Personalijuhtimine väikeettevõttes. Kursusetöö: Personalijuhtimine väikeettevõtlusorganisatsioonides ja selle täiustamise võimalused

UDC 005,96

EV. Kashtanova PEAMISED PROBLEEMID JUHTMISÜSTEEMIS

r.v. Frolov VÄIKETETTEVÕTTE PERSONAL

JA NENDE LAHENDAMISE VIISID

Annotatsioon. Esitatakse Venemaa majandussektori väikeettevõtete personalijuhtimissüsteemi olukorra uuringu põhjalikud tulemused. Arvestatud standardlahendused personalijuhtimissüsteemi arendamisest, nende sisu laiendamisest ja uute kaasaegsetele nõuetele vastavate funktsioonide tekkimisest. Märksõnad: personal, väikeettevõte, personalijuhtimine, majanduslik turvalisus, personalijuhtimise funktsioonid.

ferina KasManova PEAMISED PROBLEEMID SÜSTEEMIS Roman Frolov PERSONALIJUHTIMISE VÄIKETTEVÕTETE

JA NENDE LAHENDUSED

Annotatsioon. Artiklis esitatakse Venemaa majanduse väikeettevõtete personalijuhtimise riikliku süsteemi põhjaliku uuringu tulemused. Kaalutakse tüüplahendusi personalijuhtimissüsteemi arendamiseks, kinnipidamisaja pikendamiseks ja uute, tänapäeva nõuetele vastavate funktsioonide esilekerkimiseks. Märksõnad: personal, väikeettevõtlus, personalijuhtimine, majanduslik turvalisus, personalijuhtimise funktsioonid.

Väikeettevõtted on tõhusa majanduse lahutamatu osa. Kõigis arenenud tööstusriikides on väikeettevõtlussektoril oluline roll riigi majandussüsteemis. Tuleb tõdeda, et paljudel juhtudel osutub väiketootmine palju efektiivsemaks kui suurtootmine, et suund erineva suurusega ettevõtete ühendamise suunas on praegu kõige õigem kohanemisvõime parandamiseks tänapäevaste majandusnõuetega, samuti teaduse ja tehnoloogia arengu kiirendamine mitmes valdkonnas. Väikeettevõtted julgustavad ettevõtjate seas eelkõige kaalutletud riskide võtmist, ärivaistu, visadust ja pealehakkamist.

Formaalsete struktuuride puudumise tõttu on juhtimisotsuste tegemise süsteem äärmiselt lihtsustatud ja juhtide isikliku osalemise määr ettevõtte kõigi töötajate tegevuses suureneb. Aga peamine omadus- soov kollektiivseks tööks, meeskonnatööks, ühine ühine huvi koostöö maksimaalse tulemuse vastu, tulenevalt osalusest ettevõtte kasumis ja soovist säilitada töökohta. Väikeettevõtted täidavad turumajanduse aluse rolli, ühendades kõik selle lülid. Väikeettevõtete üks olulisemaid funktsioone on konkurentsi hoidmine, mille tagab nende suur arv, paindlikkus ja suurem hinnapoliitika vabadus. Väikeettevõtted kiirendavad kaubaturu täitumist tarbijatele vajalike kaupadega ning lihtsate teadus- ja tehnikasaavutuste juurutamist.

Esinejatega tegeleb väikeettevõtte juht. See nõuab talt mitmesuguste funktsioonide täitmist. Raske on ette näha kõike, millega ta oma igapäevatoimingutes kokku puutub. Ja nende asjade hulgas pole ühtegi, mille kohta võiks öelda, et see ei oma tähtsust. Juhi funktsioonideks on juhtimisotsuste arendamine ja vastuvõtmine, organiseerimine, reguleerimine, kohandamine, arvestus ja kontroll, analüüs, prognoosimine, planeerimine, motiveerimine ja stiimulid ning palju muud.

Meeskonnajuhi põhifunktsioonid on administratiivne ja tootmine

© Kashtanova E.V., Frolov R.V., 2015

kultuuriline ja sotsiaalhariduslik. Seega seisneb haldus- ja tootmisfunktsioon juhi võimes tõhusalt tootmist korraldada ja luua meeskonnaliikmetele mugavad töötingimused. Praktikas rakendab see funktsioon hästi juht, kui ta ise on varem otseselt selles või sarnases tootmises töötanud ja teab seestpoolt, kuidas tema töötajad teatud tingimuste muutumisel töötada saavad. Sotsiaalhariduslik funktsioon põhineb juhi suhtumisel töösse, mis on meeskonnale eeskujuks ja loob selles soodsa psühholoogilise kliima.

Juht peab looma tingimused, mis aitaksid kaasa loomingulise õhkkonna loomisele, algatusvõime avaldumisele, teadliku distsipliini tõusule. Tihti kuuleme väikeettevõtete palgaliste arvamusi, kes väidavad, et nende ettevõtete juhid, kus nad töötavad, suhtuvad samamoodi: "kui ei meeldi, otsige teist tööd." Nende probleemide lahendamise vahendid ettevõtetes on valdavalt materiaalsete ja moraalsete stiimulite meetodid. Nende eesmärk on tekitada töötajas huvi talle pandud ülesande täitmise vastu. Moraalsete ja materiaalsete stiimulite ühtsuse saavutamine tähendab materiaalsete ja moraalsete stiimulite ühtsuse tagamist, igat tüüpi stiimulite moraalse kehtivuse eest hoolitsemist, materiaalsete hüvede tugevdamist moraalsetega ja vastupidi. Juhi tegevusel pole mitte ainult tootmis- ja majanduslikke, vaid ka sotsiaalpsühholoogilisi tagajärgi. Suurima edu saavutavad need juhid, kes ühendavad majandus- ja haridusfunktsioonid, toetuvad meeskonnale ja kaasavad selle liikmeid ühiste asjade lahendamisse.

Kaasaegse väikeettevõtte selgrooks on personal. Ettevõtte ja selle toodete konkurentsivõime, turupositsioon, edasise arengu väljavaated ja kasumi suurendamise võimalus sõltuvad suuresti personali väljaõppe tasemest, nende distsipliinist, professionaalsusest ja loomingulisest tegevusest. Arvestades personali kriitilist rolli edukas areng Väikeettevõtete puhul, kus inimesed töötavad tihedalt, püüavad ettevõtete omanikud teatud rahaliste piirangute alusel meelitada oma ettevõttesse tööle korralikke töötajaid.

Põhinõuded töötajad, on tavaliselt universaalse iseloomuga. IN ideaalne tööandja sooviks saada tööturule töötaja, kellel on komplekt positiivseid omadusi minimaalse puuduste loeteluga. Väikeettevõttes organisatsioonilistel eesmärkidel tõhus töö Oluline on meeskonna moodustamine mitte ainult üksikute spetsialistide värbamise, vaid võimekate rühmade loomise kaudu.

Juhtimise kvaliteet turumajanduses on väikeettevõtete arengu üks olulisemaid tegureid. Mikrotasandil ei puuduta juhtimiskriis mitte ainult riigi suurimaid integreeritud ärigruppe, vaid ka peaaegu kõiki majandusüksusi. Väikeettevõte nõuab "keerukaid" juhtimistehnoloogiaid. Väikeettevõtetes ei mängi juhtimisprobleemid vähemat rolli kui ettevõtete sektoris, sageli rohkem, kuna seal on palju tihedam konkurents ja palju väiksem jätkusuutlikkus. Selles artiklis paljastame peamised probleemid, mis tekivad personalijuhtimise funktsioonide rakendamisel väikeses tootmisettevõttes.

Reeglina puudub sellistes organisatsioonides personalijuhtimise teenus ja vastav personaliüksus, mistõttu kõik olulisemad personaliga seotud küsimused lahendavad peadirektor ja raamatupidaja ning personalijuhtimise jooksvad operatiivküsimused otsustab tootmisjuht. Selline olukord toob kaasa personalijuhtimise funktsioonide süstemaatilise rakendamise puudumise. Kogemused näitavad, et enamik põhifunktsioone ei ole

Need hõlmavad esmast arendusfunktsiooni personalipoliitika ja organisatsiooni personalijuhtimise strateegiad.

Raamatupidaja võib olla ülekoormatud tema jaoks ebatavaliste funktsioonide täitmisega, mis toob kaasa tema vahetute tööülesannete täitmise efektiivsuse vähenemise. Samuti on peaaegu võimatu "leida" neid, kes vastutavad enamiku personalifunktsioonide eest. Seda seletatakse asjaoluga, et paljud funktsioonid pole väikeettevõtete juhtidele lihtsalt omased. Enamasti on olemas vaid töölevõtmise ja hüvitamisega seotud personalifunktsioonid ning tähelepanuta jäetakse sellised kriitilised funktsioonid nagu personali arendamine ja hindamine.

Juhtimistöös on juhtivtöötaja tegevuse lõpptulemus, “produkt” otsus. Väikeettevõtete personalijuhtimise süsteemis on reeglina strateegiliste otsuste kaal väike ja see pole kuigi hea näitaja. Tema sõnul ei pöörata tegevuste pikemaajalise planeerimise küsimustele piisavalt tähelepanu. Samuti tuleks meie arvates tähelepanu pöörata loomingulise iseloomuga originaalsetele lahendustele. Ühest küljest nõuab töö toodete valmistamisel loomulikult ranget reguleerimist ning normide ja nõuete täitmist, kuid teisest küljest tuleb tööstuse suure atraktiivsuse tõttu uute konkurentide jaoks läbi mõelda. toodetavate toodete arendamise ja konkurentsieeliste loomise suunad - uued originaalseid lahendusi. Ja see ülesanne langeb reeglina juhile.

Lisaks tuleb märkida väikeettevõtete juhtimissüsteemile iseloomulikku probleemi nagu personalijuhtimise haldusmeetodite ülekaal. See olukord on tüüpiline tootmisettevõtted, kus töötajad ei ole kõrgelt kvalifitseeritud ja vajavad mõnikord käsklikku juhtimist. Probleemiks on ka personali töökohtade ebapiisav regulatsioon. Väikeettevõtete personali iseloomustab suur mitmekülgsus, vaid pooled töökohad on varustatud originaalsete konkreetsete tööde jaoks välja töötatud juhistega. Muudel juhtudel tuleb kasutada Internetist alla laaditud standardjuhiseid või teha seda üldse ilma juhisteta, mis vähendab oluliselt esinejate vastutuse taset ja suurendab üksikute funktsioonide täitmisele kuluvat aega. Samuti puudub väikeettevõtetel sageli personalijuhtimises selline oluline dokument nagu “Sisemised tööeeskirjad”, mis reeglina reguleerib organisatsioonis olemasolevate töötajate töölevõtmise, ümberpaigutamise ja vallandamise korda; tööandja ja töötaja kohustused, õigused; tööaeg ja puhkeaeg; preemiad edu eest tööl; töödistsipliin ja vastutus selle rikkumise eest; palgamaksmise reeglid, sotsiaalkindlustussüsteem, toetused.

Vaatleme üksikasjalikumalt väikeettevõtete personalijuhtimise funktsioonide olukorda. Värbamisfunktsiooni teostatakse äärmiselt harva, üldiselt on väikeettevõtete käive väga väike. Samuti personalikoolituse funktsioon, eriti in viimased aastad, ei ole vaadeldavates ettevõtetes esitatud süsteemse ja süstematiseeritud. Põhimõtteliselt on õppeprotsess seotud kogemuste edasiandmisega organiseerimata mentorluse vormis. Viimane säte iseloomustab ka personali kohanemisfunktsiooni seisukorda.

Teine väga oluline funktsioon on kaitse. majanduslik turvalisus personal ja ettevõte – ei kajastu veel sageli personalijuhtimise funktsioonide hulgas. Selle tähtsust ei saa aga alahinnata. Tänaseks Paremad tingimused töö klientidele on lai kaubavalik ja maksete edasilükkamine. Viimane asjaolu võib aga kaasa tuua ettevõttele kahju. Selle tingimuse korral on tarnijal oht, et ta ei saa kunagi tasu. Kauba tagastamine on keeruline ja mõnikord isegi võimatu. Sellega seoses on vajadus

Kontrollimise raskus potentsiaalsed kliendid nende terviklikkuse ja maksevõime kohta. Ettevõttel see funktsioon puudub, kuid ettevõtte majanduslik turvalisus on tänasel turul ohus ning seetõttu tundub vajalik juurutada väikeettevõtete juhtimissüsteemis majandusjulgeoleku spetsialisti ametikoht.

Toimuvad muutused nõuavad ettevõttelt kohanemist uutes tingimustes töötamiseks. Mitte ainult väikeettevõtete eesmärgid ja strateegia tuleb üle vaadata, vaid ka nende organisatsioonilised struktuurid ja juhtimissüsteemid tuleb viia uute nõuetega kooskõlla. Sellest tulenevalt on vaja luua terviklik, tõhus ja paindlik juhtimissüsteem, mis võimaldab maksimaalselt realiseerida kaasaegse ettevõtte võimalusi.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur ei ole lihtsalt skeem, mis näitab jagunemisi ja nendevahelisi suhteid. See peab peegeldama organisatsiooni toimimise loogikat ja vastama selle arengu strateegilistele suundadele. Puuduste hulgas kaasaegsed struktuurid väikeettevõtete puhul võib märkida järgmist:

Üsna sageli tuleb ette olukord, kus töötajatel puudub selge arusaam, kes mille eest isiklikult vastutab.

Osakondade ja üksikute töötajate suhted ei ole optimaalsed, esineb dubleerivaid kohti;

Liigne juhitavus (juhi jaoks), tema ülekoormus mitmekesiste funktsionaalsete kohustustega;

Logistilise analüüsi ja kontrolliga seotud funktsioonide puudumine.

Optimeerimise peamine tulemus organisatsiooniline struktuur on viia see kooskõlla ettevõtte tegevuse spetsiifikaga läbi: kontrollitavuse standardi määramise; vastutus- ja volituste määramine; selge ülesannete jaotus organisatsiooni üksuste vahel;

iga töötaja ja osakonna koha kindlaksmääramine väikeettevõtte tegevuse protsessis.

Seega tundub esmalt vajalik suurendada ettevõtte majanduslikku turvalisust, kaitsta ettevõtet maksejõuetute klientide eest, säilitades samal ajal ettevõtte poolt pakutavad parimad tingimused spetsialiseeritud tootmis- ja müügiturul. Selle probleemi lahenduseks on tulevikus majandusjulgeoleku spetsialisti ametikoha loomine ja juurutamine organisatsiooni struktuuri, mille tööülesannete hulka kuuluvad: ettevõtte turvalisuse auditeerimine, õiguskaitseorganite järelevalve, turvatehnoloogiate arendamine ettevõtte jaoks, võttes arvesse arvestama spetsiifikat, äriteavet, ettevõtte personaliturvalisust, nõuete ennetamist ja sissenõudmist, ettevõtte äririskide maksimaalset turvalisust, ettevõtte õiguskindluse kiiret tagamist, infoturbe kiiret tagamist. Teiseks, nagu juba märgitud, on vaja rohkem keskenduda tootetarbijate vajadustele, võtta arvesse nõudluse olemust ja aktiivsuse hüppeid. Selle töövaldkonna võib usaldada ka majandusjulgeoleku spetsialistile, kuna tema üheks funktsiooniks saab olema "äriluure".

Praktika näitab, et uued tehnoloogiad, uued tehnilised ideed ja leiutised rakenduvad väikeettevõtetes kiiremini. Selle põhjuseks on peamiselt juhtimisvormi lihtsus ja töötajate väike arv. Ettevõtte omanik teostab reeglina kogu juhtimise ise, võtab kõik riskid ja keskendub uutele asjadele.

Bibliograafia

1. Mitrofanova, E. A. Palgasüsteemi kujunemine väikeettevõtetes / E. A. Mitrofanova, E. V. Rozina // Personaliametnik. - 2009. - nr 1-3. - lk 20-26.

2. Sobol, O. V. Organisatsiooni personali tööjõupotentsiaali arendamise juhtimise tõhususe hindamine / A. O. Subocheva, O. V. Sobol // Personaliametnik. - 2015. - nr 2. - Lk 76-79.

3. Utkin, E. A. Personalijuhtimine väikese ja keskmise suurusega ettevõtetes: monograafia / E. A. Utkin, A. I. Kochetkova. - M.: Akalis, 2007. - 205 lk. - ISBN 5-86275-048-7.

Väikeettevõtte eripäraks on juhtkonna ja personali tihe suhtlus. Väikeettevõtetel puuduvad sageli personalitööd reguleerivad dokumendid, olemas on mitteametlike juhiste süsteem. See soodustab individuaalset lähenemist igale olukorrale ja töötajale, kuid toob kaasa konfliktide tekkimise ning juhi isikliku sümpaatia ja mittemeeldimise väljendamise töötajate suhtes. Vaatame, milliseid meetodeid tõhus juhtimine väikeettevõtte personal tõstab tööviljakust ja tagab ettevõtte edu.

Väikeettevõtte omadused nõuavad juhtidelt kõrget professionaalsust personalijuhtimise valdkonnas. Väikeettevõtte personalijuhtimise üldtunnused, sõltumata organisatsiooni omandivormist ja tegevusvaldkonnast, hõlmavad mitmeid tunnuseid.

Tegevuse keerukus ja paindlik töökorraldus. Selge funktsionaalse eraldatuse puudumine haldus- ja tootmispersonali vahel aitab vähendada personalivahelist distantsi, kuid ei kaota sotsiaalseid erinevusi (näiteks töötasu osas). Väikeettevõtte töötajad peavad täitma ülesandeid, mis ei ole nende ametikohale iseloomulikud, seega pole siin vaja kitsa profiiliga spetsialiste, vaid universaalseid töötajaid, kes suudavad ametikohti ühendada ja erinevaid töid teha. Väikeettevõtluse üks tugevusi on vabadus määrata vastutuse ulatus ja võimalus kiiresti muutuda.

Mitmetasandilise organisatsioonilise struktuuri puudumine. See paneb töötajad mõistma karjääri laieneva ja keerukana funktsionaalsed kohustused, professionaalsuse kasv, palgatõus, mitte edutamine.

Suhteliselt kõrgem töötajate teadlikkus. Ettevõtte juhil on keeruline töötajate eest varjata teavet töömeetodite ja suhete kohta klientide ja riigiasutustega. Selline teadlikkus seab tööandja töötajast teatud sõltuvusse ja sunnib teda seeläbi personali otsima sugulaste, isiklike tuttavate hulgast või usaldusväärsete inimeste soovitusel.

Väiksem kraad bürokraatia tööl. Väikeettevõtetes ei ole personalitöö reguleerimiseks palju juhiseid, samuti on olemas mitteametlike juhiste süsteem. See soodustab individuaalset lähenemist igale olukorrale ja töötajale, kuid toob kaasa konfliktide tekkimise ning juhi isikliku sümpaatia ja mittemeeldimise väljendamise töötajate suhtes.

Organisatsioonikoolitus on praktiliselt olematu. Seda seletatakse mitme põhjusega: ettevõtte juhi alahindamine koolitusvajaduse osas, rahapuudus, ettevõtte väljavaadete ebakindlus.

Väikeettevõtted esitavad neile suuremaid nõudmisi isikuomadused töötaja. Väike meeskond vabaneb kiiresti töötajatest, kelle omadused ei vasta ettevõtte aktsepteeritud normidele ja väärtustele.
Personalivaliku põhimõtted on mõnikord keskendunud mitte otsesele, vaid kaudsele kutsesobivuse tõendamisele. Soovitused väikeettevõtetes on tegelikult kinnitus, et kandidaadil on tuttavaid ja kolleege, kes on valmis töötaja tegude eest oma mainega vastama. Teisisõnu, oluline pole mitte ainult soovituse sisu, vaid selle andja isiksus (positsioon). Personalivaliku põhimõtted ei keskendu mitte otsesele, vaid kaudsele kandidaadi ametialase pädevuse tõendile. Ettevõte võtab vastu konkreetse kapitali omava töötaja isiklike tutvuste, ametlike kontaktide ja mitteametlike sidemete näol, mis võib tulevikus tuua ettevõttesse täiendavaid tellimusi ja pakkumisi.

Väikeettevõtete töötajate üks olulisemaid probleeme on sotsiaalne haavatavus. Personali heaolu sõltub juhist. Töösuhete vormistamine on nõrk: sageli eelistatakse suulisi töölepinguid, harva on tagatud töökaitse, laialdaselt kasutatakse paindlikke vorme, mis sundivad töötajaid ilma haigus- ja põhipuhkust maksmata tööle. Peaaegu kõigil väikeettevõtetel ei ole kollektiivlepinguid ega ametiühinguid, mis võiksid avaldada survet administratsioonile töötajate huvide kaitsmiseks. Ainus dokument, mis reguleerib tööandja ja töötajate vahelisi suhteid, on Töökoodeks RF.

Olulised erinevused ettevõtete starditingimustes. Endine riigiettevõtted olid juba ruumid, seadmed ja väljakujunenud majandussuhete süsteem. See annab neile võimaluse arendada ja täiustada sotsiaalsfääri ning investeerida personali koolitusse ja arengusse. Nende keskendumine traditsioonilisele töökorraldusele ei võimalda aga tagada piisavat paindlikkust turukeskkonnas toimimiseks, mis väljendub uute ettevõtetega võrreldes madalamas kasumlikkuses.

Lisaks loetletud aspektidele väikeettevõtete tegevuse korraldamisel saab välja tuua mitmeid punkte, mida kasutatakse kõrgelt kvalifitseeritud töötajate ja töötajate motiveerimiseks:

Töökoht on kodu lähedal;
- töötajatele avaldab sageli muljet otsustus- ja suhtlusprotsesside kiirus;
- tihedad ärisuhted tööandja ja töötajate vahel muudavad probleemide lahendamise lihtsamaks;
- töötajate saavutusi tunnustatakse ja premeeritakse kiiremini;
- ettevõtte töötajatel on rohkem võimalusi karjääri kasvuks;
- töötajad saavad osaleda otsustusprotsessis;
- töötasu võib olla võrreldav suurettevõtete palkadega;
- väikeettevõtteid ei piira arvukad reeglid;
- osalus ettevõtte tuludest;
- töötajatest võivad saada aktsionärid või partnerid.

Kõik need võimalused pole igale väikeettevõttele kättesaadavad, kuid paljud neist võivad olla osa personaliplaanist. Üldiselt on väikeettevõtte personalijuhtimine halvasti süstematiseeritud protseduur. Töötajate tegevuse keerukus ja kõigi funktsioonide allutamine ühele isikule loob aga eeldused personalijuhtimise süsteemse lähenemise tekkeks.

Väikeettevõtte juhi ja personali suhted

Väikeettevõtte eripäraks on juhtkonna ja personali tihe suhtlus. Kõik tööandjad soovivad oma töötajatega häid ärisuhteid. Selle saavutamiseks pidev äriline vestlus töötajatega, nende stimuleerimine, nende probleemide lahendamine, konfliktide kõrvaldamine meeskonnas.

Suhtlemine peaks olema kahepoolne protsess tööandja ja tema töötajate vahel. Juht peab andma töötajatele järgmist teavet: tööjuhised, tingimuste muudatused, tootmisprotsessi reeglid ja protseduurid, ettevõtte arendamisel. Samas peab juht kuulama töötajate sõnumeid, arvamusi, ettepanekuid ja kaebusi.

Ettevõttes annavad tagasisidet:

Tavalised ärisuhted töötajate ja tööandja vahel;
- kuulujuttude ja kaebuste puudumine;
- meeskonna ühtekuuluvus, usalduslikud suhted;
- efektiivsus personaliprobleemide lahendamisel.

Suhtlemine väikeettevõttes toimub tavaliselt järgmiselt:

Individuaalsed vestlused: mitteametlike vestluste või ametlike arutelude ajal töötajatega suheldes annab juht töötajatele teavet ja kasutab tagasisidemehhanismi. Sellised vestlused võimaldavad arutada olulisi teemasid ning annavad töötajatele võimaluse esitada juhile küsimusi ja avaldada oma arvamust;
- personali käsiraamatu (väikeettevõtte käsiraamatu) koostamine: igal väikeettevõttel peab olema personali käsiraamat (käsiraamat), mis sisaldab täielikku teavet ettevõtte tegevusvaldkondade, võimaluste, reeglite, protseduuride ja üldtingimused tööd. See juhend peab olema kõigile töötajatele kättesaadav;
- teadetetahvel: see tõhus meetod sõnumite edastamine kogu personalile tingimusel, et teavet ajakohastatakse regulaarselt;
- soovituste kast: juht peab arvestama oma töötajate ideedega. Soovituste kast (või raamat) on üks võimalus töötajatele oma arvamust avaldada. Alati ei ole töötajal võimalik oma arvamust või ettepanekut juhile suuliselt avaldada. Samuti võib juht anda töötajale tema ettepanekule või kommentaarile kirjaliku vastuse.

Meeskonna sidususe saavutamiseks peab väikeettevõtte juht töötajaid stimuleerima. Juht saab kasutada järgmist motivatsioonifaktorid:

palk- töötaja hindab oma panust koondtulemusse vastavalt saadud rahasummale;
töötingimused- tööandja peab tagama ohutu töökeskkonna ja mugavad töötingimused. Töötajad peavad mõistma, et nende juht püüab neile selliseid tingimusi luua;
sotsiaalseid võimalusi- personali töö parandamise stiimuliks on ettevõtete töötajatele subsideeritud toitlustamine, kaupade ja teenuste allahindlused, abi reisi eest tasumisel, intressivaba või madala intressiga laenud erinevatel eesmärkidel, ravikindlustus, õppemaks ja muud sotsiaaltoetused;
iseseisvuse andmine- töötajatele suurema iseseisvuse ja vastutuse pakkumine igapäevatöös on ka stiimuliks töötamiseks (näiteks töö määramine, töötajale õiguse jätmine, kuidas seda teha, või töötajate kaasamine eesmärkide ja tööülesannete seadmisse).

Väikeettevõtte juht peaks üles näitama huvi iga töötaja töö vastu, seades talle nädalaks, kuuks, kvartaliks individuaalsed eesmärgid ja eesmärgid. Enamikul töötajatel on isiklikud või tööga seotud probleemid, mis sageli eskaleeruvad konfliktideks, mis võivad mõjutada nende töötulemusi. Väikeettevõttes arendab juht tihedaid töösuhteid töötajatega. See võimaldab raskusi ja probleeme varakult tuvastada. Töötaja peaks teadma, et ta võib abi ja nõu saamiseks pöörduda oma juhi poole. Oluline aspekt töötajatega suhtlemisel on oskus juhtida ettevõttes tekkinud konflikte.

Tööandja töölepingus loetletud töötajate kohustustest on olulisemad juhi kohustused tagada kõigile oma ettevõtte töötajatele tervislikud ja ohutud töötingimused ning töökaitse. Väikeettevõtte juht peab välja töötama tervise ja ohutuse valdkonna programmi. Vastavalt Vene Föderatsiooni töökoodeksile (artikkel 212) on tööandja kohustatud tagama töötajate ohutuse hoonete, seadmete ja kasutatud tooraine kasutamisel, individuaalsete ja kollektiivsete kaitsevahendite kasutamise ajal. töötajad, tööohutusnõuetele vastavad töötingimused igal töökohal jne d. See nimekiri Tööandja kohustused tööohutuse tagamisel ei ole ammendavad. Seda täiendavad asjakohased tööohutusstandardid konkreetsed tüübid töid, muid seadusi ja määrusi, samuti kollektiivlepinguid ja lepinguid, sisemisi tööeeskirju.

järeldused

Tõhus väikeettevõtete tööjõu juhtimine võib tõsta tootlikkust ja tagada ettevõtte edu. Personali otsimine, valimine, palkamine ja arendamine eeldavad töötajate vajaduste tundmist.
Väikeettevõtte töötajate stimuleerimiseks on vaja välja töötada süsteem nende töö tulemuslikkuse hindamiseks.
Väikeettevõte peaks asutama personalidokumentide haldamine, mis tagab töötajate tulemusdistsipliini järgimise "läbipaistvuse" ja suurendab seeläbi nende vastutuse astet.
Normaalsete ärisuhete saavutamiseks väikeettevõtte juhtkonna ja selle töötajate vahel on vajalik töötajatega pidev ärisuhtlus, nende stimuleerimine, probleemide lahendamine ja konfliktide kõrvaldamine meeskonnas. Konfliktide lahendamine väikeettevõttes sõltub suuresti juhi ametialase pädevuse tasemest, tema oskusest töötajatega suhelda, mille määrab mitte vähemasti tema üldine kultuur.

Artiklid selles jaotises

• Kuidas ülemused kiirendavad töötajate läbipõlemist

  Viis põhjust, miks kaotad ülemuse käitumise tõttu huvi töö vastu.

• Mida teha, kui õnn tabab sind kriisi ajal?

  Ärikirjandus on täis nõuandeid, kuidas kriisioludes ellu jääda. Eriti sageli mäletavad nad idapoolset tarkust, et kriis on uued võimalused. Tõepoolest, sajad Venemaa ettevõtted said ootamatult arengutõuke just tänu impordi vähenemisele, rubla kursi langusele ja muudele rõõmudele. Kuid uued võimalused tekitavad ka uusi probleeme. See artikkel räägib sellest, kuidas nendega toime tulla.
  Väljaanne põhineb autori isiklikel tähelepanekutel.

• Kui alluvad sind petavad: praktiline juhend

  Kui olete vähemalt 3-aastase kogemusega juht, võite olla kindel, et teie alluvad on teie ajusid juba kümneid kordi lollitanud. Ja kui oled suure valdusfirma direktor, siis juhtub seda iga päev. Kuigi te ei pruugi seda märganud. Pakun välja juhised: kuidas nuusutada ja mida sellega peale hakata.

• Kuidas hoida tööaja tabeleid võimalikult tõhusalt?

  Ajaleht on iga organisatsiooni töös asendamatu töövahend. Selle hooldamine on seadusega ette nähtud ja alahindamine võib ettevõtte tööd negatiivselt mõjutada. Raamatupidamisleht võimaldab juhil näha suur pilt töötajate tööl viibimine.

• Kuidas valida endale sobiv personalijuhtimise mudel

  Paljud juhid, otsustades ise küsimuse, kuidas "alluvaid kontrolli all hoida", ei mõtle peaaegu sellele, millist kontrollistrateegiat nad järgivad. Selle tulemusena segunevad sageli täiesti erinevate strateegiate elemendid, mis viib kõigi jõupingutuste mõttetuseni. Enamiku juhtide jaoks on kõige kasulikumad kaks strateegiat: väline kontroll ja sisemine stimulatsioon.

• Julm juht. Kes on süüdi?

  Venemaal kujuneb juba oma meeskonnaga rahulolematu tulevane juht haridusasutus. Siin õpetatakse õpilastele, kuidas ehitada meeskonnatööd, kuidas tõsta meeskonna efektiivsust, kuid keegi ei õpeta isiklikku efektiivsust. Isikliku tõhususega töötamine, isiklik...

• TOP 6 juhtimisviga, mis võivad ettevõtte arengut pärssida

  Ameerika ettevõtja ja ärikonsultant Glenn Llopis rääkis ühes oma viimases artiklis Forbesile tippjuhtide vigadest, mis lõppkokkuvõttes mõjutavad negatiivselt nende äride edukust.

• Kuidas väikesed ettevõtted saavad disainiprobleeme lahendada

  Kuidas peaksid väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted projektijuhtimise protsesse üles ehitama – “teaduse järgi” või “tavaliselt”? Parem, nagu terve mõistus nõuab, ütleb Aleksander Krymov. Loe projektijuhtimise spetsiifikast väikeettevõtetes.

• Venemaa äriprobleemiks on pealiskaudne suhtumine personali

  Kriis sunnib taaskord juhte oma äri optimeerima ja leidma reserve, mida uues olukorras kasutada. Värbamisagentuuri Unity eksperdid võrdlesid Venemaa tööpõhimõtteid värbamisel Saksa omadega ning jõudsid järeldusele, et peamiseks kasvupunktiks on ettevõtte personal.

• "Äriseersandid": liinijuhtide probleem

  Madala tasemega juhid on ettevõtte "seersandid" või "vanemohvitserid". Neist võib saada ärihierarhia kõige mõjukam rakk, kui hoolitsete nende karjääri arendamise eest. Aleksander Krymov otsejuhtide otsimise ja koolitamise kohta.

• Tavaliselt kasutatavad personalistrateegiad finantsebastabiilsuse perioodidel

  2008. aasta kriisist üle saanud Venemaa ettevõtted on viimastel aastatel oma äritegevust järjekindlalt laiendanud ja vastavalt kohandanud oma personali nii, et töötajate arv oleks veidi suurem, kui oli absoluutselt ja minimaalselt vajalik. Viimasel ajal aga...

• Soovitused tööandjatele kriisi ajal

  2008. aasta kriisi üle elanud ja sellest üle saanud Venemaa ettevõtted on viimastel aastatel pidevalt oma tegevust laiendanud ja vastavalt personali arvu kohandanud, et tekiks kindel personalireserv, mis kataks nende tegeliku personalivajaduse. Kuid viimastel kuudel...

• Empaatia ettevõtluses – pluss või miinus?

  Inimressurss ei ole isikupäratu mõiste ja personalispetsialist, mida iganes öeldakse, peab töötama konkreetsete inimestega, nendega suhtlema, püüdma mõista nende motiive, teatud tegude põhjuseid ja leidma ühist keelt. Samas on kolleegide “sisemaailma tungides” oluline mitte sattuda ise manipulatsiooni ohvriks.

• Kuidas tõsta töötajate tootlikkust

  Töötajate tootlikkuse tõstmine võib olla väljakutse ka kõige pädevamale juhile. Õnneks on paljude juhtide käsutuses märkimisväärne hulk tööriistu motivatsiooni tõstmiseks. Niisiis, üks levinumaid viise motivatsiooni tõstmiseks on...

• Tööviljakus ettevõttes: kriisi väljakutsed

  Tööjõu tootlikkus on Venemaal alati olnud kehv võrreldes välismaaga, on see ka praegu ja jääb suure tõenäosusega ka edaspidi. Kriisi ajal tasub selle teema juurde tagasi pöörduda.

• Personaliosakonna tulemuslikkuse hindamine

  Kuidas muutub HR roll kaasaegses ettevõttes? Millised on tippjuhtide ootused personaliosakonna tööle? Kuidas hindab teie ettevõte personaliosakonna tulemuslikkust?

• Mängige see: kuidas inspireerida oma meeskonda mängumehaanika abil suuri tegusid tegema

  Personalikonverentsidel ja tööstuse väljaannete lehtedel võite üha sagedamini kohata terminit "mängimine" - töötajate motivatsiooniga töötamise, müügi suurendamise, ettevõttekultuuri tugevdamise ja muude tõhususe suurendamise ülesannete kontekstis. Mis on gamification ja miks just praegu personalikogukond sellest tööriistast nii aktiivselt räägib – tegelikult on seda kasutatud juba pikka aega.

• Intervjuust lahkumine: mõista lahkumise põhjuseid ja tegutse

  Lahkumisvestlust võib julgelt nimetada “kuldstandardiks” ettevõtte ja lahkuva töötaja suhetes. Tööandja jaoks on väga oluline väärtusliku töötajaga “hästi” hüvasti jätta ja samal ajal temalt vastu võtta kasulik informatsioon, kuidas teisi töötajaid hoida.

• "Oma" inimesed ettevõttes. Suhete nüansid

  Praktikas on sageli olukord, kus kõrgem juhtkond võtab ettevõtte töötajatena tööle oma sugulased või tuttavad. Sellise tegevusega võivad kaasneda riskid nii üksikute osakondade töö kui ka ettevõtte kui terviku jaoks.

• Mis on juhtimine?

  Igaüks, isegi äsja magistriõppe lõpetanud, teab, et võite terve päeva vaielda sõna haldaja kõige tõesema ja parima määratluse üle. Aga see tüütab mind. Seetõttu mõelgem koos peamisele, selle olemusele, mida me ootame professionaalne juht(me ei kaalu veel teie ülejäänud tööd: kasumi suurendamist või täiustatud vidinate vabastamist). Millele juhtimine taandub?

• Ettevõtete koolitused: kas juhid sünnivad või tehakse?

  Igal aastal kulutatakse miljoneid dollareid ja tuhandeid tunde, et õpetada juhte ja juhte juhtima ja anda oma töötajatele tõhusat tagasisidet. Suur osa sellest koolitusest aga ei paku soovitud tulemusi. Paljud juhid jäävad kehvaks mentoriks. Võib-olla on põhjus selles, et seda ei saa õpetada?

• Kuidas leida alluvatega ühist keelt? Kaks näidet, mida kindlasti ei tohiks korrata

  Tatiana oli hämmastav ja väga motiveeritud juht rahvusvahelises organisatsioonis, mille peakorter asub Washingtonis. Kui ta juhtpositsioonile ülendati, päris ta väikese töötajate meeskonna. Tema otsesed alluvad olid väga kategoorilised, küünilised, otsekohesed...

• Juhtimisaruandluse koostamine majasisene ja allhanke korras

  Lisaks aktsionäridele ja vastaspooltele suunatud finantsaruandlusele, mis koosneb bilansist, kasumiaruandest ja rahavoogudest, koostab üha rohkem ettevõtteid regulaarselt juhtimisaruandlust, mis on vajalik. kõrgem juhtkond otsuste tegemiseks.

• 6 Eduka raamatupidamise sisseostmise reeglid

  Raamatupidamise allhanke efektiivsuse võti on asjatundlik ettevalmistus protsessi üleandmiseks, mis algab kohe peale allhankele ülemineku otsuse tegemist ja lõpeb lepingu sõlmimisega teenusepakkujaga. Ülekandmiseks saate ise ette valmistada, kasutades valitud pakkuja väliskonsultante või spetsialiste. Igal juhul on mitmeid universaalseid soovitusi, mis muudavad allhankele ülemineku võimalikult selgeks ja kiireks ning selle edasise kasutamise ettevõtte jaoks tõhusaks.

• Unistuste meeskonna loomine!

  Kui soovite tõesti oma isiklikus või tööalases arengus hüppe edasi teha, peate oma lähedaste sidemete ringi laiendama. Kui leiate kolm inimest, kes saavad aidata teie elu muuta, on teie eesmärk tuua nad oma siseringi ning luua usaldusel ja austusel põhinev tugev suhe. See on suurepärane, aga kust selliseid inimesi otsida?

• Kuidas vormistada korrektselt allhankelepingut
• Kuidas hoida väärtuslikku töötajat? Vaktsineerimine karmi juhtimise vastu
• Probleemide lahendamine meeskonnas olukorra analüüsi abil

  Olukorraanalüüsi (või hetkeolukordade analüüsi) teeb iga inimene teadlikult või alateadlikult igapäevaselt. Ilma selleta ei saa te sammugi astuda. Peame analüüsima praegusi sündmusi, et otsustada, kuidas tulevikus käituda. Olukorraanalüüs on väliste ja sisemiste asjaolude hindamise protsess, et määrata kindlaks ratsionaalne käitumisjoon. Tehnoloogiliselt koosneb see kolmest järjestikusest autonoomsest etapist (protseduurist). Samuti kasutatakse kõige tõhusamalt olukorra analüüsi, mis aitab meeskonnal tuvastada rakendatud probleeme ja leida tõhusaid lahendusi.

• Personaliteenuse majandusliku efektiivsuse hindamine

  Artikkel ilmub HRMaximumi ja kandidaadi koostöö raames majandusteadused, Majandus-, Juhtimis- ja Õigusinstituudi Zelenodolski filiaali direktor, Majandus-, Juhtimis- ja Õigusinstituudi turunduse ja majanduse osakonna dotsent (Kaasan) - Ruslan Evgenievich Mansurov. Viimased…

• Ettevõttes on vaja kindlaks määrata vajalik arv spetsialiste

  Ettevõtte optimaalse personali arvu määramise küsimused on alati olnud aktuaalsed ja teatud määral vastuolulised. Veelgi enam, kui arvestada vajaliku töötajate arvu määramise küsimusi, siis on need küsimused üsna hästi läbi töötatud. Alates nõukogude ajast (eriti tööstusettevõtete jaoks) on välja töötatud kõikvõimalikud personaliarvu standardid, seadmete hoolduse standardid, erinevate tööde ajanormid jne, mis ei ole enamjaolt oma aktuaalsust kaotanud ka tänapäeval, sest uute seadmete kasutuselevõtu madal määr ja üleminek uutele tehnoloogiatele.
  Halvasti on jätkuvalt arenenud juhtimisosakondade, nagu raamatupidamine, majandusplaneerimise osakond, finantsosakond jne, spetsialistide arvu määramise küsimused. Kui pöörduda nõukogude aja regulatiivse raamistiku poole, siis on need meetodid ja normid turumajanduses esitatavate järsult kasvavate nõudmiste tõttu lootusetult vananenud.

• Kohanemisvõime põhimõtted organisatsiooni struktuuris

  Dünaamilises ja üha muutuvas maailmas lakkavad nad töötamast traditsioonilised meetodid jäikadel plaanidel ja programmeeritavatel otsustel põhinevad kontrollid. Muutused sunnivad rõhku nihkuma muutuste ennetamiselt viisidele, kuidas luua organisatsioone, mis suudavad muutusi vastu võtta ja ebastabiilsust enda kasuks pöörata. Nii nagu looduses, tuleb ka kiiresti muutuvas keskkonnas ellujäämiseks sellega kohaneda. Adaptiivse organisatsiooni loomiseks on vaja mõista selle toimimise seadusi ja iseärasusi.

• Kuidas tulla toime tarbijate mittemaksetega?

  See probleem on vähem levinud jaekaubanduses ja sagedamini teenindussektoris.
  Algstaadiumis peaksite proovima selliste vastaspooltega ühendust võtta, esmalt suuliselt ja seejärel suuliselt. kirjutamineöelge oma väited. Praktika näitab, et 10-15% juhtudest see toimib. Ja meie raamatus esitame selliste kirjade mitu versiooni.

• Tuleb hinnata suurest kaadrivoolavusest tulenevat majanduslikku kahju

  Artikkel ilmub HRMaximumi ja majandusteaduste kandidaadi, Majanduse, Juhtimise ja Õiguse Instituudi Zelenodolski filiaali direktori, Majanduse, Juhtimise ja Õiguse Instituudi turunduse ja majanduse osakonna dotsendi koostöö raames. (Kaasan) - Ruslan Jevgenievitš Mansurov. Viimased…

• Töö vabakutselistega: kellel on õigus ja kes eksib

  Vabakutselised on töötajad, kes palgatakse ühekordsetele töökohtadele, kui töötajaid pole vaja või nende töötajad on hõivatud muude projektidega. Arvamused vabakutselistega töötamise kohta jagunevad tavaliselt 50/50: mõnel on kohutavad kogemused, mõnel väga positiivsed. Reeglina pöörduvad kliendid jätkuvalt nende vabakutseliste poole, kellega tehtud tööde ajastuse ja kvaliteediga probleeme ei tekkinud. Selles artiklis vaatleme vabakutselise plusse ja miinuseid ning temaga töötamise protsessi iseärasusi.

• Karu ja sekretärid (jutt sekretäridest ja juhtidest)

  Kunagi elas karu nimega Michal Potapych. Ta oli keskmise suurusega ostu-müügiäri omanik ja samas ka direktor, sest uskus õigustatult, et ilma Bossi järelevalveta viivad kontoriteenijad kogu äri aukudesse ja lohkudesse. ...

• Kolm draakonit uuele juhile

  Tähelepanu, kolleegid! Palun lugege see artikkel hoolikalt läbi. Võib-olla päästab see teid kohutavast ohust ja aitab teil mitte ainult üle elada oma esimesi juhtimisprobleeme, vaid saada ka tulevikus edukaks juhiks.

• Kuidas küsida palgatõusu

  Sageli pöörduvad struktuuriüksuste juhid personaliteenistuse poole palvega aidata oma alluvate palka tõsta. Personalispetsialistid on reeglina nõus aitama ja eestkostma peadirektor, tegutsedes omamoodi "parlamendiliikmena". Kuid kas personalitöötajad ise tõstavad sageli tasu? Ja mida teha, kui personalipalk ettevõttes on juba pikemat aega vajanud tõstmist, kuid juhtkond ei mõtle sellele üldse? See artikkel ei pretendeeri olema kohustuslik tegevusjuhend, kuid selles kirjeldatud tehnikad on praktikas testitud ja võivad kasuks tulla.

• Machiavelli sündroom. Vastupanust muutustele organisatsioonis

  Muutused on alati tekitanud vastupanu. Selle teema kirjeldas esmakordselt Euroopa politoloogia rajaja Nicolo Machiavelli oma traktaadis “Prints” (1513): “Pole midagi raskemat kui võtta midagi uut, ei midagi riskantsemat... või ebakindlamat kui juhtimine. ...

• Kiire hinnang personalibrändi olukorrale
• Täpselt vastupidine: "halb nõuanne" juhtimise kohta

  Muidugi sarnanevad järgmised juhtkonnale suunatud „soovitused“ pigem Grigory Osteri kuulsale „halbale nõuandele“ kui tegevusjuhisele. Irooniat kasutades püüdsime nende "vastupidiste" näpunäidete abil selgelt illustreerida juhtimise "keelatud tehnikaid", mida ei tohiks kasutada töökollektiivi, kui soovite saavutada oma töötajate tõhusat juhtimist ja tulemuslikkust. Nende tehnikate tundmine võib olla abiks ka kuritarvitava juhtimise diagnoosimisel.

• Kuidas luua sisemist bürokraatiat

  "Ilma paberita oled lollakas," ütleb vene vanasõna. Muide, putukad, st. putukad on kõige jõukam klass. Väikeettevõtted tunnevad end ilma täiendava paberimajanduseta üsna mugavalt. Kuid kui teie "viga" kasvab kiiresti, peate ka neile mõtlema!

• Kui alluvad on "staarid"

  Sageli on teie juhitavas meeskonnas töötajaid, kes on sinust targemad, tugevamad ja haritumad. Psühholoogide sõnul on see loomulik protsess, harilik intelligentsus, see, mis võimaldab meil peas tohutuid numbreid kokku liita või kõige kõrgtehnoloogilisema reisilennuki disaini välja töötada, kaob vanusega. Intellekti tipp on 25 aastat vana, seejärel langeb see füsioloogilistel põhjustel pidevalt. Kuid eetiline intelligentsus, mis annab meile võimaluse inimestega edukalt suhelda, kasvab koos vanusega. Seetõttu on üsna loomulik, et noori ambitsioonikaid talente juhivad küpsed ja kogenud inimesed. Arvatakse, et sisse kaasaegne äri Kummalisel kombel on eetiline intelligentsus rohkem nõutud ja toob rohkem dividende kui tavaline intelligentsus. Aga kas see on imelik?

• Juhi manipuleerimine

  Manipuleerimata juhte pole olemas. Kui juht usub, et temaga seda ei juhtu, tähendab see ainult üht: temaga manipuleeritakse eriti osavalt. Ühe inimese ühekülgne sõltuvus teisest julgustab ülalpeetavat arendama erinevaid viise oma ülemuse mõjutamiseks nii kaitse- kui ka ründesuunal. Tutvuge pakutud manipuleerimismeetodite kogumiga ja hinnake nende avaldumise tõenäosust teie keskkonnas.

• Eesmärkidel (tulemustel) põhinev juhtimissüsteem

  Eesmärkidepõhine juhtimissüsteem on pälvinud praktikute seas laialdast tunnustust, kuna see seda pakub häid tulemusi kavandatud näitajate saavutamisel. Eesmärkide kõikidel tasanditel ja lülides kooskõlastamise tulemusena tõuseb töömotivatsioon ning huvi eesmärkide ja eesmärkide saavutamise vastu. Selge ajaraam organisatsiooni probleemide lahendamiseks võimaldab väikeste sammudega liikuda lõpptulemuse saavutamise poole.

• Valdusettevõtete organisatsiooniliste struktuuride ühtlustamine. Muudatuste vajadus ühtsele palgasüsteemile üleminekul

  Valdus- või tegevusettevõtte moodustamise protsess on seotud mitmete juriidiliste, juhtimis- ja poliitiliste probleemide lahendamisega ning nagu praktika näitab, ei pöörata selles etapis ühtse organisatsioonilise struktuuri loomise ülesandele piisavalt tähelepanu. Nad mäletavad...

• Personalijuhi töö planeerimine

  Personaliteenuse efektiivsus ei sõltu ainult personalijuhtimise kulude tasemest, vaid ka sellest, kuidas personalijuht haldab oma kõige väärtuslikumat ressurssi – aega. Tihti lükkuvad olulised ja kiireloomulised asjad edasi madala enesedistsipliini, suutmatuse seada ülesandeid tähtsuse järjekorda, "risustunud" tööruumi, telefonikõnede ja külastajate tõttu, kelle tähelepanu tuleb hajutada. Personalispetsialistid esitavad sageli küsimuse: kuidas õigesti korraldada tööd kaheksatunnise tööpäeva jooksul?

• Mis takistab juhtidel alluvaid tõhusalt juhtida?

  Kasutades vaid kolme ressurssi – kogemust, intuitsiooni ja tervet mõistust – kogub juht märkamatult probleeme. Seetõttu peab ta professionaalse töö nautimise asemel pidevalt reaalsusega võitlema. Püüdsime sõnastada need juhi probleemid, mis tunduvad kõige tüüpilisemad. Kõik need pole ühised kõigile praegustele juhtidele. Kuid igaüks neist, kes ei kipu end regulaarse enesearenguga koormama, kogeb mõnda loetletud takistust.

• Projektijuhtimise kuldreeglid

  Projektid on oma olemuselt ainulaadsed. Iga projekt korraldatakse selle konkreetse eesmärgi saavutamiseks. Projekt võib olla ka eraldiseisev ettevõte, millel on kindlad eesmärgid, mis sisaldavad sageli ka aja-, kulu- ja saavutatud tulemuste kvaliteedinõudeid. Siiski on mõned üldised põhimõtted, mille alusel juhtimine põhineb edukaid projekte. Neid nimetatakse projektijuhtimise "kuldreegliteks".

• Meeskonnatöö: peamised edutegurid

  Meeskonnatöö viitab volituste ja vastutuse delegeerimise erijuhtude kategooriale. Traditsioonilises struktuuris määratakse ülesanne ja sellega seotud volitused töö omanikule. Grupiliikmete kombineeritud kompetents peaks tagama probleemide lahendamise ja...

• Venemaa PR-spetsialistide tööpraktikate tulemuslikkuse hindamine

  Arvatakse, et PR-i efektiivsuse hindamine on vajalik eelkõige kliendi jaoks. Efektiivsuse hindamine ei võimalda aga kliendil mitte ainult hinnata, kui palju PR-kampaania mõjutas müügimahtusid ja brändi positsiooni turul, vaid võimaldab ka veenda kliente PR-tegevuse vajalikkuses, näidata plusse ja miinuseid. elluviidud tegevustest ja teha soovitusi edaspidiseks. Tutvustame Venemaa PR-agentuuride seas läbi viidud uuringut.

• Läbirääkimistehnikad ja nipid

  Läbirääkimiste sisu põhineb lihtsal valemil: info edastamine, argumenteerimine ja ühise otsuse vastuvõtmine. Nende etappide elluviimisel rullub aga lahti põhitegevus ja avaldub läbirääkijate kunst. Läbirääkija peab suutma ära tunda, millal tema suhtes konkreetset tehnikat rakendatakse. Vaatame mitmeid läbirääkimistehnikaid, mida kasutatakse ülaltoodud valemi kõigis kolmes etapis.

• Kuidas koosolekut korraldada ja edukalt läbi viia

  Üks keerulisemaid valikuid äriline suhtlus on koosolekud – eriti kui need toimuvad organisatsioonis konfliktiolukorras. Lisaks on koosolekud paljude organisatsioonide jaoks kõrgeim juhtorgan. Need soovitused aitavad teil koosolekuid paremini juhitavaks muuta, suurendavad nende õnnestumise tõenäosust, vähendavad konfliktide või ettenägematute olukordade riski ning avaldavad lõppkokkuvõttes positiivset mõju organisatsiooni strateegilistele plaanidele ja psühholoogilisele kliimale meeskonnas.

• Müügiosakond võib töötada nagu kellavärk

  Iga ettevõtte müügiosakonda võib võrrelda kellamehhanismiga, mis koosneb puksist, võllist, vedrust, pendlist, hoobadest ja muudest mehaanikaseaduste järgi liikuvatest elementidest. Ka müügiosakond on mehhanism, ainult “vedrude” ja “pendlite” asemel on müügitööriistad ning kellassepa asemel müügiosakonna juhataja.

• Juhi peamised kohustused tõhusa juhtimise korraldamisel

  Hea töö algab hoolikast organiseerimisest. Kui soovite, et töö saaks tehtud kvaliteetselt ja ettenähtud aja jooksul, peate pöörama suurt tähelepanu selle protsessi korraldusele. Kui nõutavad kohustused on esitatud loeteluna, siis sisaldab see järgmisi funktsioone: ülesande püstitamine ja täitmise korraldamine, vastutuse jaotamine ja suhtluse tagamine, suhete loomine, tulemuste analüüsimine, protsesside efektiivsuse auditeerimine jne. neid praktikas rakendada?

• Töötajate voolavuse arvutamise koefitsiendid

  Tavaliselt jälgitakse töötajate voolavust, registreerides lahkujad ja eeldades, et lahkuja asemele palgatakse uus töötaja. Poolväärtusaeg näitab alati, et töötajate kalduvus ettevõttest lahkuda on kõrgeim esimestel töönädalatel; neid tuleks arvesse võtta, et näidata, kas ettevõte kaotab tegelikult töö alguses eriti palju töötajaid võrreldes eelmise perioodiga. Hõõrdumismäär on kõige hõlpsamini arvutatav ja laialdasemalt kasutatav. See võib aga desorienteerida kahel põhjusel.

• Viimane allikas: Kaos lojaalsusest

  "Tundma üksteist. See on Vladimir Leonidovitš, väga korralik ja aus inimene,” tutvustab klient töötajat. Konsultant teeskleb “teekannu” ja küsib: “Kes sa oled, Vladimir Leonidovitš, organisatsioonis?” Ja jälle saab ta kliendilt vastuse: "Ma ju ütlesin!" See…

  Äritingimused Venemaal on sellised, et väga kiire mõtlemisega inimesed on kõige efektiivsemad. Ebaõnnestumised ja keskkonnamuutused esinevad liiga sageli – tuleb kiiresti leppida tõhusaid lahendusi. Lihtsalt pole aega istuda, hinnata ja mõelda. Edukad ärimehed...

• Venemaa juhtimiseetika tunnused

  Igal rahval on oma tavad, traditsioonid, kultuur, poliitiline ja valitsusstruktuur. Kõik see mõjutab ärisuhteid. Näiteks riikliku juhtimisstiili üheks parameetriks on otsustusmehhanism (individuaalne, kollektiivne, kollegiaalne). TO…

• Inimlikke nõrkusi tuleb ära kasutada

  Mis on läbirääkimised – protsess, vastasseis, lahing, lihtsalt töö? Läbirääkijad on üksteisest liiga sõltuvad. Nagu ütlesid Ilf ja Petrov, on nõusolek poolte täielik mittevastupanu. Pealegi, igal konkreetsel juhul, millega tegelete erinevad inimesed, erinevad ettevõtted.

• SWOT-analüüsi definitsioon

  “SWOT-analüüs” on klassikaline riskianalüüsi ja projektistrateegia valikute väljatöötamise meetod. SWOT on lühend ingliskeelsetest sõnadest Strength (strength), Weakness (nõrkus), Opportunity (opportunity), Threat (threat). Nagu nimest näha, seisneb analüüsi tähendus projekti vastandlike omaduste vastandamises (“kaalumises”):

• Pilk väljast: kana tera tera haaval / Vene ärimeestel saab olema kõige raskem

  Kriisiaasta on möödas. Nüüd pole vahet, kas kriis on möödas või mitte. Viimase aasta jooksul on ilmnenud uus reaalsus. Kõik on aeglaselt kohanenud turu uue olukorraga: nad on vähendanud töötajaid, õppinud ilma laenuta hakkama saama, unustanud hüpoteegid, ettevõtteüritused ja...

• Pole varem öeldud, kui tehtud, või tehnika ülesannete seadmiseks

  Iga juht teeb oma igapäevases praktikas mitmeid vajalikke asju: planeerib, kontrollib, kiidab või noomib ning loomulikult jagab töötajatele ülesandeid. Kuid mitte alati ja mitte kõik ei lähe nii, nagu me tahaksime.

• Personali migratsioonid

  Edutamine või funktsionaalsete kohustuste ringi muutmine pole töötaja jaoks mitte ainult tõsine "jõuproov", vaid ka hea viis takistades mitmeid keerulised probleemid personalijuhtimises. Kuidas toimuvad ettevõtetes organisatsioonisisesed liikumised ja milliseid probleeme lahendab personali rotatsioon?

• Kulude optimeerimine või vähendamine: kuidas leida õige tee?

  Praeguses finants- ja majandusolukorras riigis ja maailmas peavad paljud ettevõtted otsima võimalusi ellujäämiseks. Mõni tormab meeletult oma äri mitmekesistama, mõni kärbib massiliselt töötajaid ja mõni püüab end säästa eelarve sekvestereerimisega. Kuidas otsustada, mida teha? Vastus sellele küsimusele peitub otsustussüsteemi tasandil. Kuid ikkagi on parem teha isegi valesid otsuseid, kui olla passiivne ja mitte midagi teha.

  Destruktiivse juhtimise kõrvaldamine

Personalijuhtimine väikeettevõtlusorganisatsioonides ja selle täiustamise võimalused

Sarnased kokkuvõtted:

Töösuhted ja nende teemad. Töölepingute liigid. Töölepingu sõlmimise ja tööle registreerimise kord. Tööle asumiseks vajalikud dokumendid. Lepingu ja tööraamatu sisu. Tööhõive test.

Üha enam levib praktika, et ettevõtted investeerivad oma töötajatesse – see hõlmab neile koolituste eest tasumist ja koolituse eesmärgil välislähetusi ning kõrgharidus, ja nii edasi.

Töötaja ja tööandja vahel tekkivad töösuhted toimuvad poolte poolt sõlmitud töölepingu alusel. Kestus, tähtajalise töölepingu sõlmimine. Tööjõu värbamise protsess, tööjõu motivatsioon, erialane koolitus.

Personali roll ja tähtsus selles kaasaegsed tingimused. Personalitöö peamised organisatsioonilised vormid töötavad igas ettevõttes. Töötaja isikuandmete tähendus tööandjale töösuhete pidamiseks vajaliku teabena.

Osalise tööajaga töö mõiste. Osalise tööajaga töötajatega töötamise registreerimise ja töölepingute sõlmimise tunnused. Osalise tööajaga tööle kandideerimisel esitatavad dokumendid. Osalise tööajaga töö kohta info sisestamine tööraamatusse.

Äri-, Õigus- ja infotehnoloogiad Eksam erialal: Äriõigus Teemal: “Hulgimüügi ostu-müügileping”

Töösuhte mõiste ja tunnused. Töösuhete valdkond. Töösuhete subjektid. Töösuhte tekkimise põhjused. Töösuhte muutmise ja lõpetamise alused.

Töödistsipliin ja töörutiin. Töödistsipliini tagamise meetodid. Sisemised tööeeskirjad. Töötasusüsteem. Distsiplinaarvastutus ja selle kohaldamise kord. Märgid distsiplinaarsüütegu, kollektsioonid.

Dokumentide komplekt teisele tööle ülemineku registreerimiseks ja isiklikku toimikusse paigutamiseks. Avaldus, esitlus, töölepingu muutmine, korraldus, teatamine. Dokumentide komplekt puhkuse registreerimiseks. Prioriteet ja tagamise alused.

Naiste, perekondlike kohustustega isikute, alla 18-aastaste töötajate ja teiste töötajate kategooriate töökorralduse iseärasused. Ettevõtte juhiga töölepingu sõlmimise kord. Osalise tööajaga töötamise üldised omadused.

Töölepingu mõiste sisaldub Vene Föderatsiooni töökoodeksis. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikli 15 kohaselt on tööleping (leping) töötaja ja ettevõtte, asutuse, organisatsiooni vaheline kokkulepe, mille kohaselt töötaja kohustub tegema tööd teatud erialal, kvalifikatsioonil. .

Individuaalne leping. Kollektiivleping. Sisekorra reeglid. Naiste töökaitse. Alaealiste töökaitse. Tööõiguse standardid. Töösuhete tekkimine ja olemasolu. Töötaja ja tööandja identiteet.

Puhkuse ja tööpensioni liigid. Rakendus distsiplinaarkaristused. Töölepingu tingimuste muutmise asjaolud. Tööraamatu koostamise reeglid. Personalidokumentatsiooni koosseis ja liigid. Töösuhted organisatsiooni omaniku vahetumisel.

Töödistsipliini mõiste ja tähendus ning selle tagamise meetodid. Õiguslik regulatsioon sisemised tööeeskirjad. Töötaja ja tööandja peamised töökohustused. Stimuleerivad meetmed tööl edu saavutamiseks. Distsiplinaarvastutus, karistuste liigid.

Tööandja seadusandlikud õigused - katseaeg. Töölepingu sõlmimine ja lõpetamine. Isikute kategooriad, kellele katseaega ei kehtestata. Töötaja ebapiisav töö jaoks. Katseaja jätk.

Tööleping (leping) Töösuhted

Sotsiaalse partnerluse elavdamine töösuhete vallas. Kollektiivlepingu sisu. Töötaja ja tööandja põhiõigused ja kohustused. Ametikohale määramise tulemusena töölepingu alusel tekkivad töösuhted.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

INdirigeerimine

Juhtimisaspektide asjakohasuse väikeettevõtluse valdkonnas määrab asjaolu, et sellises vormis ettevõttes ei ole alati võimalik rakendada ulatuslikke juhtimissüsteeme, mis on välja töötatud suurtes korporatsioonides koos nende tohutute rahavoogude, inimreservide ja turvamarginaalidega. austust; neid tuleb kuskil kohandada ja vähendada ning muuta, et saavutada piisav mõju väikesele meeskonnale, kus puudub alluvushierarhia, tootmisprotsessi üllatav mastaap, suur osakondade arv ja eelarve lõppeesmärgi saavutamiseks - kasumi suuruse suurendamine ja tegevusala laiendamine.

Personalijuhtimine on ülitähtis strateegiline funktsioon, mis 20. sajandi jooksul kujunes erinevate juhtimisvormide arengu käigus iseseisvaks struktuuriks. Nagu selgus, on edenemise ja tegevuse arengu peamiseks mõõdupuuks inimene oma vajaduste, motivatsioonide ja spetsiifiliste huvidega.

Sellega seoses muutuvad suhted organisatsioonide juhtide, juhi ja alluvate ning kõigi töötajate vahel organisatsiooni sees. Muutub ka suhtumine organisatsiooni personali, sest sotsiaalne orientatsioon majandusreformid pöörab need näoga inimese, organisatsiooni töötajate poole. Personalijuhtimine keskendub töötajatele ja töötajatele, kes asuvad ettevõtte organisatsioonilises keskkonnas. See puudutab üldiselt madalama, keskmise ja kõrgema juhtimistasandi juhte.

Arenemiseks, edu saavutamiseks, inimeste tervise ja meeskonna stabiilsuse säilitamiseks peavad nad optimeerima igasuguste ressursside investeeringutasuvust, olgu need siis rahalised, materiaalsed või inimressursid.

Personalijuhtimine on ettevõtetes tehtav tegevus, mis soodustab töötajate ja töötajate võimalikult tõhusat kasutamist organisatsiooniliste ja isiklike eesmärkide saavutamiseks.

Kursusetöö eesmärk on õppida personalijuhtimise tehnoloogiat, arendada personalijuhtimise tehnoloogiat väikeettevõtlusorganisatsiooni näitel - IP Kholyavina M.M.

Kursusetöö käigus püstitatud peamised ülesanded:

Tutvuda väikeettevõtte ja selle meeskonna toimimise iseärasustega, arvestades nii üldisi aspekte kui ka konkreetse väikeettevõtte organisatsioonilist struktuuri;

Tehke kindlaks probleemid ettevõtte personalipoliitikas, viies läbi olemasoleva struktuuri üksikasjaliku analüüsi;

Proovige neid probleeme lahendada ja arendada viise, kuidas parandada tööd konkreetse organisatsiooni personaliga.

Nende probleemide lahendamiseks on vaja luua teoreetiline alus. Käesoleva töö esimene osa on suunatud konkreetselt personalijuhtimise teooria võtmeküsimuste kajastamisele.

Kursusetöö on uurimistöö. Uuringu teemaks on personalijuhtimine väikeettevõtlusorganisatsioonides. Uuringu objektiks on IP Kholyavina M.M.

Uuringu metoodiliseks aluseks olid järgmiste majandusteadlaste tööd: Grechnikova I.N., Kibanov A.Ya., Kokhanov E.R., Maksimtsov M.M., Samygin S.I. ja jne.

1. Personalijuhtimise teoreetilised alused väikeettevõtete organisatsioonides

1.1 Isikujuhtimise mõiste ja tähendusnappus ettevõtte tegevuses

Oma eesmärkide edukaks saavutamiseks peab iga ettevõte kasutama optimaalselt inimressurssi, s.t. töötajad. Ettevõtte töötajad on palgatöölised, kvaliteediomadustega töötajad, kes on tööandjaga töösuhtes.

Personali juhtimine- meeskondadele ja üksikutele töötajatele igakülgne, sihipärane mõjutamine, et tagada optimaalsed tingimused loominguliseks, proaktiivseks ja konstruktiivseks tööks ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.

Iga ettevõtte juhtimine hõlmab kahte peamist aspekti:

Ettevõtte eesmärkide määratlemine, nende saavutamiseks vajalike meetmete väljatöötamine ja tulemuste jälgimine;

Ettevõttes töötavate inimeste juhtimine.

Väikeettevõtte omadused nõuavad juhtidelt kõrget professionaalsust personalijuhtimise valdkonnas. Vaatleme mitmeid väikeettevõtetele iseloomulikke omadusi:

1. Mitmetasandilise organisatsioonilise struktuuri puudumine- see paneb personali mõistma karjääri kui funktsionaalsete kohustuste laiendamist ja komplitseerimist, professionaalsuse tõstmist, palgatõusu, mitte edutamist.

2. Tegevuse keerukus ja paindlik korraldustöö - selge funktsionaalse jaotuse puudumine haldus- ja tootmispersonali vahel aitab vähendada personalivahelist distantsi, kuid ei kaota sotsiaalseid erinevusi (näiteks töötasudes). Väikeettevõtte töötajad peavad täitma ülesandeid, mis ei ole nende ametikohale iseloomulikud, seega pole siin vaja kitsa profiiliga spetsialiste, vaid universaalseid töötajaid, kes suudavad ametikohti ühendada ja erinevaid töid teha. Väikeettevõtluse üks tugevusi on vabadus määrata vastutuse ulatus ja võimalus kiiresti muutuda.

3. Vähem bürokraatiat tööl- väikeettevõtetes ei ole palju personalitöö reguleerimise juhiseid, samuti on olemas mitteametlike juhiste süsteem. See soodustab individuaalset lähenemist igale olukorrale ja töötajale, kuid toob kaasa konfliktide tekkimise ning juhi isikliku sümpaatia ja mittemeeldimise väljendamise töötajate suhtes.

4. Suhteliselt kõrgem töötajate teadlikkus- ettevõtte juhil on keeruline töötajate eest varjata teavet töömeetodite ja suhete kohta klientide ja riigiasutustega. See teadlikkus muudab tööandja töötajast sõltuvaks ja sunnib seega töötajaid otsima sugulaste, isiklike tuttavate või usaldusväärsete inimeste soovitusel.

5. Kõrgendatud nõuded töötaja isikuomadused- väike meeskond vabaneb kiiresti töötajatest, kelle omadused ei vasta ettevõtte aktsepteeritud normidele ja väärtustele.

6. Organisatsioonikoolitus on praktiliselt olematu- see on seletatav mitme põhjusega: koolitusvajaduse alahindamine ettevõtte juhi poolt, rahapuudus, ebakindlus ettevõtte väljavaadete suhtes, olemasolevate koolituste madal hinnang.

Väikeettevõtete töötajate üheks oluliseks probleemiks on sotsiaalne haavatavus. Personali heaolu sõltub juhist. Töösuhete vormistamine on nõrk: sageli eelistatakse suulisi töölepinguid, harva on tagatud töökaitse, laialdaselt kasutatakse paindlikke vorme, mis sundivad töötajaid ilma haigus- ja põhipuhkust maksmata tööle. Peaaegu kõigil väikeettevõtetel ei ole kollektiivlepinguid ega ametiühinguid, mis võiksid avaldada survet administratsioonile töötajate huvide kaitsmiseks. Ainus dokument, mis reguleerib tööandja ja töötajate vahelisi suhteid, on Vene Föderatsiooni töökoodeks. Art. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 59 (ja see on ainuke norm, mis puudutab otseselt väikeettevõtteid) ütleb, et: "tähtajalise töölepingu saab sõlmida tööandja või töötaja algatusel. . isikutega, kes kandideerivad tööle organisatsioonidesse - kuni 40 töötajaga väikeettevõtetesse (jaekaubandus- ja tarbijateenuseid pakkuvates organisatsioonides - kuni 25 töötajat), samuti tööandjatele - eraisikutele."

„Väikesed kaubandusettevõtted viivad läbi ettevõttesiseselt personalikoolitusi ning julgustavad töötajaid ennast täiendama ja iseseisvalt töökogemusi omandama. Juhtidel ei ole personali valikul alati ettekujutust nõudmistest, mida konkreetne eriala töötajale esitab.

Kõrgelt kvalifitseeritud töötajate ja töötajate motiveerimiseks kasutatavate väikeettevõtete tegevuse korraldamisel saame esile tõsta mitmeid punkte:

Töötajad saavad osaleda otsustusprotsessis;

Töötajate saavutusi tunnustatakse ja premeeritakse kiiremini;

Palgad võivad olla võrreldavad suurettevõtete palkadega;

Töötajatele avaldab muljet otsuste tegemise ja suhtlusprotsesside kiirus;

Osalus ettevõtte tuludest;

Väikeettevõtteid ei piira arvukad eeskirjad;

Töökoht on kodu lähedal;

Ettevõtte töötajatel on rohkem võimalusi karjääri kasvuks.

Kõik need üksused ei pruugi olla väikeettevõttele kättesaadavad, kuid paljud võivad olla osa personaliplaanist. Töötajate tegevuse keerukus ja kõigi funktsioonide allutamine ühele isikule loovad eeldused personalijuhtimise süsteemse lähenemise tekkeks.

1.2 Juhtimisfunktsioonidväikeettevõtte personal

Väikeettevõtte eripäraks on personaliteenuse puudumine, seega teeb personaliga seotud töid organisatsiooni juht või töötaja, kellele see töö on delegeeritud.

Personalijuhtimise põhifunktsioonid väikeettevõttes hõlmavad järgmist:

1. Moodustamine personali komplekteerimine-- töötajate valimine, palkamine, ametisse kutsumine, vallandamine, vähendamine, ümberpaigutamine. Vastuvõetud töötajate valikumeetodite ja kvalifikatsiooninõuete süsteemi väljatöötamine.

2. Personaliplaneerimine - personalivajaduse väljaselgitamine (kvantitatiivsest ja kvalitatiivsest küljest), personalijuhtimise poliitika väljatöötamine.

3. Töökorraldus - personali paigutamine, kohustuste jaotamine ja ümberjagamine, töö- ja puhkegraafikute kehtestamine jne.

4. Personalikoolitus – sisseelamine töölevõtmisel, täiendõpe, ümberõpe, arendamine.

5. Personali tulemuslikkuse hindamine, et teha kindlaks töötaja vastavus tehtava töö nõuetele, töökoormus ja kasvuvõime.

6. Tasu ja soodustused, sh erinevad sotsiaalsed hüvitised.

7. Ettevõttesisese suhtlussüsteemi kujundamine ja hooldamine - personali teadlikkuse tagamine, suhtlemine ametiühinguga, konfliktide kõrvaldamine, sotsiaalpsühholoogilise kliima loomine meeskonnas.

8. Personali- ja kontoritöö alase info- ja analüütilise töö läbiviimine.

9. Tööohutus ja töötervishoid.

Juht ise otsustab, millised funktsioonid on väikeettevõtte edukaks toimimiseks kõige vajalikumad. Kuid väikeettevõtetes leidub kõige sagedamini peamisi funktsioone:

Personali moodustamine;

Töötajate arendamise koolitus;

Personali tulemuslikkuse hindamine ja tasustamine “töö eest”;

Bürootöö personalijuhtimises.

Personalivalik on väikeettevõtte juhtimise kõige kriitilisem etapp. Selleks, et olla tulevases töötajas kindel, peate teadma mitte ainult tema vanust, haridust ja töökogemust, vaid ka sotsiaalseid ja individuaalseid psühholoogilisi omadusi. Seega kandidaadi intervjueerimisel lisaks Üldine informatsioon peate välja selgitama:

* praegune põhitegevus, erialased huvid;

* põhjused, miks kandidaat sooviks töökohta vahetada, milliseid eesmärke ta endale seab;

* mida ta oma eelseisvalt töölt ootab;

* millist palka ta ootab;

* kuidas ta loob suhteid kolleegidega ja kas tal on suhtlemisraskusi;

* millist ebastandardset suudab ta uuel töökohal pakkuda;

*kas isiklik elu ei sega uut töökohta?

Samuti peab potentsiaalne tööandja selgitama kandidaadile organisatsiooni tunnuseid ja reegleid:

* millised on põhinõuded töötajale, tema tööviljakuse ja sellega kaasneva tasustamise hindamise kriteeriumid;

* kus ja millist abi ta võib oodata;

* mida peetakse töös tõsiseks arvestusveaks, milliseid vigu ei andestata;

* millised on olulisemad väljaütlemata normid töötajate töö ja inimestevaheliste suhete osas;

* milliseid põhireegleid peaks järgima iga ettevõtte töötaja.

Personali palkamine vormistatakse töölepingu sõlmimisega (Vene Föderatsiooni tööseadustiku artiklid 56, 57) ja tööandja korralduse (juhise) andmisega, mille sisu peab vastama sõlmitud töölepingu tingimustele. (Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 68). "Tööleping - tööandja ja töötaja vaheline kokkulepe, mille kohaselt tööandja kohustub andma töötajale tööd vastavalt kindlaksmääratud tööfunktsioonile, tagama töötingimused, mis on sätestatud Vene Föderatsiooni töökoodeksis, seadustes või muudes määrustes, mis sisaldavad tööõiguse norme, maksma töötajale töötasu õigeaegselt ja täies ulatuses ning töötaja kohustub isiklikult täitma käesoleva lepinguga määratud tööülesandeid ja järgima organisatsiooni sisekorraeeskirju. Töölepingu sisu ja tähtaeg määratakse kindlaks Vene Föderatsiooni töökoodeksiga (artiklid 57, 58). Töölepingu olulisemate tingimuste hulka kuuluvad: alguskuupäev; ametikoha nimetus, eriala, kutse, mis näitab kvalifikatsiooni vastavalt personali tabel ettevõte või konkreetne tööfunktsioon; poolte õigused ja kohustused; tasustamise tingimused.

Uut töötajat ei tohiks kohe suure hulga infoga koormata. Parim kohanemisjärjekord oleks:

1. Väikeettevõtte, selle tunnuste ja traditsioonide, sisemiste tööreeglite, sotsiaaltoetuste ja soodustuste üksikasjalik tutvustus.

2. Esitlus meeskonnale.

3. Juhend tuleohutus ja ettevaatusabinõud.

4. Koolitus uuteks töökohustusteks.

5. Töötage oma töökohal.

Kohanemist loetakse õnnestunuks, kui töötaja omast õigesti aru saab ja täidab töökohustused, tunneb end ettevõtte asjadega seotuna ja tunneb isiklikku huvi ettevõtte asjade parandamise vastu.

1.3 Suhtedpeaväikeettevõte koos töötajatega

Väikeettevõtte eripäraks on juhtkonna ja personali tihe suhtlus. Kõik tööandjad soovivad oma töötajatega häid ärisuhteid. Selle saavutamiseks on vajalik töötajatega pidev ärisuhtlus, nende stimuleerimine, nende probleemide lahendamine, konfliktide kõrvaldamine meeskonnas.

"Suhtlemine peaks olema kahepoolne protsess tööandja ja tema töötajate vahel. Juht peab andma töötajatele järgmist teavet: tööjuhised, tingimuste muudatused, tootmisprotsessi reeglid ja protseduurid, ettevõtte arendamisel. Samal ajal peab juht kuulama töötajate sõnumeid, arvamusi, ettepanekuid ja kaebusi. Ettevõttes annavad tagasisidet:

* normaalsed ärisuhted töötajate ja tööandja vahel;

* efektiivsus personaliprobleemide lahendamisel;

* meeskonna ühtekuuluvus, usalduslikud suhted;

* kuulujuttude ja kaebuste puudumine.

Suhtlemine väikeettevõttes toimub tavaliselt järgmiselt:

Üks-ühele vestlused -- töötajatega mitteametlike vestluste või ametlike arutelude käigus suheldes annab juht töötajatele infot ja kasutab tagasiside mehhanismi. Sellised vestlused võimaldavad arutada olulisi teemasid ning annavad töötajatele võimaluse esitada juhile küsimusi ja avaldada oma arvamust;

Personali käsiraamatu koostamine, mis sisaldab täielikku teavet ettevõtte suuna, selle võimaluste, reeglite, protseduuride ja üldiste töötingimuste kohta. See juhend peab olema kõigile töötajatele kättesaadav;

Teadetetahvel on tõhus viis töötajatele sõnumite edastamiseks, kui seda regulaarselt uuendatakse;

Soovituste kast – juht peab arvestama oma töötajate ideedega. Soovituste kast (või raamat) on üks võimalus töötajatele oma arvamust avaldada. Alati ei ole töötajal võimalik oma arvamust või ettepanekut juhile suuliselt avaldada. Samuti võib juht anda töötajale tema ettepanekule või kommentaarile kirjaliku vastuse.

Juht saab meeskonna ühtekuuluvuse ja kõrge tulemuslikkuse saavutamiseks kasutada järgmisi motivatsioonitegureid:

1. Palk - töötaja hindab oma panust koondtulemusse vastavalt saadud rahasummale. Palk peab olema konkurentsivõimeline sellega, mida ta võiks saada teises ettevõttes.

2. Töötingimused - tööandja peab tagama ohutu töökeskkonna ja mugavad töötingimused.

3. Sotsiaalsed võimalused - ettevõtte töötajatele subsideeritud toitlustamine, kaupade ja teenuste allahindlus, abi reisi eest tasumisel, intressivaba või madala intressiga laenud erinevatel eesmärkidel, ravikindlustus, õppemaks ja muud sotsiaaltoetused on stiimuliks personali töö.

4. Töötajatele stiimuliks on ka igapäevatöös suurema autonoomia ja vastutuse andmine.

Väikeettevõtte juht peaks üles näitama huvi iga töötaja töö vastu, seades talle nädalaks, kuuks, kvartaliks individuaalsed eesmärgid ja eesmärgid. Enamikul töötajatel on isiklikud või tööga seotud probleemid, mis sageli eskaleeruvad konfliktideks, mis võivad mõjutada nende töötulemusi. Väikeettevõttes on juhil töötajatega tihe töösuhe. See võimaldab raskusi ja probleeme varakult tuvastada. Töötaja peaks teadma, et ta võib abi ja nõu saamiseks pöörduda oma juhi poole.

2. Analüütiline alus väikeettevõtte personalijuhtimise süsteemi täiustamiseks

2.1 IP omadusedKholyavina M.M.

Üksikettevõtja Kholavina Marina Mihhailovna - apteek. Omanik IP Kholyavin M.M. - paviljon kesklinnas kaubandus- ja bürookeskuses. Ettevõte asutati 1998. aastal.

Ettevõte teeb koostööd selliste suurte farmaatsiatoodete tarnijatega nagu:

OÜ "RIA "PANDA"

OJSC "Pharmstandard-Leksredstva"

Health-M LLC

OÜ "PHARMA-MED"

OÜ "OPTOFARM"

CJSC "Apteka-Holding"

IP Kholyavina M.M. saab ainult litsentsitud tooteid tarnijatelt, kellega enamikuga on sõlmitud lepingud juba 9 aastaks. Peamine sortiment IP Kholyavin M.M. - kodumaise ja välismaise toodangu ravimid.

Ettevõte analüüsib oma tegevust, sõltuvalt pidevalt muutuvatest turutingimustest, normaalseks toimimiseks. Nii muutes äri jätkusuutlikumaks, s.t. kasumlik ja konkurentsivõimeline, samuti tagada selle edasine areng. Täna on ettevõttel hea kasum, mis on nii finantstulemus kui ka peamine rahaline ressurss. Süstemaatiliste analüüside läbiviimine võimaldab teil:

* täpselt ja õigeaegselt leida ja arvestada saadavat kasumit mõjutavad tegurid;

* kvalitatiivselt, kiiresti ja personaalselt hinnata ettevõtte tegevuse tulemusi;

* leida optimaalsed viisid erinevate probleemide lahendamiseks ja piisava kasumi saamiseks;

* määrata kulud ja nende trend, mis on vajalik müügihinna määramiseks ja tasuvuse arvutamiseks.

Selles ettevõttes, nagu ka kõigis teistes, kasutatakse kauplemistegevuse efektiivsuse hindamiseks erinevaid näitajaid: käive, kasumlikkus, kasum, turustuskulud jne. Kasumi planeerimisel määratakse mitmete tegurite mõju kasumimarginaalile: kasumi protsendi määrab kaubanduslikud tooted baasaastal ja kommertstoodete ostumahu kasvust tingitud kasumi kasv; kasumi suurenemine või vähenemine kommertstoodete maksumuse suurenemise või languse tõttu, kasumi suurenemine hindade muutumise ja mitmete muude tegurite tõttu.

Ettevõttes mängib olulist rolli dokumendivoog, nimelt: tehingute ja lepingute täitmine, maksedokumendid (arved). Dokumentatsiooni koostab otse juht ise - M.M. Kholyavina. (peamiselt tehingud), samuti apteekritest müüjad (maksedokumendid), on kinnitatud pitseriga. Kuna tegemist on väikeettevõttega, siis kogu dokumentatsiooniga seotud protsessi jälgib juht ise. Selles organisatsioonis pole sellega probleeme, sest Juhatajal on majandus- ja meditsiiniharidus. Dokumentidega töö korraldamine on optimaalsete tingimuste loomine igat liiki dokumentidega töötamiseks. Sellised tööd hõlmavad: vastuvõtmist ja registreerimist, dokumentide läbivaatamist juhataja poolt, dokumentide organisatsioonist ja täitmisel edastamise korda, täitmise kontrollimist, kohtuasjade vormistamist, asjade ettevalmistamist ja arhiivi üleandmist.

Apteegis on suur sortiment ravimeid ja see on tegutsenud alates üksikettevõtja M. M. Kholyavini loomisest. Selle aja jooksul viidi see läbi kaks korda kapitaalremont Müügipinna ümberehitamise ja laiendamisega ning seadmete väljavahetamisega kujunes välja püsiklientide ring.

Tooteid müüakse kinnise väljapanekuga, mis on nende järgi rühmitatud raviomadusi, kuid iga potentsiaalne ostja saab konkreetse ravimi kohta täielikku teavet kvalifitseeritud apteekrilt. IN apteek Korraga töötab mitu apteekrit. See võimaldab kiirendada kaupade müüki ja tõsta tööviljakust. Tooted on grupeeritud tüübi ja hinna järgi. Kaupluses on kassateenus.

Ettevõtte tegevuse tagavad valitud kvalifitseeritud töötajad, kes tegutsevad personalijuhtimise organisatsioonilise struktuuriga (Lisa 1) määratletud õiguste ja kohustuste raames. Ettevõtte töötajate koguarv on hetkel 5 inimest.

2.2 Olemasoleva juhtimisstruktuuri analüüs

Juhtimise aluseks on töösuhe. Selles ettevõttes on omanikul võimalus käskida, tänu sellele, et andes töötajale juurdepääsu töövahenditele, tegutseb ta omaniku ja tööandjana.

Vastuvõetud organisatsioonilist struktuuri (lineaarne) on paljude aastate jooksul täiustatud ja see on ettevõtte ja selle juhi jaoks üsna rahuldav. Analüüsides tööd pikema aja jooksul, on vaja märkida töö eelised vastavalt aktsepteeritud organisatsiooniline süsteem:

1. Juhtimise ühtsus ja selgus.

2. Tõhusus otsuste tegemisel.

3. Selgelt väljendatud vastutus.

4. Lihtne juhtida.

5. Osakonnajuhataja isiklik vastutus tehtud töö tulemuse eest.

Vastuvõetud organisatsioonisüsteemil on ka puudusi:

1. Väga kõrged nõudmised juhile ja personalile, kes peavad olema täielikult valmis määratud töö tegemiseks.

2. Võimu koondumine juhtimiseliiti.

3. Puuduvad valdkonnad planeerimiseks ja otsuste ettevalmistamiseks.

4. Info üleküllus.

Organisatsioonis viib personalivaliku läbi juht ise, kes küsitleb kandidaadi ja kui mõlemale poolele kõik sobib, sõlmitakse tööleping. Soovitused koos varasemad kohad tööd. Samuti, kui töölevõtmise otsus on positiivne, läheb töötaja läbi arstlik läbivaatus ja instruktaaž töökohal, tutvutakse uue töötajaga ametijuhendiga (näide - Lisa 3).

Pärast kõiki neid protseduure allkirjastatakse töökorraldus.

Ettevõttes tööle asumise hetkest suurt tähelepanu keskendub kohanemisele (töötaja ja organisatsiooni vastastikune kohanemine, mis põhineb töötaja järkjärgulisel tööl uutes professionaalsetes töötingimustes).

Töötajale tutvustatakse meeskonda, näidatakse töökohta ja antakse allkirja vastu ametijuhend õppimiseks ja täitmiseks.

2.3 Anapraeguse personaliteenuse rent

Kontoritöö IP-s Kholyavin M.M. Juht ise vastutab.

See sisaldab:

Tellimused personalile;

Iga töötaja isikliku toimiku pidamine.

Töötaja isikutoimikus on: avaldus, isikukaart, ankeet ja selle lisa, töötasu arvutamiseks vajalikud alla 14-aastaste laste sünnitunnistused, tööraamat, haridust tõendavate dokumentide koopiad, tööleping, töökorralduse koopia. Tavaline tööleping üksikettevõtja M.M. Kholyaviniga.

Otsused töölevõtmise, vallandamise ja erakorralise puhkuse andmise kohta teeb otse juhataja.

Värbamine on teatud reservi loomine planeeritud ametikohtade jaoks nii välistest kui sisemistest allikatest. Organisatsioon kasutab värbamisel väliseid ja sisemisi allikaid. Välisallikateks on värbamisbürood ja tööhõivekeskused, samuti paneb ettevõte meediasse kuulutusi oma vajadustest spetsialistide järele. Või kutsub organisatsioon juba ettevõttes töötavaid inimesi oma sugulasi ja sõpru soovitama. See meetod pole mitte ainult odav, vaid annab ka töötajatele võimaluse osaleda ettevõtte probleemide lahendamises. Sisemised allikad on inimesed, kes juba töötavad teatud ametikohtadel, kuid omavad suuremaid võimeid, kui nad praegu suudavad näidata.

Personalikoolitus viiakse läbi otse töökohal, kuna ettevõttel puudub personaliteenus.

Sellel, et juht ise tegeleb organisatsioonis personalitööga, on omad head ja vead. Positiivne külg sisaldab:

Haldustõkete puudumine;

Kiire paberitöö tänu personaliteenuse lihtsusele;

Tihe koostöö juhtkonna ja personali vahel;

Selle piirkonna ettevõtjatele madalad kulud.

Negatiivseks:

Suur vigade tõenäosus, kuna kõik kohustused on koondatud mittepersonalispetsialisti kätte;

Personali sotsiaalne haavatavus;

erapoolikus personali valikul, mis on tingitud konkreetsete tehnikate kasutamise võimatusest;

Koolituse ja täiendõppekursuste puudumine.

Kuid hoolimata kõigist plussidest ja miinustest puudub organisatsioonis personali voolavus. Enamik töötajaid on olnud organisatsioonis alates selle loomisest.

3. Väikeettevõtete personalijuhtimise meetodite täiustamine

3.1 Plaani väljatöötaminetöötada ettevõtte personaliga

juhtimispersonal väikepersonal

Nii pikaajalise kui ka jooksva personalipoliitika kontseptsiooni on võimalik realiseerida läbi personaliplaneerimise, mis võimaldab koordineerida ja tasakaalustada tööandja ja töötajate huve.

Personaliplaneerimise eesmärk on tagada töötajatele õigel ajal ja vajalikus koguses tööd vastavalt nii nende võimetele ja kalduvustele kui ka tootmise nõuetele.

Personali planeerimine ettevõttes on vajalik, et teha kindlaks:

* kui palju töötajaid, millise kvalifikatsiooniga on vaja palgata;

* kuidas kõige paremini lahendada töötajate arendamise küsimusi;

* milliseid kulutusi nõutakse ülaltoodud tegevuste jaoks;

* Kas personali vähendamine on võimalik ja vajalik.

Tegevuskava väljatöötamiseks koguti esialgseid andmeid, nimelt:

Alalised töötajad (täisnimi, elukoht, vanus, tööle asumise aeg);

Personali struktuur (kvalifikatsioon, sugu, vanus);

Personali voolavus;

Kaotatud aeg (seisakud, haigus);

Töötunnid;

Töötajate palgad.

Nende eesmärkide saavutamiseks töötati välja järgmine struktuur (joonis 1). Selle abiga viiakse läbi mitmeid tegevusi, mis on kombineeritud personaliga töötamise tegevusplaaniks.

Riis. 1. Struktuur väikeettevõtluse põhieesmärkide lahendamiseks

Samuti peaksite arvestama 2009. aasta ligikaudse personaliplaaniga. Suure tõenäosusega tuleb aasta jooksul teha väiksemaid muudatusi, et ettevõte toimiks tõhusamalt.

Üksikettevõtja M. M. Kholyavini tööplaan personaliga. 2009. aasta jaoks

Kogu vastutusrikas töö, nagu plaanist näha, langeb juhi õlule, s.t. ettevõtja, seega sõltub ettevõtte edu kvalifikatsioonist, kogemusest ja oskusest oma ressursse õigesti hallata. Kuid see plaan viidi ellu rangelt ainult seoses tööga. See ei hõlma suhtlust meeskonnaga “töövälisel ajal”, s.t. firmaõhtud, pidustused, ühisreisid. Oma äranägemisel võib juht koos meeskonnaga koostada selle kohta eraldi plaani. Need üritused aitavad ühendada meeskonda, vähendada psühholoogilist stressi ning muuta juhi ja alluva suhe usalduslikumaks.

3.2 Pakkumised täiuslikkuse nimelpersonali juhtimine

Ettevõtte meeskond on eriline struktuur, milles tekib probleemide kompleks. See on peamine asi, mida tuleks personalijuhtimise parandamise soovituste väljatöötamisel arvesse võtta. Sellest võime järeldada, et positiivseid muutusi tuleb teha igakülgselt.

Juht peab enne tööle võtmist otsustama vajalike ametikohtade nimetuse, sest see peaks andma põhjust töötajatele, kes neid hõivavad. Siiski ei tohiks anda keerulised nimed, võttes eeskuju Lääne ja Euroopa ettevõtetest, sest Vene inimesed ja eriti tarnijad ja kliendid on selle suhtes skeptilised.

Igas väikeettevõttes peab juhil olema asendaja, kes oma pikal äraolekul (puhkus, haigus) asjadega hästi hakkama saab. Te ei tohiks kedagi konkreetselt valida, et mitte rikkuda suhteid meeskonnas. Tervisliku konkurentsi loomiseks peate valima mitu inimest. Aga lemmikuid ei tohiks olla. Kõigi võimete proovile panemiseks peaksite lahkuma, jättes nad omakorda juhi ametikohale, andes naasmisel oma sõna toetada ja kiita heaks kõik, mida nad teevad. Sel juhul on kõige parem ootamatult tagasi pöörduda. Ja siis peab juht ise tegema enda jaoks järeldused, kes täpselt tema positsiooniga paremini hakkama saab. Saate oma õigusi delegeerida ainult usaldusväärsele isikule, vastasel juhul võib organisatsioon saada kahju või halvemal juhul pankrotti minna.

Oluline aspekt personaliga töötamisel on puhkuste ajakava, mis sobib vähemalt enamikule töötajatest ja ideaalis kõigile. Kohusetundliku ja pühendunud suhtumisega töösse ja seltskonda ei lase keegi endale kauaks jääda. Mõjuvatel põhjustel tuleb puhkusele erandeid teha.

Müügiapteekrite kõige tõhusamaks tööks peate meeles pidama:

* töötajate tasustamise süsteem peaks sisaldama protsentuaalselt väljamaksete suurendamise skaalat suurte müügimahtude saavutamisel; juhtudel, kui üks müüjatest teenib palju raha, ei tohiks skaalat muuta. Halvemaks muutmise tava on hästi teada Vene töölised ja usaldus ettevõtte vastu võib kaduda;

* parimad (või kõik) apteekrid peaksid saama väikese osa kasumist, et tunda oma töö eest isiklikku vastutust ja omandada ettevõtte kaasomaniku mõttelaad;

* 20% töötajatest moodustavad alati 80% müügist.

Juht peab jälgima oma töötajaid, nimelt seda, kas nad tulevad ametikohtade ühendamisega toime, kas ollakse rahul töögraafiku või palgaga jne.

Seoses privileegidega on soovitav järgida keskendumist kõigile organisatsiooni töötajatele: vähendada juhtimiseks vajalikke kulukaid kontoriseadmeid; muusika keelamine töökohal, välja arvatud kohtades, kus pole vaja vaimset pingutust; ausus mis tahes suhetes, sõbralike ja tuttavate suhete tagasilükkamine ettevõttes ülemuse ja alluva vahel; keeldumine pidevalt uusi töötajaid meelitada; konventsioonide tagasilükkamine kõigis seda süvendavates tegevusvaldkondades ja ettevõttesisene suhtlus organisatsioonis.

Olles uurinud väikeettevõtete tegevust, saab välja tuua järgmised tunnused: tõhus süsteem tööjõu stiimulid ja kasumi jagamine:

1. Süsteemi sisestatud eelnevalt kokkulepitud põhimõtted, preemiad plaani ületamise eest raamatupidamine.

2. Kasumiosaluse boonuste ülempiir puudub.

3. Otsene ja tihe side saavutanud edu tööl kasumi kasvust saadava tulu näol, väljendatuna protsendina iga töötaja kohta.

4. Materiaalse soodustuse põhimõte kehtib kõikide ettevõtete töötajate kohta ja on püsiv.

5. Palk vastab töötaja reaalsele panusele ettevõtte edusse ja mõistlikele elamiskuludele.

6. Ei tohiks olla tulemustest sõltumatuid makseid; Parem on mitte kedagi premeerida.

7. Halvad töötajad ei saa mitte mingil juhul ega mingil viisil anda.

8. Te ei tohiks kunagi rahaliselt karistada töötajaid, kes tegid vigu juhtkonna süül, isegi kriisi ajal.

9. Kui töötaja teeb oma töökohal suurepärast tööd, tuleb teda premeerida.

10. Ettevõttel ei tohiks olla salajasi ega tarbetuid üldkulusid, mis boonussüsteemi negatiivselt mõjutavad.

Edukaks tegevuseks ettevõttes peab kehtima regulaarse palkade ülevaatamise süsteem kahes etapis: esimeses vaatab palgad üle meeskond, teises juht. Viimase soovi korral ja võistkonna nõusolekul võib etappe vahetada.

Suurimaid vigu teeb juht tavaliselt just sellel alal, kus ta tunneb end ületamatuna, sest ebaõnnestumisi pole olnud. Ettevõtluses ülbus ja edevus on kindel tee häving.

Tasu vorm, mille valdav enamus juhte tähelepanuta jätab, on "aitäh". Seda on vaja meeles pidada.

Juht peaks vältima töötajatele vabanduste otsimist vigade ja ebaõnnestumiste korral. Neile tuleks pakkuda abi probleemide lahendamise protsessis, mitte tehtu parandamisel. See sunnib alluvaid üles näitama sõltumatust ja parandama töö kvaliteeti.

Võimaluse piires peaks juht avalikult ja rahulikult tunnistama kõiki vigu. Ta oskab oma alluvatele kaastunnet avaldada ja mitte karistada neid vigade eest. Eksimatuse maine on ohtlik nii juhile kui ka ettevõttele.

Zjäreldus

Turusuhetele üleminek, tootekvaliteedi küsimuste esikohale seadmine ja selle konkurentsivõime tagamine on suurendanud loomingulise töösse suhtumise ja kõrge professionaalsuse tähtsust. See julgustab meid otsima uusi juhtimisvorme, arendama personali potentsiaalseid võimeid ja tagama nende motivatsiooni tööprotsessiks. Personalijuhtimine on organisatsiooni tegevuses üks olulisemaid valdkondi ja seda peetakse selle majandusliku edu peamiseks kriteeriumiks. Teil võib olla suurepärane materiaalne baas, kuid kui teil on kvalifitseerimata personal, läheb teie töö hukka.

Iga organisatsioon toimib kui kogu organism või süsteem. Ükski süsteem ei saa eksisteerida eraldi teistest temaga sarnastest süsteemidest, kuid samas ei saa seda jätta ka sisemise juhtimiseta. Kui sisekontroll kaob, katkevad või rikutakse kõik loodud suhted ja protsessid ning süsteem lakkab olemast. Seetõttu on vaja pöörata erilist tähelepanu sellisele juhtimise lõigule nagu personaliga töötamine.

Seega on ettevõtluse võtmekomponendiks personalijuhtimine, personalijuhtimise tehnoloogia. Nagu oleme juba arutanud, on personaliteenuste sisu aluseks:

1. Organisatsiooni personali moodustamine (planeerimine, valik ja töölevõtmine, vabastamine, käibe analüüs jne).

2. Töötajate arendamine (personali ümberõpe, atesteerimine ja hindamine, karjääri edendamise korraldamine).

3. Töökorralduse ja selle stimuleerimise parandamine, ohutute töötingimuste loomine.

Töös käsitletakse personalitöö teoreetilisi küsimusi ning analüüsitakse ka personaliga töökorraldust konkreetses organisatsioonis - üksikettevõtja M. M. Kholyavin.

Ettevõttele on välja töötatud personaliga töötamise tegevuskava, välja selgitatud vastutavad isikud ning korraldatud töö personali vabadele ametikohtadele ja reservi valimiseks; töötingimused paranevad.

Ettevõte võtab personalivaliku probleemi väga tõsiselt, seda enam, et vajalike spetsialistide hulk pole suur, sest töötajad ei kiirusta ettevõttest lahkuma. Iga osakonnajuhataja ja spetsialist tunneb oma tööd ja teab, kuidas probleeme võrguühenduseta lahendada. Muidugi pole personaliga töötamisel kõik täiuslik; Veel on palju puudujääke ja lahendamata probleeme, kuid juba ajavaimu sõnastus, strateegia ja personaliga töötamise taktika on turusuhetega igati kooskõlas.

Sellest tulenevalt võime väita, et "inimfaktor" mängib igas asjas otsustavat rolli tootmisprotsess. Personalijuhtimise protsessi tehnoloogia üksikettevõtjates Kholyavina M.M. põhimõtteliselt mõjutab see kaasaegsel tasemel otsustavat mõju ettevõtte kui terviku tulemustele (sealhulgas rahalistele tulemustele), kuigi on palju halvenemisi ja puudusi, mis vajavad kõrvaldamist.

Lkirjandust

1. Gerchikova I.N. Juhtimine. Õpik ülikoolidele - 4. tr. Läbi vaadatud ja laiendatud. M.: UNITY-DANA, 2006.

2. Ivanov I.N. Ettevõtte juhtimine: Õpik. - M.: INFRA-M, 2004.

3. Kabushkin N.I. Juhtimise alused: õpik. - M.: Uued teadmised, 2005.

4. Kibanov A.Ya., Zahharov D.K. Personalijuhtimissüsteemi moodustamine.- M.: GAU, 2001.

5. Krasovsky Yu.D. Käitumise juhtimine ettevõttes. Praktiline juhend. M.: INFRA-M, 1997.

6. Maksimtsov M.M., Ignatieva A.V., Komarov M.A. jt Juhtimine: õpik. - M.: ; ÜHTSUS, 2006.

7. Väikeettevõtte juhtimine: õpik /toim. Prof. MM. Maksimtsova, prof. V.Ya.Gorfinkel. - M.: Ülikooli õpik, 2004.

8. Kokhanov E.R. Personali valik ja sisseelamine. M.: Majandus, 2001

9. Maštšenko V.E. Ettevõtte juhtimine: õpik. Kasu. - L.: Sirin, 2003

10. Mihhailov F.B. Personalijuhtimise klassikalised kontseptsioonid ja uued lähenemised.- 1997.

11. Pustozerova V.M. Tööleping. - M.: "Raamatuteenus", 2003.

12. Smirnov B.M. Personali innovatsioon personalijuhtimissüsteemis-M. :GAU, 1997

13. Starobinsky E.E. Kuidas juhtida personali?, M., 1996.

14. Vene Föderatsiooni töökoodeks. Kasutatud 1. septembril 2008. Praktiline kommentaar / Toim. E. N. Evstigneeva. - Peterburi: Peeter, 2008.

15. Personalijuhtimine / Toim. Bazarova T.Yu. -M., 2003

16. Personalijuhtimine / Samygin S.I. (ja jne). 2. väljaanne. - Rostov n/d: Phoenix, 2006.

Postitatud saidile Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Personalijuhtimise eripära väikeettevõtetes: kaasaegsed trendid. Töötajate valiku, palkamise, väljaõppe ja kohandamise tunnused. Ettevõtte juhi ja personali vaheline suhtlus. Dentalium OÜ personalijuhtimise analüüs ja hindamine.

kursusetöö, lisatud 01.04.2015


Väikeettevõtte personalijuhtimise tunnused. Analüütiline alus väikeettevõtte personalijuhtimise süsteemi täiustamiseks. Väikeettevõtete personalijuhtimise meetodite täiustamine. Tööplaan ettevõtte personaliga.

kursusetöö, lisatud 13.12.2007


Personalijuhtimissüsteem, selle tähtsus ettevõttes. Personalijuhtimisteenistuse ülesanded ja struktuurne korraldus. Organisatsiooni personaliarvestus. Personalijuhtimisteenistuse tegevuse täiustamise ja arendamise uuringute analüüs.

kursusetöö, lisatud 05.02.2011


Personalijuhtimise kontseptsioon ja olemus. Personalijuhtimise osakonna töö põhimõtted ja eesmärk ettevõttes. Töö efektiivsuse analüüs, personaliteenistuse tegevuse tõhustamise viiside ja suundade väljatöötamine aastal kaubandusvõrk"Münt".

kursusetöö, lisatud 12.09.2010


Personalijuhtimissüsteemide toimimise kujunemine ja korraldamine ning selle arendamine organisatsioonides. Personali planeerimine. Personalijuhtimisteenuse mõiste ja selle funktsioonid. Kontrolli objekt ja subjekt. Personali liikumise registreerimine ja fikseerimine.

test, lisatud 27.11.2011


Personalitöö tegevuskava koostamise mõiste, tähendus ja kord. Tööjõuga kohanemise planeerimine. Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri analüüs. Meetmete väljatöötamine, et tagada kontroll personaliga töötamise rakenduskava täitmise üle.

kursusetöö, lisatud 05.10.2014


Personalijuhtimine kui juhtimisfunktsioon. Selle väikeettevõtluse valdkonna omadused. Väliskogemus personalijuhtimisel. Personalijuhtimise analüüs ja hindamine ettevõtte näitel. Personalijuhtimise korraldamise põhimõtete täiustamine.

lõputöö, lisatud 23.01.2016


Personalijuhtimisteenistuse ülesanded ja struktuurne korraldus. Personaliteenuse lõpptulemused ja efektiivsus. Organisatsiooni personaliarvestus.

abstraktne, lisatud 05.12.2003


Valitsusasutuse personaliteenistuse ülesanded, personalijuhtimise spetsiifika. Juhtivad personalijuhtimise meetodid eraettevõtluses Reeboki kaupluse näitel. Organisatsiooni arendamisele ja töödistsipliini hoidmisele suunatud tegevused.

kursusetöö, lisatud 09.11.2011


Personalijuhtimise protsessi olemus, funktsioonid ja põhimeetodid. Analüüs majanduslik tegevus ja väikeettevõtte Capital Services LLP personalijuhtimissüsteemi tõhususe hindamine. Väliskogemuse kohandamine ettevõtte personalijuhtimisse.

Karastelev Aleksei Andrejevitš, meister, Edela Riiklik Ülikool, Kursk

e-post: [e-postiga kaitstud]

Babenko Inna Viktorovna, Ph.D., Dotsent, Southwestern State University, Kursk

e-post: [e-postiga kaitstud]

PERSONALIJUHTIMINE VÄIKETETTEVÕTETES

Abstraktne: artikkel esitab personalijuhtimissüsteemi analüüsi funktsioonide kaupa väikeettevõtte IP Karastelev A.P näitel.

Märksõnad: personalijuhtimine, motivatsioon, personalikontroll, juhtimiskorraldus.

Karasteljov Aleksei Andrejevitš, magister, Edelaosariigi ülikool, Kursk

e-post: [e-postiga kaitstud]

Babenko Inna Viktorovna, Edelaosariigi ülikooli dotsent,

e-post: [e-postiga kaitstud]

PERSONALIJUHTIMINE VÄIKETETTEVÕTES

Abstraktne: artikkel tutvustab personalijuhtimise funktsioonide süsteemi analüüsi väikeettevõtte IP Karastelev A. P. näitel.

Märksõnad: personalijuhtimine, motiveerimine, personali juhendamine, juhtimise korraldus

Personalijuhtimine on kaasaegse juhtimise üks peamisi komponente, see sisaldab tööriistade komplekti ja

POLIITIKA, MAJANDUS JA INNOVATSIOON. 2(12), 2017 meetodid personali efektiivseks korraldamiseks ettevõttes ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.

Personalijuhtimine on elava tööjõu, inimeste, organisatsiooni kõige keerukama ja perspektiivikama, potentsiaalselt ammendamatu ressursi juhtimine, mis määrab suuresti organisatsiooni efektiivsuse, konkurentsivõime ja püsimajäämise.

Väikeettevõtteid iseloomustavad piiratud ressursid nii finants- kui juhtimisaspektis. Vaatamata sellele, et tööjõuressursi vajadused on siin palju väiksemad, on personalijuhtimise vahendite kasutamise võimalused oluliselt väiksemad. IP Karastelev Andrey Pavlovich on väikeettevõte, mis toodab Kurski linnas eritellimusmööblit. Töötajate arv on 20 inimest. Valdav osa organisatsiooni töötajatest on töötajad vanuses 31–40 aastat (40%), kes on keskeriharidusega (50%) ja töökogemusega üle kolme aasta.

Personalijuhtimine IP Karastelev A.P. olemasolevate ressursside, eesmärkide ja suhtlemiskogemuse ning turuomaduste põhjal. Personalijuhtimise raames toimub personali motiveerimine, personalireservi ja -potentsiaali kujundamine, koolitus, monitooring ja kontroll.

Personalijuhtimine IP Karastelev A.P. peal kõrgeim tase teostab direktor. See toob kaasa olulise koormuse direktorile. Tootmistasandi keskmisel ja madalamal tasemel viib juhtimist läbi tootmisjuht. See tagab, et praegused funktsioonid eemaldatakse direktorilt.

Tabelis 1 on esitatud personalijuhtimise funktsioonide analüüs IP Karastelev A.P.

Tabel 1 - Juhtimisfunktsioonide analüüs IP-s Karastelev A.P.

1. Personali värbamine Direktor kaasab valikuprotsessi funktsionaalseid spetsialiste. See põhineb subjektiivsel lähenemisel – hindamisparameetrid puuduvad

Juhtimisfunktsioonid Vastutav Protsessi kirjeldus Probleemid

valik - kogemus ja teadmiste tase

2. Personali paigutamine Direktor, tootmisjuht, direktor määrab tööplaanid, personali asendamise ja töölähetuste korraldamise üldiselt. Tootmisjuht korraldab personali tootmisüksuses - puudub personalispetsialist - puuduvad stabiilsed töörühmad (töölised töötavad vahetustega, meeskondade koosseis muutub pidevalt)

H. Töötajate arendamist ei teostata - puudub koolitussüsteem - puudub kvalifikatsioonitaseme hindamise süsteem

4. Direktori, funktsionaalsete juhtide personalijuhtimine hõlmab töödistsipliini kontrolli, tööplaani täitmist - puudub selge vastutuse jaotus, kontrolli dubleerimine

5.Teenindus töötajatele direktor, töökoha korraldus toimub seaduse raames, puhkeruum on väike - puudub selge töö ja vaheaegade plaan, - puhkeala korraldus ei ole rahuldav

b.Personali turundusdirektor - - selles suunas tööd ei tehta

7. Töötajate motiveerimine raamatupidaja palgaarvestus vastavalt töötundidele - lisatasusid pole

8. Direktori vallandamine vastavalt Vene Föderatsiooni töökoodeksile -

Juhtimise üks peamisi funktsioone on motivatsioonisüsteem.

Motivatsioonisüsteem IP-s Karastelev A.P. saab esitada järgmises

vorm (joonis).

Motivatsioon

Materjal Immateriaalne

- -*- Meeskonna loomisele suunatud tegevused

Fikseeritud töötasu Toitlustamine, toodete müük

Joonis - Motivatsioonisüsteem ettevõttes IP Karastelev A.P. Praegu IP-s Karastelev A.P. Personali motiveerimiseks kasutatakse järgmisi meetodeid:

POLIITIKA, MAJANDUS JA INNOVATSIOON. 2(12), 2017

1) Rahalised stiimulid:

Töötasu arvestatakse töötasust (töögraafiku alusel) vastavalt töötatud tundidele.

Boonusmakseid ei tehta.

2) Mittemateriaalsed stiimulid:

Ettevõtte pühade pidamine: uusaasta, korralduspäev, organisatsiooni töötajate võimalikud sünnipäevad.

Seega on motivatsioon keskendunud materiaalsetele hüvedele.

Motivatsioonisüsteem on positiivne järgmistes valdkondades:

Vastab organisatsiooni suurusele ja võimalustele;

Töötajatele garanteeritud sissetuleku tagamine;

Kontrollisüsteem vastab seadusest tulenevatele nõuetele – trahve ei ole;

Korraldamise lihtsus.

Negatiivsed tegurid:

Ei mingeid lisatasusid – puudub motivatsioon töökvaliteedi parandamiseks;

Ametlik lähenemine, puuduvad sotsiaalsed stimuleerimismeetodid.

Kontrolli töötasu maksmise üle teostab raamatupidaja, koos

Jaanuaris-aprillis 2017 võeti vastu:

Töötasu hilinemine õigeaegselt arvutusi mitte teinud raamatupidaja süül - 1 kord;

Vale töötasu arvestamine õigeaegselt haiguslehte mitteandnud töötaja süül - 1 kord (viga on parandatud);

Töötajale ebaõige töötasu arvestamine vaba aja avaldust arvestamata jätnud raamatupidaja süül;

Kahel töötajal vale palgaarvestus tootmisjuhi süül, kes ei arvestanud 20.03.2017 meeskonna koosseisu muudatust.

POLIITIKA, MAJANDUS JA INNOVATSIOON. 2(12), 2017

Nagu näete, on palga ebaõigel arvutamisel kaks põhjust:

Töötajate endi süül, kes ei anna objektidelt infot;

Raamatupidaja ja juhtide süül.

Töötajate koolitus viiakse läbi töökohale kandideerimisel: haridustase, teadmised ja kogemused ametikohal. Koolitust viib läbi kogenud töötaja – mentor.

Personalireservi moodustamise raames võetakse praktikale vastu tehnikakoolide õpilasi edasise töötamise võimalusega.

Üldiselt toimub töötajate arendamine tootmistegevuse raames konkreetsete probleemide lahendamisel. IP Karastelev A.P. Ettevõte on väike, seetõttu ei jätku ressursse personali arendamiseks, oma loomiseks koolituskeskused. Ka erialase kasvu puudumine ei aita kaasa motivatsioonile kvaliteetseks tööks. Professionaalse kasvu puudumine toob kaasa asjaolu, et töötajad kaotavad kiiresti huvi töö vastu ja nende loominguline lähenemine tööle langeb.

Juhtimise korraldamisel mängib olulist rolli personali paigutus. Kuid IP Karastelev A.P., kuna märgiti, et võtmeisikute meeskondade koosseis ei ole stabiilne. Meeskonnad vahetuvad sageli, vahetuste korraldamiseks puudub selge süsteem.

Ettevõtte personalijuhtimise korraldamise kontrollisüsteem sisaldab:

Tootmistöö tulemuste jälgimine: tööplaani täitmine vastavalt roogade mahule ja valikule;

POLIITIKA, MAJANDUS JA INNOVATSIOON. 2(12), 2017

Personali käitumise jälgimise süsteem ettevõtte tootmisprotsessis sisaldab:

Tootmistöö tulemuste jälgimine: tööplaani täitmine vastavalt tellimuste mahule;

Distsipliinikontroll - töögraafikust kinnipidamine, mille moodustavad direktor ja tootmisjuht vastavalt töölepingule ja kuutööplaanile.

Tabelis 2 on toodud töödistsipliini seire tulemused 2016. aasta lõpus.

Tabel 2 – Töödistsipliini kontrolli tulemused

Näitajad Dokumentide järgi Tegelikult

Haiguslehel puudutud päevad, 46 46

Ilma jäänud päevad haigusleht, 12 16

Hilinemine tööle, ühikud 3 66

Viivituste kestus:

kuni 30 min. 0 63

üle 30 min. 3 3

Nagu näete, on IP-s Karastelev A.P. Probleeme on töödistsipliini korraldusega. Registreeritakse ainult pikaajalisi viivitusi ettevõtetele. Väikseid viivitusi töös ei registreerita, mis toob kaasa karistamatuse.

Nagu analüüsietapis selgus, on IP Karastelev A.P. Personalitöö juhtimise korraldamisel on puudu mitmed punktid:

Järjepideva koolituse ja täiendõppe süsteemid;

Meetodid töö kvaliteedi ja tootlikkuse hindamiseks, samuti selle tulemustest lähtuvalt töö tasustamine;

Lähenemisviisid töökollektiivide organiseerimisel.

Personalijuhtimise korraldamise probleemid ettevõttes:

Selge vahetuste ajakava puudumine toob kaasa ebastabiilse töökoormuse ajakava. See muudab tekkepõhise süsteemi keerulisemaks

POLIITIKA, MAJANDUS JA INNOVATSIOON. 2(12), 2017 töötasu (töötatud tundide arv peab vastama standardile, et saada töötasu). Kuu lõpus töötavad mõned töötajad rohkem, teised vähem;

Töö kvaliteedi hindamine puudub, seega on tööviljakus igaühe jaoks erinev. Ka oskuste tase on erinev. See raskendab ka meeskondade moodustamise tööd ja toob kaasa ka “nõrkade” meeskondade madala kvaliteedi ohu.

Töökorralduse, eriti meeskondade moodustamise lähenemisviiside puudumine;

Tootlikkuse ja töötulemuste motivatsiooni puudumine.

Ettevõte peab välja töötama lähenemisviise moodustamiseks

meeskonnad, mis peavad olema personali kvalifikatsioonilt samaväärsed ja ka psühholoogiliselt ühilduvad. Samuti on vaja tõsta tööviljakust eelkõige selle hindamise ja konkreetsete tööjõu parandamise meetmete väljaselgitamise kaudu: organisatsioonilised ja motiveerivad. Seega viib stiimulite puudumine selleni, et hulk töötajaid ei tööta täisvõimsusel ja vähendab oma tootlikkust.

Bibliograafia:

1. Darinin K.V. Personalijuhtimise strateegia / K.V. Darinin // Juhtimisteooria ja -praktika probleemid. - 2014. - nr 4. - Lk 27-33.

2. Kibanov A.Ya. Personali juhtimine. - M.: KnoRus, 2015. - 202 lk.