Töötajate stiimulite vormid. Stiimulid ja rahalised stiimulid
Tööjõu stiimulid - see on personali motivatsiooni materiaalne alus, mis kujutab endast meetmete kogumit, mida juhtimissubjekt rakendab töötajate efektiivsuse tõstmiseks.
Stiimulite põhifunktsioon on majanduslik, mis väljendub selles, et tööjõu stimuleerimine aitab tõsta tootmise efektiivsust läbi töötajate tootlikkuse ja tema toodetavate toodete kvaliteedi tõusu.
Stiimul on juhtkonna väline mõju töötajale, et julgustada teda tõhusalt töötama. Stiimulit saab iseloomustada kahest asendist. Ettevõtte administratsiooni poolt on see vahend eesmärgi saavutamiseks (töötajate tootlikkuse tõstmine, tehtava töö kvaliteet jne.) Töötaja poolt on stiimuliks võimalus saada lisatasusid. kasu (positiivne stiimul) või nende kaotamise võimalus (negatiivne stiimul). Sellega seoses saame eristada positiivseid stiimuleid (võimalus saada lisatasu või lisatasu) ja negatiivseid stiimuleid (võimalus kaotada töö või maksta trahvi või karistust).
Kui stiimulid läbivad inimeste psühholoogia ja teadvuse ning neid muudavad, muutuvad need töötajate käitumise sisemisteks stiimuliteks või motiivideks. Motiivid on teadlikud stiimulid. Stiimul ja motiiv ei ole alati omavahel kooskõlas, kuid nende vahel pole "hiina müüri".
Need on kaks töötaja mõjutamise süsteemi, julgustades teda tegema teatud toiminguid, mis suurendavad töö efektiivsust.
Motivatsioon ja stimuleerimine kehastavad põhiliselt sõjakunsti strateegiat ja taktikat. Motivatsioon ehk motivatsioonipoliitika on strateegiline suund, mille eesmärk on saavutada töötaja ees seisvad globaalsed eesmärgid, mis on kombineeritud ettevõtte eesmärkidega. Näiteks soovib töötaja teha ärikarjääri või laiendada oma erialaseid teadmisi, läbides koolituse selle organisatsiooni kulul, kus ta töötab, panustades samas oma teadmisi ja oskusi selle arendamisse.
Stimuleerimine on juhtimise seisukohalt probleemi lahendamise taktika, mis rahuldab teatud töötaja vajadusi (enamasti materiaalseid) ja võimaldab tal tõhusamalt töötada.
Motivatsioon ja stimuleerimine kui tööjõu juhtimise meetodid on vastupidised: esimene on suunatud olemasoleva olukorra muutmisele; teine on selle kinnistamine, kuid samal ajal täiendavad nad üksteist.
Kaaluge järgmist olukord.
Ohtlike töötingimustega tootmisettevõtteid on kaks. Ühes ettevõttes rakendatakse tööohutusmeetmeid, parandatakse töökoha ventilatsiooni ja valgustust, on kehtestatud tehnoloogilisi pause ning kord kuus tehakse töötajate ennetavaid terviseuuringuid ja töökoha hindamisi. Sellised üritused aitavad kaasa töötingimuste parandamisele ja on seotud motivatsioonipoliitikaga, kuna nende eesmärk on muuta olemasolevat olukorda paremaks.
Teises ettevõttes selliseid üritusi ei korraldata, kuid töötajad saavad kahjulike töötingimuste eest palgalisa, mis ulatub 25% töötaja palgast, tasuta terapeutiline toitumine(piim), tasuta reisid sanatooriumi. Sellised meetmed ainult kindlustavad olemasolevat olukorda, hoides töötajat töökohal materiaalse hüvitise kaudu, mis on personali stimuleerimise poliitika osa.
Mõlemal ettevõttel on aga suur töötajate voolavus ja madal tööjõu efektiivsus. See on tingitud asjaolust, et mõlemas ettevõttes tehtavad tegevused on juhtimis- või motivatsioonipoliitika elemendid ega täienda üksteist. Ja personali töötulemuste parandamise probleemide lahendamisel on vaja integreeritud lähenemisviisi.
Motivatsiooni- ja stimulatsiooniprotsessid võivad üksteisele vastanduda. Näiteks kõrgus nominaalne(see, mille saate oma töö eest) palgad 10% võrra, kusjuures inflatsiooniline hinnatõus riigis 20% mitte ainult ei põhjusta töömotivatsiooni tõusu, vaid ka vähendab seda, kuna päris töötajate palgad (mida saate teenitud raha eest osta) langesid 10%. Stimuleerimismehhanism peab vastama töötajate motivatsioonimehhanismile.
Stimulatsioon jaguneb kahte põhitüüpi - materjalist Ja immateriaalne.
Joonis 1.2. Tööjõu stiimulite liigid
Esimesse rühma kuuluvad rahalised stiimulid (palgad, lisatasud, lisatasud jne) ja mitterahalised stiimulid (vautšerid, tasuta ravi, hüvitis transpordikulud ja jne). Teine stiimulite rühm hõlmab: sotsiaalset (töö prestiiž, professionaalse ja karjääri kasvu võimalus), moraalset (teiste austus, preemiad) ja loomingulist (enesetäiendamise ja -teostuse võimalus koolituse, praktika ja ärireisid).
Tööjõusoodustuste korraldamisel on teatud nõuded.
1. Keerukus See tähendab moraalsete ja materiaalsete, kollektiivsete ja individuaalsete stiimulite ühtsust, mille tähendus sõltub personalijuhtimise lähenemisviiside süsteemist, ettevõtte kogemustest ja traditsioonidest.
2. Eristumine tähendab individuaalset lähenemist erinevate töötajate kihtide ja rühmade stimuleerimisele. Jõukatele ja madala sissetulekuga töötajate stiimulitele tuleks läheneda oluliselt erinevalt. Ka lähenemine vanematele töötajatele ning vastavalt kvalifitseeritumatele ja noorematele töötajatele peaks olema samuti erinev.
3. Paindlikkus ja tõhusus avalduvad stiimulite pidevas ümbervaatamises sõltuvalt ühiskonnas ja meeskonnas toimuvatest muutustest, näiteks tuleks revideerida materiaalsete stiimulite suurust, võttes arvesse muutusi inflatsioonitasemes riigis.
Selleks, et tööjõu stiimulid oleksid tõhusad, tuleb järgida selle põhiprintsiipe. Need sisaldavad:
1. Kättesaadavus. Iga stiimul peab olema kättesaadav kõigile töötajatele. Tööjõu stimuleerimise tingimused peavad olema selged ja demokraatlikud.
2. Käegakatsutavus. Stimuleerimise efektiivsusel on teatud lävi, mis eri meeskondades on oluliselt erinev. Juhid peavad seda arvestama madalama stiimuliläve määramisel. Näiteks kui teie palk on 20 tuhat rubla, siis peaks teile pakutav boonus olema vähemalt 10-15% palgatasemest. Te lihtsalt ei tunne 500 rubla suurust boonust ja võib-olla tajute seda enda mõnitamisena.
3. Gradualism. Materiaalseid stiimuleid kohandatakse pidevalt ülespoole, millega tuleb arvestada, kuid järsult paisutatud töötasu, mida hiljem ei kinnitata, mõjutab negatiivselt töötaja motivatsiooni, kuna kujuneb välja töötasu suurenemise ootus ja tekib uus töötasu. madalam stiimuli lävi, mis töötajale sobiks. Seega, kui teile maksti rahalist boonust summas ametlik palk, siis ei tohiks järgmine boonus olla väiksem, vaid soovitavalt suurem, vastasel juhul kaob selle preemia motiveeriv mõju.
4. Vahe minimeerimine töö tulemuse ja selle tasumise vahel. Näiteks üleminek nädalapalgale. Selle põhimõtte järgimine võimaldab vähendada töötasu taset, kuna Kehtib põhimõte "Vähem on parem, aga kiiremini". Tasu tõstmine ja selle selge seos töö tulemusega on tugev motivatsioonitegur.
5. Moraalsete ja materiaalsete stiimulite kombinatsioon. Mõlemad tegurid on oma mõjult võrdselt tugevad. Kõik oleneb kohast, ajast ja subjektist, kellele nende tegurite mõju on suunatud. Seetõttu on vaja seda tüüpi stiimuleid arukalt kombineerida, võttes arvesse nende sihipärast mõju igale töötajale.
6. Positiivsete ja negatiivsete stiimulite kombinatsioon. Majanduslikult arenenud riikides valitseb üleminek negatiivsetelt stiimulitelt (hirm töökoha kaotamise ees, trahvide maksmine) positiivsetele stiimulitele (preemiad, töötasu maksmine). See sõltub ühiskonnas või meeskonnas välja kujunenud traditsioonidest, vaadetest, moraalist, aga ka juhtimisstiilist ja -meetoditest.
Materiaalsed stiimulid on esitatud järgmistes vormides.
Esiteks see palk, toimides tasustamise ja tööjõu soodustuste süsteemi olulise osana, ühe peamise vahendina töötaja tööjõu efektiivsuse mõjutamisel. See on ettevõtte personali motiveerimise süsteemi jäämäe tipp, kuid palk ei ületa enamasti 70% töötaja sissetulekust.
Materiaalsete soodustuste vormide hulgas võib lisaks töötasule eristada lisatasude süsteemi - ühekordsed preemiad, preemiad või lisatasud. Boonust makstakse tulemustulemuste alusel ja see võib olla vahetasu. Mõnes organisatsioonis moodustavad lisatasud kuni 20% töötaja aastasissetulekust.
Seda tüüpi soodustus on üldtuntud kui aasta töötulemustel põhinev töötasu ehk nn kolmeteistkümnes palk, mis koguneb ja makstakse välja kalendriaasta lõpus ning on heaks abiks uusaastapühade ajal.
Muude täiendavate rahaliste stiimulite vormide hulka kuuluvad pikaajalise teenistuse auhinnad, kvartalipreemiad ja muud tüüpi stiimulid. Seal on hüvitised ja hüvitised, mis ei ole formaalselt seotud töötulemustega - reisihüvitis, lisapuhkus, tippjuhtidele antud ametiautod, samuti pensionile jäämise või vallandamisega seotud preemiad ja muud maksed. Need on nn kuldsed langevarjud, mis on mõeldud juhtidele või kõrge kvalifikatsiooniga töötajatele ja sisaldavad palka, preemiaid, pikaajalist hüvitist, kohustuslikke pensionimakseid jne. Nende maksete pakkumine rõhutab töötaja kõrget staatust. Eelkõige makstakse Moskva metroos pensionile jäävatele juhtidele ja kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidele kuus ametlikku palka.
Meie riigis kasvab järk-järgult selliste stiimulite tähtsus nagu ettevõtte kasumis ja aktsiakapitalis osalemine.
Suure tähtsusega on ka mitterahaline stiimulid mitte ainult sellepärast, et need toovad kaasa sotsiaalse harmoonia, vaid ka seetõttu, et need annavad võimaluse seaduslikult vähendada töötajate maksubaasi, suurendades samal ajal heaolu taset.
Mitterahalised stiimulid hõlmavad selliseid põhivorme nagu transpordikulude tasumine, allahindlused organisatsiooni toodetud kaupade ostmisel, arstiabi, elukindlustus, ajutise puude eest tasumine, puhkusetasud, ettevõtte pensionid ja muud elemendid. sotsiaalpoliitika ettevõtetele.
Immateriaalne stiimulid, mis reguleerivad töötajate käitumist sotsiaalse tunnustuse väljendamisel, viiakse läbi tunnistuste, rinnamärkide jagamise, fotode paigutamise aukogule ja muude ürituste kaudu, mille eesmärk on mõjutada teatud kategooria töötajate enesehinnangu vajadust ja seeläbi julgustada. tõhusamalt töötada.
kaalume näiteid rahalised stiimulid erinevates kodumaistes ettevõtetes. ( Vedomosti ajalehe nr 9/6 - 04 andmetel).
Seltskonnas "Renessansi kindlustus" kuni 2004. aastani said töötajad kindlat töötasu ja aastapreemiat (erandiks olid müügijuhid, kellele määrati olenevalt plaani täitmisest kvartalipreemiad). Enamasti valiti aastapreemia subjektiivselt ning töötajad võisid vaid oletada, kust selline ja selline summa tuli. 2004. aasta tulemuste põhjal võttis ettevõte kasutusele paindliku tasustamissüsteemi. Aasta alguses koostas iga juht oma alluvatele tööplaani, mille täitmisel saavad töötajad väga konkreetse lisatasu. Kava koosneb nii kvantitatiivsetest kui kvalitatiivsetest näitajatest ning igale näitajale on määratud teatud summa tasu. Näiteks mõne personalijuhi jaoks on valitud kolm kvantitatiivset kriteeriumi:
Töötajate palkamise plaani elluviimine;
Vabakutseliste kindlustusagentide kaasamise plaani elluviimine;
Vajadus jääda töötajate palkamiseks ette nähtud eelarve piiresse (säästu korral boonus suureneb).
Samuti on kolm kvalitatiivset kriteeriumi:
Värbamisagentuuride kogumi moodustamine, kes on valmis töötama vastavalt ettevõtte standarditele;
värbamisprotsessi täiustamine;
Kindlustusagente varustavate värbajate tõhusa motivatsioonisüsteemi väljatöötamine.
2004. aasta alguses personaliosakond Alfa pank kutsutud osakonnajuhatajad iseseisvalt määrama palkade suurust ja töötajate arvu. Kui nii on võimalik kulusid vähendada, siis osa säästetud rahast tagastatakse osakondadele, mida nad saavad oma äranägemise järgi kasutada. Alfa panga personalidirektori Ruslan Iljasovi sõnul on vaatamata sellele, et aasta pole veel läbi, raha säästmise tegelik mõju juba ilmne.
seltskonnas" Komus" töötasu suurus sõltus varem ainult saadud kasumist. Seoses kaadri voolavuse vähendamise ülesande sõnastamisega hakkas palga püsiosa sõltuma töötajate tööstaažist ja kvalifikatsioonist. Palkade muutuv osa (boonused ja lisatasud) hakkas sõltuma selliste tegurite mõjust nagu suurenenud klientide lojaalsus, korduvaid tehinguid sooritavate klientide osakaalu kasv, uute tehnoloogiate kasutuselevõtt jne. Igal eesmärgil on oma olulisuse koefitsient, mis sõltub ettevõtte prioriteetidest. Nüüd keskendub ettevõte järgmistele näitajatele: müügimahu plaani täitmine on hinnanguliselt 10% palgast, uute klientide meelitamine - 30%, puhaskasumi kasv (30%) - 40%, klientide hoidmine - 20%. Kui kõik eesmärgid saavutatakse, jõuab divisjoni boonuste suhe 100%-ni kogu palgafondi tasemest.
Näide. Äriettevõtte töötajate tööjõu stiimulite struktuur.
Toome näitena 2007. aastal S.A. poolt läbi viidud personali motivatsiooniuuringu elemente. Shapiro ühes Moskva telekommunikatsiooniäriga seotud ettevõttes ja tema eesmärk oli arendada ettevõtte mitmes osakonnas välja materiaalne personali motivatsioonisüsteem.
Uuring viidi läbi küsitledes ettevõtte töötajaid, kelle jaoks oli vajalik süsteem välja töötada materiaalne motivatsioon julgustada neid tõhusalt töötama.
Siin on küsimustiku elemendid, mille eesmärk on uurida töötajate materiaalseid vajadusi.
1 Millised rahalised stiimulid julgustada teid töötama (kriipsutage alla kõik teile sobivad võimalused või need, mida soovite, või sisestage oma valik)
a) rahaline
Vajadus pidevalt palka saada;
Tööstaaži tasu aasta töötulemuste alusel;
Komisjonitasud ja lisatasud;
Palga indekseerimine;
Muu _____________________________________________________________;
b) mitterahaline
Transpordikulude tasumine;
Tervisekindlustus;
Mobiiltelefonimakse;
puhkusepakettide eest tasumine;
Muu __________________________________________________________;
Uuringu tulemused on toodud joonisel 1.3, mis kujutab organisatsiooni töötajate materiaalsete stiimulite struktuuri.
Joonis 1.3 Organisatsiooni töötajate materiaalsete soodustuste struktuur
Soodustuspoliitika korraldamisel on väga oluline uurida töötajate ootusi ja eelistusi, millest on juttu allpool, ning teha töötajatega selgitustööd, selgitades, mille alusel nende töö motiveerimine põhineb, kuna materiaalsed stiimulid peaksid suurendama töötajate töö efektiivsust. ja mitte tekitada täiendavaid finantskulusid. See töö peaks toimuma tihedas koostöös organisatsiooni juhtkonna ja töötajate vahel.
Seega juhinduvad töötajad oma töötegevuses teatud motiividest, mis määravad nende käitumise joone. Töömotiveerimine on pikk protsess, mis algab hetkest, kui asute tööle konkreetses organisatsioonis. Algusest peale seab töötaja endale erinevaid eesmärke - kohaneda meeskonnaga, omandada valitud eriala, teha reeglina professionaalset või ametlikku karjääri, tõsta oma kvalifikatsiooni, saavutada tema teenete tunnustamine ja ümbritsevate inimeste austus. tema. Pealegi kuulub iga töötaja mõnda motivatsioonitüüpi, kuigi mitte tingimata ainult ühte. Inimesed võivad korraga kuuluda mitmesse motivatsioonitüüpi, kuid igas inimeses suuremal määral ilmnevad ühe suurima motivatsioonitüübi tunnused. Selle kohaselt teevad töötajad valiku oma vajaduste vahel, mida nad püüavad rahuldada läbi tööalase tegevuse. Eesmärgid ja eesmärgid, millega nad ühel või teisel määral silmitsi seisavad, vastavad ettevõtte juhtimise eesmärkidele ja eesmärkidele. Töötaja põhiülesanne on valida selline käitumisjoon, et juht mõistaks, et kui ta on korralikult motiveeritud, toob ta kaasa suur kasu ettevõte ja suurendab tööjõu efektiivsust.
Mis puutub tööjõu stimuleerimisse, siis see on lühiajaline korduv protsess iga töötaja tegevuses, kui tema tegevuse intensiivistamiseks, näiteks tootmisplaani täitmiseks või müügi suurendamiseks, pakutakse talle materiaalseid või muid hüvesid ( ja mõnikord ka karistuse ähvardus - "Kui te seda õigel ajal ei täida, vallandatakse teid"). Stimuleerimine on töömotivatsiooni väga oluline element, kuigi mitte ainus. Kogu karjääri jooksul pakuvad juhid töötajatele mitmesuguseid stiimuleid, mis ajutiselt (nädalaks, kuuks, kvartaliks) intensiivistavad nende tegevust, suurendades tööviljakust. Üksikute töötajate eelistused määravad, millised stiimulitüübid on nende jaoks motivatsioonivajaduste rahuldamiseks kõige olulisemad. Juhtkonnaga koostööd tehes on vaja juhtida nende tähelepanu oma vajadustele, mille rahuldamine nende poolt tõstab töö efektiivsust.
| Eelmine |
Personali värbamisel soovib juht alati meelitada väärikaid ja perspektiivikaid töötajaid, kelle töö toob kasu ja märkimisväärset kasu. Inimeste huvi tekitamiseks ja oma meeskonnas hoidmiseks vajate pädevat rahaliste stiimulite süsteemi.
Töötajate lisatasusid käsitlev seadus on lakooniline - seda mainitakse Vene Föderatsiooni tööseadustiku artiklis 129, kus lisatasud ja toetused sisalduvad palga üldmõistes. Töötajate tööjõu soodustamine on sätestatud ka Vene Föderatsiooni töökoodeksi artiklis 191, kus tööandjale antakse täielik vabadus reguleerida selliseid makseid sisedokumentidega. Teisisõnu, lisatasud on tööandja õigus, mitte kohustus.
Millised võiksid olla töötajate rahalised stiimulid?
Töötajate tööjõud on iga ettevõtte jaoks üsna kallis ressurss, kuid selle tähtsust ettevõtte tegevuses ei saa ülehinnata. Rahulolev töötaja töötab paremini, produktiivsemalt ja meelsamini paljastab oma potentsiaali – see nõuab tema huvide läbimõeldud stimuleerimist.
Personali materiaalsete soodustuste liigid – rahaline ja mitterahaline. Rahalised stiimulid hõlmavad järgmisi vorme:
- Palk ().
- Boonused ja stiimulid töösaavutuste eest, lisatasud, rahaline abi, mõnikord osa kasumist või aktsiakapitalist.
- Toetused ja hüvitised (sel juhul osaleb riik aktiivselt, kaitstes kõikvõimalikke tagatisi raskete töötingimuste, töönormide ületamise, tööliikide, töötasu, puhkuse jms eest).
- Laenud ja sooduslaenud personalile.
Kokkuvõttes on rahalised stiimulid töötajate majanduslik motivatsioon, kuna just tänu sellistele stiimulitele realiseerub inimese majanduslik vajadus toidu, riiete, majapidamistarvete ja eluaseme järele.
Mitterahalised materiaalsed stiimulid põhinevad pigem töötajate moraalsetel vajadustel. Selle kompenseerimiseks saate näiteks maksta mobiilside eest, pakkuda tasuta toitlustust, väljastada vautšereid tervele perele sanatooriumile, muretseda isiklik auto, jõusaali liikmeteenus või kingitused olulisteks kuupäevadeks. Rahalises mõttes töötaja eritasusid ei saa, kuid tema tööks loodud tingimused on suurepärane ajend tööviljakuse tõstmiseks.
Kõik need meetodid töötaja tööle pühendumise taseme mõjutamiseks on tõhusad. Kuid inimesed on erinevad - igaühel on oma vajadused, huvid, sisemised "hoovad" tegutsemiseks. Mõnes ettevõttes mõeldakse materiaalse soodustuse vormina välja trahvide ja karistuste süsteem erinevate rikkumiste eest: hilinemine, suitsetamine töökohal, tähelepanematus, puudused jne. Loomulikult ei saa selliseid meetmeid rakendada töötajate palkade suhtes (), kuid neid võib kehtestada lisatasude puhul (nende äravõtmine või vähendamine).
Mõnes ettevõttes mõeldakse materiaalse soodustuse vormina välja trahvide ja karistuste süsteem erinevate rikkumiste eest: hilinemine, suitsetamine töökohal, tähelepanematus, puudused jne.
Määrused töötajate materiaalsete soodustuste kohta
Töötajate julgustamine on tööandja jaoks vabatahtlik, kuid selliste maksete olemasolu eeldab personali julgustava poliitikat kajastava sisedokumendi koostamist ja kinnitamist. Rahalisi stiimuleid käsitlev säte peaks sisaldama:
- Üldinfo ettevõtte kohta, tekstis kasutatud mõisted, personal ja dokumendi koostamise eesmärgid.
- Teave selle kohta, kellele, milliste teenete eest ja millise sagedusega boonuseid antakse. Saate määrata personali osakondadesse, töökodadesse, osakondadesse, rühmadesse - sõltuvalt ettevõtte tegevuse spetsiifikast. Boonused võivad põhineda aasta, kvartali, kuu tulemustel, tehtud tööde mahul jne. – ka see tuleb ära näidata.
- Lisatasude suuruse määramise metoodika. Või märge, et selle summa määrab juhtkond sõltuvalt asjaoludest ja see ei ole piiratud.
- Lisatasude ja mahaarvamiste kinnitamise kord (kui need on ettevõttes ette nähtud).
- Lõppsätted. Siin saate märkida, kes vastutab käesoleva määruse rakendamise järelevalve eest.
Määrusele kirjutab alla juhtkond ja see juhib töötajate tähelepanu. Selle kohalolek ettevõttes tõstab loomulikult töötajate isikus tööandja staatust, kuna meeskonnas pole pingeid, on maksete selgus, läbipaistvus ja prognoositavus. Iga töötaja teab, mida ja millises mahus peab ta lisatasu saamiseks läbima. Parem on määrustes muudatusi teha väljastatud korraldusega.
Soodustusmaksed dokumentides
Lisaks ettevõtte töötajate materiaalse soodustuse määrustele tuleks teave võimalike lisatasude ja lisatasude kohta märkida iga töötajaga sõlmitavas töölepingus () ja kollektiivlepingus, kui see on olemas.
Lisatasu või ergutav palgalisa on töötaja tulu, millelt tasutakse tulumaksu 13% (), mille peab kinni tööandja. Kindlustusmaksed Vene Föderatsiooni pensionifondis, sotsiaalkindlustusfondis ja kohustusliku ravikindlustusfondis kogutakse neid töötajate kasuks tehtud makseid ka föderaalseaduse nr 212-FZ artikli 7 alusel.
Lisatasu ehk ergutav palgalisa on töötaja tulu, millelt tasutakse tulumaksu 13%.
Lisatasude maksmine toimub ettevõtte poolt välja töötatud eeskirjade alusel - üks kord kuus või aastas, lähtudes tehtud töö tulemustest või projekti lõpetamisest. Boonusfond sisaldub palgafondis ja seda arvestatakse kaupade, tööde ja teenuste maksumuses tööjõukuludena (). Kuid selleks on vaja selliseid kulutusi tõendavaid dokumente (kanded töö- ja kollektiivlepingutesse, määrused, korraldused).
Finantsstiimulite süsteemi täiustamine
Selleks, et teie läbimõeldud ja heaks kiidetud lisatasude ja stiimulite süsteem töötajatele tõesti töötaks, motiveerides inimesi viljakamat tööd tegema, järgige mõningaid reegleid:
- Töötaja tööd tuleb hinnata objektiivselt – töötasu peab olema vastav ja adekvaatne just tema panusele terviktulemusse, mõtestatud ja õiglane.
- Töötaja peab teadma, kuidas tema tööd hinnatakse ja millise tasu ta saab.
- Töötajat tuleb premeerida õigeaegselt.
Kui meeskonnas valitseb rõhuv õhkkond, vaenulikkus, pinged, mõelge oma materiaalsete stiimulite süsteem uuesti läbi. Saate oma meeskonda meelitada kogenud personalijuhi (või isegi psühholoogi) ja usaldada talle selle töö.
Personali materiaalseid stiimuleid saab väljendada rahalises ja mitterahalises vormis, preemiate, stiimulite, hüvitiste, hüvitiste, hüvitiste ja erinevate lisatasude näol. Töötades töötajatele toimiva boonussüsteemi arendamisega tõstate oma ettevõtte potentsiaali, tõstate tööviljakuse taset ja viite end tööandjana kvalitatiivselt uuele tasemele.
Sissejuhatus
Järeldus
Sissejuhatus
Kiiresti muutuvas maailmas on oluline tööjõu stiimulite ülemaailmsete edusammudega sammu pidada. Kvaliteetse ja efektiivse töö stimuleerimise väljatöötatud süsteemi puudumine loob eeldused ettevõtte konkurentsivõime languseks, mis mõjutab negatiivselt palkasid ja sotsiaalset õhkkonda kollektiivis.
Üksikasjalik töö efektiivsuse ja kvaliteedi stimuleerimise süsteem võimaldab mobiliseerida tööjõupotentsiaali, tekitada töötajates vajalikku huvi individuaalsete tulemuste kasvu, loomingulise potentsiaali avaldumise vastu, tõsta nende pädevuse taset, mis väljendub vähenemises. erikaal elustööjõud toodanguühiku kohta ja tehtud töö kvaliteedi parandamine.
Üldisesse majandusmehhanismi sisseehitatud ergutussüsteem annab täiendava võimaluse mõjutada ettevõtte konkurentsivõimet. Töötajate kvalifikatsioonitaseme tõstmine muudab nende töö sisu ja tingimused keerulisemaks, tulemuslikkust hinnatakse kõigi rohkem parameetrid. Eesmärkide ja eesmärkide vaheline intervall töötaja ja ettevõtte vahel väheneb. Tööjõu kvaliteedi tõstmine parandab tööjõu kvaliteeti ja see omakorda väljendub selles kõrge kvaliteet valmistatud tooteid. Üha enam mõistetakse loodud kauba tähtsust, et nende tööst sõltub nii nende enda kui ka ettevõtte tulevik. Tööjõu stimuleerimine on viis, kuidas kontrollida sotsiaalsete süsteemide käitumist erinevatel hierarhilistel tasanditel ja see on üks juhtimisobjektide tööjõukäitumise motiveerimise meetodeid.
Uuringu objektiks on personalitöö stimuleerimine organisatsioonis ning teemaks personali töökäitumise tüüp organisatsioonis.
Selle töö eesmärk on välja selgitada, mis on organisatsiooni personali töö stimuleerimise olemus.
Selle eesmärgi saavutamiseks püstitatakse järgmised ülesanded:
· anda tööalase tegevuse stiimulite mõiste ja nende liigid;
· määratleda organisatsiooni personali töö stimuleerimise mõiste;
· hinnata tööjõu motiveerimise süsteemi olukorda organisatsioonides;
· tuvastada probleemid ning vastavalt nendele probleempunktidele anda soovitusi ja ettepanekuid.
Töö struktuur on järgmine:
· esimeses peatükis kirjeldatakse personali stimuleerimise olemust ja funktsioone, et oleks võimalik neid nähtusi analüüsida;
· teises peatükis analüüsitakse sünnituse stimuleerimise meetodeid;
· kolmandas peatükis käsitletakse ergutussüsteeme ja nende liike;
· neljandas peatükis analüüsitakse sotsiaalseid ja töösuhteid;
· viiendas peatükis analüüsitakse tööjõu stiimulite rolli sotsiaalsete ja töösuhete süsteemis.
Töö kirjutamisel kasutati järgmisi meetodeid:
·kirjeldusmeetod;
· võrdlusmeetod;
· materjali analüüsi meetod;
· teabe sünteesi meetod.
Peatükk 1. Personali ergutamise olemus ja funktsioonid
Stimuleerimine on töötajate käitumise mõjutamine stiimulite abil. "Stiimul on väline stiimul tegutsemiseks, mille põhjuseks on huvi (materiaalne, moraalne, isiklik või grupiline), enamasti teatud vormis materiaalne tasu."
Stiimulid toimivad mõjuhoobade või "ärrituse" kandjatena, mis põhjustavad teatud motiivide tegevust. Stiimuliteks võivad olla üksikud objektid, teiste inimeste teod, lubadused, antud võimalused ja palju muud, mida saab pakkuda inimesele kompensatsiooniks tema tegude eest või mida ta teatud tegude tulemusel saada tahaks.
Tööjõu stimuleerimine hõlmab tingimuste loomist, mille korral töötaja töötab aktiivse töötegevuse tulemusena tõhusamalt ja produktiivsemalt, st teeb suurema töömahu, kui eelnevalt kokku lepiti.
Stiimulite eesmärk ei ole mitte ainult innustada inimest üldiselt töötama, vaid julgustada teda tegema paremini (rohkem) kui töösuhe määrab.
Tööjõu stimuleerimine on ennekõike väline motivatsioon, element tööjõu olukord inimkäitumise mõjutamine töömaailmas, personali motivatsiooni materiaalne kest. Samas kannab see ka mittemateriaalset koormust, mis võimaldab töötajal realiseerida end üheaegselt nii inimese kui ka töötajana.
"Stiimulid täidavad mitmeid funktsioone:
1.Majanduslik funktsioon väljendub eelkõige selles, et tööjõu stimuleerimine aitab tõsta tootmise efektiivsust, mis väljendub tööviljakuse ja tootekvaliteedi tõusus.
2.Moraalse funktsiooni määrab asjaolu, et tööstiimulid moodustavad ühiskonnas aktiivse elupositsiooni ja kõrgelt moraalse sotsiaalse kliima. Samas on oluline tagada korrektne ja põhjendatud soodustuste süsteem, võttes arvesse traditsiooni ja ajaloolist kogemust.
.Sotsiaalne funktsioon on tagatud ühiskonna sotsiaalse struktuuri kujunemisega erinevate sissetulekutasemete kaudu, mis sõltub suuresti stiimulite mõjust. erinevad inimesed. Lisaks on vajaduste kujunemine ja lõpuks ka indiviidi areng ette määratud ka töökorralduse ja -stimulatsiooniga ühiskonnas.
Stiimuliteks võivad olla üksikud objektid, teiste inimeste teod, lubadused, kohustuste ja võimaluste kandjad, pakkumised inimesele kompensatsiooniks tema tegude eest või see, mida ta teatud tegude tulemusel saada tahaks. Inimene ei reageeri paljudele stiimulitele tingimata teadlikult. Teatud stiimulitele ei pruugi tema reaktsioon olla isegi teadliku kontrolli all. Vastused konkreetsetele stiimulitele on inimestel erinevad. Seetõttu pole stiimulitel endil absoluutset väärtust ega tähendust, kui inimesed neile ei reageeri. Näiteks kokkuvarisemise tingimustes rahasüsteem, kui raha eest ei saa praktiliselt midagi osta, kaotavad palgad ja pangatähed üldiselt oma stiimuli rolli ning neid saab väga piiratud määral kasutada inimeste juhtimisel. Erinevate stiimulite kasutamise protsessi inimeste motiveerimiseks nimetatakse ergutusprotsessiks.
«Töösoodustuste korraldamisel on teatud nõuded. Need on keerukus, diferentseeritus, paindlikkus ja tõhusus.
KeerukusSee tähendab moraalsete ja materiaalsete, kollektiivsete ja individuaalsete stiimulite ühtsust, mille tähendus sõltub personalijuhtimise lähenemisviiside süsteemist, ettevõtte kogemustest ja traditsioonidest.
Eristuminetähendab individuaalset lähenemist erinevate töötajate kihtide ja rühmade stimuleerimisele. On teada, et lähenemine jõukatele ja madala sissetulekuga töötajatele peaks olema oluliselt erinev. Ka lähenemine kvalifitseeritud ja noortele töötajatele peaks olema erinev.
Paindlikkusja efektiivsus avaldub stiimulite pidevas ümbervaatamises sõltuvalt ühiskonnas ja meeskonnas toimuvatest muutustest.
Soodustused põhinevad teatud põhimõtetel. Need sisaldavad:
1.Kättesaadavus. Iga stiimul peab olema kättesaadav kõigile töötajatele. Stimuleerimistingimused peavad olema selged ja demokraatlikud.
2.Käegakatsutavus. Stimuleerimise efektiivsusel on teatud lävi, mis eri meeskondades on oluliselt erinev. Seda tuleb alumise stiimuli läve määramisel arvestada.
.Gradualism. Materiaalseid stiimuleid kohandatakse pidevalt ülespoole, millega tuleb arvestada, kuid järsult paisutatud töötasu, mida hiljem ei kinnitata, mõjutab negatiivselt töötaja motivatsiooni, kuna kujuneb välja töötasu suurenemise ootus ja tekib uus töötasu. madalam stiimuli lävi, mis töötajale sobiks.
.Töötulemuste ja selle tasumise vahelise lõhe minimeerimine. Näiteks üleminek nädalapalgale. Selle põhimõtte järgimine võimaldab teil töötasu taset vähendada, kuna kehtib põhimõte "Vähem on parem, kuid kiiremini". Tasu tõstmine ja selle selge seos töö tulemusega on tugev motivatsioonitegur.
.Moraalsete ja materiaalsete stiimulite kombinatsioon. Mõlemad tegurid on oma mõjult võrdselt tugevad. Kõik sõltub nende tegurite mõju kohast, ajast ja teemast. Seetõttu on vaja seda tüüpi stiimuleid arukalt kombineerida, võttes arvesse nende sihipärast mõju igale töötajale.
.Positiivsete ja negatiivsete stiimulite kombinatsioon. Majanduslikult arenenud riikides valitseb üleminek negatiivsetelt stiimulitelt (hirm töö kaotamise ees, nälg, trahvid) positiivsetele stiimulitele (preemiad, töötasu maksmine). See sõltub ühiskonnas või meeskonnas välja kujunenud traditsioonidest, vaadetest, moraalist, aga ka juhtimisstiilist ja -meetoditest.“
Stimuleerimine on juhtimise seisukohalt probleemi lahendamise taktika, mis rahuldab teatud töötaja motiive (enamasti materiaalseid) ja võimaldab tal tõhusamalt töötada.
2. peatükk. Sünnituse stimuleerimise meetodid
Maailmas on tohutult erinevaid meetodeid, kuidas julgustada töötajaid tootlikult töötama. Millise peaksite valima? Sellele küsimusele pole ühest selget vastust. Asi on selles, et iga ettevõte töötab individuaalse ajakava järgi, nii et see võib avaldada mõju erinevatele meeskondadele erinevad kujud ja töötajate tööle motiveerimise meetodid. Samuti tuleb märkida, et sama motivatsioonivorm erinevatel ajaperioodidel võib anda vastupidise tulemuse. Ütleme nii, et kui kaks aastat tagasi võis parimatele töötajatele makstav aastapreemia mõjutada kogu meeskonna tootlikkuse tõusu, siis praegu ei õigusta see absoluutselt talle pandud funktsioone. Seda seletatakse üsna lihtsalt. Aja jooksul inimeste vajadused muutuvad. Kui esialgu huvitasid nad rahalisi stiimuleid, siis palgatõusuga edutamine karjääriredel, nende jaoks on kõige aktuaalsem võimalus õppida välismaal, esindada oma organisatsiooni erinevatel foorumitel ja seminaridel jne. Seega võib organisatsiooni töötajate tööle stimuleerimiseks kokku eristada kolme tohutut meetodite valdkonda. See on majanduslik, organisatsiooniline, haldus- ja sotsiaalpsühholoogiline meetod. Vaatame igaüks neist üksikasjalikumalt.
Majandusliku meetodi poolestiimulid hõlmavad töötajate igat liiki rahalist motivatsiooni töötada. Need on lisatasud, protsendipreemiad edukalt tehtud töö eest, rahaline hüvitis jne. Kuni viimase ajani arvati, et see motivatsioonimeetod on kõige tõhusam. Seda seletatakse üsna lihtsalt. Iga spetsialist saab töökoha töökoht mille põhieesmärk: enda ja oma pere rahaline ülalpidamine. Seetõttu on täiendavad rahalised vahendid töötajate jaoks määravaks stiimuliks töötama. Töö ergutamise majanduslikul meetodil on aga omad nüansid. Esiteks peab see olema selgelt sünkroniseeritud organisatsiooni tööplaanidega. Rahaline motivatsioon on vajalik eesmärgi kiireks ja õigeaegseks saavutamiseks. Seetõttu on konkreetse eesmärgi saavutamiseks vaja kasutusele võtta selline töötajate stiimulite vorm. Lisaks soovitatakse üldkoosolekul kõigile töötajatele teada anda, mille alusel rahalist lisatasu makstakse ning millised kriteeriumid saavad rahaliste vahendite arvestamisel määravaks. Selle motivatsiooni vastu huvi säilitamiseks võite aeg-ajalt avaldada mõnes ettevõtte väljaandes, postitada üldstendile spetsialistide, osakondade, osakondade jms töö esialgseid tulemusi. Nähes, kes on eesotsas ja kes veidi tagapool, koondavad spetsialistid oma jõud soovitud tasu saamiseks. Kolmandaks peab rahalise soodustuse süsteem olema selgelt põhjendatud, seda ei tohiks süstemaatiliselt spetsialistidele maksta. Teisisõnu, kui maksate oma töötajatele kord kvartalis teatud summa, ei taju nad seda peagi kui tasu hea töö eest, vaid kui oodatud korralikku palgatõusu. Neljandaks peavad kõik töötajad selgelt aru saama, milliste tegevuste eest neile lisaraha määrati. Kui tellite lepingu edukalt lõpetanud spetsialistidele teatud rahasumma, kuid te ei hoiata neid, mille eest ja millises summas see summa makstakse, siis ei saa töötajad lihtsalt aru, miks see raha kanti neid. See võib ülejäänud meeskonna silmis tekitada umbusaldust juhtide tegevuse kompetentsuse suhtes. Viiendaks peab rahaline tasu olema otseselt seotud töö tulemusega. Alles siis on sellel maksimaalne motiveeriv tähendus. Kui otsustate maksta mingi rahasumma, kuid teete seda mitu kuud pärast lepingu sõlmimist, siis emotsioonid alates hea tehing juba vaibub ja teie töötasu tajutakse kauaoodatud korraliku lisana teie palgale.
Organisatsiooniline ja haldusmeetodpersonali tööle ergutamine ei põhine mitte ainult Vene Föderatsiooni õigusaktide ja tööseadustiku järgimisel, vaid ka organisatsiooni juhtkonna korralduste tunnistamisel ainuõigeteks, mis ei kuulu arutelule ega kahtluse alla. Mõnikord püüab juhtkond paljudes organisatsioonides luua mitteametlikku suhtlust alluvatega. See aga teeb julma nalja ennekõike lavastajate üle. Mõne aja pärast ei pea töötajad juhtkonda autoriteediks, kelle sõnu ei arutata. Seega üldine süsteem töötajate, juhtkonna vaheline suhtlus ja ettevõtte ühiste eesmärkide saavutamine kipuvad järk-järgult nulli minema. Igas organisatsioonis peab olema kindel hierarhia, mis määrab, millisel tasemel iga ametnik asub, kellele töötajad alluvad ja kuidas kujuneb kogu ettevõtte kui terviku töö. Ainult sel juhul koordineeritakse töötajate tööd ning juhised täidetakse kiiresti ja kohe.
Sotsiaalpsühholoogiline meetodmotivatsioon määrab töötajate käitumise. Mõnikord on meeskonna psühholoogiline kliima palju olulisem kui rahaline motivatsioon. Kui töötajad tunnevad end töökohal mugavalt ja vabalt ning saavad kolleegidega vabalt suhelda, siis teevad nad oma tööd kiiremini ja tõhusamalt. Lisaks aitab positiivne psühholoogiline kliima meeskonnas vältida personali voolavust. Ei ole harvad juhud, kus madalat palka saavad spetsialistid hoiavad oma töökohal kinni ja täidavad tööülesandeid vaid seetõttu, et tundsid end selles kollektiivis mugavalt, enesekindlalt ja kaitstuna. Praktikas on võimalik luua meeskonnas positiivset psühholoogilist kliimat läbi erinevate meeskonna ühendamisele suunatud koolituste, erinevate pidulike korporatiivürituste läbiviimise, mis on pühendatud suuremate kalendripäevade tähistamisele, sünnipäevadele, väljasõitudele jne.
Eraldi võime esile tuua niinimetatud "ebatavalised" sünnituse stimuleerimise meetodid. Need võib jagada kahte rühma: need, mis põhjustavad töötajate positiivset reaktsiooni ja suurendavad tööga rahulolu, ja need, mis põhjustavad töötajate vastakaid reaktsioone (mis võivad samaaegselt avaldada kasulikku mõju mõne töötaja töötulemustele ja vähendada tööviljakust). teised).
Ebatavaliste stimulatsioonimeetodite esimene rühm sisaldab järgmisi meetodeid:
· töötajate tänu avaldamine ja premeerimine töötaja auks kirjutatud laulu kaudu, mille sõnades on töötaja nimi ja saavutused/töötulemused;
· filmid töötajatest, mis räägivad tööst ja tulemustest;
· ettevõtte auraamat, mis kirjeldab lühidalt töötajate peamisi saavutusi;
· õhtusöök direktoriga parimatele tavatöötajatele, mille käigus juht saab paremini teada tavatöötajate huvidest ja vajadustest, saada teada nende arvamust ettevõtte tööst, soovitusi;
· tänukirjad töötajate lähedastele;
· auhinnad eest tervislik pilt eluiga”, preemiad “ettevõttele lojaalsuse eest”, lisatasud täiendusõppe eest, toetused hea suhe alluvatega;
· puhkuste, täiendavate puhkepäevade, hingamispäevade jms kulude hüvitamine.
Loetletud ja sarnased mittemateriaalsete stiimulite meetodid on eriti tõhusad esmakordsel kasutamisel. Selliseid auhindu mäletatakse pikka aega. Ebatavalised materiaalsete stiimulite meetodid on tõhusad, kui neid kasutatakse süstemaatiliselt. Selliste meetodite kasutamise tulemusena ettevõttes tõuseb töötajate tööga rahulolu, paraneb sotsiaalpsühholoogiline kliima, väheneb kaadri voolavus.
Teise rühma kuuluvad meetodid, mis võivad nii tööjõu efektiivsust tõsta kui ka seda vähendada. See sõltub olukorrast, milles meetodit rakendatakse, ettevõttes töötavatest töötajatest, eesmärkidest, mida organisatsioon soovib saavutada personalitöö stimuleerimise süsteemi väljatöötamisega. Selle grupi meetodid hõlmavad järgmist: rulluiskudega kontoris liikumine, puhkeruumi loomine, lemmikloomade tööle võtmise võimalus, kella helistamine tehingu/ülesande täitmisel, võimalus teha tööl seda, mida armastate, baari pidamine töökohal, boonused parima soengu eest jne.
Teise rühma meetodid võivad ühelt poolt tõsta töötajate motivatsiooni, paljastada nende loomingulisi võimeid ning anda võimaluse töökohal lõõgastuda ja end mugavalt tunda. Teisest küljest võivad need meetodid viia vastupidise tulemuseni ja muuta töö pidevaks puhkuseks, põhjustada väärtuslike töötajate voolavust / peletada eemale uusi töötajaid, kelle jaoks selline ebatavaline keskkond takistab tõhusat tööd. Selle tulemusena mõjutab see negatiivselt tööviljakust, kuna rulluisutamine, lemmikloomad jms võivad tekitada müra ja tekitada teistele ebamugavat keskkonda. Seega peavad ettevõtted eelnevalt hindama ebaharilike tööjõu stimuleerimise meetodite kasutamise võimalikku mõju.
Fortune'i edetabelis "100 parimat tööandjat" on esikohal ettevõtted (Google, SAS, BCG jt), kes kasutavad tavatuid meetodeid personalitöö stimuleerimiseks. Uuringute ja reitingu koostamise metoodika võtab arvesse personalipoliitikat, tasusid ja hüvitisi jne. Enamik ebastandardseid tööjõu stimuleerimise meetodeid töötati välja ja rakendati esmakordselt välismaistes ettevõtetes. Venemaa ettevõtetes hakati ebatavalisi ergutusmeetodeid kasutama hiljem, paljusid välismaiseid meetodeid hakati organisatsioonides kasutama kohanemata. Venemaa ettevõtete kogemus näitab, et mõnede välismaiste meetodite kasutamine annab vastupidiseid tulemusi. Seda võib seletada asjaoluga, et suurem osa Venemaa töötajatest tajub täiendavate töötingimuste olemasolu erinevalt. Seega on Venemaa ettevõtetes parem kasutusele võtta ebatavalised ergutusmeetodid osaliselt ja järk-järgult, jälgides töötajate reaktsiooni ja tööviljakust.
Tööjõu soodustuste süsteemi väljatöötamisel organisatsioonis on vaja arvestada ettevõtte spetsiifikat, tegevusala, personali vajadusi ja motiive, et saavutada püstitatud eesmärgid tava- ja tööjõu abiga. ebatavalised ergutusmeetodid.
Kuna kõik tohutul hulgal tööle motiveerivate spetsialistide vormid ja liigid ei anna positiivset tulemust, on see mõnes ettevõttes levinud praktika. iseseisev valik spetsialist nendes motivatsioonivormides, mis teda kõige huvitavamad on. Kord aastas antakse igale ettevõtte töötajale täielik loetelu konkreetses organisatsioonis rakendatavatest motivatsioonivormidest. See võib hõlmata: täiendavaid sularahamakseid, hüvitisi sanatooriumide, dispanseri reiside eest, võimalust esindada organisatsiooni riiklikel ja rahvusvahelistel foorumitel, täiendõppekursuste läbimist, töökoha tehnilise varustuse täiustamist ja palju-palju muud. Iga töötaja valib 5-10 motivatsioonivormi, mis on tema jaoks kõige huvitavamad. Sel juhul on vaja nummerdada kõige populaarsemast motivatsioonivormist kõige vähem huvitavani. Nii saab juht näha, mis iga spetsialisti tema ettevõttes huvitab, samuti analüüsida oma töötajate vajadusi.
Peatükk 3. Ergutussüsteemid ja nende liigid
tööjõu stiimulid personalile
Ergutussüsteem on omavahel seotud ja üksteist täiendavate stiimulite kogum, mille mõjul aktiveeritakse inimtegevus seatud eesmärkide saavutamiseks.
Tööjõustiimulite tüüpe saab skemaatiliselt kujutada joonisel 1:
Materiaalsete stiimulite tähtsus suureneb ettevõtte töötajate madala turvalisuse tasemega ja vastupidi väheneb selle keskmiste väärtuste olulise suurenemisega (riigis, tööstuses jne). Kõige sagedamini kasutatakse materiaalseid (rahalisi) stiimuleid, kui on võimalik esile tõsta üksiku töötaja, rühma või osakonna tulemusi. Seda tüüpi stimulatsioon tekitab teatud raskusi, kui me räägime juhitöö kohta.
Mitterahalised (sotsiaalsed ja funktsionaalsed) stiimulid aitavad kaasa turvalisuse ja tulevikukindluse vajaduste aktiviseerumisele. Need stiimulid muutuvad oluliseks ühiskonna majandusliku ebastabiilsuse ajal, kõrge riskiga töö tegemisel, kõrge ärevustasemega inimeste jaoks jne.
Kõik mittemateriaalsed stiimulid võib jagada kolme liiki: ettevõtte-süsteemsed; sotsiaalpsühholoogiline; sotsiaalne ja majapidamine. Selle jaotuse aluseks on see, mis allikast see või teine stiimul tuleb, kuidas moodustub stiimulite “pakett”, kes vastutab õige kasutamine teatud stiimulid, mida see või teine stiimul rahuldab.
Ettevõttesüsteemi tüübid mittemateriaalsed stiimulid ideaalis ette nähtud ettevõtte või organisatsiooni loomisel. Nende moodustamine põhineb ettevõtte kontseptsioonil, millest selle omanikud kinni peavad. Peamine vastutus selle mittemateriaalsete stiimulite liikide toimimise eest lasub organisatsiooni tippjuhtkonnal, kes teeb otsuse selle rakendamise kohta. Personaliteenus täidab arendaja ja konsultandi rolli.
Mittemateriaalsete stiimulite sotsiaalsed ja psühholoogilised tüübid, nagu nimest näha, mõjutavad eelkõige töötajate psühholoogilise mugavuse kujunemist töökohal. Selle mittemateriaalsete stiimulite liikide toimimise eest vastutavad ennekõike otsesed juhid, kes töötavad otseselt organisatsiooni personaliga. Personaliteenistuse ülesanne on aidata otsestel juhtidel mõista sotsiaal-psühholoogiliste stiimulite vajadust ja aidata välja selgitada konkreetsed ergutusmeetodid. Lisaks peaks personaliteenistus pakkuma igakülgset tehnilist tuge vajalike ürituste korraldamisel.
Sotsiaalsete ja igapäevaste stiimulite rühm on vajalik, et aidata töötajatel oma igapäevaelu korraldada, et anda neile võimalus täielikult oma jõud tootmisprobleemide lahendamisele pühendada. Kuid selle rühma peamine tähtsus on näidata ettevõtte hoolitsust oma töötajate vastu. Personaliteenistus töötab välja sotsiaalteenuste süsteemi koos finantseerijatega (kes seovad sotsiaalteenuste kulud organisatsiooni eelarvega; abistavad arvutuste tegemisel). Personalifunktsiooni roll on aga võtmetähtsusega, sest nemad saavad valida, milliseid konkreetseid stiimuleid kasutatakse, et need avaldaksid töötajate rahulolule maksimaalset mõju.
Vaatame lähemalt mõningaid mittemateriaalsete stiimulite liike.
Korporatiivsete süsteemsete stiimulite tüübid hõlmavad organisatsioonilised stiimulid -tööjõu stimuleerimine, töötaja käitumise reguleerimine, mis põhineb muutustel tema tööga rahulolutundes organisatsioonis. Organisatsioonilised stiimulid hõlmavad töötajate kaasamist organisatsiooni tegemistesse, töötajatele antakse hääleõigus mitmete, tavaliselt sotsiaalse iseloomuga probleemide lahendamisel.
“Nagu näitas mitmete väikeettevõtete töötajate küsitlus<#"justify">· Oskuste mitmekesisus hõlmab ametialaste ülesannete täitmist, võttes arvesse töötaja erinevaid võimeid. Monotoonne, korduv töö, mis ei nõua erinevate oskuste kasutamist, vähendab töötajate motivatsiooni.
· Ülesannete täielikkus on võime täita teatud toiminguid ja tööülesandeid algusest lõpuni.
· Töö tähtsus on mõju, mida tehtud töö avaldab teistele inimestele (organisatsioonis või laiemas keskkonnas).
Töövõtjale antav sõltumatus on vabaduse aste ja õigus planeerida, määrata töögraafikut ja teostada töid oma äranägemise järgi. Iseseisvate otsuste tegemise võimalused suurendavad isiklikku vastutustunnet tehtud töö eest. Inimene, kes jagab oma ettevõtte eesmärke ja väärtusi, suudab endale eesmärke seada, leida võimalusi nende lahendamiseks ja ennast kontrollida. Seetõttu on vaja mõjutada mitte töötajat ennast kui sellist, vaid tema oma tõelisi eesmärke Ja eluväärtused et nende kaudu töötajate käitumist mõjutada. Seega seisab juhi ees raske ülesanne – uurida põhjalikult nende inimeste vajadusi, nõudeid ja ootusi, kellega ta koos töötab. Siis on võimalik seada igaühele individuaalsed eesmärgid ja eesmärgid vastavalt töötajate individuaalsetele huvidele.
Juht on kohustatud looma tingimused individuaalsuse ja iseseisvuse avaldumiseks töös. Juht ei tohi mitte mingil juhul lubada endale oma töötajate mikrojuhtimist. See on masendav ja tekitab alluvates umbusaldustunnet. Juht peaks küsima töötajalt tema töö lõpptulemust ja mitte sekkuma põhjuseta selle elluviimise protsessi.
Tagasiside on töötaja poolt saadud info oma töö tulemuslikkuse kohta. Kui töö on korraldatud nii, et inimestele antakse infot oma töö tulemuste kohta, siis on neil suurem arusaam oma töö tulemuslikkusest. Kui tööd ei tehta piisavalt edukalt, motiveerib see töötajaid täiendavalt pingutama ja oma töös teatud muudatusi tegema. Töö edukas sooritamine iseenesest on täiendav stiimul, mis tõstab tegija motivatsioonitaset. Vaatlused näitavad, et teabe puudumine selle kohta enda tööd põhjustab sageli passiivsust. Millegi kallal töötav inimene tajub seda stiimulina, kui teda teavitatakse oma töö seisust. See suurendab töötulemusi 12-15%.
Ettevõtete töötajate kogunemiskohas on soovitatav paigutada nähtavale kohale tootmisprotsesside teabe ja kirjeldustega stendid, kus tuleks veel kord märkida tehnoloogilise protsessi iga etapi tulemuste olulisus ja sõltuvus.
Organisatsioonilised stiimulid hõlmavad ka personalimuudatusi ja rotatsiooni. Huvitav on see, et peaaegu igal personali ümberkorraldamisel, mis on seotud "ümberkorraldatud" (tema enda silmis ja mitte objektiivselt!) ametialase või ametliku staatuse tõusuga, on positiivne mõju. Ilmselt on see tingitud saavutusmotivatsiooni aktualiseerumisest, tunnustusvajaduse rahuldamisest (tähtsate inimeste positiivne hinnang), riskivajadusest ja võib-olla isegi resoneerub eneseteostusvajadusega. Pöörlemist tuleks käsitleda hoolikamalt. Ühelt poolt suudab see inimesi ühendada, rahuldada affiliatiivseid vajadusi (s.o inimese vajadus suhelda teiste inimestega), positiivse hinnangu ja saavutusmotivatsiooni vajadust, riski- ja eneseteostusvajadust, sundides inimest proovima ei ole uues kohas teisest halvem, teisest küljest on täiesti vastupidine mõju, põhjustades kollektiivse vastutustundetuse süsteemi.
Ümberstruktureerimine, paindliku funktsionaalse struktuuri juurutamine võib olla üks organisatsiooni stimuleerimise meetodeid . Restruktureerimisprotsessi käigus uute vastutusalade saamine aitab rahuldada riski-, eneseteostusvajadust ning suurendab vastutust.
Hindamisel ja jälgimisel on oluline, et isik, kelle tööd hinnatakse, oleks teadlik oma töö tulemustele esitatavatest nõuetest. Seetõttu ei stimuleeri hindamine ja kontroll mitte ainult soovi töötada kõrge efektiivsusega, anda tööl endast kõik, vaid ka mõtteviisi saavutada soovitud töötulemusi, teha oma tööd vastavalt kehtestatud nõuetele või veelgi paremini.
Kuid tuleb meeles pidada, et vead personali töö hindamisel ja jälgimisel võivad vähendada töötajate motivatsiooni. Nii kontrolli puudumine kui ka liigne, tühine kontroll või ebaõiglane hindamine võivad negatiivselt mõjutada töötaja soovi "anda endast parim".
Ülemuse hinnang eilsele tööle hommikustel viieminutilisel koosolekul aitab töötajal oma tegevust ja tööd kohandada.
Loominguline stimuleerimine ja innovatsiooni arendamine- töötajate eneseteostusvajaduste rahuldamisel põhinev stimuleerimine, enesetäiendamine, eneseväljendus (koolitus, tööreisid). Eneseteostuse võimalused sõltuvad haridustasemest, töötajate erialasest ettevalmistusest ja loomingulisest potentsiaalist. Siin on stiimuliks tööprotsess, mille sisu sisaldab loomingulisi elemente. Loomingulised stiimulid eeldavad tingimusi, et töötaja saaks vabalt valida probleemide lahendamise viise, valides lahenduste komplektist optimaalse, mis annab suurima tulemuse. Samal ajal näitab inimene oma potentsiaali, eneseteostust tööprotsessis ja saab sellest protsessist rahulolu. Loominguliste stiimulite ulatuse laiendamise aluseks on töötoimingute ja töötaja poolt lahendatavate ülesannete keerukuse suurendamine.
Stimuleerimine vaba aeg . See mittemateriaalsete stiimulite element on mõeldud töötaja suurenenud füüsiliste või neuro-emotsionaalsete kulude hüvitamiseks, muudab töörežiimi inimese jaoks mugavamaks ja võimaldab tal teha muid asju.
Lisaks töötavad paljud töötajad vaba aja puudumise tõttu kroonilise väsimustundega ja kogevad pidevat neuro-emotsionaalset ülekoormust. Tööaktiivsuse stimuleerimise süsteem eeldab optimaalset tasakaalu töö- ja vabaaja vahel, kuna inimesel võib lisaks tööle endale olla ka muid sama olulisi tegemisi, näiteks sportimine, hobid või lihtsalt lõõgastumine. Kui töötaja vajab vaba aega ja ta on tööst täielikult haaratud, väldib ta seda, vähendades sellega tööviljakust.
USA värbamisfirma Robert Half Internationali (Menlo Park, California) läbiviidud uuring näitas, et 76% küsitletutest loobuks karjäärivõimalustest vastutasuks mugava paindliku tööaja eest ning peaaegu 66% ütles, et nõustuks tasuta töötamise nimel madalama palgaga. režiim.
Selle spetsiifilised väljendusvormid on: paindlik tööaeg või suurendatud, lisapuhkus.
Ärikultuuri -organisatsiooni tegevuse kõige olulisemate sätete kogum, mis on määratud tema missiooni ja arengustrateegiaga ning väljendatud koondväärtuses sotsiaalsed normid ja väärtusi, mida jagab enamik töötajaid. Kogu elementide kompleksi kättesaadavus ärikultuuri Annab töötajatele ettevõttesse kuulumise tunde ja uhkusetunde selle üle. Erinevatest inimestest saavad töötajad ühtseks meeskonnaks, kellel on oma seadused, õigused ja kohustused.
Väga tõsiseks stimuleerivaks (või tõukejõuks) teguriks on ülemuste ja alluvate suhete korporatiivne stiil, koosolekute ja koosolekute pidamise stiil.
Teave on kõige olulisem element personali stiimulid. Kui organisatsiooni liikmed on vähe informeeritud nende jaoks ülimalt olulistest küsimustest, vähendab see järsult nende pühendumust suure mõjuga tööle. Vajadus olla informeeritud, saada üle ebakindlusest, ebaselgusest kõige olulisemates küsimustes on üks inimese põhivajadusi.
Seidab teavet ettevõtte, selle missiooni, strateegiliste eesmärkide, järgmise kuu, kvartali plaanide kohta; teave juhtivate tootmistööliste kohta; Palju õnne sünnipäevaks; Linnalehe paigutamine stendidele sissepääsu juures tõstab tuju kõikidel töötajatel, vähendab pingeid meeskonnas ning suurendab usaldust organisatsiooni ja tehtud otsuste vastu.
Info liikumise olemus ettevõttes on väga oluline. Mida rohkem päevakajalisemat teavet ettevõtte tegevuse ja teatud juhtimisotsuste tegemise põhjuste kohta töötaja saab, seda rohkem ta kontrollivajadust rahuldab, seda sisukamaks muutub tema tegevus. “Halvad uudised” võivad seda isegi õhutada, kui teabevahetussüsteem on regulaarne ning see ei ole kallutatud ega propagandistlik.
Juhtkonna kui terviku sidusus mängib töötajate stimuleerimisel tohutut rolli . Juhtimissuhete olemusel on personalile alati tohutult motiveeriv või demotiveeriv mõju. See tegur on otseselt seotud turvalisuse ja stabiilsuse põhivajadustega. "Personali hüpe" (erinevalt põhjendatud ja kavandatud ümberkorraldustest) demotiveerib peaaegu alati. Ka juhtide edev “ühtsus” on demotiveeriv.
Ettevõtte sümbolid, ettevõtte stiil, ettevõtte aksessuaarid. On teada, et sellise arsenali olemasolu motiveerib sageli väga tõhusalt töötajaid, rahuldades identiteedi, teatud kuuluvuse vajadusi. sotsiaalne rühm. Tuleb arvestada, et sümboolika ise ei tohiks olla vastuolus inimese arusaamadega prestiižist ja sotsiaalsed hinnangud, antud kultuuris aktsepteeritud normid, peaksid suurendama selle olulisust tema enda silmis. On ebatõenäoline, et Venemaal kannab inimene uhkelt tohutut märki isegi väga prestiižse ettevõtte nimega. Uusi töötajaid motiveerib sageli tõsiselt kaubamärgiga tarvikute pakkumine: päevik, kohver paberite ja arvuti jaoks, kaubamärgiga kirjatarbed, rahakott auto dokumentide jaoks ja muu juhtimisvarustus.
Traditsioonidel, rituaalidel ja sündmustel on samuti stimuleeriv roll. Ettevõtluskultuur ei peaks tekitama probleeme, vaid toimima ettevõtte ressursina. On vaja toetada ja arendada neid elemente, mis töötavad stabiilsuse vajaduse, affiliatiivsete vajaduste rahuldamise ja olulise sotsiaalsesse rühma kuulumise vajaduse alusel. Liigne osalemine firmaüritustel võib anda hoopis vastupidise efekti, muutes töö lõbusaks peoks.
Paljude inimeste jaoks on meeskonda kuulumine tugev motivaator. Tihtipeale see tegur mitte ainult ei heiduta töötajaid uut tööd otsimast, vaid kujundab ka nende soovi tõhusust tõsta. Ühtse meeskonna loomiseks saab korraldada näiteks ekstreemmänge ja välivõistlusi. Nagu praktika näitab, hakkavad inimesed võidu nimel jagunema juhtideks ja esinejateks, olenemata ametikohast, ning hakkavad leiutama viise määratud probleemide lahendamiseks. Lisaks unustamatutele tunnetele saavad töötajad ka uusi tugevaid kontakte.
Tuleb meeles pidada, et meeskonnasisesed suhted on oluline tööprotsessi tulemuslikkuse näitaja ning lisaks mõjutavad need kaudselt (ja mõnikord ka otseselt) klientide rahulolu. Töökollektiivis, kus suhted on üles ehitatud koostööle, on töötajad produktiivsemad, loovamad ja vastupidavamad stressile. Selline töökeskkond stimuleerib töötajaid.
F. Whiteley kirjutas ettevõtte kultuuri olulisusest personali motiveerimise süsteemis: „Usaldusliku õhkkonna loomine ja meeskonna eesmärkide seadmises osalemine tundub efektiivsuse tõstmiseks paljutõotavam kui töötingimuste ja individuaalse töö astme skrupulaarne analüüs. rahulolu.”
Karjääri edendamine on üks tõhusamaid stiimuleid, kuna esiteks suurendab see materiaalset tasu; teiseks laieneb volituste ring ja vastavalt sellele kaasatakse ka töötaja lapsendamisse tähtsaid otsuseid; kolmandaks suureneb vastutuse määr, mis sunnib inimest tõhusamalt töötama ning vigu ja vigu vältima; neljandaks suurendab see juurdepääsu teabele. Ühesõnaga, edutamine võimaldab töötajal end kehtestada ja end olulisena tunda, mis tekitab temas loomulikult oma töö vastu huvi.
Pidevalt kohandatud karjääriplaanide koostamise motiveeriv mõju töötajatega individuaalsete vestlustega on teada enamikule juhtidest.
Stimuleerimine treeninguga- personali arendamine täiendõppe kaudu.
Personalikoolitus hõlmab sise- ja väliskoolitusi ning enesekoolitustegevusi. Planeeritud personalikoolitus võimaldab kasutada oma tootmisressursse ilma uut kõrgelt kvalifitseeritud personali otsimata välisturg töö.
Praktikas on organisatsiooni personalile kaks koolitusvormi: töökohal ja väljaspool seda.
Töökohal väljaõpe on odav ja kiire, on tihedalt seotud igapäevatööga ja hõlbustab sisseelamist haridusprotsess töötajad, kes pole klassiruumis treenimisega harjunud. Oluliseks töökohal väljaõppe meetodiks on: teadmiste keerukuse suurendamise meetod, töökoha vahetamine, rotatsioon. Paljud välisettevõtted kasutavad seda koolitusvormi personali koolitamiseks otse oma organisatsiooni jaoks. Näiteks sellised maailmakuulsad ettevõtted nagu: Procter&Gamble, Mars, Kelly Services. Need ettevõtted värbavad igal aastal noori töötajaid eesmärgiga neid edasi koolitada ja seejärel oma tegevustesse vahetult kaasata. Noorte töötajate peamiseks motivatsiooniks on võimalus tõusta karjääriredelil: omandades kogemusi, erialaseid teadmisi ja oskusi, saavad paljud lõpuks ettevõttes koha.
Väljaõpe väljaspool töökohta on tõhusam, kuid on seotud täiendavate rahaliste kuludega ja töötaja tähelepanu kõrvalejuhtimisega töökohustustest. Samal ajal muudetakse teadlikult keskkonda, töötaja murdub igapäevatööst. Olulisemad õppemeetodid väljaspool töökohta on: loengute pidamine, läbiviimine ärimängud, konkreetse tootmisolukorra arendamine, seminaride läbiviimine.
Regulaarsus ja planeerimine õppetöö ja rühmatreeningute läbiviimisel toimib motiveeriva tegurina, kuna see on korrelatsioonis tööalase ja isikliku kasvu vajadustega ning sisendab ka stabiilsus- ja turvatunnet. Sellega seoses on end tõestanud koolitused, mis on üles ehitatud põhimõttele, et osalejad saavutavad edu üha keerukamate grupiprobleemide lahendamisel.
Sotsiaalne ja psühholoogiline stimulatsioon -tööjõu stimuleerimine, töötajate käitumise reguleerimine, mis põhineb esemete ja nähtuste kasutamisel, mis on spetsiaalselt loodud töötaja sotsiaalse tunnustuse väljendamiseks ja aitavad tõsta tema prestiiži. Moraalne stimuleerimine võib väljenduda töötaja premeerimises väärtuslik kingitus See toiming on aga seotud mittemateriaalsete stiimulitega, kuna kingituse moraalne tähtsus on tööandja tänuavaldusena palju suurem kui selle maksumus.
Moraalne stimulatsioon sisaldab järgmisi põhielemente:
Tingimuste loomine, mille korral inimesed tunneksid ametialast uhkust antud töö parima sooritamise, selles osalemise ja isikliku vastutuse tulemuste üle; tunneks tulemuste väärtust. Selleks, et töö pakuks rahuldust, peab tööülesanne sisaldama teatud riski ja võimalust õnnestuda.
Väljakutse olemasolu, mis annab võimaluse igaühel omal kohal näidata oma võimeid, väljendada end töös, selle tulemustes, omada tõendeid selle kohta, et nad suudavad midagi teha, ja see "miski" peaks saama selle looja nime. Näiteks saavad silmapaistvad töötajad õiguse allkirjastada dokumente, mille väljatöötamisel nad osalesid, mis annab võimaluse tunnetada nende olulisust.
Ülestunnistus. Tunnustamise olemus seisneb selles, et eriti silmapaistvaid töötajaid mainitakse üldkoosolekutel ja eriaruannetes kõrgem juhtkond organisatsioonid. Tunnustus on üks võimsamaid stiimuleid. Inimesed peavad teadma mitte ainult seda, kui hästi nad on oma eesmärgid saavutanud või töö lõpetanud, vaid ka seda, et nende saavutusi õigesti hinnataks. Samas peab kiitus olema õigeaegne ning kiitus peab olema seotud konkreetsete saavutustega.
Isiklik tunnustamine tähendab, et eriti silmapaistvaid töötajaid märgitakse organisatsiooni tippjuhtkonnale esitatavates eriaruannetes. Neid saab esitada isiklikult juhatajale. Pühade ja tähtpäevade puhul õnnitleb administratsioon selliseid töötajaid isiklikult.
Kõigile esinejate väärilistele tegudele ja isegi väiksematele tulemustele peaks järgnema kiitus. Siiski on sellele teatud nõuded. Kiitus peaks olema doseeritud, järjekindel, korrapärane, kontrastne (vajalikud on pausid, sest kui seda meetodit liiga sageli kasutada, siis selle efektiivsus nõrgeneb). Teel olulise lõpp-eesmärgi poole tuleb kiita olulise vahetulemusena tehtut. Töötaja peab mõistma, miks teda kiidetakse ja kui oluline on tema edu. Lisaks peavad kiitusel olema objektiivsed kriteeriumid, kuna ebasiiras kiitus või selle puudumine on demotiveeriv.
Kui töötajat on viimasel ajal kritiseeritud ja selle tulemusena on tema tootlikkus normaalseks muutunud, siis tuleb teda selle eest kiita. Igatahes normaalset tootlikkust ei kiideta.
Vastavalt tööseadustikule Venemaa Föderatsioon tööülesannete eeskujulikku täitmist, tööviljakuse tõusu, toodete kvaliteedi paranemist, pikaajalist ja laitmatut tööd, uuendusmeelsust töös ja muid saavutusi saab premeerida tänuavalduse, hinnalise kingituse, aukirja, auraamatusse kandmisega. Au ja aukogu. Sisemäärused võivad ette näha ka muid soodustusi, näiteks nende organisatsiooni aunimetused. Tööseadustik näeb ette juhu, kui töötaja ergutusmeetmeid ei saa kehtivusajal rakendada distsiplinaarkaristus. Sel juhul võib ainulaadne stiimul olla karistuse ennetähtaegne tühistamine.
Teine tegur, mis kindlasti töötajate efektiivsust tugevalt mõjutab, on töötingimused, milles töötaja peab töötama. Seetõttu peaks füüsilise ja vaimse ebamugavuse kõrvaldamine olema juhtimise peamine prioriteet.
Sellised tingimused hõlmavad järgmist: optimaalne korraldus töökoht, häiriva müra (eriti monotoonse) puudumine, piisav valgustus, tempo, töögraafik ja muud tegurid. Kuigi alati on püütud töötingimusi ühtlustada, on mitmeid uurimistöö Selgus, et ideaalset töökohta pole olemas. Tuleb luua võimalus liikuda üksluisest eemale huvitavama, loomingulisema, sisukama tööprotsessi poole.
Majapidamisteenuste osutamine.Seda tüüpi stiimulid said alguse Ameerika Ühendriikidest kui kompensatsioonireaktsioon tol ajal esilekerkinud pikkade töötundide kultuurile. Seda tüüpi stimulatsiooni kasutamine on väga oluline, sest töötajate igapäevaste probleemide vähemalt osalise lahendamise tulemuseks on see, et nad saavad täielikult keskenduda oma tööülesannete täitmisele, kaotamata seejuures igapäevaelu kvaliteeti.
Majapidamisteenuseid saab osutada ettevõtte sisemisi ressursse kasutades või välistarnijaid kaasates.
Seda tüüpi stiimulid on eriti olulised tippjuhtidele, töötavatele naistele ja keeruka töögraafikuga töötajatele.
kohalvõib liigitada sotsiaalpsühholoogiliseks ja sotsiaalseks-igapäevaseks stimulatsiooni tüübiks. Oleneb, milleks see tehtud on. Kui kingitused on "taanipärased", on organisatsioonil reeglina teatud ideed nende minimaalse ja maksimaalse väärtuse kohta. Need ideed võivad peegelduda traditsioonides või võib-olla normatiivdokumentides. Kingituste maksumus sõltub sellistel juhtudel ennekõike organisatsiooni rahalisest olukorrast.
Kui kingitusi tehakse mis tahes saavutuste eest, siis tuleb anda aru, milliseid kingitusi ja milliste saavutuste eest tehakse. Kingituse väärtus peab olema diferentseeritud olenevalt saavutustasemest, et kingituse väärtus töötaja silmis ei ühtlustuks. Sellise eristamise näide on toodud väliskirjanduses<#"justify">Kingituse väärtus Saavutuse näide Alla 25 naela · Vabatahtlik, et aidata teisi suure töökoormusega; · Kliendile täiendava abi osutamine; · Töötada hilja või nädalavahetustel ilma ületunnitasuta, et täita tähtis ülesanne õigeaegselt; · Ajutiselt lisaülesande võtmine väljaspool tavakohustusi; · Ettevõtte väärtustele vastava käitumise demonstreerimine. 25–150 £ · Töömeetodite täiustamine; · Klientidele püsivalt kõrge teenindustaseme pakkumine; · Kulude vähendamine või soovitused nende vähendamiseks, kui see ei ole funktsionaalsuse osa; · Ettevõtte väärtustele vastava käitumise demonstreerimine, millel on märkimisväärne lühiajaline mõju ettevõtte tulemustele. 500–1000 naela · Olulise lisatulu loomine, kui see ei ole funktsionaalsuse osa; · Märkimisväärne kulude vähendamine, kui see ei ole funktsionaalsuse osa; · Suurema projekti edukat lõpetamist; kui see ei ole funktsiooni osa; · Näidake käitumist, mis on kooskõlas ettevõtte väärtustega, millel on märkimisväärne pikaajaline mõju ettevõtte tulemustele.
Muidugi on Venemaa tingimustes kogused mõnevõrra erinevad, kuid põhimõte ise on üsna selge ja kasutamiseks vastuvõetav.
Peatükk 4. Sotsiaalsed ja töösuhted organisatsioonis
Viimase kümnendi jooksul Venemaal toimunud sotsiaalsed, majanduslikud ja poliitilised muutused on radikaalselt muutnud ühiskonna sotsiaalset struktuuri, toonud ellu kvalitatiivselt uusi sotsiaalseid protsesse ja loonud aluse uute sotsiaalsete, sealhulgas sotsiaalsete ja töösuhete kujunemisele. .
"Sotsiaalsed suhted on suhted sotsiaalsete kogukondade liikmete ja nende kogukondade vahel seoses nende sotsiaalse staatuse, kuvandi ja eluviisiga ning lõpuks ka isiksuse ja sotsiaalsete kogukondade kujunemise ja arengu tingimustega." Uuringu kontekstis on eriti oluline rõhutada seda sotsiaalsed suhted algselt töösuhetega lahutamatult seotud ja nendest tingitud.
Vene Föderatsiooni töökoodeksi art. 15 töösuhted on määratletud kui „suhted, mis põhinevad töötaja ja tööandja vahelisel kokkuleppel töötaja isikliku töö eest tasu eest. tööfunktsioon(töö teatud erialal, kvalifikatsioonil või ametikohal), töötaja alluvus sisekorraeeskirjadele tööeeskirjad kui tööandja tagab kollektiivse tööõigusega ettenähtud töötingimused.
See määratlus kajastab töötaja ja tööandja vahelise tasulise töösuhte olemust, mitte aga muid nendega otseselt seotud suhteid. Mõiste "sotsiaal-töösuhted" hõlmab laiemat hulka töötegevuses tekkivaid protsesse.
Just sotsiaalsed ja töösuhted võimaldavad kehtestada ja määrata nii indiviidi kui ka rühma kui terviku sotsiaalset rolli ja sotsiaalset positsiooni.
Organisatsiooni arengust rääkides peame enamasti silmas müügi- ja kasumikasvu, suurema turuosa võitmist, konsolideerimist, moderniseerimist, optimeerimist personali komplekteerimine jne. Kõik on tõsi, aga organisatsioon on inimesed. Töötajate isiklikud töötulemused ja majandustegevuse efektiivsus üldiselt sõltuvad sellest, kuidas kujunevad suhted töökollektiivis, kui ratsionaalsed on tööprotsessis osalejate omavahelised suhtlused, vastutuse ja funktsioonide jaotus, milline on tööjõu kasutamise tase. inimpotentsiaal. „Harmoonilised, tasakaalustatud sotsiaalsed ja töösuhted ettevõttes on selle õitsengu tingimus. Konflikti korral, töötajate õiguste rikkumine, mobbing (inglise mob - crowd) - psühholoogilise vägivalla vorm töötaja kiusamise näol meeskonnas, tavaliselt eesmärgiga tema hilisem vallandamine), muud ilmingud "asümmeetria", võimalusel progressiivne areng, see on väga lühiajaline, märkimisväärsete tehingukuludega.
IN kaasaegsed tingimused Teadmistepõhise majanduse tekkega on muutunud organisatsioonide juhtimise lähenemisviisid. “Tehnokraatlik” lähenemine oma range töökorralduse ja distsipliini ning tööprotsesside range reguleerimisega asendub “humanistliku” lähenemisega, võttes arvesse psühholoogilised omadused töötajad, nende isiklikud püüdlused ja huvid. Selle põhjal kultiveeritakse veelgi progressiivsemat lähenemist – “uuenduslikku-intellektuaalset” lähenemist. See keskendub inimese intellektuaalse ja loomingulise potentsiaali maksimaalsele kasutamisele. Organisatsiooni arengu võtmeks on selle intellektuaalsed ressursid, mille kandjateks on muuhulgas töötajad.
Kaasaegsed tehnoloogiad nii tootmises kui ka juhtimises esindavad nad üha enam inimese funktsioone ja otsustusvaldkonda piiravat tegurit. Vastupidi, tegevusvabadus tööjaotuses ja tööde ülesehitamisel on tehnilistele lahendustele omane ja suureneb arvutitehnoloogia arenguga veelgi. Näiteks töötaja programmeerija valib ise programmeerimiskeele, juhtimismeetodi ja dialoogirežiimi tüübi. Töötamise vormid ja viisid on mitmekesised, töölepingud, töökorraldus. Tooteturul edu kriteeriumid on tehnoloogiliste lahenduste uudsus, individuaalsus ja unikaalsus. Tööturg vastab sellele kõrgemate nõudmistega inimressursi kvaliteedile, mis puudutab kvalifikatsiooni, loomingulisust, uute ideede väljatöötamist ja õppimisvalmidust. Sotsiaalsete ja töösuhete (SLR) ning sidemete olemus muutub. Üha populaarsemaks muutub inimressursse integreeriv töökorralduse “meeskonna” vorm. Selle kõrge efektiivsuse tingimus on osalejate partnerlus ja vastastikune mõistmine, soodsa psühholoogilise kliima kujunemine - omamoodi loovuse "noosfäär" töökohal.
Vastuseks teadmistepõhise majanduse väljakutsetele seatakse tööjõujuhtimise süsteemis makrotasandil järgmised eesmärgid:
· edasine humaniseerimine ja demokratiseerimine:
juhtimissüsteemid,
asutused ja lepinguvormid;
·sotsialiseerimine:
tööandja ja töötaja sotsiaalse vastutuse tugevdamine,
sotsiaalpartnerluse arendamine;
· õigusvaldkonna parandus:
riikliku kontrolli ja tööjõu inimõiguste kaitse mehhanismi karmistamine praeguses etapis, millele järgneb selle nõrgenemine mitteametlike institutsionaalsete mehhanismide kujunemisel;
seadusandluse täiustamine kiireloomuliste ja mittestandardsete sotsiaal- ja töösuhete õigusliku registreerimise suunas.
Juhtimisvahendid teenindusjaamade arendamiseks sõltuvad mitmest tegurist:
olukorrad väliskeskkonnas (majanduses tervikuna ja sellel turul);
ettevõtte (organisatsiooni) juhtimiskontseptsioon ja arengustrateegia;
töökorraldussüsteemid, eelkõige töökohad;
personalipoliitika;
töönormid jne.
Konkreetsed arendusjuhtimise ülesanded seatakse eelarvepiiranguid arvestades ja sõltuvad etapist eluring organisatsioonid. Need on igal etapil erinevad.
Arvatakse, et organisatsiooni elutsükli etapid on sarnased elusorganismide etappidega, milles on nooruse, õitsengu ja vanaduse perioodid. Organisatsioonide, nagu ka teiste elusorganismide, arengu iseloom avaldub paindlikkuse ja juhitavuse tegurite vahekorras. See muutub, mõjutades sotsiaalsete ja töösuhete süsteemi probleemide olemust. Märkimisväärne tasakaalustamatus toob kaasa “asümmeetria” kriitilise massi, mis peatab organisatsiooni loomuliku arengu, mida uuendatakse väliste konsultantide abiga või sisemiste ümberkorralduste kaudu. "Juhtitavus" on selles kontekstis identne "juhitavusega", "bürokraatiaga" (eriti makroaspektis). Kui organisatsiooni arengu varases staadiumis on rõhk tanklate juhtimises kontrolli tugevdamisel, tsentraliseerimisel ja reeglite formaliseerimisel, siis hilisemates etappides - tööprotsessis osalejate vaheliste suhete detsentraliseerimisel, demokratiseerimisel ja paindlikkuse suurendamisel. Organisatsiooni teenindusjaamade arendamise juhtimine peaks olema suunatud paindlikkuse – juhitavuse (kontrollitavuse) tasakaalu säilitamisele. Esimese või teise aspekti tugevdamise määrab organisatsiooni elutsükli etapp, mis sõltub a priori arengusoovist. Tanklate "paindlikkuse - juhitavuse" suhe organisatsiooni elutsükli erinevatel etappidel.
Peatükk 5. Tööjõu stiimulite rolli analüüs sotsiaalsete ja töösuhete süsteemis
Areng tõhusaid lahendusi tööjõu aktiivsuse stimuleerimise valdkonnas on ilma üksikasjaliku analüüsita võimatu. Eesmärkide ja eesmärkide kindlaksmääramine, mis võtavad arvesse konkreetse organisatsiooni eripära (tegevusvaldkond, personali seisund, nende erialane spetsialiseerumine), samuti uurimismeetodite valik, mille kasutamine annab vajalikku teavet, võimaldab meil moodustada motivatsioonisüsteemi analüüsimiseks vajaliku aluse. Järgmise sammuna tuleb uuringus hinnata olemasoleva motivatsioonisüsteemi vastavust põhimõtetele tõhus juhtimine töötajad.
Soodustussüsteemi uuringuga tehakse kindlaks, mil määral motiveerivad tegevused aitavad kaasa ettevõtte efektiivsusele.
Olemasoleva motivatsioonisüsteemi uurimise eesmärgid:
personali tulemuste ja efektiivsuse analüüs;
personali tööga rahulolu analüüs;
ettevõtte motivatsioonitegevuse analüüs.
Nende probleemide lahendamiseks kasutatakse järgmisi motivatsioonisüsteemi uurimise põhimeetodeid:
organisatsiooniliste probleemide analüüs;
dokumendianalüüs;
välistegurite analüüs;
sotsioloogiline uuring;
vaatlus.
Organisatsiooniprobleemide analüüsseisneb esiteks teabe kogumises ettevõtte plaanide ja praeguse tööviljakuse, personali liikumise kohta ning teiseks nende näitajate mõju hindamises organisatsiooni üldistele tulemustele. Organisatsiooniprobleemide olemasolu motivatsiooni valdkonnas näitab alati:
käibe tase, kui selle näitajad piisavalt pika perioodi (vähemalt kuue kuu) jooksul ületavad 7-10%;
Tööviljakuse vähenemise dünaamika kindlaksmääratud perioodil, kui see suundumus ei ole seotud organisatsiooni tegevuse hooajalisusega.
Lisaks, kui ettevõtte plaanid on seotud muutustega organisatsioonis endas, viitab see otseselt vajadusele motivatsioonisüsteemi täiustada.
Dokumendi analüüs.Ettevõtte dokumendid annavad ametlikku teavet kõigi motivatsioonisüsteemi elementide kohta. Seega selgub töötasustamise määrusest materiaalse tasustamise rakendatavate vormide ja süsteemide struktuur ning töötajatele selle saamise tingimused; sertifitseerimismäärustega määratakse kindlaks personali tulemuste ja efektiivsuse määramise meetodid ja kord; sisemäärused sisaldavad töötajate käitumise nõuete (reeglite) kogumit, samuti distsiplinaarkaristuste loetelu jne.
Väliste tegurite analüüsviiakse läbi selleks, et õigeaegselt välja selgitada väliskeskkonna tingimused (tööturg, konkureerivad ettevõtted, tööseadusandlus), mis loovad nii soodsad tingimused konkreetse motivatsioonipoliitika elluviimiseks kui ka need, mis raskendavad selle elluviimist.
Sotsioloogilise uuringu eesmärk on uurida töötajate suhtumist rakendatavatesse stiimulite vormidesse ja meetoditesse, olemasolevaid juhtimisstiile, olemasolevaid suhteid, mis viiakse läbi kas kirjalikult(ankeet) või suuliselt (intervjuu) etteantud teemadel ja nendele teemadele vastavatel küsimustel.
Vaatlus seisneb töötajate reaktsiooni uurimises käimasolevatele sündmustele, sealhulgas teatud stiimulite kasutamisele või kasutuselevõtule. Probleemide kogumine, millega töötajad oma töös kokku puutuvad, võimaldab täpsustada uurimissuundi. Näiteks võib töötajate rahulolematus juhi vähese tähelepanuga nende ettepanekutele viidata aktiivsete saavutusmotiivide olemasolule, mille elluviimist piirab olemasolev juhtimisstiil.
Tööjõu tulemuste ja personali efektiivsuse analüüson põhiülesanne, mille lahendamine määrab selgelt eelseisva uurimistöö piirid ja suuna. Tegelikult selgitatakse sellise analüüsi käigus välja just motivatsioonisüsteemi täiustamise vajadus ning täpsustatakse ka selle ülesandeid.
Personalitöö tulemuste analüüsimiseks on vaja koguda järgmist teavet:
tööviljakuse dünaamikat iseloomustavad näitajad (töö kogus, kvaliteet, ajastus);
töötajate voolavuse suundumusi kajastavad näitajad;
ettevõtte plaanid, mis määratlevad nõuded töö põhitulemustele.
Ettevõtlusplaanide analüüson vajalik lüli motivatsioonisüsteemi uurimise struktuuris. Tegevuse planeerimine tagab organisatsiooni stabiilsuse. Plaanid väljendavad nõudeid personalitöö tulemustele (tootlikkusele) teatud ajaperioodil. Need viiakse läbi, kui need põhinevad tööstandarditel, mis võtavad arvesse töötajate, sealhulgas füüsiliste võimeid. Plaani ületamine võib olla tingitud ainult töötajate liigsetest pingutustest. Seega, kui plaane rakendatakse pidevalt üle standardsete (planeeritud) näitajate, ei näita see mitte töötajate uskumatut entusiasmi, vaid regulatiivse raamistiku mahajäämust konkreetse tootmise tingimustest (näiteks suure jõudlusega seadmete kasutamine). seadmed vähendavad tööjõukulusid) või lahknevus materiaalsete stiimulite rakendatud meetodite ja saavutatud tulemuste vahel. Tegelikult võivad plaanide täitmata jätmise põhjused olla samad, välja arvatud juhud, kui näiteks materjale ei tarnitud õigeaegselt, seadmed läksid rikki vms. Igal juhul viitab tööjõu tulemuste järjepidevalt täheldatud kõrvalekalle kavandatud näitajatest personali ebatõhusale kasutamisele, aga ka nende ülalpidamise kulustruktuuri puudustele.
Kogu selle teabe hindamine peaks algama tööviljakuse analüüsiga, võttes arvesse järgmisi üldistusi.
Kui tööviljakus püsib stabiilselt kavandatud näitajate tasemel, käibemäär kuue kuu jooksul ei ületa 7–10% ja ettevõtte tegevuses ei ole võimalik jälgida muutusi, siis pole edasisel uurimisel mõtet. Kuna motivatsioonisüsteem on organisatsiooni eesmärkide suhtes tasakaalus, s.t. kasutatavad stiimulite vormid ja meetodid on seotud nii ettevõtte eesmärkide kui ka töötajate ootustega.
Kui mõnes ülaltoodud parameetris või mitmes neist täheldatakse kõrvalekaldeid, tuleks välja töötada ja kavandada põhjalik motivatsioonisüsteemi uuring.
Tööga rahulolu analüüs.
Rahulolematus tööga väljendub madalates töötulemustes, suures kaadri voolavuses, ebastabiilsuses, kõrges haigestumuses, käitumisnormide, sh ohutusreeglite rikkumises ja tööaktiivsuse vähenemises. Neid näitajaid tuleb hinnata tervikuna. Näiteks võib kõrge tööviljakusega kaasneda suur voolavus ja vastupidi, madala tööviljakusega võib kaasneda madal voolavus. Mõlemal juhul võib väita, et personali käitumist mõjutavad organisatsiooni keskkonna tegurid, mis vastutavad normaalse tööõhkkonna loomise eest.
„Kõrge tööga rahulolu kujunemist mõjutavad tegurid on: materiaalne tasu; töötingimused; suhted juhtkonna ja kolleegidega; Töö sisu; töötaja staatus; väljavaated ja võimalused; garantiid ja stabiilsus.
töötasu, kui see tagab töötajale vajalike kaupade soetamise.
materiaalsed hüved, kui need vastavad töötaja tehtud tööpingutustele ja on tema poolt õiglaseks tunnistatud.
teenete hindamine, mis väljendub töötaja individuaalsetes võimetes ja omadustes, kui see tõstab esile tema saavutusi.
professionaalne areng, kui see võimaldab teil individuaalselt laieneda töövõimalusi.
Kõiki neid tegureid tuleks arvesse võtta ainult koos, kuna vähemalt ühe uuringu struktuurist väljajätmine toob kaasa analüüsi tulemuste moonutamise. Näiteks ilma professionaalse eneseteostuse tegureid (sisu, staatus, areng) arvesse võtmata on võimalik saada andmeid, mis viitavad töötajate kõrgele tööga rahulolule. Kuid tegelikkuses näitavad need andmed ainult seda, et mõned töötajate kategooriad ja reeglina kõige arvukamad töötajad on töötasu tasemega täiesti rahul, mis selgitab nende lojaalsust organisatsioonile. Seetõttu on ettevõtte töötajate tööga rahulolu uuringu läbiviimisel peamised üldistavad aspektid, võttes arvesse kõigi nende organisatsioonikeskkonna tegurite mõju töötaja motivatsioonisfäärile, materiaalne rahulolu, psühholoogiline mugavus ja rahulolu töötingimustega. ”
Palgaga rahulolu.
Materiaalne rahulolu iseloomustab seda, mil määral on täidetud töötaja ootused töötasu osas. See tööga rahulolu komponent moodustub süsteemis, kus töötaja hindab individuaalselt töötasu suurust sõltuvalt tema püüdluste tasemest, võrreldes selle väärtust teiste töötajate palkadega, sealhulgas teistes organisatsioonides, ning võrreldes vajaliku tööjõuga. jõupingutusi ja tasu. Teisisõnu, töötaja on oma palgaga rahul, kui see pakub talle vajalikke kaupu ja kui ta peab materiaalset tasu õiglaseks. Nad hindavad: rahulolu taset töötasu suurusega (üldine rahulolu), selle osade suhet (põhipalk ja paindlikud väljamaksed), rahulolu ametisse nimetamise protseduuriga ja lisatasude suurust.
Psühholoogiline mugavusoleneb sellest, kuidas töötaja hindab inimestevaheliste suhete kvaliteeti, oma positsiooni ettevõttes, tehtava töö sisu, professionaalse arengu ja kasvu võimalusi, aga ka suhtumist organisatsiooni kui tervikusse. Kui töötaja ei koge pidevalt negatiivseid emotsioone oma kolleegide või juhi suhtes, on rahul oma positsiooni ja hinnanguga oma töö tulemustele, naudib oma tegevust, suhtub organisatsiooni positiivselt ja kujutab oma tulevikku selles reaalselt ette, siis võib väita, et ta on psühholoogilise mugavuse seisundis. Muidugi sisse päris elu aeg-ajalt tuleb ette olukordi, mis viivad töötaja sellest seisundist välja - konfliktid, lahkarvamused, vastuolud, raskused teatud tööülesannete täitmisel, koolituse puudumine või takistused selle elluviimisel. Kui sellised olukorrad tekitavad töökeskkonnas pidevalt pingeid, toob see kaasa püsiva psühholoogilise ebamugavuse. Seetõttu kasutatakse tööga rahulolu isikliku komponendi hindamiseks selliseid kriteeriume nagu konflikti tase meeskonnas, võimalused töötajate staatuse parandamiseks (koolitus, edutamine), töötajate lojaalsus organisatsioonile.
Rahulolu töötingimustega.
Töötingimused on tööga rahulolu oluline tegur. Töökeskkonna seisukorda (töökoht, seadmed, tehnoloogiad, tööriistad, materjalid, side, väliskommunikatsioon), ressursside (materjal, info), töörutiini (töö- ja puhkegraafikud) hindab töötaja oma seisukohast. mugavusest, füüsilisest mugavusest, tööprotsessi turvalisusest kõik vajalik. Rahulolematus töötingimustega tekib siis, kui need kahjustavad töötaja tervist või kujutavad endast ohtu elule (rikked seadmed), segavad normaalset töö tegemist (seisakud, töövõime puudumine). vajalikke materjale ja varustus) ei anna võimalust füüsilise vormi taastamiseks (liiga lühikesed või puuduvad pausid, suvaline töögraafik, ülemäärane tööaeg). Nad hindavad: tööprotsessi turvalisust, ohutust, mugavust, regulatsiooni.
Seega aitab kõigi ülaltoodud analüüside läbiviimine kaasa võimalusele anda pilt tööstiimulite rollist sotsiaalsete ja töösuhete süsteemis.
Järeldus
Kogenematule silmale hoomamatu protsess, kus töötaja tööhuvi kaob, tema passiivsus toob kaasa selliseid käegakatsutavaid tulemusi nagu kaadri voolavus, juht avastab ühtäkki, et ta peab süvenema kõigisse alluvate poolt täidetavate tööde üksikasjadesse. pöörake, ärge ilmutage vähimatki initsiatiivi . Organisatsiooni efektiivsus langeb.
Võimaliku kasumi kaotamise vältimiseks peab juht saavutama oma alluvatelt maksimaalse tulemuse. Sellise kalli ressursi nagu inimesed tõhusaks haldamiseks peab juht esile tõstma teatud alluvatele määratud töö parameetreid, mida muutes saab mõjutada esinejate psühholoogilisi seisundeid, motiveerides või demotiveerides neid.
Üldiselt on stimulatsioon mõiste, mida kasutatakse konkreetsele eesmärgile suunatud käitumistoimingute jada selgitamiseks, mis võib olenevalt erinevatest asjaoludest ja olukordadest erineda. Mõiste "stiimul" hõlmab sihipärase inimkäitumise aktiveerimise, kontrolli ja rakendamise hetki. Stimuleerimise abil saate vastata küsimusele: miks see inimene käitub nii ja mitte teisiti.
Kirjutamise ajal kursusetöö kõik ülesanded said täidetud.
Eelkõige vaadeldi personali stiimulite uurimise teoreetilisi ja metodoloogilisi aluseid, uuriti tööjõustiimulite meetodeid, süsteeme ja nende liike, sotsiaalseid ja töösuhteid ning tööstiimulite rolli sotsiaalsete ja töösuhete süsteemis. analüüsiti.
Seega said kursusetöö ja sotsioloogilise uurimistöö eesmärgid täidetud.
Teemaga edasise töö väljavaated seisnevad personali kõige arenenumate tööjõustiimulite mudelite otsimises, samuti võimaluste leidmises, kuidas luua nii organisatsiooni töötajatele kui ka juhtidele kõige mugavamad töötingimused, mis põhinevad vastastikusel usaldusel ja austusel.
„Seega võib kokkuvõttes märkida, et iga juht, kes soovib saavutada oma alluvate tõhusat tulemuslikkust, ei tohi unustada nende tööstiimulite olemasolu. Traditsiooniliselt arvatakse, et kuna töötaja saab oma töö eest tasu, tähendab see, et ta peab olema rahul. Kui ta suhtub oma ametikohustustesse halvasti, võib ta vallandada. See tähendab, et tal on stiimulid. Sellist ekslikku mõtet ei tohi lubada.»
Peaaegu igaühel on oma seisukoht, kuidas oma tööd parandada. Juhtkonna huvitatud toetusele toetudes, kartmata sanktsioone, tuleks töö korraldada nii, et töötajal ei kaoks soov oma plaane ellu viia.
Iga inimene püüdleb edu poole. Edu on saavutatud eesmärgid, mille saavutamiseks töötaja tegi kõik endast oleneva. Edu ilma tunnustuseta toob kaasa pettumuse ja tapab initsiatiivi. Seda ei juhtu, kui juhil on personalitöö stimuleerimise vallas vajalikud teadmised ja neid praktikas edukalt rakendatakse.
Bibliograafia
1. Töökoodeks Venemaa Föderatsioon, 30. detsember 2001 N 197-FZ
Armstrong M, Stevens T. Töötasu. Praktilised juhised optimaalse töötasusüsteemi ja personali tasustamise süsteemi ülesehitamiseks. - M.: Azbuka-Atticus, 2009. - 365 lk.
3. Genkin B. M. Majandusteadus ja töösotsioloogia: õpik. majandust õppivatele üliõpilastele. spetsialist. B. M. Genkin. - 5. väljaanne, lisage. - M.: Norma, 2011. - 402 lk.
Egorshin, A.P. Piirkonna elanikkonna elukvaliteet A.P. Egorshin, A.K. Zaitsev Rahvastik. - 2010. - N 1. - Bibliograafia: lk. 27 (3 nimetust). Illustratsioon: graafikud, tabelid.
Zhulina E.G. Sotsiaalsed tegurid tööelu kvaliteedi kujunemine / E. G. Zhulina // Kodanik ja õigus. - 2008. - N 5. - Bibliograafia. joonealustes märkustes
6. Ivanova S. 50 näpunäidet mittemateriaalne motivatsioon. - M.: Kirjastus Alpina, - 2012. - 238 lk.
Ivaškovskaja I.V., Konstantinov G.N., Filonovich S.R. Ettevõtte asutamine organisatsiooni elutsükli kontekstis // Vene ajakiri juhtimine. - 2010. - T. 2. - N.
Loilova I.V. Kuidas "tappa" töötajate motivatsiooni // personalijuhtimine. - 2013. - nr 11 (141).
9. Mazaeva N. Tööelu kvaliteet on personalijuhtimise oluline komponent / N. Mazaeva // Juhtimise teooria ja praktika probleemid. - 2004. - N 3.
Makhmutova A. Noorte täiendusõpe ja tööelu kvaliteet / Makhmutova A. // Inimene ja tööjõud. - 2009. - N 1.
Mihhailov A. Töötingimused kui tööelu kvaliteedi element / Mihhailov A. // Inimene ja tööjõud. - 2010. - N 2. - Bibliograafia. joonealustes märkustes
12. Nelson B. "1001 võimalust töötaja motiveerimiseks." M.: OÜ "I. D. Williams", 2011.
Protasov V.F. "Stiimuli" ja "porgandi" tasakaalustamatus // Personalijuhtimine. - 2006. - nr 21 (151).
14. Raizberg B. A. Majanduse alused: õpik. toetus / B.A. Raizberg. - M.: Infra-M, 2000. - 407 lk.
15. Whiteley F. "Motivatsioon". Ed. Williams, 2010.
16. Khavricheva E. Tasu hea töö eest. Väikeettevõtete personali mittemateriaalsed soodustused // "Personalijuht. Personalijuhtimine" - 2007 - nr 5.
17. Tsygankov V. Tööelu kvaliteet. Millise mudeli Venemaa valib? / Vladimir Tsõgankov // Inimene ja tööjõud. - 2010. - N 9.
Tsygankov V. Tööelu kvaliteedi hindamise küsimusest / Vladimir Tsygankov // Inimene ja tööjõud. - 2009. - N 2.
Shapiro S.A. Töömotivatsiooni alused: õpik. - M.: KNORUS, 2011.
Kasutatud saidid:
1. Sõnastik http://vslovare.ru/slovo/stimul
2. Majandussõnastik
Http://www.rb.ru - äriportaal “Vene äri”
4. http://www.money.cnn.com – CNN, Fortune & Money teenus
Õpetamine
Vajad abi teema uurimisel?
Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.
Töödistsipliini järgimise tagamiseks ja töötajate töövõime tõstmiseks vajalike tingimuste loomisel ei ole mitte ainult tootmisprotsessi normaalne korraldus ja sobivate töötingimuste tagamine, vaid ka süsteemi kasutamine tööandja poolt. stiimulitest ja materiaalsetest stiimulitest.
Tööjõu stiimulid - kasutusprotsess erinevaid meetodeid motiveerida inimesi tegema väga tootlikku tööd. Üks tõhusamaid stimulatsiooni vorme on rahalised stiimulid (vt täpsemalt käesoleva õpiku punktist 7.3). Töötajate materiaalsete stiimulite olemus on:
- – töötaja kõrgete tulemusnäitajate soodustamine;
- - töötajate töökäitumise teatud liini kujundamine, mis on suunatud organisatsiooni õitsengule;
- – töötaja julgustamine oma tööülesannete täitmisel oma füüsilist ja vaimset potentsiaali maksimaalselt ära kasutama.
Olulised materiaalse soodustuse vahendid on lisatasud, palgalisad, hüvitised ja lisatasud.
Lisatasu on lisatöötulemuste eest tasustamise vorm, mille suurus sõltub peamiselt konkreetse töötaja individuaalse tööjõu efektiivsuse kasvust ja tema panusest kollektiivsetesse tulemustesse. Kui tulemusnäitajad vähenevad, ei saa lisamakseid mitte ainult vähendada, vaid ka täielikult tühistada. Palgalisa – standardpalka ületavad sularahamaksed, mis stimuleerivad töötajat tööjõu efektiivsust tõstma. Hüvitis – sularahamaksed, mis on ette nähtud töötajatele nende tööülesannete täitmisega seotud kulude hüvitamiseks. Auhind stimuleerib erilisi kõrgendatud töötulemusi, kuid on vabatahtlik tasu. Selle väärtus võib erineda ja seda ei pruugita koguneda. See on peamine erinevus lisatasu ja palgalisa vahel. Lisatasu kohaldamise eesmärk on tagada tööandja kiire reageerimine töötaja edukusele tööl.
Õigusaktid ei sisalda ergutusmeetmete määratlust, kuid üldine vaade julgustamist võib mõista avaliku tunnustamise vormina saavutanud edu, mis väljendab tööandja ametlikku positiivset hinnangut töötaja teenete kohta. Konkreetsete ergutusmeetmete valik, erinevate soodustuste ja soodustuste pakkumine on tööandja õigus, kuigi tänapäevastes turutingimustes sõltub see suuresti tema rahalistest võimalustest.
Stiimulid klassifitseeritud:
töötajate mõjutamise viis - moraalne ja materiaalne;
töötaja teenete sotsiaalne tähtsus – stiimulite eest edukuse eest tööl ja stiimuleid tööalaste eriteenete eest;
ulatus – üldine, kohaldatav kõikidele töötajatele ja eriline;
neid kasutavad isikud – tööandja rakendatavad ergutusmeetmed; meetmed, mida vastavad ametiasutused rakendavad ühiskonna ja riigi eritööteenuste osas jne.
Oma olemuselt moraalsel julgustamisel on töötajale positiivne eetiline mõju ja see toob talle moraalset rahulolu. Rahalised stiimulid omab alati rahalist ekvivalenti ja võimaldab koos moraalse rahuloluga töötajal saada täiendavat materiaalset sissetulekut.
Tööseadusandlus käsitleb töötamise soodustusi peamiselt töötajate materiaalse stiimulina. Selle stimulatsioonivormi roll on äärmiselt oluline. Siiski on olulised ka moraalsed meetodid. Traditsiooniliselt kasutab tööandja tänu, aukirja, foto asetamist aukogule, töötaja nimetamist eritiitlile (näiteks oma eriala parim) ja toob kaasa tööviljakuse tõstmise, kvaliteedi tõstmise. avalikkusele suunatud toodete või teenuste kohta jne.
Lisaks saab ühiskonnale ja riigile osutatavate eritööteenuste eest esitada töötajaid riiklikele autasudele. See tähendab, et võime ka esile tõsta kahte tüüpi stiimuleid - kohusetundliku töö ning eritööjõuteeninduse eest ühiskonnale ja riigile.
Esimest rakendab otse tööandja; teine läheb kaugemale töökollektiivi ja see on juba omandamas sotsiaalset ja riiklikku tähtsust, seetõttu autasustavad töötajaid eriteenete eest vastavad organid riigivõim ja kohalik omavalitsus.
Ühiskonnale ja riigile osutatavate eritööteenuste eest annab Vene Föderatsiooni president Vene Föderatsiooni riiklikke autasusid ja annab aunimetusi (Vene Föderatsiooni põhiseaduse artikli 89 punkt b). Aunimetuste loetelu ja Vene Föderatsiooni aunimetuste määrustik on kinnitatud Vene Föderatsiooni presidendi 30. detsembri 1995. a määrusega nr 1341. Riiklike autasude taotlemise ja töötajate diplomite väljaandmiseks esitamise kord on määratakse kindlaks Vene Föderatsiooni riiklike autasude määrustega, mis on kinnitatud Vene Föderatsiooni presidendi 2. märtsi 1994. aasta dekreediga nr 442, ning Vene Föderatsiooni valitsuse aukirja ja tänuavalduse eeskirjadega. Vene Föderatsiooni valitsus, mis on kinnitatud Vene Föderatsiooni valitsuse 31. jaanuari 2009 resolutsiooniga nr 73.
Töötajate soodustuste liikide loetelu on avatud, tööandjal on õigus selliseid soodustusi ja soodustusi ette näha kollektiivlepingus või töösisekorraeeskirjas. Tiitel "Elukutse parim" on tööstuse auhind eriliste tööteenete eest. Tööstus- ja aunimetuste andmine toimub reeglina tööandja ettepanekul ministeeriumide juhide poolt asjaomaste ametiühinguorganite osalusel. Lisaks saab ühiskonnale ja riigile osutatavate eritööteenuste eest esitada töötajaid riiklikele autasudele.
Seadusandja nimetab vaid ligikaudse soodustuste loetelu (tänuavaldus, preemiad, premeerimine väärtusliku kingitusega, aukiri, kutseala parima tiitlile esitamine). Üks näide tõhusast moraalsest julgustusest on varem määratud distsiplinaarkaristuse varajane eemaldamine, samuti kõrgemale ametikohale edutamise reservi arvamine.
Muud tüüpi töötajate töötamise soodustused määratakse kindlaks kollektiivlepingu või töösisekorraeeskirjaga, näiteks täiendavad tasustatud puhkused, põhipuhkuse kulude hüvitamine, isiklikud toetused, intressivabad laenud eluruumi ostmiseks, lisapuhkuse määramine, võib kehtestada lisaks Vene Föderatsiooni töökoodeksis ja muudes eeskirjades sätestatule - õigusaktid, töötajate aunimetused, töötaja saatmine erikonverentsidele, seminaridele, praktikale, töötajale mugavamate töötingimuste loomine, jne. Täiendavad ergutusmeetmed võivad olla ette nähtud ka põhimääruste ja distsipliinimäärustega.
Distsipliini põhimäärustes ja -määrustes on ergutusmeetmete rakendamise alused täpsustatud seoses töötingimuste iseärasustega konkreetsetes tööstusharudes. Näiteks soodustusi rakendatakse meretransporditöötajatele mõistliku algatus- ja loomingulise tegevuse, ratsionaliseerimise ja leidliku tegevuse, individuaalsete ülesannete täitmise ja muude töösaavutuste eest (eespool nimetatud meretransporditöötajate distsipliini harta punkt 8); tolliametnike suhtes võidakse kohaldada ergutavaid meetmeid, nagu Vene Föderatsiooni riikliku tollikomitee (nüüd Venemaa Föderaalne Tolliteenistus) autunnistuse andmine; autasustamine rinnamärkidega “Venemaa autolliametnik”, “Tolliteeninduse tipptase”; järgmise erijärgu varajane määramine; isikupärastatud relvadega autasustamine; järgmise erijärgu määramine ühe astme võrra kõrgemale vastavast ametikohast; varem määratud distsiplinaarkaristuse ennetähtaegne eemaldamine (Vene Föderatsiooni Tolliteenistuse distsiplinaarharta punkt 12, kinnitatud Vene Föderatsiooni presidendi 16. novembri 1998. aasta dekreediga nr 1396).
Töötajate ergutusmeetmete rakendamiseks seadusandja erikorda ei kehtesta. Praktikas antakse soodustustest teada korralduse või käskkirjaga ning juhitakse töötaja ja tööjõu tähelepanu (tavaliselt kl. üldkoosolek pidulikus õhkkonnas), sisestatakse vastav kanne tööraamat töötaja.
- Komarova N. Töömotivatsioon ja töö efektiivsuse tõstmine // Inimene ja tööjõud. 1997. nr 10. lk 12–15.
Täna julgustades töötajaid kvaliteetset tööd on lahutamatult seotud motivatsiooni ja personalijuhtimise küsimusega ettevõttes. Praegune majanduslik olukord näitab kõrge tase nõuded personali tööle ja meetodid, mis stimuleerivad kõige tõhusamat lähenemist tööle.
Miks vajate stiimuleid?
Hästi häälestatud juhtimissüsteem hõlmab tõhusa mudeli väljatöötamist töötajate motiveerimiseks juhtkonna poolt. Töötajate motivatsiooni nimetatakse materiaalseks ja mittemateriaalsed stiimulid personal, mida kasutatakse töötajate kvaliteedi ja tootlikkuse tõstmiseks, lisaks sellele uute kompetentsete spetsialistide tööle meelitamine ja ettevõttes hoidmine Peamine ja levinum personali motiveerimise viis on tasustamine. Siiski on ka mittemateriaalseid töötajate töö stimuleerimise vorme, mis motiveerivad töötajaid tõhus töö saamata otsest rahalist kasumit.
Selle protsessi funktsioonid
Tänapäeval kujutab personali motiveerimise süsteem endast tervet kompleksi erinevatest tegevustest, mida organisatsiooni tippjuhtkond kasutab töötajate maksimaalse efektiivsuse saavutamiseks. Veelgi enam, selle süsteemi funktsioonid võib jagada majanduslikeks, moraalseteks ja sotsiaalseteks.
Ettevõtte majanduslik funktsioon seisneb ettevõtte seisukohast selles, et töötajate korralikud stiimulid toovad kaasa tootmisprotsesside efektiivsuse tõusu, aga ka toodetavate toodete või teenuste kvaliteeditaseme tõusu.
Vaatepunktist moraalne funktsioon, töömotivatsioon võimaldab kujundada aktiivset elupositsioon töötajatele ning see toob kaasa ka meeskonna sotsiaalse kliima paranemise, eeldusel, et stiimulisüsteem võtab arvesse selle meeskonna moodustatud traditsioone ja moraalseid väärtusi.
Sotsiaalne funktsioon tuleneb ühiskonnas kujunenud sotsiaalsest jaotusest, mis põhineb elanikkonna erinevatel sissetulekutasemetel. Selline asjade seis aitab kaasa inimese isiksuse arengule ja kujundab teatud määral tema vajadusi.
Lihtsamalt öeldes võib personali stiimulid organisatsioonis jagada materiaalseteks ja mittemateriaalseteks. Samal ajal hargneb materjal omakorda rahalisteks ja mitterahalisteks motivatsiooniliikideks. Rahaliigid hõlmavad mitte ainult töötasusid, vaid ka erinevaid protsente kasumist saadavast tasust, samuti organisatsiooni laene ja sooduslaenud.
Peamised motivatsioonitüübid
Materiaalse motivatsiooni mitterahaliste liikide hulka kuuluvad erinevad kindlustusliigid, arstiabi, tasuta toit, transpordikulude hüvitamine jne. See võib hõlmata ka meetmeid töötajate töötingimuste parandamiseks.
Personali mittemateriaalset soodustust esindavad töötaja kvalifikatsiooni tõstmine, erinevad praktika- ja komandeeringud, samuti tööajakava reguleerimine ja täiendavate puhkusepäevade võimaldamine.
Võime ka öelda, et moraalne stiimul tõhusaks tööks seisneb teiste austuse taseme tõstmises, pakkudes kvaliteetse töö eest sobivat ametikohta, autasusid.
Millel stiimul põhineb?
Põhiprintsiipe, millele kogu ergutussüsteem on üles ehitatud, saab väljendada järgmiste kriteeriumidega:
- Kättesaadavus. See tähendab, et ergutustingimused peaksid olema igale töötajale võimalikult selged ja kättesaadavad.
- Tasapisi. See kriteerium peegeldab vajadust töötaja stiimulite järkjärgulise ja mõistliku suurendamise järele ilma äkiliste hüppeliste hüpeteta, mis võivad tekitada töötajates põhjendamatult suuri ootusi.
- Käegakatsutavus. Hoolimata vajadusest stiimulit järk-järgult tõsta, jääb erinevatele meeskondadele siiski oma sammutase, mis on töö motiveerimiseks üsna tõhus.
- Õigeaegsus. Selle kriteeriumi eesmärk on minimeerida ajavahet töötulemuste laekumise ja nende tulemuste eest tasumise vahel. Praegu on selliste toimingute levinuim näide töö eest tasumine nädalas. See tava võimaldab säästa isegi boonuste summalt, kuna maksete sagedus ise on töötajate jaoks üsna atraktiivne.
- Tasakaal. Sel juhul peame silmas töötajate positiivsete ja negatiivsete stiimulite mõistliku kombinatsiooni kasutamist. Seega ei saa vallandamise või trahvihirm olla vähem efektiivne, kui lisatasude ja lisatasude jagamine on õiglane ja õigeaegne.
Kõigest eelnevast võib järeldada, et töötajate soodustuste vormid võivad olla materiaalsete sularahamaksete näol või toodetud toodete soodustuste ja allahindlustena, samuti ravikindlustuse või nn sotsiaalkindlustuse olemasolus. pakett.
Loomulikult moodustab põhilise protsendi materiaalsest töötasust töötajatele palga vormis ergutusmaksed.
Paljudes edukates ettevõtetes tuleb aga palgast vaid seitsekümmend protsenti töötaja sissetulekust. Ülejäänud intressid tulevad rahalistest preemiatest või aastalõpu preemiatest. Mõned organisatsioonid lisavad sellesse loendisse aktsiamakseid või ettevõtte teenitud kasumi intressi.
Muud viisid motiveerimiseks
Üks uusimaid motivatsioonimeetodeid on töötajate tööaktiivsuse stimuleerimine nende isikliku osaluse kaudu ettevõtte kasumi teenimises. See saavutatakse töötajatele suuremate volituste kehtestamisega ettevõtte tegevuse käigus.
Kuid selline lähenemine toob lisaks võimalikele eelistele kaasa ka probleeme. Näiteks tõuseb kulude tase koosolekute korraldamiseks ja erinevate küsimuste arutamiseks. Lisaks väheneb isiklik vastutus otsuste tegemise eest, mis lõppkokkuvõttes mõjutab tehtud töö kvaliteeti.
Seoses pidevate muutustega ettevõtte majandustegevuse protsessis on aeg-ajalt vaja täiustada personali motiveerimissüsteemi. Seda tehakse selleks, et juhtkond töötaks välja tõhusad lähenemisviisid ja mehhanismid töötajate motivatsiooni juhtimiseks, võimaldades ettevõttel säilitada tootlikkust ja konkurentsivõimet turul.
Viimasel ajal on ettevõtte juhtkond aktiivselt uurinud välismaist kogemust personali stimuleerimisel võimalikud lahendused teatud meetodite optimeerimiseks ja juurutamiseks oma juhtimissüsteemi. Näiteks, Ameerika süsteem stimuleerimine põhineb ettevõtte strateegia ja taktika selgel mõistmisel ning selle teabe põhjal iga osakonna konkreetsete ülesannete väljatöötamisel. Lisaks edastades kõigile töötajatele nimekirja eesmärkidest ja vahenditest, mida nad saavad kasutada ühise eesmärgi saavutamiseks.
Töötajate vaatenurk
Üldine trend ettevõtete omanikele üle maailma on püüda saada oma ettevõttele mitte töötaja, vaid partner, kelle sissetulek sõltub otseselt investeeritud tööjõust, lähtudes ettevõtte kapitalist. Seda seletatakse sellega, et palgatud töötajad ei saa madala tööjõuefektiivsuse tõttu väga kõrget palka, mis tähendab ettevõtte kui terviku madalat tootlikkust.
Töömotivatsiooni valdkonna hetkeolukorra hindamiseks viiakse aeg-ajalt läbi personali motiveerimise süsteemi analüüs. Veelgi enam, kui analüüsi tulemused näitavad, et olemasolev süsteem läheb vastuollu praegu töötavate töötajate käitumisomadustega, siis oleks kõige mõistlikum lahendus kas süsteem või töötajad välja vahetada.
Erinevat tüüpi töötajad hindavad erinevaid ettevõttes töötamisega kaasnevaid võimalusi: võimu, rahalist hüvitist, kindlustunnet tuleviku suhtes, tunnustust, autoriteeti jne.
Kui on võimalik kindlaks teha, mis tüüpi töötajad moodustavad enamuse ettevõtte töötajatest, saavad selle küsimusega seotud spetsialistid anda soovitusi selliste töötingimuste loomise võimaluse kohta, mille korral töötajate tulu oleks maksimaalne.
Töötajate motivatsioonisüsteemi parendamiseks tehtav töö on tulemuslikum, kui protsessis arvestatakse vähemalt meeskonna põhilüli moodustavate põhispetsialistide soovidega.
Näiteks on töötajatele kõige sagedamini muret tekitavate põhiprobleemide loetelu umbes järgmine:
- ettevõtte tipp- ja alumiste töötajate palgataseme ebamõistlikult suur erinevus;
- võrdne tasu erinevate töö keerukusastmete eest;
- investeeritud jõupingutuste eest tasu maksmise ebaõiglane süsteem;
- palgatase muutumatuks, vaatamata tootlikkuse kasvule ja ettevõtte kasumi suurenemise tagajärjel;
- selgete parameetrite puudumine töötajate töötulemuste hindamiseks;
- ükskõiksus töötaja tehtud töö keerukuse taseme suhtes;
- alandav tegevus juhtkonna poolt.
Iga töötajate kategooria stiimulite ja töömotiivide kohta saadud teabe põhjal on võimalik välja töötada konkreetsele ettevõttele sobivaim motivatsioonisüsteem, mis aitab säilitada töötaja huvi väljakujunenud näitajate saavutamise vastu, aga ka tema väljapanek. algatusvõimet, loovust ja meeskonnaga suhtlemist. Just see on enamiku töötajate motivatsioonisüsteemide eesmärk, mis aitab realiseerida ettevõtte kogu potentsiaali.
