Töökollektiivid ja nende roll organisatsiooni juhtimises. Tööjõud ja selle omadused

Üks inimese olulisi vajadusi on suhtlemisvajadus. Selleks, et saaksime oma sotsiaalseid funktsioone täita, peame suhtlema omasugustega. Suhtlemise puudumine võib põhjustada selliseid tagajärgi nagu apaatia, depressioon, depressioon ja isegi stress. Terve inimese pikaajaline suhtlemisvõimaluste puudumine on täis kohutavat tulemust - pöördumatut vaimset häiret.

Aga õnneks oleme kõik kollektiivsed olendid, mis võimaldab iga päev teistega kontakteeruda, täites seeläbi oma suhtlusvajaduse. Suhtleme pere, töökaaslaste, sõpradega. Kõik need sotsiaalsed rühmad on kollektiiv, kuhu me kuulume.

Meeskond ja selle funktsioonid

Meeskond on inimeste ühendus, mis on loodud ühiste eesmärkide, püüdluste ja ülesannete alusel. Selliste sotsiaalsete rühmade eesmärk on konkreetse missiooni saavutamine või konkreetsete funktsioonide täitmine.

Igal inimrühmal ei ole kollektiivi nime. See on keskmine sotsiaalne grupp. Üldtunnustatud seisukoht on, et inimeste arv meeskonnas on sageli kolm kuni kolmkümmend kuni nelikümmend inimest. Oletame, et riik on ka sotsiaalne kogukond, mille kõik liikmed on omavahel seotud ühine eesmärk ja samad omadused, aga riiki ei nimeta keegi kollektiiviks.

Meeskonnal kui organiseeritud ühiskonna koostisosal on täita oluline roll. Selle peamised funktsioonid on järgmised:

• Hariv – meeskond reguleerib kõigi oma liikmete käitumist.
• Organisatsiooniline – iga meeskond on subjekt, kes juhib oma tegevust ja iga protsess korraliku korraldusega muutub efektiivsemaks.
• Stimuleeriv - moraalsete stiimulite kujundamine sotsiaalselt kasulikeks tegudeks.
• Majanduslik on kollektiivi funktsioon, mis võimaldab töötegevust ühendada, mille tulemusena tekivad kultuurilised ja materiaalsed väärtused.

Näide meeskonnast ühiskonnas

Igaüks meist kuulub mitmesse meeskonda, sellele isegi mõtlemata. Kõige esimene sotsiaalne grupp, kus me üles kasvame ja üles kasvatatakse, on meie perekond. Hiljem kohtume oma rühmaga lasteaed, kooliklassiga, õpilaskonnaga. Laste- ja noorukieas peaaegu kõik saavad sarnaste huvidega klubide liikmeks, see võib olla vokaalkoor, tantsurühm või spordisektsioon. Täiskasvanud veedavad suurema osa oma elust tööl, olles samal ajal töötajate meeskonnas.

Isiksuse kujunemist võivad samaaegselt mõjutada mitmed rühmad, millesse ta kuulub.

Märgid kollektiivist

Meeskonna moodustamine võib toimuda sidusalt ja peaaegu samaaegselt (formaalsed meeskonnad) või süsteemselt (mõne aja jooksul). Organiseeritud inimrühm muutub kollektiiviks, kui ta hakkab omandama tunnuseid, mis eristavad teda teistest sotsiaalsetest struktuuridest. Need märgid on:

• Rühma eesmärgid ja eesmärgid peavad olema ühiskonna poolt heaks kiidetud.
• Nende saavutamisele suunatud ühistegevus.
• Meeskonnaliikmete vaheliste inimestevaheliste suhete diferentseeritud süsteemi olemasolu.
• Omavalitsusorganite kättesaadavus.
• Vastastikune vastutus meeskonnas tehtud tegude eest.

Rühmade tüübid

Sotsiaalsetel rühmadel võib olla palju erinevusi. Peamised neist on rühmade klassifitseerimise aluseks.

Vastavalt organiseerimismeetodile on:

• Formaalne – sihikindlalt loodud meeskonnad, mille tegevus on dokumenteeritud. Näiteks on ametlik meeskond ettevõtte töötajad.
• Mitteametlik – iseseisvalt tekkiv. Näiteks matka- või ekskursioonile organiseeritud seltskond.

Tegevusaja järgi jagunevad meeskonnad järgmisteks osadeks:

• Permanendid on vastupidavam sotsiaalne grupp, mis eksisteerib pikka aega ja mida iseloomustavad tugevad sidemed selle liikmete vahel.
• Ajutine – põhimõtteliselt kaovad sellised organisatsioonid kohe pärast seatud eesmärgi saavutamist.

Kes on meeskonnas juht?

Juhi olemasolu on üks omadusi ja eristavad tunnusedükskõik milline meeskond. Ametlikud meeskonnad vajavad juhte, kes suudavad sihipäraseid tegevusi õigesti korraldada ja kontrollida.

Isegi kui peamine pole heaks kiidetud sisereeglid või dokumendid, varem või hiljem torkab igas organiseeritud inimeste ühenduses tahes-tahtmata silma see, kellel on ülejäänud liikmetele suurem mõju. Sellist inimest peetakse mitteametlikuks juhiks.

Sotsiaalpsühholoogiline kliima

Meeskond on aluseks iga selle liikme isiksuse kujunemisele. Igas meeskonnas luuakse unikaalne sotsiaalpsühholoogiline keskkond, mis tulevikus võib mõjutada meeskonna olemasolu ning talle määratud funktsioonide ja ülesannete täitmist. Sama olukord mõjutab otseselt eranditult kõiki sotsiaalse grupi liikmeid.

Psühholoogilise õhkkonna loomine meeskonnas on korraldajate, rühmajuhtide ja iga osaleja kõige olulisem ülesanne.

Sotsiaalpsühholoogiline kliima koosneb kolmest komponendist:

• Sotsiaalse kliima määrab see, kuidas iga meeskonnaliige järgib norme, reegleid ja kohustusi.
• Moraalse kliima määrab moraalsete väärtuste olemasolu, mis on ühised kõigile meeskonda kuuluvatele isikutele.
• Psühholoogiline kliima on õhkkond, mis tekib meeskonnaliikmete vahel nende otsese kontakti käigus.

Igaüks meist peaks meeskonnaliikmena püüdma võimalikult palju kaasa aidata soodsa kliima kujunemisele, sest tulevikus mõjutab see sotsiaalpsühholoogiline keskkond meid otseselt ning saab meie meeleolu ja meeleseisundi aluseks. .

Koosseisu poolest võivad meeskonnad olla homogeensed (homogeensed) ja heterogeensed (heterogeensed). Need erinevused võivad olla seotud soo, vanuse, elukutse, staatuse ja haridustasemega. Heterogeensed meeskonnad on keerukamate probleemide lahendamisel tõhusamad; need on tõhusad ka intensiivse loometöö (ajurünnaku) ajal. Samas lahendavad homogeensed lihtsamaid probleeme paremini. Mida suurem on meeskonnaliikmete sarnasus, seda suurem on nende mõju üksteisele ja seda kiiremini areneb kogukonnatunne. Sisekonkurents on siin aga tihedam ja seetõttu on homogeensed võistkonnad konfliktialtimad, eriti puhtalt naissoost (seetõttu on soovitav, et eri soo esindajate suhe oleks ligikaudu sama). Kuid üldiselt peab tõhus meeskond ikkagi koosnema erinevatest isikutest.

Meeskonnad jagunevad oma olemasolu kestuse alusel ajutisteks, ühekordse ülesande lahendamiseks mõeldud ja alalisteks.

Vastavalt nende funktsioonidele määratakse meeskonnad, mis on keskendunud konkreetse eesmärgi saavutamisele, nii ametlikule kui ka mitteametlikule; ühiste huvide elluviimiseks ja suhtlemiseks. Funktsionaalset klassifikatsiooni saab omakorda täiendada ja täpsustada tegevusliigi järgi liigitamisega. Piiritlema väline vorm rühmad ja sisekommunikatsioon.

Sisemiste seoste põhjal ehk psühholoogilisest vaatenurgast eristatakse kahte tüüpi rühmitusi. Neist esimene on vastutustundlik rühm, milles kollektiivne teadvus kujuneb nii vastastikuse austuse, ühiste huvide ja eesmärkide, teineteisele appi tulema tahtmise, distsipliini (selle vajalikkuse teadvustamise alusel) alusel. ühine teadlik vastutus, mis mõjutab ka tugevusgruppe. Vastutavat rühma nimetatakse ka kogukonnaks. Seevastu emotsionaalne rühm on assotsiatsioon, mis põhineb motiividel nagu hirm, vihkamine, võimu- või inspiratsioonijoovastus, see tähendab emotsionaalselt. Sellistes rühmades olevate inimeste tegutsemis- ja käitumisviis on enamasti spontaanne, mõtlemisfunktsioon on puudega ja vastutuse teadvustamine puudub. Massipsühholoogia seisukohalt on lihtsalt võimatu kvalitatiivset piirangut seada sellisele mõistele nagu “mass”, millel on väga spetsiifilised funktsioonid. Näiteks võib 10–15-liikmelisel rahvahulgal olla grupile iseloomulik emotsionaalselt ajendatud käitumine, samas kui teadliku vastutustundega grupp võib koosneda 30-st või enamast inimesest.

Igas suuruses organisatsioon koosneb ka ametlikest ja mitteametlikest rühmadest. Nad alluvad ametlikule juhtimisele, neil on struktuur, volituste ja vastutuse hierarhia ning konkreetne positsioonide kogum. Formaalsetest gruppidest võib eristada suhteliselt püsivalt toimivaid rühmi, näiteks juht ja talle vahetult alluvad ning teatud ülesannete täitmise ajaks moodustatud ajutised grupid. Ajutise rühma näide on õpilaste rühm, kes tulid kokku, et koos töötada koos kollektiivse aruande koostamise ja selle esitamise ajal. Ametlikke rühmi on kolme tüüpi:

1. Juhtrühmad - üks või mitu (olenevalt personali arvust ja ülesannete mahust) juhivad alluvaid rühmi, mis koosnevad juhist ja tema alluvatest - mis tahes auastmega spetsialistidest. Seda tüüpi kontserni on ülemaailmses juhtimispraktikas tunnistatud viimase 10 aasta jooksul kõige tõhusamaks juhtimisvormiks.

2. Tootmisgrupid - luuakse ajutiselt teatud eesmärkide saavutamiseks (st on oma olemuselt rangelt suunatud), omavad teatud iseseisvust oma tegevuse planeerimisel ja läbiviimisel. Tõhusa tegevuse eest saab grupp tavaliselt täiendavaid hüvesid või lisatasusid.

3. Komisjonid - valitud rühmad vastuoluliste küsimuste või probleemide lahendamiseks, samuti teatud tüüpi tegevuste koordineerimiseks. Komisjonide olemasolu on tõhusam suurtes organisatsioonides, samas kui väikestes või keskmise suurusega organisatsioonides usaldatakse vaidlusi tekitavate küsimuste lahendamine tavaliselt ühe-kahe inimese õlule.

Kui organisatsioonis on mitu rühma, siis moodustavad need koos gruppidevaheliste suhetega ettevõtte grupistruktuuri. Eduka juhtimise korral ilmneb mitmekordne efekt: rühm töötab paremini kui kõige kvalifitseeritud töötaja, hästi juhitud rühm töötab mitu korda parem grupp mida juht ei kontrolli. Seega, mida paremini mõistab juht grupi olemust ja komponente, aga ka selle sisesuhteid, efektiivse juhtimise tegureid ja grupi käitumise motiive, seda kõrgemale tõuseb tööjõu tootlikkus organisatsioonis ning seda tugevam ja ühtsem on grupi tööviljakus. meeskond saab olema.

Kuna need rühmad on ametliku organisatsiooni tahtlikult loodud komponent, kehtib suur osa sellest, mis kehtib organisatsiooni juhtimise kohta, ka nende kohta. Nagu kogu organisatsioon, vajavad ka rühmad tõhusaks toimimiseks planeerimist, organiseerimist, motivatsiooni ja kontrolli.

Mitteametlikud rühmad on dünaamilisemad kui formaalsed. Need rühmad on loodud inimeste sotsiaalsete vajaduste ja suhtluse rahuldamiseks. Näiteks grupp töötajaid, kes lõpetasid sama õppeasutuse, seltskond kolleege, kes ühinesid, et veeta koos puhkust, osaleda spordivõistlustel. Seda tüüpi rühmi ei tohiks alahinnata, kuna neil on märkimisväärne mõju inimeste käitumisele organisatsioonis ja selle töö tulemuslikkusele, mõnikord mitte vähem oluliseks kui organisatsiooni struktuuris ametlikult ette nähtud rühmad. Lisaks sellele kipuvad mitteametlikud rühmad võrgustikku looma ja on organisatsioonis kõige olulisemad teabe edastamise kanalid. Mitteametlikud rühmad meeskonnas tekivad meeskonnaliikmete vahelise suhtluse käigus. Meeskonna ees seisvate probleemide lahendamisel luuakse ärikontakte juhi juhiste ja juhiste alusel. Koos sellega astuvad nad omavahel ka mitteametlikesse kontaktidesse. Meeskonna mitteformaalne struktuur tekib ja areneb spontaanselt. Mitteformaalsete suhete emotsionaalne intensiivsus jõuab sageli sellisele tasemele, et inimesed peavad neid olulisemaks kui ametlike juhiste täitmisel põhinevaid suhteid. Mitteametlike rühmade moodustamise peamised põhjused:

Vajadus sotsiaalse kuuluvuse järele.

Vajadus millessegi kuuluda sotsiaalne kogukond on üks tugevamaid ja tüüpilisemaid inimvajadusi. Tema rahulolematus tekitab tugevat negatiivseid emotsioone, ja vastupidi – rahulolu toob kaasa sotsiaalse ja isikliku mugavustunde.

Vajad abi. Inimesed on sunnitud gruppidesse ühinema, et ületada oma individuaalsete võimete piirangud. Selle piirangu teadvustamine ja vajadus sellest üle saada tekitab tugeva abivajaduse, mis omakorda toob kaasa rühmade, eelkõige mitteformaalsete rühmade moodustumise.

Vajadus kaitse järele. Rühma kuuluva isiku kaitseaste on kõrgem kui üksikisiku kaitse. Selle fakti teadvustamine on ka põhjus, miks inimesi gruppidesse koondatakse.

Suhtlemisvajadus. Lisaks sellele, et see ise on üks peamisi inimese vajadusi, mida rahuldatakse ainult grupikontaktide kaudu, täidab see vajadus veel üht funktsiooni. See toob kaasa teadlikkuse tõusu ja selle kaudu avardab inimese kohanemisvõimet ja suurendab tema kontaktide tõhusust välismaailmaga.

Mitteametlikud rühmad luuakse väljaspool juhtimise pädevust. Administratsioon ei saa takistada selliste rühmade loomist. Inimeste tegevust reguleerivad suhtlusseadused eiravad juhtide tahet. Sellised seadused on universaalsed, nad annavad end tunda igas rühmas.

Töökollektiivides, nagu kõigis teistes kogukondades, kujunevad välja väga erinevad mitteametlikud struktuurid. Sagedasemad diaadide, triaadide ja kvartettide moodustamise juhtumid. Suuremad mitteametlikud struktuurid on palju vähem levinud, kuigi on täheldatud stabiilseid 6-7 inimese rühmi. Mitteametlikud rühmad viivad läbi sotsiaalne kontroll oma liikmete jaoks. Vastuvõetava ja vastuvõetamatu käitumise standardite kasutamine – sees esialgsed etapid rühma arendamine; preemiate ja sanktsioonide kaudu psühholoogiline olemus- selle olemasolu järgmistel etappidel. Peamine sanktsioon on võõrandumine, mida grupiliikmel on väga raske kogeda. Kui grupi eesmärgid on organisatsiooni eesmärkidest üsna erinevad, siis kogeb grupp suurenenud vastupanuvõimet muutustele ja uuendustele. Vastupanu seletatakse ka sellega, et uuendused seavad sageli ohtu grupi olemasolu. Kui grupi eesmärgid langevad kokku organisatsiooni eesmärkidega, siis vastupanu nõrgeneb ja mõnikord kaob täielikult, kuna tehtud jõupingutused võivad viia rühma formaalse võimuni organisatsioonis.

Töökollektiivi mitteformaalset struktuuri iseloomustab oma juhi olemasolu igas moodustatud rühmas. Juhtimine väikestes rühmades tuleneb grupi psühholoogilistest kalduvustest kujuneda ümber teatud sotsiaalpsühholoogilise tuuma. Mitteametlikes struktuurides osutub selleks mitteametlik liider, kes on teistest rühmaliikmetest kuidagi parem. Mitteametlike struktuuride liikmete staatuse, samuti meeskonna inimestevaheliste suhete emotsionaalsete tegurite hindamine ja tuvastamine toimub sotsiomeetriliste tehnikate abil.

Kuna igas 10-15-liikmelises meeskonnas moodustub mitu mitteametlikku struktuuri ja igal struktuuril on oma fookus, mõjutab see loomulikult ametialane tegevus töökollektiivist: lahknevus desorganiseerib kollektiivsed tegevused, ühtekuuluvus aga korraldab neid.

juhtimisstiili meeskond

Meeskonna struktuur

Igal meeskonnal on kindel struktuur. Ta võib olla:

· funktsionaalne – lähtub tööjaotusest ja tootmisülesannete määramisest igale töötajale;

· sotsiaaldemograafilised – vastavalt vanuse- ja soolisele koosseisule, haridus- ja kvalifikatsioonitasemele jne;

· sotsiaalpsühholoogiline – lähtub töötajate sümpaatiast ja mittemeeldimisest;

· käitumuslik – määrab töötajate aktiivsus;

· motiveeriv – oleneb käitumist edasiviivatest teguritest;

· poliitiline – vastavalt kuuluvusele või sümpaatiale teatud erakondade või rühmitustega.

Reeglina on igas meeskonnas mitte üks, vaid mitu struktuuri ning meeskonna juhtimise efektiivsuse tõstmiseks peab juhil olema ettekujutus mitte ainult teoreetiliselt võimalikust meeskonna jagunemisest lähtuvalt teatud omadustest, vaid ka kuidas see praktikas toimub.

Vaatleme mõnda põhilist meeskondade klassifikatsiooni, kuna nende omaduste tundmine on nende edukaks juhtimiseks oluline.

Koosseisu poolest võivad meeskonnad olla heterogeensed (erinevad) ja homogeensed (homogeensed).

Heterogeensetes meeskondades võivad liikmetevahelised erinevused olla seotud soo, vanuse, elukutse, staatuse, haridustasemega jne. Enamasti on heterogeensed meeskonnad tõhusamad keerukate loominguliste probleemide lahendamisel.

Homogeensed meeskonnad tulevad paremini toime lihtsad ülesanded, eriti intensiivsetes töökeskkondades. Kuna nende liikmed mõistavad üksteist paremini, on nende vastastikuse mõjutamise ning vaadete ja seisukohtade ühtsuse kujunemise võimalused suuremad. Sarnasus aga suurendab sisemist konkurentsi ja konflikte, eriti puhtalt naisrühmad, mida iseloomustab liigne emotsionaalsus (seetõttu, kui muud asjad on võrdsed, peaks eri soo esindajate suhe olema ligikaudu sama, kuid erisoolised rühmad on soovitavamad kui samasoolised).

Staatuse järgi võib meeskonnad jagada kahte rühma:

1. Ametnik – juriidiliselt vormistatud ja tegutseb õigusraamistikus.

2. Mitteametlik - lähtub inimeste soovist teha omavahel koostööd, mida pole kuskil fikseeritud. Nende tugevus seisneb võimetuses olla juriidiliselt ja organisatsiooniliselt haaratud ning normide ja reeglitega seotud.

Vastavalt sisemiste seoste olemusele on erinevused formaalsete (need ühendavad inimesi vaid positsioonide esindajatena, mille vahelised seosed on algselt töötehnoloogiaga ette määratud) ja mitteformaalsete (programmeerimata) meeskondadel. emotsionaalsed sidemed, ilma milleta inimene hakkama ei saa, sh puhtalt ametlike probleemide lahendamisel; ühiste huvide olemasolul areneda iseseisvalt).

Tuleb meeles pidada, et ükski meeskond ei saa olla ainult formaalne. Praktikas sõltub kõik tootmistegevuse omadustest. Näiteks raamatupidamine toimib valdavalt formaalsete põhimõtete alusel, teadusosakonnad aga mitteformaalsetel põhimõtetel.

Sõltuvalt ajafaktorist võivad meeskonnad olla alalised või ajutised. Ajutiste meeskondade eripära on see, et nad on loodud ühekordse ülesande lahendamiseks. See ülesanne on reeglina ristfunktsionaalne, s.t. ulatub väljapoole üksikute osakondade piire ja selle lahendamiseks on vaja eri osakondade spetsialiste.

Võistkondade suurused on järgmised:

1. Väike (kuni 15 liiget) – kõigi osalejate vahel on konstandid isiklikud kontaktid(ka mitteametlikud), mis annab neile täiendavat paindlikkust ja üldiselt suuremat jõudlust. Kui inimestevahelised kontaktid pole mitte ainult isiklikud, vaid ka emotsionaalselt laetud (sõbralikud), siis räägime esmastest meeskondadest (tavaliselt pole neis rohkem kui 7 osalejat). Inimeste asendamine neis halvendab järsult sisekliimat, vähendab töö efektiivsust ja isegi lihtsalt hävitab.

2. Suured kollektiivid, kus inimeste vahel praktiliselt puuduvad isiklikud sidemed, nimetatakse teisejärguliseks. Tavaliselt moodustatakse need sihtprintsiibi järgi, s.o. "ülesande jaoks", seega pole siin peamine tähtsus isikuomadused töötajad, vaid teatud funktsioonide täitmise võime. Inimesi (nii esinejaid kui ka juhte) saab siin valutult asendada, sest alati leidub inimene, kellel on vajalikud teadmised ja oskused.

Suhete ebaisikulisus suurtes meeskondades toob kaasa asjaolu, et nende liikmed näitavad suhteliselt madalat tööaktiivsust, seega on nad lihtsate, kuid suuremahuliste tööde tegemisel tõhusad.

Järeldus

Kokkuvõtteks tuleb märkida, et meeskond on eelkõige teatud viisil struktureeritud ja motiveeritud grupp inimesi. Töö sõbralikus ja ühtehoidvas meeskonnas ärgitab inimest peaaegu alati paremaid tulemusi saavutama. Samas tuleb arvestada, et olenevalt meeskonna enda olemusest võib selle mõju indiviidile olla soodne või ebasoodne. Seega suudab positiivselt meelestatud meeskond indiviidi antisotsiaalsele käitumisele vastu seista, samas kui negatiivselt meelestatud meeskond võib seda ise korrumpeerivalt mõjutada.

Inimesed omakorda püüavad mõjutada ka meeskonda ja seda endale mugavamaks muuta. Tugev isiksus võib ta isegi allutada; nõrk, vastupidi, ise allub talle, lahustub temas vastutasuks oma heaolu eest hoolitsemise eest.

Juhtimise seisukohalt ideaalset olukorda iseloomustavad usalduslikud partnerlussuhted tööjõu ja selles osalejate vahel, kes ei loobu oma positsioonidest, vaid austavad ühiseid eesmärke ja vajadusi.

TEEMA 7. Juhtimine personalijuhtimises

Koosseisu poolest võivad meeskonnad olla homogeensed (homogeensed) ja heterogeensed (heterogeensed).

heterogeensed rühmad, mille liikmetevahelised erinevused võivad olla seotud soo, vanuse, elukutse, staatuse, haridustasemega jne, on keerukamate loominguliste probleemide lahendamisel tõhusamad. Seetõttu on tänapäeval, mil tootmine esitab inimestele erinevaid nõudmisi, soovitav, et tööjõud koosneks erinevatest ja erinevate võimetega inimestest.

Homogeensed meeskonnad on paremad tulla toime lihtsate ülesannetega, eriti intensiivses töökeskkonnas. Kuna nende liikmed mõistavad üksteist paremini, on nende vastastikuse mõjutamise ning vaadete ja seisukohtade ühtsuse kujunemise võimalused suuremad.

Sarnasus aga suurendab sisemist konkurentsi ja konflikte, eriti puhtalt naisrühmades, mida iseloomustab liigne emotsionaalsus (seetõttu, kui muud asjad on võrdsed, peaks eri soo esindajate suhe olema ligikaudu sama).

Kõrval olek võistkondi saab jagada ametnik Ja mitteametlik. Esimesed, näiteks organisatsiooni või osakonna töötajad, on juriidiliselt vormistatud ja tegutsevad seaduslikus raamistikus. Viimaste aluseks on inimeste soov teha omavahel koostööd, mida pole kuskil fikseeritud. Selliste kollektiivide tugevus seisneb selles, et neid ei saa juriidiliselt ja organisatsiooniliselt haarata ega siduda normide ja reeglitega.

Kõrval sisemiste seoste olemus varieeruda ametlik Ja mitteametlik meeskonnad.

Ametlikes suhetes on sidemed ette nähtud ette, mitteformaalsetes tekivad need spontaanselt, iseenesest. Formaalne meeskond ühendab inimesi vaid positsioonide esindajatena, mille vahelise koostoime määrab algselt töö tehnoloogia.

Isiklike kontaktideta ei saa aga inimene hakkama ka puht ametlike probleemide lahendamisel. Selle tulemusena tekib koos formaalsega mitteametlik meeskond süsteemina programmeerimata äri- ja emotsionaalsed suhted.

Mitteametlikud rühmad võivad olla suletud või avatud; stabiilne ja ebastabiilne; mõjuvõimsad ja mittemõjutavad üksikisikute ja ametlike struktuuride suhtes.

Formaalsete ja mitteametlike meeskondade piirid ei pruugi kokku langeda, kuna mõnda töötajat ei võeta mitteformaalsesse meeskonda või järgitakse omal algatusel neutraalsust.

Kuid enamik inimesi on samaaegselt mõlema liikmed ja seetõttu mõjutavad neid ühelt poolt organisatsiooni ametlikud eesmärgid ja teiselt poolt meeskonna eesmärgid.

Kui need eesmärgid langevad kokku või ei ole vastuolus, on inimene valmis toetama ametlik liin. Vastasel juhul eelistatakse tavaliselt mitteametlikke eesmärke, hoolimata võimalikust tõsisest vastasseisust juhtkonnaga. See on desorganiseeriv tegur.

Tavaliselt tekib mitteametlik meeskond vajadusest kompenseerida formaalse meeskonna peamised puudused, mis seisneb isikupäratus lähenemises inimestele ja ebatõhusas suhtluses. Sellest tulenevalt on kahte tüüpi mitteametlikke rühmi, millest igaüks mängib juhtimises kindlat rolli.

Mitteametlik aitab lahendada formaalseid probleeme ametlikult ettenähtust erineval viisil. Kuna töötajate tegevust, eriti juhtimisvaldkonnas, on raskuste korral võimatu ette näha ja üksikasjalikult kirjeldada, et mitte ohustada nende tööd, tuleb sageli sõlmida ettenägematuid, kuigi mitte keelatud isiklikke kontakte. See aitab üle saada formaalse meeskonna funktsionaalsest puudulikkusest (mitteametlike kanalite süsteemi kaudu jõudis kiiresti teave, et "audiitor on tulemas", mis andis Gogoli linnapeale võimaluse eelnevalt valmistuda).

J. Hansoni ja D. Krackhardti järgi on mitteametlikud rühmad võrgustiku vormis. See võib olla nõustajate võrgustik, võrgustik puhverserverid konfidentsiaalse teabe hoidmine, suhtlusvõrgustik, mis hõlmab inimesi, kes arutavad regulaarselt tööprobleeme.

Psühholoogiline mitteametlik meeskond (mitteformaalne rühm, millel puudub tootmise fookus) ei ole vastava formaalsega üldse seotud. Selle raames rahuldavad inimesed oma suhtlus-, abi- ja toevajadust, mida ametlik juhtkond neile ei paku.

Selliseid mitteametlikke struktuure võib olla nii palju, kui palju on meeskonnaliikmetel põhjust suhtlemiseks (eelistatud isikutele lähenemine, hüvede otsimine jne).

Aja jooksul hakkavad ametlikud ametlikud rühmad järk-järgult arenema, eemaldudes plaanist, mille järgi nad loodi, ja elades oma elu. Mitteametlikud, vastupidi, vormistatakse.

Reeglina ei saa ükski meeskond olla ainult formaalne ega mitteformaalne, vaid sisaldab nii neid kui ka muid elemente. Praktikas tegutseb üks osa organisatsioonist baasil enamasti formaalne põhimõtted (näiteks raamatupidamine), teine ​​- mitteametlik (teaduslikud osakonnad). Olenevalt olukorrast kõigub formaalsete ja mitteformaalsete aspektide suhe pidevalt.

Põhineb eluaeg meeskonnad jagunevad ajutine, mõeldud ühekordse ülesande lahendamiseks ja püsiv.

Oluline tunnusjoon, mille järgi saab võistkondi klassifitseerida, on vabaduse aste, osalejatele.

Esiteks räägime sellest kaasamise vabadus meeskonda (see ulatub ajateenijate kohustusest ajateenistusse viia kuni täieliku vabatahtlikkuseni koerakasvatajate klubiga liitumisel).

Teiseks saame rääkida tegevusvabadus meeskonna sees (näiteks ühel juhul on see nõutav kohustuslik rakendamine teatud kohustustega isik; teises piisab seaduslikust liikmelisusest; see võimaldab inimestel olla samaaegselt mitme grupi liikmed ja olla aktiivsed eelkõige seal, kus see parasjagu kõige sobivam on).

Paljudesse rühmadesse kuulumise võimalus on tingitud isiksuse mitmetahulisest struktuurist.

Kooskõlas funktsioonid eraldama instrumentaalne meeskonnad keskendusid konkreetse probleemi lahendamisele ja emotsionaalne, mille eesmärgiks on isiklike vajaduste rahuldamine ja suhtlemine. Funktsionaalset klassifikatsiooni saab omakorda täiendada ja täpsustada klassifikatsiooni järgi vastavalt tegevuste liigid.

Funktsioonide rakendamine eeldab teatud sisemise tööjaotuse aste.

Mõnes meeskonnas eksisteerib see ainult kogusena, mis loob võimaluse töötajate täielikuks vahetamiseks. Teistes on sama kvaliteedi piires üksikute tööliikide eripära, mis juba piirab vahetatavust. Kolmandaks on olemas sügav kvalitatiivne jaotus, mis üldiselt välistab vahetatavuse, mis raskendab meeskonna normaalset toimimist mõne selle liikme haigestumise või lahkumise korral.

Suuruse järgi meeskonnad jagunevad väikesteks ja suurteks.

Väikeses kõigi osalejate vahel on konstandid isiklikud kontaktid. See annab neile täiendavat paindlikkust ning üldiselt kõrgemat töötulemust ja tööga rahulolu. Väikese meeskonna liikmete arv reeglina ei ületa 20 (optimaalselt 5-7).

Väikesed meeskonnad, mille liikmeid ei ühenda ainult ühised huvid ja eesmärgid, eristuvad teadlikult oma keskkonnast, vaid toetavad omavahel mitte ainult isiklikke, vaid sõbralik emotsionaalne kontaktidele helistatakse esmane(samal ajal võib väike meeskond olla teisejärguline).

Tavaliselt on need homogeensed rühmad, mis koosnevad 2-5 inimesest. Osalejate asendamine neis halvendab järsult sisekliimat või isegi hävitab selle.

Suured meeskonnad kus inimeste vahel praktiliselt puuduvad otsesed sidemed nimetatakse teisejärguline. Tavaliselt on need moodustatud sihtprintsiibi järgi, s.o "ülesande jaoks", seega ei ole siin põhiline tähtsus osalejate isikuomadustel, vaid nende võimel täita teatud funktsioone. Selliste meeskondade juhtimiseks on vaja erijuhte.

Kui kohustused (nii tegijad kui juhid) on selgelt jaotatud, saab inimesi siin valutult välja vahetada, sest alati leidub vajalike teadmiste ja oskustega inimene.

Suhete ebaisikulisus suurtes meeskondades toob kaasa asjaolu, et nende liikmed on suhteliselt madala tööaktiivsusega ja sagedamini konfliktid omavahel. Seetõttu on sellised meeskonnad tõhusad eelkõige lihtsa, kuid suuremahulise töö tegemisel.

Vaatepunktist suhtumine töösse Eristatakse järgmist tüüpi meeskondi:

1) ei saa ja ei taha töötada. Tavaliselt on nad “kirjud” ja koosnevad madala kvalifikatsiooniga töötajatest;

2) osaliselt töövõimeline ja osaliselt töötahe. Nende hulgas on märkimisväärne osa inimesi, kellel puuduvad vajalikud teadmised ja kogemused, kuid paljud on proaktiivsed ja juhtivad;

3) töövõimeline ja -tahe. Nende osalejaid iseloomustab kõrge

professionaalne tase, sotsiaalne homogeensus, loominguline tegevus.

See võimaldab neil delegeerida laialdasi volitusi, isegi omavalitsust.

SISSEJUHATUS

1. Töökollektiivi: mõiste ja liigid

2. Mitteametlikud rühmad (rühmad)

3. Tööjõu moodustamine ja diagnostika

4. Mõju ja jõud

5. Töötajate osalemine juhtimises

6. Konfliktide lahendamine

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

SISSEJUHATUS

Kaasaegne Venemaa kujunes liiga tsentraliseeritud plaanimajanduselt turumajandusele ülemineku tingimustes lühikese ajaga. See päris suures osas eelmise haldus-käsusüsteemi tunnused. Ja see on üsna loomulik. Paljud kaasaegsed organisatsioonid, mis kasutavad uusi organisatsioonilisi ja juriidilisi vorme, moodustati endiste nõukogude ettevõtete baasil. Paljudel võtmekohtadel neis on nõukogude ajal üles kasvanud juhid.

Samal ajal on organisatsioonid - äriüksused tegutsenud juba mitu aastat turu, kuigi endiselt väga ebaefektiivse Venemaa majanduse tingimustes ja omandanud mõned olulisemad turusuhete subjektidele iseloomulikud tunnused.

Töökollektiivi all mõistetakse ühistööga tegelevate töötajate ühendust.

Kaasaegses juhtimises on probleemide lahendamiseks erinevaid viise: juhtimisprobleemide lahendamise spetsiifilised meetodid, modelleerimine juhtimisprotsessid, info- ja tehniline tugi otsuste tegemiseks jne. Venemaal on teoreetiline ja rakendusstatistika, probleemide lahendamise majandus- ja matemaatilised mudelid, inseneriarvutused jne üsna hästi välja töötatud. Infotöötluse, tootmisjuhtimise ja otsustusprotsesside automatiseerimine on vähem arenenud. Samas ei sõltu juhtimise tulemuslikkus mitte ainult probleemide lahendamise meetoditest, vaid suurel määral ka majandusmehhanismist ja valitsuse regulatsioonisüsteemist. Seetõttu ei saa paljusid välismaal edukalt kasutatavaid juhtimismudeleid (strateegilisi ja operatiivseid) alati Venemaal tõhusalt rakendada, mis on seletatav erineval määral turusuhete küpsus.

Testi eesmärk on anda täielik ja süsteemne arusaam tööjõust ja selle omadustest.

A – asjakohasus. Tänapäeval on ülemaailmse majanduskriisi kontekstis olulisem kui kunagi varem mõista tööjõus tekkivaid protsesse kui juhtimissüsteemi kui terviku ühe elemendina.

T - eesmärgid. Selle testi eesmärk on vaadata üle töökollektiivide liigid ja nende omadused.

Z - ülesanded. Seetõttu seadsin oma töös ülesanded: õppida erinevat tüüpi töökollektiivid, töökollektiivi moodustamine ja diagnoosimine ning töötajate osalemine juhtimises juhtimisõpikute abil 8 allikas.

Testi aluseks on juhtimisaluste õpik, mille autorid on Semenova A.K., Nabokova V.I. 2008. Selles õpikus vaadeldakse lähemalt töökollektiivide liike, töökollektiivi kujunemist ja diagnoosimist ning töötajate osalemist töökollektiivide töös. juhtimine.

1. Töökollektiivi: mõiste ja liigid

Tootmise praegune arengutase määrab kollektiivse töö vajaduse, mis omakorda määrab töökollektiivi olemasolu. Organisatsiooni tulemuslik tegevus eeldab teadmisi töökollektiivide toimimismustrite ja nende kasutamise kohta.

Töökollektiivi all mõistetakse ühistööga tegelevate töötajate ühendust. Nad suhtlevad üksteisega nii, et iga inimene mõjutab teisi inimesi ja on samal ajal nendest mõjutatud. Töökollektiivid loob juhtkond, kui nad jagavad tööd tootmis-, kaubandus- või muu protsessi korraldamiseks. Sellel ühendusel on organisatsiooniline ühtsus ja ühised eesmärgid. Juhtimine peab põhinema ühtsel tahtel, mille tagab vara omaniku valitud või määratud juhi kohalolek.

Meeskondade (rühmade) tõhusus sõltub mitmest tegurist:

töörühmade suurus ning vanuseline ja sooline koosseis;

rühma normid;

inimeste ühtekuuluvus;

konflikti aste;

rühmaliikmete staatus ja funktsionaalsed rollid;

rühmaliikmete jt haridustase.

Efektiivne grupp on grupp, mille suurus vastab selle eesmärkidele ja kuhu kuuluvad erinevate iseloomuomadustega inimesed, samas kui grupinormid aitavad kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele ja kollektivismi vaimu loomisele, milles valitseb terve konfliktitase ja kõrge. -staatusgrupi liikmed ei domineeri.

Juhi jaoks on meeskond peamine tugi, seega on meeskonna töö ratsionaalne korraldamine tema kiireloomuline ülesanne. Meeskonnatöö on asendamatu seal, kus ühel või teisel põhjusel ei ole võimalik töökohustusi töötajate vahel selgelt jaotada.

Harjuta juhtimistegevused V kaasaegsed tingimused on välja töötanud mitut tüüpi töörühmi. Töörühm on teatud kogum inimesi, kes tajuvad end mingi ühise eesmärgiga rühmana ja on selles organisatsiooniliselt moodustatud. Nende rühmade põhitüübid, mis on peamiselt suunatud sihtrühmale, on toodud tabelis. 1.

Mõned eksperdid liigitavad töörühmadeks (meeskondadeks) veel kaks väga spetsiifilist tüüpi rühma. Seega koosneb juhi rühm (meeskond) juhist ja tema vahetutest alluvatest, kes omakorda võivad olla ka juhid. Tüüpiline juhtimisrühm on ettevõtte president ja asepresidendid. Sama rühma moodustavad kaupluse direktor ja selle osakondade juhid.

Teine rühm on organisatsioonisisene alaline komisjon (kolleegium, revisjonikomisjon, palgakontrolli komisjon, planeerimisrühm, ettevõtte ja tarbijate liidu juhatus, juhatus jne) - kollegiaalne organ, mis on täienduseks olemasolevale juhtkonnale. struktuur. Regulaarselt töötades on see justkui kihistunud juhtimisstruktuuri peale, mis juba tagab kõigi juhtimisfunktsioonide täitmise. Omamata alati otsustusõigust, osalevad need organid nende ettevalmistamises. Nende eripäraks on grupiotsuste tegemine ja tegevuste elluviimine.

Tabel 1 - Töörühmade liigid, struktuur ja tulemused

Vaadeldavaid töökollektiive nimetatakse formaalseteks. Formaalne organisatsioon on sotsiaalsete suhete süsteem, mis on määratud ettevõtete määruste, juhiste, korralduste ja standarditega. See põhineb juhtide tunnustamisel organisatsiooni liikmete ideaalse käitumise kohta. Ametlik organisatsioon või struktuur on vajalik selleks, et ettevõte (või mis tahes institutsioon) üldse toimiks. Formaalne struktuur on rollide ja funktsioonide süsteem, mida inimesed täidavad seoses organisatsiooni peamiste eesmärkidega. Selle struktuuri arendamisel on võimu ja organisatsioonidele antud volituste roll suur. Selle peamised elemendid:

tööjaotus (horisontaalse spetsialiseerumise süsteem);

Ametikohtade vertikaalne alluvus;

Sidesüsteem.

Ettevõtte tegevuse jaoks on olulised töötajate volitused, mis on kindlaks määratud Vene Föderatsiooni tööseadustiku, teiste föderaalseaduste, organisatsiooni asutamisdokumentide ja kollektiivlepinguga. Niisiis, kooskõlas Art. Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikli 21 kohaselt on töötajal õigus:

Töölepingu sõlmimine, muutmine ja lõpetamine käesoleva seadustiku ja teiste föderaalseadustega kehtestatud viisil ja tingimustel;

talle töölepinguga ettenähtud töö võimaldamine;

Töökoht, mis vastab riiklike korraldus- ja tööohutusstandardite ning kollektiivlepinguga sätestatud tingimustele;

Õigeaegset ja täielikku töötasu maksmist vastavalt Teie kvalifikatsioonile, töö keerukusele, tehtud tööde kvantiteedile ja kvaliteedile;

Puhkust tagavad tavapärase tööaja kehtestamine, lühendatud tööaeg teatud kutsealade ja töötajate kategooriate puhul, iganädalaste puhkepäevade pakkumine, vabad päevad pühad, tasuline põhipuhkus;

Täielik usaldusväärne teave töötingimuste ja töökaitsenõuete kohta töökohal;

Tööalane koolitus, ümberõpe ja täiendõpe käesoleva koodeksi ja teiste föderaalseadustega kehtestatud viisil;

assotsiatsioon, sealhulgas õigus luua ametiühinguid ja nendega ühineda, et kaitsta oma tööõigusi, vabadusi ja õigustatud huve;

Osalemine organisatsiooni juhtimises käesoleva seadustiku, teiste föderaalseaduste ja kollektiivlepinguga ettenähtud vormides;

Kollektiivläbirääkimiste pidamine ning kollektiivlepingute ja lepingute sõlmimine nende esindajate kaudu, samuti teave kollektiivlepingu ja lepingute täitmise kohta;

Teie tööõiguste, vabaduste ja õigustatud huvide kaitsmine kõigi vahenditega, mis pole seadusega keelatud;

Individuaalsete ja kollektiivsete töövaidluste lahendamine, sealhulgas streigiõigus, käesoleva seadustiku ja teiste föderaalseadustega kehtestatud viisil;

Töötajale töökohustuste täitmisega tekitatud kahju hüvitamine ja moraalse kahju hüvitamine käesoleva seadustiku ja teiste föderaalseadustega kehtestatud viisil;

Kohustuslik sotsiaalkindlustus föderaalseadustes sätestatud juhtudel.

Töökollektiivide juhtimine ja inimeste organisatsiooniline käitumine toimub alati kahe protsessi dialektilises ühtsuses: rühma iseorganiseerumine, omavalitsus ja käsu ühtsus. Juhtide oluline ülesanne on nende protsesside ühitamine. Samal ajal on seda peaaegu võimatu teha täielikult, kuna osalejate isiklikud, grupi- ja organisatsioonilised eesmärgid ja huvid ühistegevus varieeruda.

Lahendust nähakse üleminekus ühtse meeskonnana töötamise meetoditele. Tänapäeval on ühtne meeskond sünonüümiks tugeva ja eduka juhtimisstiiliga, mis on omane kõikide tasandite juhtidele. Mõned organisatsioonikäitumise spetsialistid väidavad, et meetodid meeskonnatöö- on kõrgeim ja tõhusaim vorm, mis ühendab grupiomavalitsuse ja käsu ühtsuse organisatsioonis. Samas ei saavuta ka oma juhi ümber ühendatud mõttekaaslaste meeskond alati maksimaalseid tulemusi, seda eelkõige sisemiste erimeelsuste tekkimise tõttu.

See probleem on suuresti lahendatud Jaapani ettevõtete kogemuste abil, kus juhid saavutavad üldise konsensuse, mida aktsepteerida. juhtimisotsused eelneb pakiliste probleemide põhjalik arutelu, milles osalevad kõik töörühma liikmed. Igaüks avaldab vabalt oma arvamust. Samas soovitakse sageli lisateavet, selgitusi, nõuandeid ja kirjalikke aruandeid. Seega saavutatakse kokkulepe. Seda kollektiivse halduse otsuste tegemise meetodit on soovitav kasutada Venemaa tingimustes.

2. Mitteametlikud rühmad (rühmad)

Formaalses organisatsioonis ei ole vaatamata oma tegevuse väga detailsele regulatsioonile kõik toimimisvahendid selgelt määratletud ja kõik toimimise aspektid ei ole formaliseeritud. Juhised ei hõlma ega saa hõlmata kõike, mis organisatsioonides toimub. Pealegi viivad katsed absoluutselt kõike reguleerida sageli nende töö efektiivsuse languseni. Põhjus on selles, et iga kaasaegse organisatsiooni põhielemendiks on inimesed ja seetõttu on soovitatav seda käsitleda samaaegselt mitteformaalse haridusena. Selle lähenemisviisi puhul käsitletakse organisatsiooni kui töötajate meeskonda, mille põhielemendiks on sotsiaalsed rühmad: demograafilised, vanuselised, rahvuslikud, kutsekvalifikatsioonid ja muud, mille hulgas on niinimetatud sotsiaalpsühholoogilised rühmad, mis reguleerivad inimeste mitteproduktiivseid sidemeid.

Seega on mitteametlikud rühmad spontaanselt moodustunud inimeste rühmad, kes astuvad korrapäraselt suhtlema teatud eesmärkide saavutamiseks. Need eesmärgid on põhjus, miks mitteametlikud organisatsioonid eksisteerivad. Pealegi pole suures organisatsioonis mitte üks, vaid mitu mitteametlikku organisatsiooni.

Mitteametlikel organisatsioonidel on palju ühist formaalsete organisatsioonidega, millesse nad end sisse lülitavad. Nad on mingil moel organiseeritud samamoodi nagu formaalsed organisatsioonid, see tähendab, et neil on hierarhia ja juhid, kellel on mõju inimeste ja autoriteedi üle.

Mitteformaalsete organisatsioonide juhid (nad ei ole alati formaalsed juhid) taotlevad võimu ja kasutavad grupiliikmete üle mõjutusvahendeid samamoodi nagu formaalsete organisatsioonide juhid. Erinevus seisneb selles, et ametlike organisatsioonide juhte toetavad delegeeritud volitused ja nad tegutsevad neile määratud spetsiifilises funktsionaalvaldkonnas. Mitteformaalsete juhtide toetus on nende tunnustamine rühmade poolt. Oma tegudes toetuvad nad inimestele ja nende suhetele. Mitteformaalne juht täidab kahte põhifunktsiooni: grupi eesmärkide saavutamisel abistamine ja selle olemasolu toetamine, sotsiaalne suhtlus. Mõnikord täidetakse neid funktsioone erinevad inimesed- kaks juhti.

Ka mitteametlikel organisatsioonidel on reeglid või käitumisnormid, kuid need on kirjutamata. Neid toetab preemiate ja sanktsioonide süsteem. Veelgi enam, kui formaalne organisatsioon, selle struktuur ja tüüp on juhtkonna poolt üles ehitatud teadlikult, eelnevalt läbimõeldud plaani järgi, siis mitteformaalse organisatsiooni struktuur ja tüüp tekib sotsiaalse suhtluse tulemusena.

Meeskonna moodustamise protsess on väga pikk. Eksperdid tõstavad tavaliselt esile 5 mitteametlike rühmade moodustamise etapid:

esimeses ühinevad inimesed alateadlikult, reageerides spontaanselt mis tahes hädaolukorrale;

teises etapis on tavaliselt rohkem teadlikke emotsioone;

kolmandal etapil on meeskond juba organiseeritult ühtne, et ühiselt võidelda mingi välise pideva ohuga;

neljandal etapil on inimesi ühendav tegur midagi positiivset, näiteks konkurentsis paigale seadmine, mainekasse klubisse kuulumine jne.

viiendal etapil ühinevad inimesed, et lahendada suuri pikaajalisi eesmärke, mida on võimalik saavutada ainult ühiselt.

Seega sõltub meeskonna ühtekuuluvuse tase selle arengu- ja küpsusastmest.

Inimeste mitteametlike organisatsioonide (gruppidega) liitumisel on mitu põhjust:

vajadus teatud organisatsiooni kuuluvustunde järele;

abi, mida töötajad saavad mitteametlikelt organisatsioonidelt ja mida nad ei saa juhtidelt;

töötajate kaitse, näiteks töötingimuste järgimine. Pealegi muutub kaitsefunktsioon kõige olulisemaks, kui juhti ei usaldata;

inimeste suhtlemisvajadus. Inimesed tahavad teada, mis nende ümber toimub, kuid paljudes ametlikes organisatsioonides ei ole nad piisavalt informeeritud. Pealegi varjavad juhid mõnikord teadlikult teavet oma töötajate eest;

mõne noore soov prestiižsete huvide järgi ühineda ja ülejäänud meeskonnast distantseeruda;

inimeste vastastikused sümpaatiad, nendevahelised sidemed, peresuhted. Nad ühinevad sageli mitteametlike rühmadega, et olla lähemal neile, kellele nad sümpatiseerivad.

Mitteametlikud rühmad võivad tekitada probleeme:

Ettevõtte efektiivsuse langus;

Valekuulujuttude levitamine ja progressiivsetele muutustele vastu seismine;

Mõnel juhul juhitakse organisatsioon probleemide lahendamisest eemale;

Mõnede organisatsioonide fookus ei ole formaalsete eesmärkide saavutamisel, vaid mitteformaalsete rühmade ja nende juhtide eesmärkide elluviimisel.

Samal ajal, kui grupi normid ületavad formaalseid norme, võivad mitteametlikud organisatsioonid pakkuda eeliseid:

pühendumus ettevõttele;

kõrge kollektivismi vaim;

kõrgem tööviljakus;

meeskonna sotsiaalse terviklikkuse säilitamine;

sotsiaalsete pingete leevendamine meeskonnas;

kõrge enesehinnangu ja -hinnangu säilitamine töötajate seas;

toimides omamoodi puhvrina indiviidi ja jäiga formaalse organisatsiooni vahel, pehmendades selle mõju inimestele.

Inimestevahelise tööstusliku suhtluse tulemusena tekivad teatud tunded, harjumused, ootused kaastundele ja antipaatiale. Veelgi enam, mida tihedam ja intensiivsem on suhtlus, seda tugevamad on vastastikused tunded. Selle tulemusena moodustub tiim inimestest, kes on üksteisega üsna tihedalt seotud. Nad arendavad ühise käitumise norme, mis koguvad varasemaid kogemusi, mida inimesed hindavad kõrgelt ja mida sageli täidetakse hoolsamalt kui formaalsed normid.

Võimalike probleemidega toimetulemiseks ja mitteformaalsetest organisatsioonidest kasu saamiseks peavad juhid neid tunnustama, nendega koostööd tegema, nende otsuseid arvesse võtma, mitteametlikke organisatsioone otsuste tegemisse kaasama ja kuulujutte ohjeldama, edastades kohe ametlikku teavet.

Lisaks peab juht teadma liikmete staatusi ja rolle (kes millisel positsioonil grupis täidab), isiklikke meeldimisi ja mittemeeldimisi, grupiliikmete tugevust ja vastavust (kes keda mõjutab, kes keda jälgib, kes on valmis kuulama kellele ja kellele kuuletuma). ).

Juhi tegevuse tulemust mõjutab formaalsete ja mitteformaalsete struktuuride suhe, kuna ta peab täitma palju ülesandeid ja funktsioone, mille elluviimine sõltub otseselt formaalsete hoiakute ja nende tegevuste ja nende tulemuste vastavusest, mis lõpuks avalduvad.

Meie riigis ajal empiiriline sotsioloogilised uuringud Sageli esitati organisatsioonide harmoonia, formaalsete ja mitteformaalsete struktuuride ühtsuse positsioon. Nüüd kerkib küsimus formaalsete ja mitteametlike struktuuride vaheliste suhete loomisest ja seda ka praktikas lahendatakse.

IN Hiljuti Idee tagada formaalsete ja mitteametlike struktuuride kooskõla ning ühtlustada nende koostoimet kogub suurt tunnustust. Formaalsete ja mitteformaalsete struktuuride koostoime ei pruugi olla juhuslik kõrvalekalle.

3. Tööjõu moodustamine ja diagnostika

Väga oluline ülesanne on luua tõhusad, ühtsed töörühmad, kes suudavad lahendada organisatsiooni ees kerkivaid probleeme. Selles küsimuses on palju soovitusi, mis reeglina on hajutatud.

Sotsioanalüütilised uuringud on näidanud, et meeskonnaliikmete maksimaalne mitteformaalsete rollide arv on kaheksa (suurema arvu püsivate osalejate korral jaguneb tuumik osadeks, mis ei lange kokku identsete probleemide lahendamise meetodi ja tempo poolest). Tervikliku, jagunemata meeskonna hästi struktureeritud tuumikus eristuvad kergesti eristatavad mitteametlikud rollid.

Töökollektiivis eksisteerib paratamatult sotsiaalpsühholoogiline hierarhia, võimupüramiid, mida saab skemaatiliselt kujutada. Püramiidi ülaosas, keskel ja allosas on erineva staatusega mitteametlikud rollid, mis on mugavuse huvides tähistatud samade tähtedega, mida nad täidavad suhtlusülesannetega (joonis 1).

Joonis 1. Jõupüramiid tööjõus

Mitteametlike rollide õppimine võimaldab teil eelnevalt luua funktsionaalselt tasakaalustatud meeskonna, säästes aega lihvimisel ja juhuslikul valikul. Selleks mõelgem, millised sotsiotüübid on teatud võimutasanditele kõige tõenäolisemad kandidaadid.

Mitteametlik roll on "juht" (F). Tõeliseks juhiks võib saada ainult grupi kõige mõjukam liige, kes naudib universaalset autoriteeti. Ta esindab meeskonna jõukeskust, koordineerides enesekindlalt selle liikumist suhtlusruumis. Tõeline juht ei ole demonstratiivne, ärritav ega emotsionaalne.

Järgmisena tulevad esimese ešeloni mitteametlikud rollid. Esiteks on “grupi mootori” mitteametlik roll (R). inimene, kes sellele rollile kandideerib, peab olema väga tõhus ja vastupidav. Ta ei saa jätta tegemata tööd ja kaasab oma eeskujuga teisi töösse. Rühma mootor on peaaegu alati töös ega talu laiskust ja loidust. Jah, ta praktiliselt ei tea, kuidas puhata. Kõik tema jõupingutused on suunatud rühmas töörütmi hoidmisele. Vaatamata kogu oma energiale ei ole R-rolli täitev isik grupi mitteametlik juht. Ta on selle motoorne, mitte jõukeskus. R-tüübid on sageli ülemused, kuid see on pigem formaalse ametliku juhtimise kui grupijuhtimise väljendus.

Järgmine on "emotsionaalse kaasaja" (E) mitteametlik roll. See on rühma kõige seltskondlikum ja väljendusrikkaim liige. Pealegi peaks tema suhtlusstiil olema suuremal määral pigem kehtestav kui rahustav. Tihti ei piisa ainult autoriteedist ja pealetungivast sunnist, et meeskond saaks kiiresti ja organiseeritult töösse kaasata. Väga oluline valdkond meeskonna mobiliseerimine on "süttimine", emotsionaalne puhang.

Teine mitteametlik roll on ideede generaator (I). Selleks saab ainult kõige karbist väljamõeldud meeskonnaliige. Ideegeneraatorilt nõutakse pidevalt paljulubavate oletuste ja arusaamade tootmist – selliseid leide, avastusi ja ettepanekuid, mille põhjal saab üles ehitada organisatsiooni pikaajalise arengu strateegia. Ideegeneraator erineb teistest töötajatest oma intellektuaalse julguse ja teadmistejanu poolest.

Sellele järgnevad mitteametlikud teise järgu rollid. Esiteks “süstematiseerija” (L) roll. Seda rolli mängib meeskonna kõige tasakaalukam liige, vaba subjektiivsetest eelarvamustest. Temalt ei nõuta jõulist tegevust, vaid vastupidi, külma eemaldumist, oskust võrrelda vastandlikke seisukohti ja anda objektiivne otsus. Temperamendilt flegmaatiline, süstematiseerija on rahulik ja usin, töötab hästi dokumentidega, korraldab kõike, viib selle süsteemi.

Järgmine on "reflektori" (T) mitteametlik roll. Selle meeskonnaliikme ülesanne on olla praeguste sündmuste peegel, peegeldada kogu muutuste dünaamikat. Nõuded T-rolli kandidaadile on peen tundlikkus, oskus märgata olulisi detaile ja neile ühel või teisel viisil reageerida, edastada eelseisvaid muutusi (olgu siis positiivseid või negatiivseid trende) kõikidele meeskonnaliikmetele.

Järgmine mitteametlik roll on “harmoniseerija” (R). Igas töökas kollektiivis tekivad selle liikmete vahel arusaamatused ja hõõrumised. Puuduvad meeskonnad, mis oleksid emotsionaalselt täiesti stabiilsed. Igasugune areng toimub läbi vastandite võitluse, mida meeskonna T-liige hästi peegeldab. Tekkivad vaidlused, kui neid on raske kiiresti lepitada, lahendab enamasti kõige kergemini võistkonna L-liige – rühmakohtunik. R-liige vastutab rahu ja meelerahu rühmas. Ta on tundlik, mitteagressiivne inimene, suudab mõista ja andestada. Ta ei ole eriti aktiivne, ta oskab oma tundeid ja kogemusi varjata. Inimesed tõmbavad tema poole ja otsivad nõu keerulistes elusituatsioonides.

Teine mitteametlik roll on "lähedal" (S). See on iga hästi koordineeritud meeskonna peamine täidesaatev jõud. Universaalses meeskonnas võib neid olla mitu. Sellele rollile kandideerijat eristab tema territooriumi valdamise tunne. Ta on pragmaatiline, oskab oma tooteid kvaliteetselt kujundada ja ootab oma töö eest väärilist tasu. Lähim võimuvõitluses ei osale, teise ešeloniga on ta üsna rahul. Aga garanteerides kvaliteetset tööd, ta kaitseb üsna legaalselt oma isiklikke huve, stabiilne rahaline olukord. Tema kätest läbib kõigi meeskonna tegevuse toodete – nii materiaalsete kui ka informatiivsete – lõplik kujundus.

Samuti tuleb märkida, et sotsiaalanalüüsi praktikas on suur hulk fakte, mis toetavad tõsiasja, et rühmade ja ühiskonna enda arengul on kaks vastandlikku arenguteed - stabiilne, mida iseloomustab tegevuste ja sündmuste sujuvus ja järkjärgulisus ning spastiline, mida iseloomustavad äkilised kiirendused ja aeglustumised arengus.

tuua inspiratsiooni;

Arvestada tuleks ka sellega, et ühtne meeskond ei põhine mitte konkurentsil, vaid töötajatevahelisel koostööl. Koordineerimise kommunikatsioonimehhanisme saab kiirendada, kui töötajatega perioodiliselt läbi viia koolitusi ärisuhtlus. Koostöösuhete loomine on kasulik nii osakondade sees kui ka nende vahel. Õige jaotus mitteametlikud rollid kõrvaldavad võimuvõitlused ja hoiavad ära lõhesid.

Koolitused aitavad arendada seda, mis on küpses ühiskonnas nii hinnatud – korporatiivne vaim (esprit de corps). See määrabki lõpuks ettevõtte kuvandi. See loob soodsa psühholoogilise õhkkonna, millele “inimsuhete” doktriini toetajad toetuvad kui organisatsiooni edu peamisele tegurile.

Väga oluline praktiline tähtsus normaalse moraalse ja psühholoogilise kliimaga tõhusa, organiseeritud meeskonna kujunemisel ja toimimisel on selle diagnoosimine, sotsioloogiliste, psühholoogiliste ja muude uuringute läbiviimine.

4. Mõju ja jõud

Juht, juhtides töökollektiivi, mõjutab seda, selle tulemusena muutub alluvate käitumine, samuti nendevahelised suhted. Konkreetsed vahendid, mille abil üks inimene saab teist mõjutada, võivad ulatuda sosistavast palvest vallandamise ähvarduseni. Et see mõjutamine oleks sihipärane ja tõhus, peab juht teostama võimu.

Võim on võime mõjutada teiste inimeste käitumist. Võim võib olla seotud üksikisiku, rühma ja organisatsiooniga tervikuna. Võimu määratlemine organisatsioonilise protsessina tähendab, et:

võimsus on selle kasutajale kättesaadav potentsiaal, st see ei eksisteeri ainult siis, kui seda kasutatakse;

valitseb vastastikune sõltuvus selle vahel, kes võimu kasutab, ja selle vahel, kelle suhtes seda rakendatakse;

sellel, kelle suhtes võimu rakendatakse, on teatav tegutsemisvabadus.

Kaasaegses organisatsioonis ei allu peaaegu keegi täielikult ühe inimese korraldustele lihtsalt sellepärast, et ta on ülemus. Pealegi ei eksisteeri mitte ainult alluva sõltuvus juhist, vaid ka juhi sõltuvus alluvast. Seetõttu on meeskonna (grupi) optimaalse toimimise tagamiseks vaja jõudu õigesti rakendada.

Võim võib eksisteerida, kuid seda ei saa kasutada. Kui töötaja töötab reeglite järgi, siis pole ülemusel vaja kasutada võimu, mis tal tema üle on.

Selleks, et omada võimu, peab juht kontrollima midagi, mis on esinejale oluline, mille tulemuseks on tema sõltuvus juhist. Need võivad olla füsioloogilised või sotsiaalsed vajadused, vajadus turvalisuse, austuse ja eneseväljenduse järele.

Tuleb märkida, et selleks viimased aastad on ületatud märkimisväärsed intellektuaalsed ja mõnel juhul ka rahalised erinevused juhtide ja alluvate vahel. Nendes tingimustes on üha raskem rajada võimu üksnes sunnile, tasule, traditsioonile, karismale või isegi kompetentsile. Seetõttu peaks juht tegema esinejatega koostööd, et saaks neid mõjutada.

Esinejat aktiivsele koostööle võivad motiveerida kaks mõjutamisvormi: veenmine ja osalemine.

Usk - see seisneb oma seisukoha tõhusas edastamises. See, nagu ka ratsionaalne usk, põhineb eeskuju jõul ja eksperdi autoriteedil. Ainus erinevus on see, et esineja on täielikult teadlik sellest, mida ta teeb ja miks. Veenmise kaudu mõjutav juht ei ütle esinejale, mida teha. Ta justkui “müüb” esinejale seda, mida tuleb teha.

Mõjutamisvõime sõltub paljudest teguritest. Esiteks peab juht olema usaldusväärne. Tema argumentatsioonis tuleb arvestada esinejate intellektuaalset taset. Juhi seatud eesmärk ei tohiks olla vastuolus esinejate väärtussüsteemiga.

Veenmise kaudu mõjutamise oluline eelis on see, et mõjutatav püüab teha paremat tööd ja rohkem kui nõutud, sest ta usub, et see aitab rahuldada tema isiklikke vajadusi. Veenmise kaudu mõjutamise nõrkused on aeglane mõju ja ebakindlus.

Tuleb meeles pidada, et veenmise kaudu mõju avaldades ei saa loobuda muudest mõju- ja võimuvormidest. Seega aitab karisma ainult veenmisele kaasa, aidates kuulajal end juhiga samastuda. Mõjutamine traditsioonide ja tasu kaudu tugevdab veenmist ja suurendab usaldust juhi vastu. Kui esineja teab, et juhil on võime teda sundida, kuid püüab seda vältida, suureneb veenmisjõud oluliselt.

Võime käsitleda ka keskkonnaga manipuleerimist – erinevate mõjuvormide kasutamist keskkonnale ehk objekti mõjutamist seda ümbritsevate inimeste kaudu.

Manipuleerimist saab kasutada siis, kui erinevad tüübid suhted, kui otsese mõjutamise meetodid ei tööta või on mingil põhjusel ebasoovitavad. Samal ajal nõuab see tavaliselt palju aega, on raskesti kasutatav ja sagedase kasutamise korral ebausaldusväärne.

Mõjutades läbi töötajate osaluse (kaasamise) juhtimises, ei tee juht mingeid jõupingutusi, et oma tahet või arvamust täitjatele peale suruda. Et esinejad sõnastatud eesmärgi omaks võtaksid, suunab juht lihtsalt nende jõupingutusi ja hõlbustab vaba teabevahetust. Kõige selle juures on mõjutamine edukas, sest inimesed töötavad paremini eesmärgi nimel, mis nende osalusel sõnastati.

Seda lähenemisviisi saab kasutada ainult juhtudel, kui vajadused, nagu jõud, edu või eneseväljendus, on aktiivsed motiveerivad tegurid, ja eeldusel, et esineja saab loota, et ta töötab enda valitud eesmärkide nimel.

Seega kasutab juht esineja mõjutamiseks hirmu, tasu, traditsioone, karismat, mõistlikku usku, veendumust ja osalust juhtimises, apelleerides tema vajadustele. Samas peab juht arvestama ka muude teguritega. Võim peab olema piisavalt tugev, et motiveerida teisi töötama ja suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Veelgi enam, kõige tugevam mõju avaldub siis, kui esineja hindab kõrgelt vajadust, millele ta meeldib, ja arvab, et tema pingutused vastavad kindlasti juhi ootustele.

5. Töötajate osalemine juhtimiseseuurimisinstituut

Organisatsiooni ja tööjõu juhtimissüsteemi olulisim tunnus on meeskonnaliikmete osalemine juhtimises organisatsioon (divisjon).

Arvukad uuringud ja vaatlused töökollektiivide ja töötajate tegevuse kohta näitavad, et töötajate osalemine (ühel või teisel kujul) juhtimises annab järgmised positiivsed tulemused:

parandatakse organisatsiooni inimpotentsiaali kasutamist;

töötajate töömotivatsioon suureneb;

tootlikkus ja tööjõu efektiivsus suurenevad;

kui töötajad osalevad kavandatavate muudatuste arutamises, on nad nendele muudatustele vähem vastupidavad;

areneb kommunikatsioonisüsteem organisatsioonis, kommunikatsioonisüsteem avaneb alt ja seeläbi nõrgeneb alluvate surve juhtkonnale.

Töötajate osalemine juhtimises põhineb asjaolul, et paljudel neist on täiesti loomulik soov osaleda (ühel või teisel kujul) organisatsiooni (divisjoni) juhtimises, organisatsioonis toimuvates protsessides, mis on seotud oma tegevust, kuigi nad väljuvad oma töö raamest.tööd ja lahendatavad ülesanded.

Vaid mõned töötajad eelistavad töötada autoritaarse juhtimisstiili all ja olla rangelt kontrollitud olukordades.

Mõnel juhul on töötajate kaasamine juhtimisse seotud juhtide mõningase võimust loobumisega jooksvate küsimuste lahendamisel, töötajatele vajalike volituste andmisega ja vastutuse määramisega probleemide lahendamise eest. Võimu loovutamine on soovitatav, kui:

inimesed on saavutanud kõrge kvalifikatsiooni;

töötajatel on kogemus ja soov iseseisvaks tööks;

inimestel on kõrge aususe ja teadvuse tase;

on ebakindel olukord, kus rohujuuretasandi inimesed näevad paremini.

Maailma praktikal on kogunenud hulgaliselt kogemusi töötajate osalemisel juhtimises.

Näitena võib tuua suhteliselt iseseisvad töötajate ühendused autonoomseteks meeskondadeks, kvaliteediringideks (Jaapanis on need eksisteerinud 50ndate algusest, Euroopas hakati neid looma eelmise sajandi 80ndatest) ja töörühmi, mis on väga laialt levinud. Need on isereguleeruvad organisatsioonistruktuurid, mis oma pädevuse piires planeerivad oma tegevust ja jälgivad selle tulemusi. Need väikesed töötajate rühmad – 10 või vähem liiget – kohtuvad kord nädalas ja arutavad tunni jooksul eriprobleeme ja parendusettepanekuid. Tavaliselt osalevad ja osalevad sellistel koosolekutel rohujuuretasandi juhid, kuid arutelusid juhivad töötajad. Kui tehakse otsuseid või tehakse ettepanekuid tegevusteks, esitatakse need juhtkonnale kinnitamiseks. Sellisel juhul on heakskiit tavaliselt tagatud.

Sellist töökorraldust peetakse oluline element juhtimist demokratiseerivad struktuurimuutused, mille eesmärk on saavutada kvalifitseeritud töötajate maksimaalne tootlikkus.

Venemaa seadusandlus nendes küsimustes on kujunemisjärgus, töökollektiivide õigused organisatsioonide juhtimisel on väga piiratud. Siiski Art. Vene Föderatsiooni töökoodeksi artiklid 52 ja 53 näevad ette töötajate teatud osalemise organisatsiooni juhtimises (otse või esindusorganite kaudu).

IN Venemaa Föderatsioon 24. juunil 1998 vastu võetud föderaalseadus Nr 115-FZ "Omadused õiguslik seisund aktsiaseltsid töötajad (riiklikud ettevõtted)". Sellised ettevõtted luuakse teatud töötajate arvu piires - vähemalt 51 inimest. Nende loomine võib toimuda olemasolevate äriorganisatsioonide ümberkujundamise teel, kus riigi osalus ei ületa 25%, nende algatusel. osalejate ja enamiku töötajate nõusolekul.

6. Konfliktide lahendamine

Paljudes töökollektiivides tekivad teatud konfliktsituatsioonid perioodiliselt.

Konflikt (lat. konfliktus - kokkupõrge) on vastuolu kahe või enama osapoole, st konkreetsete isikute või rühmade vahel, kui kumbki pool on kindel oma õigsuses ja veendub, et tema seisukohta või eesmärki aktsepteeritakse ning takistab teisel poolel sama tegemast.

Arvatakse, et konflikt on alati ebasoovitav nähtus, et seda tuleb vältida ja kohe pärast selle tekkimist lahendada. Tegelikkuses võivad konfliktid olla funktsionaalsed, mis suurendavad organisatsiooni jõudlust, või düsfunktsionaalsed, mis põhjustavad grupi koostöö ja tulemuslikkuse vähenemist. Täpsemalt võivad konfliktid täita nii positiivseid kui ka negatiivseid funktsioone (tabel 3). Konfliktide teatud funktsioonide ülekaal sõltub peamiselt nende juhtimisest.

Tabel 3 - Konfliktide funktsioonid (tagajärjed).

Konfliktidel on neli peamist tüüpi.

Esimene tüüp on intrapersonaalne konflikt. Ta võib võtta erinevad kujud. Selle üks levinumaid vorme on rollikonflikt, kui ühele inimesele esitatakse vastuolulisi nõudmisi, milline peaks olema tema töö tulemus. Näiteks kaupluseosakonna juhataja nõuab, et müüja oleks kogu aeg osakonnas, jagaks klientidele teavet ja osutaks teenuseid. Hiljem väljendab ta rahulolematust selle üle, et müüja kulutab palju aega klientide teenindamisele ja pöörab vähe tähelepanu osakonna kaubaga täiendamisele. Teine olukord: vahetu ülemus - osakonnajuhataja - andis kaupmehele korralduse kiirendada jalatsite kvaliteedikontrolli ja kvaliteedijuht nõuab jalanõude kvaliteedikontrolli parandamist tempo vähendamise teel. tehnoloogiline protsess. Mõlemad näited näitavad, et esinejatele anti vastuolulisi ülesandeid ja neilt nõuti üksteist välistavaid tulemusi. Esimesel juhul tekkis konflikt alluvale esitatud vastuoluliste nõuete tõttu, teisel juhul - käsu ühtsuse põhimõtte rikkumise tõttu.

Mõnel juhul on inimese sees tekkiv intrapersonaalne konflikt oma olemuselt tema eesmärkide või vaadete konflikt. See muutub eesmärkide konfliktiks, kui indiviid valib ja püüab saavutada üksteist välistavaid eesmärke. See muutub vaadete konfliktiks, kui inimene tunnistab oma mõtete, väärtuste ja käitumise vastuolulisust üldiselt.

Teine tüüp on inimestevahelised konfliktid (kõige tavalisem). Sageli peavad juhid kaitsma meeskonna huve (ressursside eraldamine, seadmete kasutamise aeg jne). Pealegi usuvad kõik, et nad peavad veenma oma ülemusi neid ressursse neile eraldama. Samuti võib kahe spetsialisti vahel tekkida kokkupõrge nende projektide elluviimise pärast. Konflikt on võimalik ka kahe samale vabale ametikohale (positsioonile) kandideerija vahel, aga ka erinevate iseloomuomaduste, vaadete ja väärtushinnangutega isikute vahel.

Kolmas tüüp on konflikt üksikisiku ja rühma vahel. Näiteks kehtestab mitteametlik rühm käitumisnorme. Sellesse gruppi vastuvõtmiseks peavad kõik neid järgima. Veelgi enam, kui grupi ootused on vastuolus indiviidi ootustega, võib tekkida konflikt.

Konflikt võib tekkida ka töökohustuste tõttu. Juht on mõnikord sunnitud leppima distsiplinaarmeetmed, mis võib olla alluvate seas ebapopulaarne. Siis saab grupp vastulöögi anda – muuta oma suhtumist liidrisse.

Neljas tüüp on rühmadevaheline konflikt, see tähendab rühmade vahel (ametlik ja mitteametlik), samuti ametiühingu ja administratsiooni vahel. Funktsionaalsed rühmad on sageli üksteisega vastuolus erinevate eesmärkide tõttu. Näiteks kliendile suunatud müügiosakonnal peavad tellimuste täitmiseks alati olema suured laovarud, mis omakorda toob kaasa kulude suurenemise ning sellest tulenevalt vastuolus finants- ja teiste osakondade huvidega.

Konfliktide lahendamise struktuursed meetodid on:

töönõuete selgitamine. Igale töötajale ja rühmale tuleb selgitada, milliseid tulemusi neilt oodatakse, kes infot annab ja kes saab ning milline on volituste ja vastutuse süsteem. Mõnel juhul on soovitatav teha täiendusi või muudatusi olemasolevatesse töötajate ametijuhenditesse või osakondade määrustesse;

üksikasjalik, põhjendatud ja asjakohaste sätetega tagatud volituste (funktsioonide) jaotus organisatsiooni vastuoluliste osakondade, osakondade ja filiaalide (esinduste) vahel;

spetsiaalsete koordineerimis- ja integreerimismehhanismide kasutamine konfliktsete üksuste jaoks. Autoriteedi hierarhia kehtestamine võimaldab teil inimeste suhtlust sujuvamaks muuta. Konfliktide lahendamisel on oluline roll talitustel, mis suhtlevad funktsionaalsete rühmade (töörühmad, koosolekud), osakondade, töötajate vahel;

organisatsiooniüleste terviklike eesmärkide püstitamine. Nende eesmärkide saavutamiseks on vaja kahe või enama töötaja või osakonna ühiseid jõupingutusi. Seega, kui kolm müügiosakonna sektorit on omavahel vastuolus, tuleks eesmärgid sõnastada osakonnale tervikuna. Samuti peaks selgete eesmärkide seadmine ettevõttele tervikuna julgustama osakonnajuhatajaid tegema ettevõtte eesmärkide saavutamiseks vajalikke otsuseid, mitte ainult allüksuseid;

teatud tasakaalu säilitamise mehhanismi väljatöötamine, tasakaal osakondade vahel, mille funktsioonid kattuvad, kuid mille ühendamine on ebaotstarbekas või võimatu;

Organisatsiooni osade "eraldamine" - divisjonid, töötajad kui konfliktis osalejad ("eraldamine" ressursside, eesmärkide, vahenditega) või nende vastastikuse sõltuvuse vähendamine;

muuta organisatsiooniline struktuur ettevõtte juhtimine, jagunemine või osakondade liitmine konfliktiolukorra lahendamiseks

tasusüsteemi kasutamine. Töötajaid ja osakondi, kes panustavad organisatsiooni eesmärkide saavutamisse, aitavad teisi rühmi ja püüavad probleemidele terviklikult läheneda, tuleks premeerida.

Konfliktide lahendamise meetodeid võib olla erinevat tüüpi:

* individuaalne (personaalne lähenemine);

* ametnik (väljatöötatud juhendite ja määruste raames);

* sotsiaalne (arvestades rühmade sotsiaalset staatust);

* juriidiline (seaduse piires toimingud).

Samas ei tohiks juhid piirduda õppimisega, vaid ühe konfliktis osalenud poole arvamuse ärakuulamisega ning selle põhjal järelduste tegemise ja otsuste tegemisega. On vaja uurida mõlema poole argumente ja argumente. Seega on konfliktsituatsioonid töökollektiivides juhitavad. Märkimisväärne roll nende ületamisel on juhtidel ja juhtidel.

Samas on juhtide sama oluliseks ülesandeks võimalike ja tekkivate konfliktsituatsioonide ennetamine, neile õigeaegne reageerimine, nende lahendamine ning mõnel juhul selliste olukordade tekkimise soodustamine ja probleemide lahendamiseks juhtimine.

Järeldus

Selles testitöös käsitletakse: mõistet "töökollektiivi", selle tüüpe, volitusi, moodustamist ja diagnoosimist; mitteformaalsed rühmad ja nende moodustamise etapid; juhi mõju ja võim, nende vormid; töötajate osalemine juhtimises; "konflikti" mõiste, selle liigid, põhjused ja lahendamise meetodid.

Uuringud näitavad, et tõhusalt toimivad need töörühmad, mille liikmed on ligikaudu sama haridustaseme ja vanusega. Veelgi enam, lubatud levik suureneb koos rühma keskmise vanusega. Sel juhul on soovitatav koondada meeskonnad sama suhtlusringkonna liikmetega, kellel on ligikaudu sama elatustase ja perekonnaseis.

Tõhusa ja proaktiivse tööjõu loomiseks on soovitatav:

otsida silmapaistvaid töötajaid;

tuua inspiratsiooni;

köida inimesi oma eeskujuga;

juhendamisel anda tegevusvabadus;

eraldada aega ja ressursse personali arendamiseks.

Seega kasutab juht esineja mõjutamiseks hirmu, tasu, traditsioone, karismat, mõistlikku usku, veendumust ja osalust juhtimises, apelleerides tema vajadustele. Samas peab juht arvestama ka muude teguritega. Võim peab olema piisavalt tugev, et motiveerida teisi töötama ja suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Veelgi enam, kõige tugevam mõju avaldub siis, kui esineja hindab kõrgelt vajadust, millele ta meeldib, ja arvab, et tema pingutused vastavad kindlasti juhi ootustele.

Töötajate osalemine juhtimises muutub objektiivseks vajaduseks ettevõtetele, kes kasutavad töötajate osalust kasumis kinnisvara omandiõiguse alusel. Selline kombinatsioon, kui töötaja tunneb end tõesti ettevõtte kaasomanikuna, suurendab tema initsiatiivi ja huvi tootmisküsimuste lahendamise vastu.

Seega on konfliktsituatsioonid töökollektiivides juhitavad. Märkimisväärne roll nende ületamisel on juhtidel ja juhtidel.

Samas on juhtide sama oluliseks ülesandeks võimalike ja tekkivate konfliktsituatsioonide ennetamine, neile õigeaegne reageerimine, nende lahendamine ning mõnel juhul selliste olukordade tekkimise soodustamine ja probleemide lahendamiseks juhtimine.

Testid

1) Töökollektiiviks on...

1.1 ühistöötegevust teostav töötajate ühendus;

1.2 alatine komisjon;

1.3 spontaanselt moodustatud inimrühmad, kes suhtlevad regulaarselt teatud eesmärkide saavutamiseks;

1.4 grupp huvitatud töötajaid.

2) Mitteametlikud rühmad on...

2.1 spontaanselt moodustatud inimrühmad, kes suhtlevad regulaarselt teatud eesmärkide saavutamiseks;

2.2 ühistöötegevust teostavate töötajate ühendus;

2.3 juhtide ja töötajate isiklik kaastunne;

2.4 spordihuvi.

3) Võimsus on...

3.1 võime mõjutada teiste inimeste käitumist;

3.2 kaastunne tööjõu vastu;

3.3 protsessis osalemine;

3.4 oskus nautida kontrolli.

4) Konflikt on...

4.1 vastuolu kahe või enama osapoole vahel;

4.2 vastuolu konkreetsete isikute või rühmade vahel;

4.3 tõhus juhtimine meeskond

4.4 vaidluste lahendamise viis

5) Meeskondade (rühmade) tegevuse tulemuslikkus sõltub:

5.1 töörühmade suurus ning vanuseline ja sooline koosseis;

5.2 üksikute osalejate isiklik kaastunne;

5.3 inimese ühtekuuluvus;

5,4 konfliktiastet.

Kasutatud tähtede loeteluAekskursioonid

1. Vene Föderatsiooni töökoodeks.

2. Vershigora. E. E. Juhtimine: Proc. toetust. - M.: INFRA-M, 2008.

3. Vesnin V. R. Juhtimise alused: õpik. 2. väljaanne -M.: Triada, LTD, 2007.

4. Gerchikova I. N. Juhtimine: õpik. 3. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: UNITY-DANA, 2005.

5. Kurtide V.V Juhtimine: Õpik ülikoolidele. 3. väljaanne -SPb.: Peeter, 2006.

6. Mastenbroek W. Juhtimine konfliktsituatsioonid ja organisatsiooni areng / Tõlk. inglise keelest - M.: INFRA-M, 2005.

7. Semenov A.K., Nabokov V.I. Juhtimise alused: õpik. -- 5. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: Kirjastus- ja kaubandusettevõte "Dashkov ja Co", 2008. - 556 lk.

8. Fertsov V. G., Fertsova A. V. Juhtimine: integreeritud lähenemine: kõrghariduse õpik õppeasutused. - M.: Varem, 2005.