Juhataja pädevused. Juhi ametialased pädevused

Boss on ülemusega vastuolus (rahvatarkus)

Teema pole enam uus, kuid siiski aktuaalne: organisatsiooni edu sõltub juhtide kompetentsusest. Mitte ainult kriisiaegadel ei ole väga oluline tugineda juhtide võimele keskenduda eesmärkide saavutamisel efektiivsusele, valitsemisraskuste perioodidel lisandub vajadus meeskonna emotsionaalse seisundi juhtimise oskuse (emotsionaalne intelligentsus) järele. tõhususe oskusele. Need oskused on olulised igal ajal, kuid nüüd on ilma nendeta eriti raske mingeid tulemusi saavutada.

Ja samas ei suuda suur protsent juhte alati eesmärki selgelt sõnastada, rääkimata selle saavutamise protsessi efektiivsuse hindamisest. Ma ei räägi isegi emotsionaalsest intelligentsusest. Kahjuks pöörasid Ukraina ettevõtted kuni viimase ajani vähe tähelepanu juhtide juhtimisoskuste arendamisele. Võib-olla on aeg kasvada.

Kui arvate sama, siis arutame seda täiuslik pilt Juht, keda iga ettevõte tahaks olla. Muidugi on sees juhtide tunnuseid erinevatest tööstusharudest(tootmisjuht erineb müügi- või teenindusosakonna juhist) ning nõuded tippjuhile ja keskastme juhile on erinevad. Seetõttu teen ettepaneku arutleda nüüd ainult üldiste trendide üle, kasutades keskastmejuhi näitel. Olenevalt ameti tasemest või valdkonna nõuetest saab seda pädevusmudelit laiendada või lihtsustada.

Esiteks peab juht olema oma ala professionaal ja omama erialaseid teadmisi . Tema professionaalsuse pärast austavad teda alluvad. Seetõttu edutatakse juhtideks sageli just oma ala professionaalid. Nagu näiteks "tal läheb ise hästi, ta oskab teisi hästi organiseerida." Kahjuks see reegel alati ei tööta. Sest professionaalsed ja juhtimisoskused on erineval tasemel. Ja mõnikord on oskus protsessi hästi organiseerida olulisem kui oskus üksikuid alamprotsesse hästi sooritada.

Nõrk juht on potentsiaalne oht ettevõttele: Ta mitte ainult ei suuda osakonna efektiivsust tõsta, vaid tal on sageli raske säilitada varasemat tootlikkuse taset. Mõnikord hakkab äsja ametisse nimetatud juht kasutama teravalt autoritaarseid meetodeid - käskude ja korralduste andmist, mis demotiveerib suuresti tema alluvaid. Mõnikord, vastupidi, juht kardab suhteid alluvatega keerulisemaks muuta ja järgib nende eeskuju. Tihti kohtan juhte, kes kardavad niivõrd kaotada neile üleviidavat personali, et langevad seetõttu madalama taseme töötajate manipulatsioonide läbi “kontrolli alla”. On selge, et kui ettevõttes on vaja teha muudatusi või protsesse üle vaadata või tegevuste arvu vähendada (mis võib viia inimeste koondamiseni), siis sellised juhid takistavad aktiivselt muudatuste läbiviimist. Nõrgad juhid kardavad teha otsuseid ja võtta vastutust ning viivitavad või saboteerivad vajalikke muudatusi, mis võivad viia rahalisi kaotusi kogu ettevõte. Ning lõpuks kardavad nõrgad juhid näida nõrgana – sageli pole nad valmis kolleegidelt õppima, pigem võistlevad ja püüavad näidata, et kolleegid eksivad. See toob kaasa ebaterve konkurentsikeskkonna ettevõtte sees ja suurendab ülalkirjeldatud kahjumit.

Kuidas parandada oma meeskonna tervist ja tugevdada oma juhte? Esiteks peame selgelt aru saama, milliseid juhte me oma ettevõttes näha tahame ja selleks saame kasutada juhi kompetentsimudelit.

Nii et lisaks oma eriala valdamisele hea keskastme juht peab teadma :

— finantskirjaoskuse ja majanduse alused. Ta peab aru saama, mis on käive, kasum, palgafond, ROI, EBITDA jne...

— vahendid “praeguse olukorra” analüüsimiseks ja “soovitava” planeerimiseks

Juht peab rakendada järgmisi oskusi :

— planeerimisoskus (planeerimise sügavus oleneb ärist, ettevõtte struktuurist ja juhi kohast struktuuris) ja eelarve koostamine eelseisvad perioodid;

—protsessi organiseerimisoskused oma eesmärkide saavutamine. See oskus hõlmab, kuid ei ole nendega piiratud:

- eesmärkide seadmine

— kontroll ja tagasiside töötajale

— plaanide korrigeerimine

- otsuste tegemine

— oskus saavutada oodatud tulemusi optimaalse ressursitarbimisega. See oskus hõlmab ka ajaplaneerimise ja enesejuhtimise oskusi.

— inimeste juhtimise oskused:

— tõhusa üksuse moodustamine (tõhusate personaliotsuste tegemine, valik, arendus, kommunikatsioonijuhtimine)

— alluvate motiveerimine ja inspireerimine, õige juhtimisstiili valimine

- suhtlemisoskused

— välissuhtluseks: läbirääkimiste pidamine, koosolekud, esitlused

— ja sisemiste jaoks: koosolekute pidamine, inimestevaheliste suhete loomine, suhtlemine teiste ettevõtte struktuuridega

Ja lõpuks heal juhil on järgmised omadused isikuomadused :

- ta vastutab – ülesande vastuvõtmisel võtab ta vastutuse selle täitmise eest, selle täitmiseks kõigi ressursside leidmise eest, toob selgelt välja ülesande täitmise tähtajad, keskendudes reaalsetele võimalustele;

- ta on proaktiivne ja tulemusele orienteeritud (ja mitte protsessi kohta). See tähendab, et ta otsib võimalusi oma eesmärkide saavutamiseks, pakub uusi lahendusi ja viise nende elluviimiseks, hetkel, kui tal tekivad tüsistused - ta muudab taktikat, kuid ei muuda eesmärki;

- ta on paindlik ja mõtleb positiivselt , mis tähendab, et igas olukorras on ta valmis nägema võimalusi enda ja oma üksuse arenguks. Selline inimene on valmis muutusteks ning pidevaks enesetäiendamiseks ja õppimiseks;

- ta on meeskonnamängija -teab oma kolleegide eesmärke, seab meeskonna eesmärgid enda omadest kõrgemale, on valmis looma töösidemeid osakondade vahel, väärtustama ja osutama vastastikust abi;

- tal on kõrgelt arenenud emotsionaalne intelligentsus – ta mõistab kolleegide tundeid, juhib oma emotsioone, valides antud olukorra jaoks konstruktiivseid, oskab anda ja vastu võtta tagasisidet ning mõjutab kolleegide emotsionaalset seisundit.

Muidugi pole need kõik juhi jaoks vajalikud oskused. Igal organisatsioonil võivad juhtidele olla oma lisanõuded. Arvustusest väljapoole jäid ka sellised omadused nagu ausus, korralikkus jne.

Ja seda oskuste ja isikuomaduste loendit vaadates tekib loomulikult küsimus: "kust ma saan sellist?" Järgnevates artiklites vaatleme juhtide valiku põhimõtteid ja võimalusi nende arendamiseks ettevõtte sees.

Ekspertide kommentaarid:

Marina paljastas selle hästi põhipädevused juht.

"Professionaalsuse" pädevusse tahaksin lisada väikese detaili.

Mulle meeldib seda pädevust nimetada veidi teisiti – “Pelevus tööl”. Usun, et juht peaks armastama oma tööd rohkem kui elu. Tema jaoks peaks elus esikohal olema soov oma karjääri realiseerida. Miks nii? Juhil peab olema rohkem energiat kui kõigil tema töötajatel. Ta peaks olema nende "tuul nende purjedes".

See ei pea tingimata tähendama, et juht veedab tööl rohkem kui 12 tundi. Kuid selline juht mõtleb tõesti tööle 24 tundi ööpäevas, 7 päeva nädalas.

Mihhail Pritula,

Ja umbes. HR- STB direktor

See artikkel peegeldab suurepäraselt keskastme juhi üldist portreed.

Nõustun autoriga, et juht on ennekõike juht, kes oskab strateegiliselt mõelda ja meeskonda juhtida. Ja teiseks on ta oma ala hea professionaal. Mitte iga kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist ei suuda asjatundlikult ülesannet püstitada, kolleege motiveerida ja seeläbi positiivseid tulemusi saavutada. Selleks peavad tal olema isikuomadused, mis võimaldavad tal seda edukalt teha. Kas endas on võimalik juhiomadusi arendada? See on teine ​​küsimus.

Marina rõhutab ka emotsionaalse intelligentsuse tähtsust juhi jaoks. Ja selles vaatenurgas olen valmis autorit toetama. Juht, olles otsustaja, puutub ju regulaarselt kokku olukordadega, mis nõuavad kontrolli emotsionaalne seisund omad ja alluvad.

Tasub lisada, et voolu ebastabiilsus majanduslik olukord Riik nõuab tänapäeva juhtidelt kriisijuhtimisoskuste arendamist. Tal peab olema mitte ainult hea analüütiline mõtlemine, vaid ka oskus rasketes olukordades kiiresti otsuseid langetada, konfliktolukordades vestluspartnereid "kuulata ja kuulda" ning mitte karta teha ebapopulaarseid karme otsuseid.

Julia Kirillova

vanemkonsultant

ANCORi personal Ukraina

Küsimus, kas juhil on oma erialal sügavad erialased teadmised, on retooriline ega oma ühest õiget lahendust. Võib-olla sõltub kõik tegevusvaldkonnast. Näiteks tehnika- või IT-valdkonna juhtival kohal on raske ette kujutada inimest, kellel puuduvad sügavad aineteadmised. Lõppude lõpuks peab ta ühelt poolt suutma hinnata oma alluvate töö tulemuslikkust ja see on võimatu ilma erialaste teadmisteta, teisest küljest, et saada nende autoriteeti ja teiselt poolt tegutseda. vahendajaks oma osakonna ja teiste vahel, kes reeglina midagi ei tee, ei mõista tehniliste spetsialistide töö spetsiifikat. Selline juht peab mõnikord tegutsema oma alluvate eestkõnelejana ja selgitama teistele osakondadele oma osakonna töö täit tähtsust. Samas on funktsionaalseid valdkondi, milles juhi suhtlemis- ja juhtimisoskused mängivad palju suuremat rolli. Meie praktikas oli näide väga edukast juriidilise osakonna juhatajast, kellel oli õigusalaseid teadmisi veidi vähem kui tema alluvatel. Kuid samas suutis see juht oma tööd väga asjatundlikult korraldada, kõigi huvigruppide huve arvesse võtta ja veenduda, et siseklient jäi rahule ning seda võib suure ettevõtte mastaabis olla väga raske teha. , kus erinevate rühmade ja osakondade huvid võivad omavahel vastuollu minna. Ta on geniaalse suhtleja ja läbirääkija kehastus.

Lisaks on väga oluline, et juht tunneks hästi ettevõtte äritegevust ja mõistaks, kuidas tema osakonna töö pilti tervikuna mõjutab. Juht peab olema paindlik ja väga tundlik väliskeskkonnas toimuvate muutuste suhtes. Ta peab olema valmis tegema ebastandardseid ja kohati ebapopulaarseid otsuseid tiheda konkurentsiga ja kiiresti muutuvas keskkonnas.

Juhte on mitut tüüpi (Adizes kirjutas sellest ja mitte ainult). Mõnel on väga tugev protsessijuhtimise komponent. Seda tüüpi juhti vajab ettevõte stabiilse rahuliku kasvu perioodil, mil on vaja tagada kõikide protsesside järjepidevus ja korrastatus. Teistes on uuenduslik komponent väga väljendunud. Ilma selliste inimesteta ei saa hakkama, kui ettevõttel on vaja jõuda uutele horisontidele või kriisist üle saada. Lähtuvalt ettevõtte eesmärkidest on juhi pädevused mõnevõrra erinevad. Tema juhtimise ulatus jätab oma jälje ka juhile esitatavatele nõuetele. Näiteks müügidirektori või finantsdirektori profiilis on nii üldised juhtimispädevused kui ka need, mida dikteerivad eriala spetsiifika.

Maria Mihhailuk

Vanemkonsultant

Värbamisagentuur PERSONAL Executive

Sissejuhatus

1. peatükk. üldised omadused tõhus juht

1 Tõhusa juhtimistegevuse kriteeriumid

2 Juhi ametialane pädevus juhtimistegevuse kvaliteedi alusena

Peatükk 2. Organisatsiooni konkurentsivõime tõstmine lähtudes juhtimispädevus pea

1 Juhi juhtimispädevuse mudelid

2 Juhi juhtimispädevuse põhimõtted

Järeldus

Kasutatud allikate ja kirjanduse loetelu

Sissejuhatus

Uuringu asjakohasus tuleneb asjaolust, et kaasaegne lava Venemaa arengut iseloomustab uuenduslikkus majanduskasv, tootmise moderniseerimise protsessid, arendus ja rakendamine uusimad tehnoloogiad, teadus- ja arendustöö tulemuste rakendamine. Ettevõtete juhid seisavad silmitsi tagamise küsimusega kõrge tase valmistatud toodete (teenuste) konkurentsivõime. Määratud ülesannete lahendamine eeldab meeskonnaga töötamisel kasutatavate uuenduslike juhtimisviiside kasutuselevõttu, intellektuaalset potentsiaali ning teadmisi kaasaegse teaduse ja tehnoloogia arengu suundade kohta. Sellel perioodil on juhile määratud võtmelüli roll, mille kaudu viiakse läbi kõik järgnevad toimingud ja tehakse otsuseid. kaasaegsed probleemid juhtimine.

Elus tuleb juhil sageli silmitsi seista olukorraga, kus probleemide kuhi aina kasvab, kuna alluvad, partnerid, konkurendid, valitsusasutused esitavad järjest uusi ülesandeid ning juhile langevad tohutud infovood, mis viib pinges seisundisse, pidev hirm, et -unustada või aega mööda lasta ja mitte teha sobivaid otsuseid. Kroonilise ajapuuduse sümptomiteks on närvilisus, ärrituvus, tekkivate ülesannete ja probleemide prioriteedi kaotus.

Teatavasti on kogu ettevõtte efektiivsuse, kogu ettevõtte konkurentsivõime võti alluvate pädev juhtimine. Mõnikord tuleb aga juhil oma alluvate töö ümber teha, puudused kõrvaldada, organisatsiooni juhtimisstruktuur ümber ehitada ja mängureegleid muuta. Vahel tuleb lihtsalt leppida või otsida uusi ideaalseid alluvaid. Parem on aga minna oma juhtimisoskuste täiendamise teed ja saavutada paremaid tulemusi juhtides tavalisi inimesi, kellega olete juba koos töötanud. On teada, et 80% alluvate käitumine sõltub täielikult juhi operatiivjuhtimise kvaliteedist.

Kõik ülaltoodu määrab uuringu asjakohasuse.

Uuringu teemaks on juhi juhtimispädevusele pühendatud teadlaste tööd.

Uuringu objektiks on kaasaegsete organisatsioonide juhtide ja spetsialistide erialane kompetents.

Uuringu eesmärk on arvestada juhi juhtimispädevusega.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

uurida tõhusa juhtimistegevuse kriteeriume;

pidada juhi ametialast pädevust juhtimistegevuse kvaliteedi aluseks;

analüüsida juhi juhtimispädevuste mudeleid;

arvestama juhi juhtimispädevuste põhimõtetega.

Peatükk 1. Tõhusa juhi üldised omadused

.1 Tõhusa juhtimistegevuse kriteeriumid

Sotsiaal-majanduslikud muutused Venemaal on teravdanud erinevate ettevõtete või organisatsioonide juhtide ebapiisava professionaalse pädevuse probleemi. Sellega seoses hakati esitama kõrgemaid nõudmisi juhtide kutseoskustele, teadmistele, võimetele ja oskustele. Juhtimispraktika näitab, et ebapiisava pädevustasemega juhid kogevad ametialaste probleemide lahendamisel ebakindlust, mis põhjustab otsustusvõimetust ja ebaõiget tegevust juhtimisotsused ja juhtimismõju tõhususe vähendamine.

Juht on isik, kellele on ametlikult usaldatud meeskonna juhtimise ja tegevuse korraldamise ülesanded.

Praegu on vajadus teaduslikud uuringud erialane pädevus. Pädevus on potentsiaalne valmisolek teadmistega probleemide lahendamiseks, teadmiste pidev täiendamine, uue teabe omamine nende teadmiste edukaks rakendamiseks konkreetsetes tingimustes.

Paljud selle teadmiste valdkonna teadlased on uurinud erialast pädevust, kuid tänapäevases teaduskirjanduses puudub selle nähtuse määratlus ühtsus. Kaasaegsed lähenemised „professionaalse pädevuse“ mõiste tõlgendamisele on erinevad.

Tuginedes erialase kompetentsuse uurijate erinevate seisukohtade tõlgendusele, on võimalik “professionaalse kompetentsuse” mõistet tõlgendada ka juhtimispositsioonilt. Juhi ametialane pädevus on juhi kutse- ja isikuomaduste lahutamatu tunnus, mis põhinevad tema kutsetegevuses omandatud teadmistel, oskustel, võimetel ja kogemustel, mis aitavad kaasa organisatsiooni probleemide tõhusatele juhtimislahendustele.

Juhi juhtimistegevuse tulemuslikkus sõltub tema võimest kiiresti ja targalt lahendada mitmeid professionaalseid probleeme ning juhi juhtimistegevuse kvaliteet sõltub vajalike kompetentside või omaduste kogumist, mis tal oma ametialases juhtimistegevuses on.

Et hinnata, kui tõhus juht on, on vaja teatud kriteeriume. Kõige põhjalikumalt sõnastas selle A. I. Kitov, kelle arvates „juhi tegevust ei saa hinnata ainult mõne tema enda parameetri järgi. Selle tõeliseks hindamise kriteeriumiks on kogu meeskonna töö lõpptulemus, milles on orgaaniliselt ühendatud nii juhi kui ka esinejate töö tulemused. Meeskonna tõeliselt tõhusaks juhtimiseks peavad juhil olema isiklikud ja ärilised omadused. Uurimistöös kõige sagedamini mainitud juhi isiksuseomaduste hulka kuuluvad: domineerimine, enesekindlus, emotsionaalne tasakaal, stressitaluvus, loovus, soov saavutada eesmärke, ettevõtlikkus, vastutustundlikkus, usaldusväärsus, iseseisvus, seltskondlikkus. Nõutavatele äriomadustele edukale juhile võib hõlmata: pikaajalist ettenägelikkust, sihikindlust, oskust selgelt sõnastada eesmärke, valmisolekut kuulata ära teiste arvamus, erapooletust, omakasupüüdmatust, lojaalsust, oskust oma aega õigesti kasutada.

Sõltuvalt nende ja paljude muude igale juhile omaste omaduste ühilduvuse astmest on teadlased tuvastanud kolm klassikaline stiil juhtimine: autoritaarne, demokraatlik, neutraalne. Autoritaarset (direktiivset) stiili iseloomustab jäik individuaalne otsustusvõime, samuti nõrk huvi töötaja kui indiviidi vastu. Demokraatliku (kollegiaalse) juhtimisstiiliga juht püüab arendada kollektiivseid otsuseid, näidates samal ajal üles huvi suhete mitteametliku, inimliku aspekti vastu. Neutraalne (lubav) stiil tähendab juhi täielikku eemaldumist meeskonna asjadest. Loomulikult ei esine need alati puhtal, nii-öelda „akadeemilisel” kujul.

Juhtimisstiilide seost grupi efektiivsusega (erinevates uuringutes võeti kõige sagedamini arvesse selliseid parameetreid nagu rühma tootlikkus ja selle liikmete tööga rahulolu) on uurinud paljud kodu- ja välismaised teadlased. Üldine tulemus, milleni teadlased jõudsid, on järgmine: reeglina annavad demokraatliku ja autoritaarse (neid stiile peamiselt uuritakse ja võrreldakse) juhtimise tulemuseks ligikaudu võrdsed tootlikkuse näitajad, kuid tööga rahulolu osas on siin eeliseks demokraatlik stiil käsiraamatud.

Juhi oluliseks omaduseks tuleks pidada tema mõju teda ümbritsevate inimeste seas, s.t. tema autoriteet. Eristatakse järgmisi kolme juhi autoriteedi vormi.

Formaalsed (ametlikud, ametlikud) volitused on määratud volituste ja õiguste kogumiga, mille tema ametikoht juhile annab. Selge on see, et eri auastmetes ja erinevates organisatsioonides olevate juhtide võimed selles osas on väga erinevad ja nende avaldumisulatus on üsna lai. Mis puutub võimesse oma alluvaid mõjutada, siis riigivõim on võimeline tagama mitte rohkem kui 65% sellisest mõjust. Juht saab töötajalt 100% tulu vaid täiendavalt oma psühholoogilisele autoriteedile, mis koosneb moraalsetest ja funktsionaalsetest autoriteetidest, toetudes. Moraalse autoriteedi aluseks on juhi isiksuse ideoloogilised ja moraalsed omadused. Funktsionaalse autoriteedi tuuma moodustavad inimese kompetentsus, tema erinevad äriomadused ja suhtumine oma kutsetegevusse.

Kuid juhi psühholoogiline autoriteet pole ainult tema töö tulemuslikkuse tingimus. See on ühtaegu tema juhitavas meeskonnas isiklike, stiililiste ja muude eluliste (organisatsiooniliste) ilmingute tulemus, üks tema juhiefektiivsuse näitajaid.

Selle aluseks on kolm olulist muutujat psühholoogiline portree juht: isiksus, juhtimisstiil, autoriteet. Et olla teiste poolt aktsepteeritud üksikisikuna ja tunda end nende jaoks olulisena, on eesmärk, mille poole iga juht peaks püüdlema.

1.2 Juhi ametialane pädevus juhtimistegevuse kvaliteedi alusena

Juhi tulemusliku juhtimistegevuse üheks kriteeriumiks on tema ametialase pädevuse tõstmine oluliste isiku- ja äriomaduste kogumise kaudu.

Enamik juhtimistegevuse tulemuslikkust uurivaid eksperte nõustub, et juhi isiksus on ennekõike juhi isiksus, sest võimetus väljendada teatud olukordades juhtimisvõimalused toovad selgelt kaasa ametialase tegevuse autoriteedi ja efektiivsuse vähenemise.

Juhi juhiomaduste päritolu kohta on kolm peamist kontseptsiooni. Esimese – karismaatilise – järgi sünnib inimene juhiloomingutega, talle on ette nähtud inimesi juhtima. Teine kontseptsioon - tunnusteooria - nõuab, et inimene ise omandaks vajalikud juhiomadused: kõrge intelligentsus, laialdased teadmised, terve mõistus, algatusvõime, tugev enesekindlus, sihikindlus ja vastutustunne koos vabaduse ja enesemääramisvõimega.

Kaks nimega "äärmuslikku" mõistet ühendati "sünteetiliseks" teooriaks, mille kohaselt ei määra juhtimise efektiivsust mitte niivõrd juhi isikuomadused, vaid tema käitumise stiil alluvate suhtes, mis on kujunenud selle põhjal. vajalikest individuaalsetest omadustest ja peegeldab kogunenud elukogemust. Juhtimise tulemuslikkus ja kvaliteet sõltuvad aga juhi enda isiksusest, tema võimetest, omadustest, oskusest leida alluvatega ühist keelt ja korraldada tööd.

Tugev juht eristub kasutatavate juhtimisvõtete ja -meetodite ning juhtimisoskuste kõrge heterogeensuse poolest. Juhtimistegevuste sooritamise võime eeldab mitmete tugevatele juhtidele omaste juhtimisomaduste ja oskuste olemasolu. See on oskus lahendada mittestandardseid probleeme, mõelda suurelt, tagada juhtimissüsteemi positiivne eneseregulatsioon ja parandada personali funktsionaalset paigutust. Esile võib tuua ka psühholoogilisi omadusi: võime meeskonnas domineerida, enesekindlus, emotsionaalne tasakaal, vastutustundlikkus, seltskondlikkus ja iseseisvus.

Kui kõik need omadused on olemas, on juhil võimalik saada oma alluvate juhiks ja autoriteediks, korraldada korralikult tööprotsessi, ehitada üles organisatsiooni struktuur, luua inforinglus ja suhtlusprotsess ning leida viise, kuidas organisatsioon vajalike ressursside ja tehnoloogiatega.

Juhtimisteoorias pööratakse tähelepanu positiivsete juhtimistulemuste saavutamist mõjutavate tegurite uurimisele. Siin räägime teguritest, mis mõjutavad juhtimistegevuse tootlikkust. Nende objektiivsete tegurite hulka kuuluvad organisatsiooni (ettevõtte) suurus ja töötajate arv. Nende hulka kuuluvad ka tootmistegevuse tunnused. Tööstusettevõte, börs, põllumajandusühistu, kaubamaja või uurimisinstituut erinevad objektiivselt nii töö iseloomu, tööjõu kvaliteedi kui ka juhtimismehhanismide eripära poolest. Juhtimist mõjutavad täidetavate tootmisülesannete omadused, nende teostamise tingimused, meetodid ja tegevusvahendid. Juhtimistegevuse tootlikkust ja kvaliteeti mõjutavatest teguritest rääkides ei saa mainimata jätta ka kogu meeskonna tegevuse tulemusi, mis on selle vahetu produktiivsuse kriteeriumiks, kus juhi professionaalne kompetents mängib olulist rolli.

Tabel 1

Mõiste "professionaalne pädevus" tõlgendamine

AutoridLähenemisedMõtete “professionaalne pädevus” tõlgendamine A.A. Derkach Funktsionaalne aktiivsus Isiksuse ja tegevuse professionaalsuse alamsüsteemide põhikomponent, ametialase pädevuse ulatus, lahendatavate küsimuste ring, pidevalt laienev teadmiste süsteem, mis võimaldab teostada professionaalset tegevust kõrge tootlikkusega. E.F. ZeerTöötaja erialase ettevalmistuse aste ja tüüp, teatud töö tegemiseks vajalike teadmiste, oskuste ja vilumuste olemasolu. V.G. GorbInimese kutse- ja staatusvõimalused riikliku, sotsiaalse ja isikliku võimu teostamiseks kutsetegevuses.G.A. Bronevitsky Töösubjekti professionaalne valmisolek ja võime täita ametikoha ülesandeid ja kohustusi. A.G. Pashkov Isiklik aktiivsus Spetsialisti äri- ja isikuomaduste lahutamatu omadus, mis peegeldab teadmiste, võimete, oskuste, kogemuste taset, mis on piisav kutsetegevuse eesmärkide saavutamiseks ning inimese sotsiaalse ja moraalse positsiooni saavutamiseks. A.K. Markova Vaimne seisund, mis võimaldab tegutseda iseseisvalt ja vastutustundlikult, inimesel on võime ja võime täita teatud tööülesandeid, mis seisnevad inimtöö tulemustes. K.M. Kodzhaspirova Spetsialisti omamine vajalikul hulgal teadmistel, oskustel ja võimetel, mis moodustavad aluse professionaalse tegevuse, suhtlemise ja spetsialisti isiksuse kujunemiseks - teatud väärtuste, ideaalide, teadvuse kandja.E.P. Tongonogaya Integraalsed isiksuseomadused, kogemuste, teadmiste, võimete ja oskuste suland. A.V. Khutorskoy omavahel seotud isiksuseomaduste kogum (teadmised, võimed, oskused, tegevusmeetodid), mis on määratletud seoses teatud objektide ja protsessidega ning mis on vajalikud nende suhtes kvalitatiivselt produktiivseks tegutsemiseks. N.I. Zaprudsky Professionaalselt teadmiste, võimete ja oskuste süsteem olulised omadused isikud, kes annavad võimaluse täita teatud tasemel ametiülesandeid.

Riis. 1. Võtmepädevused, millest koosneb erialane pädevus

Seega tuleb 1. peatüki kokkuvõtteks märkida järgmist.

Ametipädevuse definitsioon hõlmab mitmeid omavahel seotud tunnuseid, näiteks: gnostiline või kognitiivne, peegeldades vajalike erialaste teadmiste olemasolu; regulatiivne, mis võimaldab kasutada olemasolevaid erialaseid teadmisi erialaste probleemide lahendamiseks; refleksi-staatus, mis annab autoriteedi tunnustamise kaudu õiguse teatud viisil tegutseda; lähteülesannet kajastavad normatiivsed tunnused, erialase visiooni ulatus; suhtlemisomadused, sest teadmiste täiendamine või praktiline tegevus toimub alati suhtlemise või suhtlemise protsessis.

Juhi ametialane kompetents on juhtimistegevuse kvaliteedi olulisim kriteerium ning selle all mõistetakse juhi võimekust ja valmisolekut juhtimistegevuseks, mis põhineb ametialaselt olulistel ja isikuomadustel.

professionaalne juhtimispädevus konkurentsivõime

Peatükk 2. Organisatsiooni konkurentsivõime tõstmine lähtuvalt juhi juhtimispädevusest

.1 Juhi juhtimispädevuse mudelid

Juht, kes on suunatud seatud eesmärkide saavutamisele ja väljatöötatud plaanide edukale elluviimisele, seisab paratamatult silmitsi küsimusega, kuidas plaanitut saavutada. Silmapaistvate juhtide kogemused näitavad, et paljud neist saavutasid edu ainult oma jõule, intelligentsusele ja intuitsioonile tuginedes.

Praegu kirjeldavad paljud tööd juhtimise ja juhtide isikliku efektiivsuse kohta suurte juhtide nagu Lee Iacocca, Henry Ford, Akio Morita jt kogemusi. Lääne ja kodumaiste parimate juhtide näide näitab, et edu saabub neile, kes seda teevad. mitte ainult ei sea alluvatele ülesandeid ja saavutab nende elluviimise ning suudab samal ajal personali inspireerida, ühendada üldine idee, moodustada mõttekaaslastest meeskond.Iga juht oma juhtimistegevuses toetub oma ressurssidele – indiviidi psühholoogilistele omadustele, karismale, tema loomupärasele suhtlemisstiilile alluvatega ning loomulikult isiklikule kogemusele ja õpitud tehnikatele.

Koos sellega kasutab juht talle pandud ülesannete ja talle usaldatud meeskonna lahendamiseks oma alluvate, oma meeskonna ressursse: ettevõtte organisatsioonikultuuri tunnuseid, alluvate usaldust, ühiseid väärtusi ja süsteemi. meeskonnas kujunenud suhetest. Rohkem Täpsem kirjeldus need ressursid on esitatud tabelis. 2.

tabel 2

Halduri ressursid

Juhi ressursidIndividuaalGroupPsühholoogiline: mis on indiviidile omane; Mida kasutatakse automaatselt, sageli realiseerimata Karisma, tervis, intelligentsus, Juhtimispotentsiaal, Suhtlemisstiil Isikuomadused Delegeerimise, planeerimise, ajaplaneerimise jms oskused Suhtesüsteem Soov töötada meeskonnas Ühtekuuluvus Usaldus Mitteformaalne juhtimine Tehnoloogilised tehnikad, tehnikad, tehnikad jne; Midagi, mida täiesti teadlikult kasutatakse ja mida saab õppida Kommunikatsioonitehnoloogiad Mõjutustehnikad Juhi positsioneerimine Väärtussüsteem ühine eesmärk Rühmas suhtlemise reeglid Organisatsioonikultuuri normid

Selliste kaasaegse juhtimise uurijate nagu M.B. Kurbatova, M.I. Magura ja V.V. Travin, edukas juhtimine põhineb kolmel võtmeteguril: soov, mõistmine ja võimalus.

Soov on seotud motivatsiooniga parandada kogu organisatsiooni tulemuslikkust, sooviga saavutada seatud eesmärke.

Mõistmine on teadmine, mida ja kuidas oma eesmärkide saavutamiseks teha. See tuleneb nii kogemustest, mida inimesed saavad organisatsioonis töötades, kui ka koolitustest. Teades, millised on inimeste põhilised käitumismustrid organisatsioonis ja milline peaks olema juhtimine, et personalist maksimaalselt kasu saada, võimaldab juhtidel sihikindlat tööd teha, pannes aluse tulevastele võitudele.

Võimalused on ühelt poolt puhtmateriaalsete võimaluste olemasolu (rahandus, meeskonna intellektuaalne potentsiaal, ainulaadsed tehnoloogiad jne), teisalt aga usalduse ja koostöö tase juhtkonna ja töötajate vahel.

Soov, mõistmine ja võimalus ei ole pelgalt juhtimisprotsessi toimumise kontekst, vaid juhtkonna ja personalijuhtimise spetsialistide poolt organisatsiooni ees seisvaid eesmärke arvestades kujundatud ja sihipäraselt rajatud tulevase edu alus. Selle töö edukaks tegemiseks on vajalik järjepidev tutvumine inimeste juhtimise reeglite, põhimõtete ja tehnoloogiatega.

Rääkides juhi potentsiaalist, tema suutlikkusest tulevikus lahendada keerukamaid juhtimisprobleeme kui need, millega ta on kokku puutunud, tuleb ennekõike hinnata juhtimispädevuste arengutaset. Olulisemad juhtimispädevused, mis määravad suuresti juhi ametialase edukuse, on toodud tabelis. 3.

Tabel 3

Juhtimispädevuste mudel

Hästi informeeritud nägemise laius Näeb piiranguid; Loob ja hooldab võrgustikke ja ametlikke suhtluskanaleid ettevõtte sees ja välismaailmaga; Jälgib konkurentide tegevust; Omab üldist ettekujutust toimuvast ja peaks juhtuma Selgeks mõistmiseks vajalik analüüsi- ja tajuteravus Näeb selgelt üldist ülesannet; haarab teavet täpselt ja kiiresti; Seob erinevat teavet; Näeb juhuslikke, ebastabiilseid suhteid; Jõuab probleemi juurteni; võtab arvesse kõiki probleemi mõjutavaid tegureid; Näeb piiranguid; Kohandub uue info saamise tulemusena tekkivate muutustega Korraldatud tööviljakuse tagamiseks Määrab prioriteedid; Plaanid "lõpust" alates projekti tähtpäevast; Määratleb ülesannete komponendid; Jaotab nende täitmise aja jooksul; Näeb ette ressursivajadust; Jaotab ressursse ülesannete vahel; Seab töötajatele eesmärke; Juhib sinu ja oma aega Enesekindlus minna oma teed Väljendab ja edastab enesekindlust; Valmisolek otsuseid vastu võtta ja neid toetada; Suhtleb enesekindlalt juhtidega; Püüab võtta kalkuleeritud riske; Valmis tunnistama oma viga; Võtab kriitikat väärikalt vastu; Teab, millistes valdkondades tal ei ole piisavalt kogemusi;Soov saavutada tulemusi;Valmis tulemuste saavutamiseks riske võtta; Määrab ajas otsuse tegemise hetke; Uuendab või kohandab olemasolevaid protseduure tulemuste saavutamiseks; Võtab enda peale probleemide lahendamise; Isiklikult muretseb probleemide lahendamise pärast; Pakub uusi ideid; Seab väljakutsuvad eesmärgid; seab endale kõrged eesmärgid; Näeb valdkondi, kus eneseareng on vajalik; Omandab uusi teadmisi ja oskusi

.2 Juhi juhtimispädevuse põhimõtted

Üks juhi ressursse, mis võimaldab saavutada seatud eesmärke läbi alluvate tegevuse loova korraldamise, suhtlemise ja suhtlemise kolleegide ja partneritega, on loomulikult delegeerimise protsess. Juhtimisülesannete ringi laienedes ja keerukamaks muutudes tekib objektiivne vajadus delegeerida organisatsiooni töötajatele mitte ainult individuaalsed tööd ja funktsioonid, vaid ka hulk volitusi ja vastutust, sealhulgas võime iseseisvalt tegutseda ja otsuseid langetada.

Delegeerimine on osa oma ametiülesannete üleandmine juhi poolt alluvatele ilma nende tegevusse aktiivselt sekkumata. Tavaliselt nimetatakse seda optimeerimistehnikat volituste delegeerimise meetodiks, mille roll juhtimises on nii suur, et paljud teadlased ja praktikud kipuvad seda pidama omaette juhtimisprintsiibiks.

Volituste delegeerimise põhimõte seisneb selles, et juht annab osa talle antud volitustest, õigustest ja kohustustest üle oma pädevatele töötajatele. Juht vastutab üldise juhtimisskeemi eest. Delegeerimine võib toimuda pikaajaliselt või piirduda ühekordsete ülesannetega.

Sel juhul tuleb järgida järgmisi tingimusi: sobivate töötajate valik (töötajal peavad olema kompetentsid, mis aitavad kaasa ülesande lahendamisele); neile ülesannete, eesmärkide, nõutavate tulemuste, vahendite ja tähtaegade andmine; vastutuse jaotus; määratud ülesannete täitmise koordineerimine; alluvate stimuleerimine ja nõustamine; regulaarne tagasiside (töötajate õnnestumiste ja ebaõnnestumiste hindamine); tagasipööratud delegeerimise katsete mahasurumine.

Tavaliselt delegeeritakse järgmist tüüpi tööd: rutiin; spetsialiseeritud tegevused; era- ja pisiküsimused; ettevalmistav

Ei kuulu delegeerimisele: organisatsiooni strateegiliste ja pikaajaliste eesmärkide püstitamine; strateegiliste otsuste väljatöötamine ja vastuvõtmine; organisatsioonipoliitika väljatöötamine; töötajate juhtimine ja motiveerimine; kõrge riskiga ülesanded; rangelt konfidentsiaalseid ülesandeid.

Volituste delegeerimise eelised: võime tegeleda ülesannetega, mis nõuavad juhi isiklikku osalust; keskendudes strateegilistele eesmärkidele ja pikaajalised plaanid organisatsiooni arendamine; delegeerimisprotsess - Parim viis loominguliste ja aktiivsete töötajate motiveerimine; delegeerimisprotsess on üks tõhus viis koolitus; delegeerimisprotsess on viis professionaalse karjääri arendamiseks.

Volituste delegeerimise põhimõte on tõhus, kui: alluvad tõesti teavad ja mõistavad, millised uued kohustused on neile üle kantud. Töötaja jaatav vastus küsimusele, kas ta saab kõigest aru, ei vasta alati tõele: ta võib eksida või karta tunnistada, et ei saanud kõigest aru; töötaja, kellele volitus on delegeeritud, on eelnevalt valmis täitma uusi ülesandeid, on kindlustunne tema suutlikkuses ülesandega toime tulla, tagatud on ergutus- ja motivatsioonimehhanism; esitaja teab selgelt ja täielikult oma õigusi ja kohustusi; esineja on oma tegevuses vaba: mida vähem märgatav on juhi osalus määratud ülesannete täitmise viiside valimisel, seda parem.

Volituse saanud inimene peab teadma, et ta ei pea aru andma mitte ainult oma otsuste, vaid ka tegevusetuse eest. See säte on eriti oluline ekstreemolukordades, kriisiolukordades, mil inimfaktor omandab erilise tähtsuse, seega tuleb 2. peatükki kokku võttes märkida järgmist.

Pädevusmudel võimaldab luua kriteeriumide komplekti, mis seob otseselt paljusid erinevaid konkreetsed tüübid tegevused koos organisatsiooni juhtkonnaga. Iga kompetents on seotud käitumisnäitajate kogum, mis on kombineeritud ühte või mitmesse plokki olenevalt pädevuse semantilisest ulatusest.

Eelpool loetletud kompetentsid ei kata kogu juhi töö sisu. Teatud juhtudel võib juhi töö nõuda organisatsiooni või juhitava osakonna konkreetse tegevusega seotud lisapädevusi.

Delegeerimise põhimõtte praktiline väärtus seisneb selles, et juht vabastab oma aja vähem keerukatest igapäevaasjadest, rutiinsetest toimingutest ning saab koondada oma jõupingutused probleemide lahendamisele keerukamal juhtimistasandil; samas, mis on juhi jaoks väga oluline, on tagatud kontrollitavuse normi täitmine. Koos sellega on delegeerimise põhimõtte kasutamine sihipärane töötajate oskuste parandamise vorm, aitab kaasa nende tegevuse motiveerimisele, algatusvõime ja iseseisvuse avaldumisele.

Järeldus

Juhi juhtimispädevus ettevõtte konkurentsivõime parandamiseks on ette määratud mitmete komponentide kombinatsiooniga. Juht peab vabanema kiiretest töödest ja kroonilise ajapuudusega seotud stressist. Selle asemel, et püüda järjest kasvavas infovoos kõigega kursis olla, tuleb õppida olulist teisejärgulisest eraldama ning seejärel seada selged prioriteedid oma jõupingutuste ja alluvate tegude keskendamiseks. See parandab juhitavust organisatsiooniline struktuur, samuti rahulolu töö protsessi ja tulemustega.

Juhi juhtimispädevus sõltub ka oskusest läbi viia intervjuusid ja hinnata iga alluva motiveerivaid tegureid.

Juhil peaks olema vajalik püsivus, mida iseloomustab enesekindel ja pealehakkav soov saavutada strateegilisi eesmärke.

Kõik need organisatsiooni juhtimisega seotud põhipunktid, mis on suunatud kogu meeskonna selge ja organiseeritud töö tagamisele ning seatud strateegiliste eesmärkide elluviimiseks, peavad olema olemas iga organisatsiooni inimpotentsiaali arendamise praktikas. Ja oskus seda ratsionaalselt kasutada võimaldab kindlasti saavutada kõrget tootmisefektiivsust ja lisada teatud konkurentsieeliseid. Kui ettevõtete juhid ja nende personalijuhtimisteenused valdavad kaasaegseid tööriistu inimpotentsiaali kujundamiseks ja efektiivseks kasutamiseks, siis suhete loomise ja organisatsiooni konkurentsis edendamise probleem lahendatakse palju tõhusamalt.

Kasutatud allikate ja kirjanduse loetelu

1.Ayupov R.G. Juhi professionaalne kompetents juhtimistegevuse kvaliteedi alusena // Intellekt. Innovatsioon. Investeeringud. 2012. nr 4. lk 112-114.

2.Woodcock, M. Vabanenud juht: praktilisele juhile: tlk. inglise keelest M.: Delo, 2014. 320 lk.

.Goneev, A.D. Kutsehariduse pedagoogika. Kutseharidus kui pedagoogiline süsteem: õpik. toetust. M.: IC Akadeemia, 2014. 368 lk.

.Gruzina Yu.M. Organisatsiooni konkurentsivõime tõstmine juhi juhtimispädevuse alusel // Ülikooliteaduse saavutused. 2013. nr 6. lk 178-183.

.Derkach, A.A. Professionaalse arengu akmeoloogilised alused. M.: MODEK, 2014. 752 lk.

.Zaprudsky, N.I. Tõhus koolijuhtimine. M.: Säde, 2014. 345 lk.

.Zeer, E.F. Kompetentsipõhine lähenemine kutsehariduse kaasajastamisele // Kõrgharidus Venemaal. 2014. nr 4. lk 23-30.

.Kitov A.I. Majandusjuhtimise psühholoogia. M.: NORM, 2014. 470 lk.

.Kodzhaspirova, G.M. Pedagoogika sõnaraamat. M.: MaRT, 2014. 354 lk.

.Kurbatova M.B. Juhtimispotentsiaali arendamine. M. Avangard, 2014. 845 lk.

.Markova, A.K. Professionaalsuse psühholoogia. M.: Teadmised, 2014.308 lk.

.Mitin M.I.. Juhi juhtimispädevuse kujunemine uutes sotsiaal-majanduslikes tingimustes // Pedagoogiline haridus ja teadus. 2012. nr 12. lk 4-8.

.Mihhaleva I.M. Tulevase juhi psühholoogiline ja juhtimisalane kompetents // Almanahh kaasaegne teadus ja haridus. 2014. nr 1. lk 163-165.

.Morozova E.N. Koolitus juhtimisressursside arendamiseks M.: Prior-izdat, 2014. 445 lk.

.Tongonogaya E.P. Koolijuhtide professionaalse arengu probleemid. M.: Zertsalo, 2014. 127 lk.

Õpetamine

Vajad abi teema uurimisel?

Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Juhtimispädevused on oskused, mis juhil on. Tänu oma võimetele suudab inimene tööjaotust korralikult korraldada ja oma meeskonnast maksimaalset tootlikkust saavutada. Kõik, mida inimene saavutab hea tulemus, võib pidada juhtimispädevusteks. Kuidas saada heaks juhiks ja parandada ettevõtte tootlikkuse protsessi? Lugege selle kohta allpool.

Definitsioon

Juhtimispädevused on oskused, mis võimaldavad inimesel juhi ülesannetega edukalt toime tulla. Juht saab need ülesanded endale seada või ülevalt vastu võtta, kui inimene ei ole ettevõtte ainuomanik. Mida juhilt oodatakse ja milliseid oskusi tööks vaja on? Iga tegevusvaldkond nõuab oma spetsiifilisi oskusi ja teadmisi. Inimene peab hästi mõistma ettevõtte tegevuse spetsiifikat. Kuid juhtimise olemus jääb alati samaks. Inimene peab oskama eesmärke seada, töökoormust õigesti jaotada ja oma töötajaid motiveerida. Just nende probleemide lahendamisel peab töötaja olema pädev. Juht on hea diplomaat, kes oskab leida lähenemist igale inimesele, kuulata tema seisukohta ning mõistab probleemi ja rahulolematuse olemust.

Hea juht

Milliseid juhte ülemused hindavad? Inimesed, kes saavad aru oma ülesannetest, ei kuritarvita oma volitusi ja suudavad hädaolukorras iseseisvalt välja mõelda keerulisest olukorrast väljapääsu. Juhtimispädevused on oskused, mis võimaldavad inimesel juhtida mis tahes meeskonda. Töölevõtmisel saadud juhised ei kajasta alati täielikult juhi tegevuse olemust. Juhtpositsioonile asuv inimene peab aru saama, millise vastutuse ta endale võtab. Hea juht võtab enda peale kõik oma meeskonna vead. Lõppude lõpuks oli tema see, kes vaatas mööda, sai valesti aru või ei teinud õigel ajal otsust. Pädev töötaja ei otsi neid, keda süüdistada ja kõiki karistada. Ta võtab olukorra arvesse, tuvastab meeskonna "nõrga lüli" ja proovib selle asendada.

Juhi oskused

Juhtimispädevused ei ole rangelt reguleeritud oskused, mis inimesel peavad olema. Ideaalis peaksid heal juhil olema kõik järgmised võimed. Kuid isegi mõnest neist piisab, et saada heaks juhiks.

• Lapsendamine tõhusaid lahendusi. Inimene peab oma otsuste ja sõnade eest vastutama. Juht on see, kes peab lahendama kõik raskused, mida töötajad ise lahendada ei suuda. Otsused peaksid alati olema läbimõeldud, lihtsad ja teostatavad. Võimalus kiiresti navigeerida raske olukord näitab juhtivtöötajate kompetentsi taset.
• Ülesannete selge sõnastus. Töötajad ei tohiks läbi metsa minna ilusad sõnad et mõista nende juhi öeldu olemust. Ülesanne peaks olema igale töötajale selge.
• Püsivus. Juht peab suutma kaitsta oma ettevõtte huve kohtumistel ja läbirääkimistel partnerite ja investoritega.
• Psühholoogiline abi. Juht peab olema teadlik kõikidest ebastandardsetest olukordadest ja juhtumitest, mis meeskonnas ette tulevad. Tõepoolest, meeskonna edukas töös on inimfaktor tähtsuselt esikohal.

Isikuomadused

Inimene, kes mõtleb juhi juhtimispädevusele, peab olema tugeva isiksusega. Nõrga iseloomuga inimene ei suuda võtta suurt vastutust. Isikul, kes plaanib saada juhiks või direktoriks, peavad olema järgmised omadused:

• enesekehtestamine. Inimene peab saama seda, mida ta tahab, ja suutma seda saavutada mis tahes vahenditega. Inimene, kes annab alla esimesel ebaõnnestunud katsel, ei saavuta mingeid tulemusi.
• Hea tahtmine. Mees, kes vaatamata oma halb tuju, kohtleb kõiki enda ümber positiivselt ega anna emotsioonidele välja, suudab leida vastukaja paljude töötajate südames.
• Jahedus. Hea juht ei juhindu sõprade reklaamimisel isiklikest kiindumustest. Kui juht näeb, et inimene, kes talle ei meeldi, väärib rohkem edutamist, edutab ta teda.
• Oskus teha läbimõeldud otsuseid. Pole midagi hullemat kui türann juhi kohal. Inimene, kes annab korraldusi vaid oma hetkelise kapriisi rahuldamiseks, ei suuda pälvida töötajate lugupidamist ja tagada ühtse meeskonna tulemuslikku tööd.

Haridus

Juhi juhtimispädevused on kõikides organisatsioonides erinevad. Kuid töötajate koolitamine juhtivatele kohtadele järgib sama põhimõtet. Kus inimesed juhiks ja direktoriks õpivad? Inimene võib ülikoolis juhiks õppida, kuid keegi täie mõistuse juures ei lubaks lõpetanut organisatsiooni juhtida. Inimene, kes soovib asuda direktori ametikohale, peab tundma õppima ettevõtte “kööki” seestpoolt. Seetõttu peaks inimene töötama mitu aastat ühel töötaval erialal ja alles siis liikuma kõrgemale ametikohale. Nii saab inimene inimestele lähedasemaks, õpib paremini tundma ettevõtte toodangu iseärasusi ja ettevõtte töö spetsiifikat. Alles pärast seda saab inimesest saada osakonnajuhataja või vanemadministraator. Tasapisi karjääriredelil ülespoole liikudes omandab inimene vajalikud oskused ja teadmised nii töö- kui ka juhtimisvaldkonnas. Seetõttu peaks pädeva juhi väljaõpe toimuma praktikas, mitte erialastel täiendõppekursustel. Kursused on viimane, mida inimene vajab, sest teoreetilised teadmised ei saa kunagi asendada praktilisi teadmisi.

Suhtlemine töötajatega

Direktori juhtimispädevused töötaja jaoks on oskus selgelt sõnastada eesmärk ja selgitada igale inimesele tema ülesandeid. Suurettevõtte juht ei ole kohustatud oma mõtteid igale töötajale edastama. Piisab, kui ta selgitab kõik rühmajuhtidele, tippjuhtidele või osakonnajuhatajatele. Direktor peab visandama eesmärgid ja tegema tegevuskava samm-sammult analüüsi. Kui töötajad ei tea mitte ainult lõppeesmärki, vaid näevad ka kogu teed, on neil lihtsam minna. Iga inimene peab teadma oma kohta ja rolli üldises ülesandes. Kogenud juht peab seadma ülesanded nii, et iga töötaja teaks, et tema isiklik panus on ühisesse asja väga oluline.

Hea juht jagab kvaliteetse töö eest tasu ning suudab laiskjaid ja pätte trahvida. Motivatsioon on ka lavastajatöö lahutamatu osa. Ta peab säilitama töötajate entusiasmi, et nad saaksid edasi liikuda ja mitte peatuda.

Pädev juht võib olla karismaatiline ja sõnaosav, kuid töötajate jaoks on peamine, et nad näeksid oma direktorit juhina ning mõistaksid tema tegude, otsuste ja eesmärkide tähendust.

Eesmärkide seadmine

Juhtimispädevuste kujunemist igas ettevõttes mõjutab tegevuse spetsiifika. Mõned inimesed vajavad juhti, et mõista tarneahelat, teised aga selleks, et inimestega hästi läbi saada ja rasketes olukordades kiireid otsuseid vastu võtta. Kuid iga ettevõtte jaoks on oluline, et juht teaks, kuidas eesmärke seada ja neid saavutada. Inimpädevus edasiseks tööks skeemi väljatöötamisel on lihtsalt vajalik. Juht peab selgelt aru saama, kuhu ettevõte liigub, mis on selle peamine eesmärk ja kuidas seda on võimalik saavutada. Sellel diagrammil peab inimene märkima iga osakonna asukoha ja hoolikalt arvutama, milliseid ressursse on vaja pikaajaliste plaanide elluviimiseks. Kui inimene ei näe oma tegevuses väljavaateid, ei saa ta oma potentsiaali täisväärtuslikult töötada.

Eesmärgid tuleks seada mitte ainult pikaajaliseks, vaid ka lühiajaliseks. Läbides teatud kontrollpunktid, saavutamist vajavad verstapostid, mõistavad juhid ja koos nendega töötajad, et ettevõte liigub õiges suunas.

Planeerimine

Planeerimise kaudu testitakse töötaja organisatsioonilisi ja juhtimispädevusi. Kogenud juht peab suutma mitte ainult eesmärke seada, vaid ka neid saavutada. Igast pikaajalisest eesmärgist tuleb teha projekt ja siis hakata seda ellu viima. Selles etapis saab selgeks, kui hästi inimene on oma tegevuses pädev. Müütiliste plaanide kirjutamine on lihtne. Konkreetsete sammude kirjutamine eesmärkide saavutamiseks on keerulisem, kuid ka võimalik. Kuid mitte igaüks ei suuda paberile kirjutatud projekti ellu viia.

Kõik töötajad peavad olema kursis ettevõtte tegevuskavaga. Kui inimesed teavad, mida nad peavad tegema ja kui kiiresti nad peavad ülesande täitma, ei venita keegi projekte ega jäta nende kallal tööd hilisemaks. Selge ja realistlik tegevusplaan aitab mobiliseerida jõude.

Kontroll

Juhtivate töötajate pädevus on nähtav alluvate kontrollis. Töö edeneb ettevõttes siis, kui juhil on plaan ja see oma töötajate kaudu ellu viib. Plaanist maha jääda pole vaja. Kui grupp inimesi jätab tähtajast mööda, peate mõistma nende hilinemise põhjust. Inimesi pole vaja süüdistada, peaks tõesti põhjusesse süvenema, see võib olla eranditult tehnilist laadi. Noh, kui olete olukorrast aru saanud ja vea tegid tõesti töötajad, peaksite inimestele selgitama, et teie ettevõttes on hoolimatu töötamine lubamatu.

Ainult pidev kontroll olukorra üle tagab teie edu. Kui juht töötajate tegevust ei kontrolli, pole tulemus just kõige rahustavam. Inimesed, kes ei näe kontrolli, hakkavad lõõgastuma ja töötama vähem kui täielikult.

Motivatsioon

Mis on juhtimispädevuste hindamine? Kui palju hea motivatsioon juhid annavad oma töötajatele. Kui näed, et inimesed teevad oma tööd hea meelega, jõuavad kõigega õigel ajal toimetada ega viitsi ületunde teha, tähendab see, et juht on ettevõttes prioriteedid õigesti seadnud. Töötajad, kes armastavad oma tööd ja teavad oma tööst saadavat kasu, aitavad ettevõttel areneda. Ainult väga pädev spetsialist suudab iga inimese jaoks sellise motivatsioonitaseme saavutada. Juht peab mõistma teatud isiksusetüüpide motivatsiooni ja leidma lähenemise igale inimesele. Kellegi jaoks suur tähtsus sellel on elukutse materiaalne komponent; mõne jaoks on oluline prestiiž ja teiste jaoks võimalus karjääri kasvuks. - leida võti iga töötaja salasoovi juurde.

Ressursside pakkumine

Juhtimisotsuste pädevus avaldub töös konkreetse projekti kallal. Seda, kui hea juht on, näeb vaid praktikas. Inimene peab olemasolevaid ressursse õigesti jaotama. Juht peaks kaasama kõik töötajad, jagama koormuse iga osakonna vahel ja tagama kõigile töötajatele vajalik varustus, tooraine jne. Töötajad ei tohiks kogeda tööl raskusi. Tuleks luua olukord, kus personali tähelepanu ei segaks. Hea juht ei luba kiireid töid ega sunni oma töötajaid iga päev tööle hiljaks jääma. Juht peab jaotama projektiga seotud tööd nii, et ülesanne saaks õigeaegselt täidetud ja parima tulemusega.

Kuidas saada juhiks

Juhtimispädevusi saab arendada igaüks, ka see, kes ei ole juhtival ametikohal. Kõik tuleb ajaga. Kui unistate lihtsalt direktoriks saamisest ja ei tea, kuidas seda saavutada, siis hakake tegutsema. Rumal on arvata, et ainult äriharidusega inimene suudab midagi saavutada ja ehitada suure impeeriumi. Vaadake kuulsaid näiteid ärimeestest, kes lõid suuri impeeriume ilma raha või spetsiifiliste teadmisteta. Peamine asi selles küsimuses on entusiasm. Inimene, kes tahab saada juhiks, peab omandama kõik juhiomadused. Inimene peab oskama inimesi juhtida, olema hea suhtleja ja suutma oma huve kaitsta. Selline käitumisviis tõmbab teie poole juhtkonna tähelepanu ja edutamine ei lase end kaua oodata.

Juhi pädevused võimaldavad tal ettevõtet edukalt juhtida ja selle eesmärke saavutada olenemata asjaoludest. Standardmudelid põhinevad oskustel, võimetel, organiseerimisvõimetel, teatud käitumisstiilil, juhiomadustel, mis on vajalikud tõhus juhtimine.

Artiklist saate teada:

Kuidas juhi pädevused arenevad?

Juhi pädevus seisneb indiviidi lahutamatutes omadustes, mis põhinevad juhi professionaalsetel väärtustel. Tegevusprotsessis on juht võimeline ja valmis rakendama kogu omandatud teadmiste ja oskuste süsteemi praktikas, et tagada tulemuslik juhtimine.

Laadige alla teemakohased dokumendid:

Tipp- ja keskastmejuhtide pädevuste arendamine toimub läbi kursuste ja koolituste, kus parimad spetsialistid pakuvad arenguprogramme:

• strateegiline mõtlemine;
• saavutustele orienteeritus;
• alluvate ja äripartnerite mõjutamise ja mõjutamise meetodid;
• algatusvõime;
• juhiomadused;
• edukate suhete loomine;
• info analüüsimise ja esilekerkivatele probleemidele lahenduste leidmise põhitõed;
• iseorganiseerumine.

Koolituse käigus arendatakse juhi pädevusi individuaalselt. Rühmatreeningu käigus luuakse töösituatsioone, mis organisatsiooni juhtimise protsessis iga päev ette tulevad. Osalejatel palutakse leida lahendus kriisi- või konfliktiolukorras. Edaspidi aitavad omandatud oskused kiiresti reageerida rasketele hetkedele ja leida juhtimisvõimalusi, mis aitavad eesmärkidest mitte kõrvale kalduda.

Ärikohtumiste läbiviimise seminarid aitavad kaasa juhi juhtimispädevuste arendamisele. Osalejaid õpetatakse valdama koosolekute läbiviimise tehnikaid ja tehnikaid ning läbi viima eelinfo kogumist. Arendatakse välis- ja siseregulatsioonide loomise oskusi ning arendatakse kaasaegseid tehnoloogilisi võtteid tõhusaks info edastamiseks ja seatud eesmärkide saavutamiseks.

Juhi võtmepädevuste hulka kuulub ka dirigeerimiskunst äriläbirääkimisedäripartneritega. Koolitused aitavad teil omandada läbirääkimisteks valmistumise süsteemi. Parimad spetsialistid tutvustavad edukate läbirääkimiste taktikaid ja strateegiaid. Juhid omandavad oskused tulemuste analüüsimisel ja hindamisel.

Suhtlemine välis- ja siseklientidega on efektiivseks juhtimiseks juhi pädevuses. Oma professionaalsete oskuste täiendamine aitab teil klientide ja töötajatega edukalt suhelda. Praktikas tõestatud tehnoloogiad aitavad hetkeolukorda õigesti tajuda ja hinnata. Sellise juhtimise käigus areneb juht motivatsioonistrateegia, vastutus sooritustulemuste eest.

Teil võib olla huvi teada:

Miks juhtimispädevusi tuleb süsteemselt arendada ja täiendada

Olenemata juhi juhtimiskogemusest, süstemaatilised muutused töötingimustes, turusuhetes, tehnoloogilised protsessid hõlmab pädevuste arendamist. Halda suur ettevõte, on aegunud tehnika kasutamine võimatu. Selle tulemusena muutub organisatsioon oma valdkonnas konkurentsivõimetuks.

Juhi pädevused, mis põhinevad juhi professionaalsetel väärtustel, kuuluvad süstemaatilisele ülevaatamisele. Spetsiaalsed koolitused, kursused ja seminarid võimaldavad mitte jätta kasutamata võimalust tutvuda uute süsteemide ja juhtimismudelitega. Põhioskuste arendamine ja oma käitumisstiili ülevaatamine juhtimisprotsessis aitab tagada tõhusa juhtimise.

Millised juhtimispädevused aitavad teil edu saavutada?

Saavutusorientatsiooniga juhi pädevus seisneb võimes:

• seadke eesmärke ja sõnastage need selgelt;
• määrata vahe- ja lõppkriteeriumid;
• analüüsida tegevusi;
• muuta probleemid ülesanneteks;
• liikuda oma eesmärkide poole;
• ületada vastupanu;
• Seadke oma meeskond edu saavutamiseks valmis.

Juhi pädevused infoga töötamisel ja otsuste tegemise vajadus on suunatud:

• oskus ja suutlikkus tuvastada kõik tegurid, sealhulgas ebaselged, mis võivad probleemi tekitada;
• süstemaatiline kogumine ja struktureeriv teave vajalik andmete analüüsiks;
• täpsel analüüsil põhinevate otsuste tegemine;
• kõigi tagajärgede jälgimine tehtud otsused;
• tulemusnäitajate täpne prognoosimine;
• õigeaegsete meetmete võtmine tekkinud probleemide kõrvaldamiseks.

Juhi võtmepädevusedtöö korraldamisel ja kontrollimisel:

• teadmised kõigist töö peensustest ja nüanssidest;
• võime demonstreerida ja selgitada tõhusaid ja tõhusaid teostusviise;
• oskus seada ülesandeid nii, et need saaksid õigeaegselt täidetud tähtajad ja kõrgete kvaliteedinäitajatega;
• võime tugineda väljakujunenud kontrollisüsteemile;
• võime tööd parandada, võtta kasutusele kiire ja tõhusa täitmise süsteem.

Juhtimispädevused töötajate motiveerimiseks ja arendamiseks, loetelu:

• teadmised töötajate põhivajadustest, tugevatest ja nõrkadest külgedest;
• vajadustega arvestamine motivatsioonimeetodite valikul;
• oskus märgata alluvate õnnestumisi;
• inspireerimise ja inspireerimise viiside väljatöötamine;
• personali koolitussüsteemi arendamise oskus;
• toetus psühholoogiline kliima meeskond.

Mõjutamise pädevus:

• oskus saada toetust kolleegidelt ja alluvatelt;
• võime kasutada autoriteeti;
• olukordi kaaluma isiklik areng;
• juhtida rühma tõhusalt.

Oma tegevuste korraldamine:

• enda tööaja efektiivne kasutamine;
• energia ja ressursside jaotamine prioriteetsete ülesannete järgi;
• personali voolavuse minimeerimine;
• volituste delegeerimise kasutamine enda aja säästmiseks ja alluvate arendamiseks.

Juhi võtmepädevused tõhusaks juhtimiseks

Ettevõtte juht peab arvestama, et edukaks tegutsemiseks on lisaks eriharidusele ja töökogemusele vaja ka mitmeid kompetentse, mida tuleb süstemaatiliselt arendada ja täiendada. Objektiivne enesehindamine aitab tuvastada tugevaid külgi ja nõrgad küljed, tuleb korrigeerida.

Juhi kompetentsid, ärivaist, kiire kohanemisvõime muutuvate tingimustega ning kaasaegsete metoodikate ja tehnoloogiate kasutamine juhtimissüsteemis võimaldavad tal tõhusalt toime tulla määratud juhiülesannetega. Juht peab meeles pidama, et alluvate, partnerite ja klientidega suhtlemiseks on ta kohustatud süstemaatiliselt oma suhtlemisoskusi lihvima.

Sihipärasus, oskus leida väljapääs kõige keerulisemast olukorrast, energia, optimism on peamised omadused, ilma milleta pole võimalik ehitada kontrollsüsteem, aidates lahendada kõiki strateegilisi ja jooksvaid ülesandeid. Juhi töö põhineb prognoosimisel, analüüsil, oskusel saavutada eesmärke organisatsiooni arengu huvides. Professionaalse mõttekaaslaste meeskonna moodustamine on võimalik vaid siis, kui sul on juhiomadused ja oskus juhtida tähelepanu põhiväärtustele.

Juhtimispädevuste arendamine ja säilitamine toimub mitte ainult enesearengu meetodil. Pidev õppeprotsess, koolitustel ja seminaridel osalemine võimaldab olla kursis juhtimissüsteemi muutuvate protsessidega. See omakorda aitab konkurentsis püsida, otsi tõhusad tehnikad uute partnerite otsimine, äriideede arendamine ja nende edendamine muutuvates turutingimustes.

Pädevuste tüüpidest rääkides tuleb märkida kahte olulist punkti:

• 1) pädevuste liigiline mitmekesisus ///^-standardite puudumisel;
• 2) mitme klassifikaatori olemasolu, s.o. liigiline mitmekesisus. Puudub ühtne kompetentsitüüpide klassifikatsioon, erinevatel põhjustel on palju erinevaid klassifikatsioone. Selles liigirikkuses on väga raske orienteeruda. Paljud klassifikatsioonid on ebamugavad ja ebaselged, mis teeb nende rakendamise praktikas äärmiselt keeruliseks. Kuid nii või teisiti mõjutab praegune olukord pädevusmudeli koostamise praktikat.

Erinevates teoreetilistes ja praktilised materjalid, mis on pühendatud pädevuste teemale, võib leida väga erinevaid tüpoloogiaid. Maailmapraktikas on näiteid katsetest välja töötada universaalseid tüpoloogiaid ja pädevuste mudeleid, mis pretendeerivad maailma standardile. Nii näiteks firma SHL- maailmas liider psühhomeetrilise hindamise ja lahenduste väljatöötamise alal – kuulutas juba 2004. aastal professor D. Bartrami juhitud konsultantide rühma poolt universaalse põhipädevusstruktuuri loomise. Põhistruktuur hõlmas 112 komponenti, mille eesotsas olid nn suure kaheksa kompetentsid. Täiesti võimalik, et globaalsed unifitseerimistrendid viivad peagi selleni, et selline maailmastandard muutub //^-praktikas ühtseks. Kuid täna ei vasta D. Bartrami mudel kõigile ettevõtete kompetentsistruktuuride spetsiifilistele nõuetele. Lisaks on kompetentsid ettevõtte töövahend, mistõttu on peaaegu võimatu luua ühtset pädevuste kogumit, mida iga ettevõte saaks kasutada, võttes arvesse kõiki ametikohtadele esitatavaid spetsiifilisi nõudeid.

Vaatleme kompetentsitüüpe, mis põhinevad ettevõtte skaalal (pädevuse jaotumise ulatus) ja organisatsiooni tasemel (organisatsiooni struktuuri tase, millel kompetents toimib): ettevõtte, kutse- ja juhtimisalane. See klassifikatsioon valiti optimaalseimaks kompetentsimudeli koostamiseks ja selle kasutamiseks erinevates ///^-tegevusvaldkondades. Lisaks võimaldab see valida kompetentside hindamiseks tehnoloogilisi vahendeid ja vastavalt muuta kompetentsisüsteem kasutamiseks paremini kättesaadavaks.

Pädevusmudelist rääkides on vaja välja selgitada kompetentside liigid.

1. Korporatiivne (või võti) pädevused on rakendatavad mis tahes ametikohal organisatsioonis. Ettevõtte pädevused tulenevad organisatsiooni väärtustest, mis on fikseeritud ettevõtte dokumentides nagu strateegia, kood ettevõtte eetika jne. Ettevõtete pädevuste arendamine on osa tööst ärikultuuri organisatsioonid. Ettevõtte pädevuste optimaalne arv on 5-7. See tase hõlmab ettevõtteid käitumisstandardid- äri- ja isikuomadused, mis peavad olema igal organisatsiooni töötajal, olenemata tema ametikohast. Ettevõtte pädevused on tavaliselt kõige selgemad, kokkuvõtlikumad ja hõlpsamini tuvastatavad. Nad aitavad kaasa ettevõttekultuuri kujundamisele ja organisatsiooni strateegiliste eesmärkide elluviimisele.

Ettevõtte pädevus esindab personali kompetentsust tasemel vajalik organisatsioon saavutada oma põhieesmärgid: majanduslikud, teaduslikud, tehnilised, tootmis-, kaubandus- ja sotsiaalsed (joonis 2.5).

Riis. 2.5.

Ettevõtte kompetentside süsteem (kandidaatidele esitatavad sisenõuded) kajastab täielikult iga organisatsiooni eripära, selle tootmis- ja juhtimisstruktuuride eesmärke ja eesmärke, organisatsioonikultuur ja antud organisatsiooni väärtused, organisatsiooni käitumise muud aspektid.

Pädevusi reguleeritakse tavaliselt väljaantud lähteülesande ja pädevuse omaja juriidilise tegevuse kaudu. Võib-olla tuleneb see põhikirja dokumentidest või muudest ettevõtte sisereeglitest, osaliselt juriidilistest ja põhimäärustest, konkreetse ettevõtte deklaratiivsetest eesmärkidest, kvalifikatsioonikataloogist või töökirjeldus, määrused, korraldused jne.

G. Cannac (Prantsusmaa) defineerib ettevõtte kompetentsi kui "teadmiste ja võimete ratsionaalset kombinatsiooni, mis on lühikese aja jooksul arvesse võetud ja mis on antud organisatsiooni töötajatel".

• 2. Juhtiv (või juhtiv) pädevused on juhtide jaoks vajalikud ärieesmärkide edukaks saavutamiseks. Need on mõeldud töötavatele töötajatele juhtimistegevused ja töötajate lineaarne või funktsionaalne alluvus. Juhtimispädevused võivad olla erinevate tegevusalade juhtidel sarnased ja hõlmata näiteks strateegilist visiooni, ärijuhtimist, inimestega töötamist jne. Seda tüüpi pädevused on kõige lokaalsem ja keerulisem tüüp. Kõige sagedamini arendavad ettevõtted mitmetasandilisi juhtimispädevusi. Tipptasemel - kompetentsid, mida peavad omama kõik organisatsiooni juhtkonna töötajad. Järgmiseks - organisatsiooni juhtimistasanditele vastavad juhtimispädevused. Viimasel kohal selles hierarhias on spetsiifilised juhtimispädevused, mis on iseloomulikud konkreetsele konkreetsele juhtimispositsioonile. Juhtimispädevuste arendamine on keeruline. On suur oht ja kiusatus luua ideaalse superjuhi mudel, mida praktikas vaevalt võimalik rakendada. Seetõttu on arendamisel soovitatav võtta juhtimispädevuste loetellu optimaalne kogum, mis lähtub vajalike ja piisavate kompetentside põhimõttest.
• 3. Professionaalne (või tehniline) pädevused kehtivad teatud grupp positsioonid. Kutsealaste kompetentside koostamine organisatsiooni kõikidele ametikohtade rühmadele on väga töömahukas ja pikk protsess. Seda tüüpi pädevus on komplekt isikuomadused, samuti selleks vajalikud teadmised, oskused ja võimed tõhus töö konkreetse töökoha jaoks. Eristada tuleks ametikoha kutsepädevusi ja tegevuste või kutsealade erialaseid pädevusi. Tegevuste ja valdkondade erialased kompetentsid on üldistatud iseloomuga. Ja ametikoha erialased kompetentsid on konkreetse organisatsiooni raames piiratud.

Professionaalne pädevus - See on "töötaja äri- ja isikuomaduste integreeritud omadus, mis peegeldab eesmärgi saavutamiseks piisavat erialaste teadmiste, oskuste ja kogemuste taset, samuti tema loomingulist potentsiaali, mis võimaldab püstitada ja lahendada vajalikke ülesandeid. Vastavalt töötaja tegevuse iseloomule ja tema tööprotsessi iseärasustele eristatakse järgmisi ametialase pädevuse liike” (tabel 2.3).

Erialase pädevuse liigid

Tabel 2.3

Individuaalne pädevus"iseloomustab eneseteostuse ja erialase individuaalse arengu tehnikate valdamist, valmisolekut professionaalseks kasvuks, individuaalse enesealalhoiuvõimet, mittevastuvõtlikkust professionaalsele vananemisele, oskust oma tööd ratsionaalselt korraldada ilma aega ja vaeva üle koormamata."

Ülalmainitud kompetentsitüübid tähendavad inimese küpsust kutsetegevuses, ametialast suhtlemist, professionaali isiksuse kujunemist, tema individuaalsust. Need ei pruugi kokku langeda ühes inimeses, kes võib olla hea spetsialist, aga ei oska suhelda, ei suuda täita oma arendamise ülesandeid. Sellest lähtuvalt võib väita, et tal on kõrge eripädevus ja madalam sotsiaalne või isiklik kompetents. Seega on vajalik personali pädevuse tõendamine, mille käigus hinnatakse ja kinnitatakse vastavust spetsialisti eri-, sotsiaalsele, isiklikule ja individuaalsele pädevusele. kehtestatud standardid, nõuded ja standardid. Analoogiliselt oskuste kujundamise protsessiga saame eristada:

• A) teadvuseta ebakompetentsus- madal jõudlus, komponentide või toimingute erinevuste tajumise puudumine. Töötaja ei tea, mida ta ei tea, milliseid teadmisi ja oskusi ta vajab;
• b) teadlik ebakompetentsus- madal jõudlus, puuduste ja nõrkuste äratundmine. Töötaja mõistab, millest tal edukaks tööks puudu jääb;
• V) teadlik pädevus- paranenud jõudlus, teadlik pingutus tõhusamaks tegutsemiseks. Töötaja oskab oma tegevust teadlikult kohandada;
• G) teadvustamata pädevus- loomulik, integreeritud, automaatne tegevus suurema tootlikkusega. Töötaja suudab tegevuse üle viia uude konteksti ja muuta seda muutuvat olukorda arvestades. Omandatud pädevused ei anna soovitud efekti, kui nende valdajad ei ole huvitatud nende pädevuste maksimaalsest kasutamisest. Seega taotlevad töötajad seoses oma individuaalse pädevusega järgmisi eesmärke:
  • isikliku kvalifikatsiooni kohandamine ametikoha (töökoha) nõuetele;
  • positsiooni (töökoha) säilitamise tagatised;
  • põhitõed ametialase edu saavutamiseks;
  • enda mobiilsuse suurendamine tööturul;
  • kõrge tööjõu sissetuleku tagamine;
  • enda prestiiži tõstmine.

Kõige laiema ulatusega ja kõrgeima organisatsioonilise tasemega (ettevõtte pädevused kui tüüp on omased organisatsiooni kõikidele ametikohtadele, mis asuvad organisatsiooni struktuuri kõigil tasanditel, sealhulgas kõige kõrgemal). ettevõtte kompetentsid. See tüüp hõlmab ettevõtteid käitumisstandardid- äri- ja isikuomadused, mis peavad olema kõigil organisatsiooni töötajatel, olenemata nende ametikohtadest ja kohustustest. Teisisõnu, need on kompetentsid, mis peavad olema igal selle konkreetse organisatsiooni töötajal. Ettevõtte pädevused on tavaliselt kõige selgemad, kokkuvõtlikumad ja hõlpsamini tuvastatavad; on mõeldud töötaja identifitseerimiseks organisatsiooni korporatiivsete väärtuste ja korporatiivse kultuuriga. Nad aitavad kaasa ettevõttekultuuri kujundamisele ja organisatsiooni strateegiliste eesmärkide elluviimisele. Ettevõtte poliitikadokumente, ettevõtte koode lugedes ja lihtsalt töölevõtmise kuulutusi lugedes võib sageli näha fraase nagu "meie töötajad on aktiivse eluviisiga, püüdlevad isikliku arengu poole, on lojaalsed klientidele jne." Tegelikult on just ettevõtte pädevused, millest me räägime, sellistesse fraasidesse "traadiga ühendatud".

Nagu tõeline näide ettevõtte pädevusi, võite tsiteerida väljavõtet ettevõtte eetikakoodeksist N.

„Ettevõte hindab eriti:

• 1) lugupidamine meie töötajate isiklikud õigused ja huvid, klientide nõuded ja koostöötingimused, mille on esitanud meie äripartnerid ja ühiskond;
• 2) erapooletus, mis hõlmab saavutatud tulemustele vastavat tasu ja näeb ette võrdsed õigused professionaalseks kasvuks;
• 3) ausus tehingutes ja meie tööks vajaliku teabe edastamisel;
• 4) tõhusust jätkusuutlikult parimate võimalike tulemuste saavutamine kõiges, mida teeme;
• 5) julgust seista vastu vastuvõetamatule ja vastutada oma otsuste tagajärgede eest;
• 6) hoolitseda, mis väljendub püüdlustes kaitsta inimesi nende elule ja tervisele ning keskkonnakaitsele avalduva kahju või ohu eest;
• 7) enesekindlus töötajatele, mis võimaldab meil delegeerida volitusi ja vastutust otsuste ja nende täitmise eest.

Need lõigud loetlevad organisatsiooni ettevõtte pädevused. See näide näitab selgelt, et ettevõtte pädevused aetakse nende tajumisel sageli segamini ettevõtte väärtustega. Lisaks on nende komplekt peaaegu identne täiesti erineva ettevõttekultuuri, väärtuste ja äristiiliga ettevõtetes. Ettevõtete kompetentside arendamisel on vaja eraldada loosungitest tõeliselt vajalikud kompetentsid ning kontrollida ka kompetentside omavahelist mittekonfliktsust (need ei tohiks olla vastuolus).

Ettevõtte pädevused omama kogujaotust, s.t. peaks olema omane igale organisatsiooni töötajale, mis tähendab, et peaksite teadma, et mida suurem on nende pädevuste loetelu, seda keerulisem on nende kättesaadavust tagada täielik komplekt iga töötaja jaoks. Seetõttu on soovitatav muuta ettevõtte kompetentside kogum optimaalseks: lühike, sisutihe, kajastades ainult seda, ilma milleta on töötajal antud organisatsioonis väga raske tõhusalt töötada.

Lisaks ei tasu unustada, et kompetents peab olema mõõdetav, s.t kompetentsi juurutamisel on vaja seda kontrollida, et selle võimekust saaks hinnata. Seda on oluline meeles pidada ettevõtte pädevuste arendamisel, kuna sageli on suur kiusatus lisada sotsiaalse iseloomuga isikuomadused, näiteks õiglus. Selle pädevuse olemasolu mõõtmine töötajas on väga problemaatiline, kuna mõiste “õiglane” on suuresti suhteline ja raskesti tuvastatav.

Professionaalsed kompetentsid on vähem laia ulatusega (ei hõlma paljusid ametikohti, vaid on seotud konkreetsete ametikohtadega, kuni ühele konkreetsele ametikohale iseloomulike pädevusteni välja) ja lokaliseeritud. Tavaliselt on need lokaliseeritud kindlatele ametikohtadele (võib-olla ühele konkreetsele), kuid teatud ametialaste pädevuste kogum on igale ametikohale omane. Seda tüüpi pädevus on isikuomaduste kogum, samuti teadmised, oskused ja võimed, mis on vajalikud konkreetsel töökohal tõhusaks tööks. Arvestades, et meie pädevuste klassifikatsioon on piiratud ettevõtte raamistikuga, ei tohiks me segi ajada ametikoha kutsepädevusi tegevuste või erialade kutsepädevustega.

Tegevuste ja valdkondade erialased kompetentsid on üldistatumad. Ja ametikoha erialased kompetentsid on konkreetse organisatsiooni raames piiratud. Näiteks võib pedagoogilises sfääris olla töötaja pädevusi – need on omased kõigile juhtivatele spetsialistidele. pedagoogiline tegevus, olenemata organisatsioonist, kus nad töötavad, ja võivad olla konkreetse koolitusorganisatsiooni õpetaja erialased pädevused. Kui me räägime professionaalsetest kompetentsidest kui pädevuste liigist, siis peame silmas just neid. Kõige sagedamini vormistatakse organisatsioonis professionaalsete kompetentside kogum nn tööprofiil.

Juhtimispädevused- kõige lokaliseeritud ja keerulisem kompetentsitüüp. Need on pädevused, mida juht vajab juhtimiskohustuste täitmiseks. Kõige sagedamini arendavad ettevõtted mitmetasandilisi juhtimispädevusi. Tipptasemel - kompetentsid, mis peavad olema kõigil organisatsiooni juhtivtöötajatel. Järgmiseks - organisatsiooni juhtimistasanditele vastavad juhtimispädevused. Näiteks tippjuhtide, keskastmejuhtide jne juhtimispädevused. Viimasel kohal selles hierarhias on spetsiifilised juhtimispädevused, mis on iseloomulikud konkreetsele konkreetsele juhtimispositsioonile. Kummalisel kombel on juhtimiskompetentside arendamine kõige keerulisem - kiusatus luua ideaalse superjuhi mudel on liiga suur, mida praktikas tõenäoliselt ei rakendata. Seetõttu on soovitav juhtimispädevuste loetellu lisada optimaalne kogum, mis lähtub vajalikkuse ja piisavuse põhimõttest.

Vaatleme mõningaid võimalusi, mida kompetentsipõhine lähenemine pakub tõhusa personalijuhtimise korraldamiseks.

1. On vaja meeles pidada ahelat "eesmärk - tegevus" - pädevus“ ja rakendada seda mudelit strateegilises personalijuhtimises. See ahel tähendab, et suuremate eesmärkide saavutamiseks on tavaliselt vaja keerukamaid tegevusi. Keerulisemad tegevused nõuavad kõrgemat spetsialisti pädevust. Kõrgema kompetentsi omandamine nõuab aega, sageli märkimisväärset aega. Lihtnegi oskus kujuneb ju välja keskmiselt 21 päevaga ja vajalikke oskusi võib olla mitu. Lisaks nõuab isikuomaduste arendamine palju rohkem aega – mõnikord kulub selleks aastaid.

Selle probleemi lahendamise viisid võivad olla järgmised:

• juurutada organisatsiooni strateegilise juhtimissüsteemi ja strateegilise personalijuhtimise süsteemi. Ja siis, teades, millised eesmärgid on töötajal mõne aasta pärast ja kuidas ta neid saavutab, saate kavandada pikaajalise programmi tema koolituseks ja arendamiseks;
• kaaluma praegused tegevused töötaja mitte ainult praktilise, vaid ka õpetlikuna. Sel juhul saame pöörduda suurte spordialade kogemuste poole ja näeme, et kõik võistlused, välja arvatud peamised (MM, olümpiamängud), valmistuvad suuremateks võistlusteks, st. Treeningu ajal treenib sportlane vahetult tingimustes, milles ta edaspidi võistleb ja uusi saavutusi võidab. Seega moodustab ja arendab ta vajalike pädevuste komplekti. Näiteks võistlused on harivad. Ja sportlase ülesanne pole mitte ainult neid võita, vaid ka oma oskuste taset parandada. Pealegi on kõigi võistluste võitmise mõtteviis juba ammu minevik - lihtsamatel võistlustel on kasulikum kaotada, kuid samal ajal õppida ja valmistuda põhivõistluste võitmiseks.

Rakendades seda kontseptsiooni ettevõtlusele, võite öelda järgmist: "Las mu töötaja teeb vigu, kui need on hariduslikud vead ja mitte hooletuse tõttu. Nendest vigadest tekkinud kahju kaetakse tulevikus mitu korda. Lõppude lõpuks, kui töötaja parandab oma pädevust, hakkab ta tooma kasumit, mõõtmatult suuremat, kui ta praegu toob (isegi kui ta praegu ei tee ühtegi viga).

2. Talendijuhtimine võib sõnastada järgmiselt: kui andeka töötaja pädevus ületab vähemalt ühes parameetris tema ametikoha pädevuse, siis tunneb töötaja rahulolematust ja tema kompetents hakkab langema.

Veelgi enam, selleks, et selline töötaja end õnnelikuna tunneks, on vaja esitada talle nõudmised, mis on kõrgemad tema praegusest pädevusest (vähemalt ühes parameetris) tema ametikohal. Loomulikult on mitmeid tingimusi: ülejääk peab vastama ametikohale, organisatsiooni hetkeülesannetele ja töötaja psühholoogilisele tüübile; ta peab sellest lahknevusest teadlik olema ja sellega töötama jne. See lahknevus on selle arengu tsoon.

Vaatamata kõikidele raskustele avab see järeldus siiski terve hulga võimalusi personali motiveerimiseks ja hoidmiseks. Kõige silmatorkavam (isegi paradoksaalsem) näide: maksete summa suurendamise asemel saate töötaja kutsetegevuse keerulisemaks muuta. Muidugi peate teadma, kuidas seda keeruliseks teha ja kui palju? Sellele küsimusele vastamiseks on vaja analüüsida selle töötaja kompetentsiprofiili.

See järeldus vastab inimese potentsiaali realiseerimise ideele. Idee seisneb selles, et strateegilised suunad ja eesmärgid määratakse mitte ainult organisatsiooni tippametnike otsuste, vaid ka personali olemasolevate realiseerimata pädevuste põhjal (millele võib jällegi abiks olla töötajate kompetentside analüüs). Kui inimesed tunnevad, et organisatsioon mitte ainult ei taga nende elatustaset, vaid võimaldab neil ka täielikumalt realiseerida, siis ilmneb nähtus, et Hiljuti Seda nimetatakse tavaliselt "personali kaasamiseks". Kuid töötajate kaasamine ei anna mitte ainult psühholoogilist, vaid ka majanduslikku mõju. Juba on vaieldamatult tõestatud, et töötajate vähese kaasatuse tõttu kaotavad organisatsioonid tohutuid rahasummasid, mis on võrreldamatud kvaliteetse personalijuhtimise kuludega.

Pädevuspõhise lähenemise atraktiivsus seisneb meie arvates erilises meetodis personalipädevuste, eriti juhtimisalaste kompetentside arengu analüüsimiseks ja hindamiseks igal organisatsiooni hierarhia tasandil, tänu sellele on need omadused olemas. kindlaks, et määrata hea esitus konkreetne töö.

Pädevuspõhine lähenemine eeldab, et põhirõhk ei ole lihtsalt õpilaste teadmiste ja oskuste omandamisel, vaid juhtimispersonali kompetentside igakülgsel arendamisel.

Seda on selgelt näha joonisel fig. 2.6.

Riis. 2.6.

Motivatsioonipädevused juhtivpersonali hulka kuuluvad eesmärgile orienteeritus, algatusvõime, enesekindlus, huvi üksikisiku töö vastu, vastutustunne, enesekontroll, eneseteostus, töö paindlikkus, personali mõjutamine.

Intellektuaalsed pädevused juhtivtöötajad põhinevad teadmistel, mis on seotud põhiprintsiibid, samuti infotehnoloogia, otsustustehnoloogiate ja uuenduste kiire tajumisega.

Funktsionaalsed kompetentsid juhtpersonal avaldub juhtpersonali oskuste kogumis (eneseteadvus, juhtimine, inimestevaheline suhtlus, läbirääkimised, otsustusoskused, delegeerimine, meeskonna loomine, konfliktide juhtimine, efektiivne ajakasutus).

Inimestevahelised pädevused juhtivtöötajad aitavad kaasa tasakaalustatud suhete kujunemisele, inimestevahelisele mõistmisele, lojaalsusele ettevõttele, abivalmidusele, kliendile orienteeritusele, personali optimismile jne.

Paljud organisatsioonid ei kasuta valmisarendusi, nad lähevad põhimõtteliselt oma teed ja arendavad välja oma kompetentsistruktuurid. Seda saab õigustada ainult siis, kui arenduse viivad läbi kogenud spetsialistid, kuna algajatele arendajatele, kes on sageli HR- juhid organisatsioonis, on see ülesanne kas nende võimete piiridest üle või ähvardab luua ebakorrektse ja ebaefektiivselt toimiva kompetentsistruktuuri.

• Vaata: Kibanov L.Ya. Personalijuhtimise alused: õpik. M.: INFRA-M, 2009.
• Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Babynina L.S. Tööökonoomika: õpik: 2 köites /toim. LÕUNA. Odegova. M.: Alfa-press, 2007. T. 1. Lk 678.
• Ksenofontova Kh.Z. Juhtivate töötajate pädevused ja ettevõtte konkurentsieeliste kujunemine // Inimene ja tööjõud. 2010.№ 7. lk 63-65.