Organisatsiooni personali koosseisu analüüs ja hinnang. Organisatsiooni personali koosseisu ja personali liikumise analüüs

Nüüd on vaja kaaluda JSC ICAR personali koosseisu analüüsimist, mis koosneb juhtidest, spetsialistidest ja tootmistöötajatest.

Tabel 1 – OJSC ICARi töötajate aasta keskmine arv ja struktuur

Tabel 1 näitab, et JSC ICAR töötajate arv väheneb igal aastal veidi. See langus puudutas nii juhtkonda kui ka inseneritöötajaid. Esmatootmise töötajad võrreldes 2005. aastaga, 2006. a nende arv kasvas 1386 inimeseni, kuid 2007. aastal oli töötajaid tunduvalt vähem kui 2005. aastal. (1147 inimest). Tööliste arv abitootmises vähenes 2006. aastal oluliselt. võrreldes 2005. aastaga 160 inimesele, kuid 2007. a selle kategooria arv on taas taastunud.

Arvutada esmatootmise töötajate arv inimese kohta juhtimismeeskond või insener-tehnilised töötajad, on vaja jagada põhitootmise teatud perioodi töötajate arv juhtivtöötajate arvuga (insenerid ja tehnilised töötajad).

Seetõttu alates 2005.a aastani 2007 Iga 1 juhtkonna kohta on 4 põhilist tootmistöötajat. 2005. aastal 1 inseneri-tehnilise töötaja kohta oli põhitootmises 3 töötajat, 2006. aastal - 4 töötajat ja 2007. a. jälle 3 töölist.

Kvaliteetne tööjõud on vaid kõrge tootmise efektiivsuse eeltingimus. Selle elluviimiseks on vajalik, et töötaja töö oleks hästi korraldatud, et tal ei oleks töös korralduslikel ja tehnilistel põhjustel katkestusi, et temale pandud töö vastaks erialasele ettevalmistusele ja oskuste tasemele, et töötaja tähelepanu ei segaks tema jaoks ebatavaliste, eriti kvalifikatsioonitasemele mittevastavate funktsioonide täitmine, et luuakse normaalsed sanitaar- ja hügieenilised töötingimused, mis tagavad normaalse töömahukuse taseme. Olulist rolli mängib ka sotsiaalpsühholoogiline keskkond, mis soodustab esinejate suhtlemist tööprotsessis ning stiimulite tekkimist väga produktiivseks ja tulemuslikuks tööks. Samuti on oluline, et töötaja täidaks nõuetekohaselt oma tootmis- ja ametikohustusi, järgiks rangelt distsipliini (töö-, tootmis-, tehnoloogiline), töötegevust ja loomingulist algatust.

Tabel 2 - Tööaja kasutamine

Tabelis 2 käsitletakse tööaja kasutamist JSC ICAR-is. Tööaeg ettevõttes ei ole mitte ainult peamine tootmisressurss, vaid ka kriteerium majanduslik efektiivsus tootmine. Vaadeldaval perioodil oli ühe töötaja tööpäevade arv aastas 290 päeva, mistõttu jaotus tehases tööaeg ratsionaalselt, kuigi inimtööpäevade koguarv vähenes 42 inimpäeva võrra. Sama juhtub siis, kui tunnis töötavate inimeste arv väheneb. Aga tööpäeva pikkus pikenes 0,2 tunni võrra.

Tabel 3 - Kaotatud tööaja põhjuste analüüs

See tabel esitab kaotatud tööaja analüüsi. Igal aastal esineb töötajate puudumisi, tootmisseisakuid erinevatel põhjustel, nagu näiteks toodete ostutellimuste puudumine, elektrikatkestused jne. Tabelist 3 on näha, et põhjuseta töölt puudumine 2007. a. suurenes 82 päeva võrra. Töötajad rikuvad seega töödistsipliini ja sisemist töörutiini. Seisakud on peaaegu kahekordistunud. Kaotatud tööaja kõrvaldamiseks on vaja võtta teatud meetmeid. Näiteks kui töötaja puudub riigis töölt tööaeg ilma mõjuva põhjuseta noomida teda või isegi vallandada ta töölt.

Tabel 4 – Ettevõtte personali struktuur kategooriate kaupa

AS “IKAR” annab tööd juhid, spetsialistid, töötajad ja töölised. Tabelit 4 analüüsides selgus, et 2007. aastal vähenes töötajate arv võrreldes 2005. aastaga 104 inimese võrra. Üldiselt väheneb personali voolavuse tõttu igal aastal ettevõtte kõiki töötajate kategooriaid, neid on vähem. Kuid kõigi nende töötajate kategooriate arv peab olema selline, mis tagab ettevõtte tõhusa toimimise ja kõrge tööviljakuse.

Tabel 5 – JSC ICAR personali struktuur soo järgi

Tabel 5 näitab, et selles ettevõttes on valdavalt meessoost tööjõud. JSC ICAR tegeleb ju rasketööstusega. Aga võrreldes 2005. aastaga vähenes tehase meeste arv 233 inimese võrra. 2007. aastal oli seal 1388 inimest. Ja töötavate naiste arv kasvab järk-järgult, võrreldes 2005. aastaga 55 inimese võrra. Meestöötajate suurem arv kui naistöötajate arv on tingitud töö eripärast.

Tabel 6 – Personali haridustase

Tabel 6 näitab, et ettevõttes töötab kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid. See on seletatav asjaoluga, et ettevõttes on kõige rohkem kõrg- ja keskeriharidusega töötajaid. Kuid tabelis 6 on märgitud, et pideva personali voolavuse tõttu väheneb haritud inimeste ja oma ala spetsialistide arv. Vaadeldaval perioodil vähenes kõrgharidusega töötajate arv võrreldes 2005. aastaga 65 ja keskeriharidusega töötajate arv 59 inimese võrra. Mittetäieliku keskharidusega töötajate arv kasvas aga 34 inimese võrra. Kuid OJSC “IKAR” püüab tagada, et ettevõttes töötaksid pädevad spetsialistid ja selleks saadab ettevõte ettevõtte kulul töötajaid kõrgkoolidesse õppima. 2006. aastal saatis see koolitusele 58 inimest. Personalinäitajate analüüs hariduse lõikes näitab, et personali haridustase vastab kvalifikatsiooniomadused positsioonid.

Tabel 7 - Personali vanuseline koosseis

Tabel 7 näitab, et ettevõttes domineerivad peamiselt 35–50-aastased töötajad. 2005. aastal Rohkem oli töötajaid vanuses 35-50 aastat, 2006. aastal kasvas nende arv 11 inimese võrra ja 2007. aastal vähenes taas 15 inimese võrra. 18–35-aastaseid töötajaid väheneb iga aastaga, kuid jällegi tuleks arvestada pideva kaadri voolavusega. Võrreldes 2005. aastaga 2007. aastal 18–35-aastased töötajad vähenes 82 inimese võrra. Üle 50-aastaseid töötajaid on väga palju. Selles vanuses töötajad töötavad peamiselt juhtivatel kohtadel, aga ka erialatöötajatel. Personali vananemine võib viia selleni, et mõne aasta pärast tekib tehases tõeline puudus kogenud ja kvalifitseeritud töötajatest, see probleem on juba olemas. Inimesed ei saa ju nagunii terve elu töötada, vanus annab tunda.

Tabel 8-Tööliste, inimeste kvalifikatsiooniline koosseis

Tabel 8 näitab, et JSC ICAR-is on kõige rohkem 4. kategooria töötajaid. Õppeperioodiks 2005 - 2007. II kategooria töötajaid jääb igal aastal vähem. Võrreldes 2005. aastaga vähenes nende arv 100 inimese võrra. Ettevõttes töötavad pädevad spetsialistid, sellest annab tunnistust V ja VI kategooria töötajate arvu kasv ühtse tariifigraafiku alusel. Tehas teostab töökohtade sertifitseerimist, mis tähendab, et töötajate ametiaste tõuseb.

Tabel 9 – Personali jaotus tööstaaži järgi

Tabelist 9 on näha, et OAL “IKAR”-is töötavad suure töökogemusega töötajad. Tänu pidevale kaadri voolavusele (töötajad kas vallandatakse või võetakse tööle) on märgata personali kasvu ja languse hüppeid. 2005. aastal oli 5-aastase või pikema töökogemusega töötajaid 1033, 2006. aastal vähenes 33 inimese võrra ja 2007. aastal kasvas taas 41 inimese võrra.

Tabel 10 – Raami liikumise analüüs

Tabelis 10 vaadeldakse JSC ICARi töötajate liikumist. Ettevõttesse palgatud töötajate arv 2006. aastal võrreldes 2005. aastaga vähenes järsult 206 inimese võrra, kuid 2007. aastal kiirenes taas kasvutempo ja kasvas 160 inimese võrra. 2006. aastal vähenes koondatud töötajate arv võrreldes 2005. aastaga oluliselt 277 inimese võrra, 2007. aastal aga taas 173 inimese võrra. Töötajate väljalangemise määr arvutatakse koondatud töötajate arvu ja nende keskmise arvu suhtena. See tabel näitab, et kõrgeim koefitsient on 2005. aastal - 0,31 ja ka 2007. aastal - 0,29.

Tabel 11 - Personali voolavuse põhjuste analüüs organisatsioonis, %

Tabelist 11 on näha, et töötajate vallandamisele avaldavad enim mõju madalad palgad. Praegu tegutseb riigis palju teisi organisatsioone, kus palk kõrgemad, mille tulemusena minnakse nendesse tööle. Nad vahetavad töökohta.

Paljud töötajad vallandatakse töödistsipliini rikkumiste tõttu, paljud töötajad tulevad tööle joobeseisundis, hilinevad või lahkuvad töölt varakult, rikuvad juurdepääsureegleid ja viivad ära inventari. Väike hulk töötajaid vallandatakse palga hilinemise tõttu. Põhimõtteliselt ei viivita tehas üldse palkadega. Kui aga töötasu hilineb, siis mitte rohkem kui 15 päeva.

Tabel 12 - Kutseõppe näitajad

Iga ettevõtte iga töötaja peaks püüdlema oma professionaalse taseme tõstmise poole. Igal aastal suureneb koolituse läbinud töötajate arv veidi 7 inimese võrra. Sellest tulenevalt tõusevad kulud kutseõppele, võrreldes 2006. aastaga kasvasid kulud 2007. aastal 274 tuhande rubla võrra.

Tabel 13 - Tööviljakuse taseme näitajad

Tööviljakuse taseme näitajate arvutuste põhjal selgus, et tööviljakus tervikuna on JSC ICAR-is optimaalne. Tehtud tööde maht suureneb igal aastal, näiteks 2007. aastal võrreldes 2005. aastaga. Tehtud tööde maht kasvas 153 172 tuhande rubla võrra. Töötajate osatähtsus koguarvust oli 2005. aastal 3%, järgnevatel aastatel 2% suurem. Tööpäeva pikkus pikeneb iga aastaga, see mõjutab otseselt tehtud töö mahtu ja seega ka tootmise tasuvust. 2005. aastal oli ühe töötaja tööpäevi aastas vähe - vaid 277 päeva, teistel aastatel aga vastavalt vajadusele 290 päeva. Keskmine päevane toodang kasvas võrreldes 2006. ja 2007. aastaga 8% (rotatsioonimäär). Üldiselt on tööviljakus tõhus ja kõrge, mis vastab kõigile standarditele ja nõuetele.

Tabel 14 – tabeli 13 arvutused

1. Irkutski HEJ tegevuse lühikirjeldus

OAO Irkutskenergo on aktsiaselts, mis on asutatud vastavalt Vene Föderatsiooni presidendi dekreedile ümberkujundamise organisatsiooniliste meetmete kohta. riigiettevõtted, riigiettevõtete vabatahtlikud ühendused aktsiaseltsideks" 01.07.92.

Ettevõtte täisnimi on Irkutsk Open Joint-Stock Company of Energy and Electrification, see on sõltumatu elektritootja.

Peamised tegevused:

1. Elektri- ja soojusenergia tootmine, edastamine, jaotamine.

2. Energiarajatiste ja -seadmete käitamine, paigaldamine, reguleerimine, remont ja rekonstrueerimine.

3. Uute seadmete ja tehnoloogiate loomine ja arendamine.

4. Energia müügiga seotud teenuste osutamine.

5. Tegevused elektri- ja soojusvõrkude toimimiseks.

6. Välismajandustegevus.

Irkutski energiasüsteem on üks suurimaid energiasüsteeme Venemaal.

OAO Irkutskenergo osa Venemaa toodangus on:

· Elektriarvestuses – 3. koht

· Soojusenergia arvestuses – 4. koht

Samuti on see liider Siberi elektrienergiatööstuses; OJSC Irkutskenergo tariifid on madalaimad Venemaal ja Siberi piirkonnas, vt joonis 1. 2.1.

Siberi võrdlev analüüs 2004

Riis. 2.1. Energiatariifid Siberis

1.1 Peamiste tehniliste ja majanduslike näitajate analüüs

Irkutski HEJ on avatud aktsiaseltsi "Irkutskenergo" filiaal ja Angarski kaskaadi esimene etapp.

Irkutski SEJ peamine tehnoloogiline protsess on elektrienergia tootmine Irkutski oblasti tarbijatele ja soojusenergia tootmine HEJ esimese asula elanikele automaatrežiimil töötava elektrikatlamajaga. Ettevõttes töötab 140 inimest, kes tagavad jaama operatiivjuhtimise, käitamise ja rutiinne hooldus elektriseadmed, releekaitse ja automaatika, side, hüdromehaanilised ja tõsteseadmed, hüdrotehniliste ehitiste, tööstushoonete ja territooriumi järelevalve.

Siseturu suurimad elektritarbijad on värvilise ja musta metallurgia ettevõtted, naftatöötlemis-, tselluloosi- ja paberi- ning puidutööstus, samuti suured energia hulgimüüjad. Üle 80% kogu piirkonnas toodetud elektrist pärineb hüdroelektrijaamadest. Irkutski HEJ toodangu osakaal on 7%.

Irkutski hüdroelektrijaama eesmärk ja tegevussuund.

1. Irkutski energiasüsteemi usaldusväärse toimimise ja arendamise tagamine Irkutski piirkonna elanike, sotsiaalasutuste, ettevõtete ja organisatsioonide säästvaks energiavarustuseks.

2. Kasumi saamine

3. Eesmärkide saavutamiseks teostab Irkutski HEJ järgmisi tegevusi (funktsioone):

· Tegevus elektri- ja soojusenergia tootmiseks

· Elektri- ja soojusvõrkude töövõimet tagavad tegevused

· Hüdroehitiste käitamise tegevused

· Tõstekonstruktsioonide, katelde projekteerimine, remont ja käitamine

· Ohtliku tootmisüksuse projekteerimise, ehitamise, käitamise, rekonstrueerimise ja likvideerimise tegevus

· Ohtlike tootmisobjektide ettevalmistamise ja ümberõppe tegevused õppevälistes asutustes

· Kohalike ja tsoonisiseste telefoniteenuste pakkumine

· Tegevus tuleohutuse valdkonnas

· Meditsiiniline tegevus

· Muud tegevused, mis ei ole Vene Föderatsiooni õigusaktidega keelatud

Irkutski HEJ omadused

1. hüdroelektrijaama tüüp – kombineeritud tüüp;

2. hüdroelektrijaamade installeeritud võimsus - 662,4 MW;

3. paigaldatud ühikute arv – 8 ühikut 82,8 tuhat kW;

4. turbiinide tüüp - pöörlev laba;

5. generaatorite ergastus - türistor

6. tiiviku läbimõõt - 7,2 m;

7. survefrondi pikkus - 5440 m, sh tamm - 2740 m, ümbersuunamine

põhikanal - 2200 m, toitekanal - 500 m;

8. Rajatiste hulka kuuluvad - hüdroelektrijaama hoone, mis on kombineeritud truupidega (tühikäigud), ülemise ja alumise basseini sillad, muldtammid (vasak kallas, saar, kanal ja parem kallas) koos teega, raudbetoonist tormikanalisatsiooni alused, sisse- ja väljalaskekanalid, ühenduskonstruktsioonid (tugeseinad); Välisjaotla 110 ja 220 kV; Väljalaskekanalis on jaoturitega veebassein (84 m), ridapõll (50 m) ja kivitäiteosa veeämbriga.

9. Hüdroelektrijaama paigaldati 921 ühikut mõõteseadmeid.

10.at hüdroelektrijaama kogus õhuliinid(VL) ületab koguse

täiteplokid.

11. Hüdroelektrijaamas on autotranspordi töökoda, osakondade poolsõjaväeline julgestus, kaugsideosakond ja see teenindab peamist

maantee ja Irkutski oblasti olmereovee puhastusrajatis

HPP "KNS-8";

12. Elektrikatlamaja hüdroelektrijaama külas.

2.1.2 Tööjõunäitajate analüüs

1. Irkutski HEJ-s kasutatakse tööstus- ja tootmispersonali 21-bitist ühtset tasustamissüsteemi ning 18-bitist ühtset tasustamissüsteemi ei kasutata. tööstuspersonal.

2. Iga kvartali lõpus suurendatakse kuutariifi alammäära aastas tarbijahinnaindeksi tegeliku tõusu summa võrra. Venemaa Föderatsioon põhineb Venemaa riikliku statistikakomitee andmetel.

3. Tööde tarifitseerimine ja kvalifikatsiooni määramine töötajatele, spetsialistidele ja töötajatele toimub vastavalt kehtivale ETKS-ile töötajate tööde ja kutsete kohta, juhtide, spetsialistide ja töötajate ametikohtade kvalifikatsioonikataloogi järgi.

4. Töötajate preemiateks, toetusteks ja muudeks makseteks eraldatavate vahendite konkreetsed summad kehtestatakse sõltuvalt ettevõtte majandustulemustest ning nende kehtestamise põhimõtted on sätestatud Irkutski HEJ personali preemiate eeskirjades.

5. Irkutski HEJ töötajatele makstakse tasu staaži eest ja aasta töötulemuste alusel.

6. Töötasu makstakse välja vähemalt iga poole kuu tagant iga kuu 15. ja 30. kuupäeval, kui töötasu väljamaksmise päev langeb kokku nädalavahetuse või puhkepäevaga. pühad nende päevade eelõhtul. Töötasu maksmine toimub filiaalis kehtestatud korras: väljastamine kassaaparaatide kaudu; ülekanne vastavas krediidiasutuses avatud töötajate isiklikele kontodele või pangakaardikontodele.

7. Kogunenud, kuid õigel ajal välja maksmata töötasud indekseeritakse Venemaa riikliku statistikakomitee andmete alusel Venemaa Föderatsiooni tegeliku tarbijahindade kasvuindeksi väärtusega.

Mittetööstuslike töötajate ja tööstusliku tootmise personali ühtne tasustamissüsteem

OJSC Irkutskenergo.

Töötasustamise korraldamisel rakendatakse ühtset korda eesmärgiga rakendada töötasustamise valdkonnas koordineeritud poliitikat, reguleerides suhteid palgatasemetes sõltuvalt töö keerukusest ja töötajate kvalifikatsioonist.

Ühtse palgasüsteemi aluseks on ühtne tariifigraafik töötasu, mille järgi määratakse tariifimäärad ja palgad vastavalt töö tariifeerimisele ja töötajatele määratud kvalifikatsioonile kehtiva tööde ja töötajate kutsealade ETKS-i järgi,

"Ülevenemaaline töötajate elukutsete, töötajate ametikohtade ja tariifikategooriate klassifikaator."

1. Mittetööstuslike töötajate ühtne töötasu kehtestatakse esimese klassi töötaja kuutariifi alusel ja seejärel eristatakse 18 kategooria vahel. Selle perioodi täistööaja töötanud ja oma tööülesandeid täitnud I klassi töötaja kuupalga alammäär on kehtestatud 1. jaanuarist 2005 1293 rubla ulatuses.

2. autojuhtide töötasu kehtestatakse vastavalt tööstus- ja tootmispersonali töötasustamise määrusele.

3. Juhi asetäitjatele määratakse töötasu 10–30%, juhiabidele 30–40% madalam vastava juhi palgast.

4. spetsialistidele (insener, ökonomist, raamatupidaja, õigusnõunik), kellel ei ole kõrg- või keskeriharidust, arvestatakse ühe kategooria võrra madalamat tasu, kui on ette nähtud nimetatud töötajate kategooria jaoks.

5. Filiaali juhil on piires õigus kehtestada lisatasusid ja toetusi (ametite ühendamise eest), teeninduspiirkondade laiendamise või töömahu suurendamise jms eest kuni 50% ulatuses tariifimäärast (ametipalk). palgaks saadaolevatest vahenditest.

6. Ohtlikes töötingimustes töötavatele töötajatele kehtestatakse lisatasud vastavalt «OAO Irkutskenergo töötajatele töötingimuste hindamise ja ohtlikes töötingimustes töö eest hüvitamise eeskirjale». 12% ületavad lisamaksed on lubatud pärast kinnitamist peadirektor filiaalide esitatud põhjendused.

7. Tööliste hulgast meistridele kehtestatakse lisatasu meeskonna juhtimise eest kuni 10% tariifimäärast.

8. Ühtsest tehnosüsteemist kõrvalekaldumist loetakse personali- ja finantsdistsipliini rikkumiseks.

9. Tariifimäärade tase ja ametlikud palgad mittetööstusliku personali töötajate arv kasvab proportsionaalselt tootmistegevusega tegelevate töötajate tariifimäärade ja palkade muutumisega.

10. Tööstus- ja tootmispersonali UTS: kehtestatakse esimese palgaastme töötaja kuutariifi alusel järjepideva tõusuga etappide vahel 12%.

Ettevõtte tööstusrajatiste käitamisel, remondil ja ehitamisel töötavale esimese klassi töötajale, kes on selle aja täistööaja töötanud ja täitnud tööülesandeid, kehtestatakse kuupalga alammäär alates 1. jaanuarist 2005.a. summas 2019 rubla.

Sissejuhatus

Tootmise loomine on alati seotud ettevõttes töötavate inimestega. Olulist rolli mängivad õiged tootmispõhimõtted, optimaalsed süsteemid ja protseduurid. Tootmise edukus sõltub aga konkreetsetest inimestest, nende teadmistest, pädevusest ja kvalifikatsioonist. Distsipliin, motivatsioon, probleemide lahendamise võime, vastuvõtlikkus õppimisele. Samas töösuhteid on ehk kõige rohkem keeruline probleem ettevõtlust, eriti kui ettevõtte meeskonnas on kümneid, sadu ja tuhandeid inimesi. Töösuhted hõlmab laia valikut tööprotsessi korraldamisega seotud probleeme. Koolitus ja värbamine, optimaalse palgasüsteemi valik, sotsiaalpartnerlussuhete loomine ettevõttes Tööjõuressurss on igas tootmises üks olulisemaid tegureid. Nende seisukord ja tõhus kasutamine mõjutavad otseselt ettevõtete majandustegevuse lõpptulemusi. Tööjõuressursside analüüsimise vajaduse põhjusteks on personali koosseisu uurimine, et selgitada välja nende pakkumine ja tööjõuressursside voolavuse põhjused, suurendades tööjõuressursside kasutamise efektiivsust.

Uuringu objektiks on personali kasutamise tunnused ettevõttes. Üksus on OJSC Orenburg Minerals.

Uuringu teemaks on tööjõuressursside kasutamise tunnused ja analüüs ettevõttes.

Eesmärk kursusetöö on konkreetse ettevõtte tööjõuressursside kasutamise efektiivsuse uurimine ja analüüs, tööjõuressursside kasutamise teoreetiliste aluste arvestamine ja näitajate arvutamine, uuritava ettevõtte töötajate tootlikkuse tõstmise olemasolevate võimaluste väljaselgitamine.

Selle eesmärgiga seoses lahendatakse töös järgmised ülesanded:

Ettevõtte tööjõuressursside kasutamise teoreetiliste aspektide ja nende omaduste uurimine;

Tööjõuressursside arvu, koostise, jaotuse, kasutamise ja nende dünaamika uurimine;

Organisatsiooni turvalisuse analüüs tööjõud kvantitatiivses ja kvalitatiivses mõttes;

Ettevõtte töötajate koolitusnäitajate uurimine;

Tööjõuressursside tõhusa kasutamise viiside väljaselgitamine ettevõttes.

1. Personali kasutamise teoreetilised aspektid ettevõttes

1.1 Tööjõuressursside mõiste ja nende omadused

Ettevõtte tööjõuressurss on iga ettevõtte peamine ressurss, selle kasutamise kvaliteet ja tõhusus määravad suuresti ettevõtte tegevuse tulemused ja konkurentsivõime. Tööjõuressursid panevad liikuma tootmise materiaalsed elemendid, loovad toodet, väärtust ja üleliigset toodet kasumi kujul.

Ettevõtte töötajad või tööjõuressursid on ettevõttes palgatud ja selle palgaarvestusse kaasatud kutsekvalifikatsioonirühmade töötajate kogum. Palgaarvestusse kuuluvad kõik töötajad, kes on palgatud nii põhi- kui ka põhitegevusega seotud töödele.

Tööjõuressurss sisaldab tööealist elanikkonda (meestel vanuses 16 kuni 59 aastat, naistel 16 kuni 54 aastat (kaasa arvatud); välja arvatud mittetöötavad I ja II grupi sõja- ja tööinvaliidid ning soodustingimustel vanaduspensioni saavad isikud, a. ka majanduses hõivatud puueealised (teismelised ja üle tööealine elanikkond). Samuti tuleb turumajanduse tingimustes ettevõtte tööjõuressursside all mõista kogu töötajate, nii töötajate kui ka omanike kogumit, kes investeerib oma tööjõudu, füüsilisi ja vaimseid võimeid, teadmisi ja oskusi ning rahalist kokkuhoidu majandus- ja ettevõtte finantstegevus. Ettevõtte tööjõupotentsiaal peab vastama tema tootmispotentsiaalile ja tagama üsna kõrge majandusliku efektiivsuse. Tööjõuressurss on juhtimise objekt riigi, piirkonna, tööstuse ja ettevõtte tasandil.

Ettevõtte tegevusest saab lisaks alalistele töötajatele osa võtta ka muu töövõimeline elanikkond lühiajalise töölepingu alusel, s.o. paljud ettevõtted täidavad oma põhitegevuse kõrval funktsioone, mis ei vasta nende põhieesmärgile, turumajanduses tuleks ettevõtte personali all mõista kogu töötajate, nii töötajate kui omanike kogumit, kelle tööjõupotentsiaal vastab tootmisele ja tagab tõhusa majandustegevuse.

Kogu rahvamajanduse juhtimissüsteemi põhielemendiks on personal, kes võib samal ajal toimida nii juhtimise objekti kui ka subjektina. Ettevõtte töötajad on objektiks, sest nad on osa tootmisprotsessist. Personal esindab ettevõtete, asutuste, organisatsioonide täiskohaga töötajaid ja jaguneb kahte suurde rühma: juhtivpersonal ja tööpersonal.

Erinevus tööjõuressursside ja ettevõtte muude ressursside vahel seisneb selles, et iga töötaja võib keelduda talle pakutavatest tingimustest ja nõuda töötingimuste muutmist ja tema seisukohast vastuvõetamatut töö muutmist, ümberõpet teistele ametitele ja erialadele ning lõpetas lõpuks töö.ettevõtted omal soovil.

Ettevõtte personalikoosseisul või personalil ja selle muutustel on teatud kvantitatiivsed, kvalitatiivsed ja struktuurilised omadused, mis võivad olla suurema või väiksema vähemal määral usaldusväärsust mõõdetakse ja kajastatakse järgmiste absoluutsete ja suhteliste näitajatega:

Ettevõtte ja (või) sisemiste allüksuste, üksikute kategooriate ja rühmade töötajate nimekiri ja kohalolekuarv kindla kuupäeva seisuga;

Ettevõtte ja (või) selle sisemiste allüksuste keskmine töötajate arv teatud perioodil;

Üksikute allüksuste (gruppide, kategooriate) töötajate osatähtsus ettevõtte töötajate koguarvus;

Ettevõtte töötajate arvu kasvutempo (kasv) teatud perioodil;

Ettevõtte töötajate keskmine kategooria;

Kõrg- või keskeriharidusega töötajate osatähtsus ettevõtte töötajate ja (või) töötajate koguarvus;

Keskmine töökogemus ettevõtte juhtide ja spetsialistide erialal;

Personali voolavus töötajate palkamisest ja vallandamisest;

Ettevõtte töötajate ja (või) töötajate kapitali ja tööjõu suhe jne.

Nende ja mitmete muude näitajate kombinatsioon võib anda ettekujutuse ettevõtte personali kvantitatiivsest, kvalitatiivsest ja struktuursest seisundist ning nende muutuste suundumustest personalijuhtimise eesmärgil, sealhulgas parendusmeetmete kavandamisel, analüüsimisel ja väljatöötamisel. ettevõtte tööjõuressursside kasutamise efektiivsus.

Ettevõtte tööjõuressursside kvantitatiivseid omadusi mõõdetakse eelkõige selliste näitajatega nagu palgafond, valimisaktiivsus ja keskmine töötajate arv.

1) Ettevõtte palgal olevate töötajate arv on teatud kuupäeva või kuupäeva seisuga palgal olevate töötajate arv, arvestades selleks päevaks tööle võetud ja pensionile läinud töötajaid.

2) Valimisaktiivsus on tööle ilmunud palgalehel olevate töötajate arv. Valimisaktiivsuse ja palgakoosseisu erinevus iseloomustab täispäevaste seisakute arvu (puhkus, haigus, lähetused jne).

3) Töötajate arvu määramiseks teatud perioodiks kasutatakse keskmist palgalehel olevat arvu. Seda kasutatakse tööviljakuse, keskmise palga, voolavuse, personali voolavuse ja ridade arvutamiseks. muud näitajad. Keskmine töötajate arv kuus saadakse, kui summeeritakse palgal olevate töötajate arv iga kuu kalendripäeva kohta, sealhulgas pühad ja nädalavahetused, ning jagatakse saadud summa kuu kalendripäevade arvuga. Kvartali (aasta) keskmine töötajate arv määratakse ettevõtte kõigi tegevuskuude keskmise töötajate arvu summeerimisel kvartalis (aastas) ja saadud summa jagamisel 3-ga (12). Keskmise töötajate arvu õigeks määramiseks on vaja pidada igapäevast arvestust palgal olevate töötajate kohta, võttes arvesse korraldusi (juhiseid) töölevõtmise, töötajate teisele tööle üleviimise ja töölepingu lõpetamise kohta.

4) Ettevõtte tööjõupotentsiaali ja selle sisemise jaotuse kvantitatiivset tunnust võib lisaks töötajate arvule esitada ka tööjõuressursi fond (F) inimpäevades või inimtundides.

Ettevõtte tööjõuressursi (personali) kvalitatiivsed omadused määratakse selle töötajate kutse- ja kvalifikatsioonisobivuse astmega ettevõtte eesmärkide täitmiseks ja nende poolt tehtava tööga.

Ettevõtte personali kvalitatiivseid omadusi ja töö kvaliteeti on palju raskem hinnata. Praegu puudub ühtne arusaam tööjõu kvaliteedist ja tööjõu tööjõupotentsiaali kvalitatiivsest komponendist. Pikad arutelud nendel teemadel majanduskirjanduses 1940–60ndatel ja 70ndatel tõid välja ainult peamised parameetrid või tunnused, mis määravad töö kvaliteedi:

1) majanduslik (töö keerukus, töötajate kvalifikatsioon, tööstusharu kuuluvus, töötingimused, tööstaaž);

2) isiklik (distsipliin, oskused, kohusetundlikkus, tulemuslikkus, loominguline tegevus);

3) organisatsiooniline ja tehniline (tööjõu atraktiivsus, tehniline varustus, tootmise tehnoloogilise korralduse tase, ratsionaalne töökorraldus);

4) sotsiaal-kultuuriline (kollektivism, ühiskondlik aktiivsus, üldine kultuuriline ja kõlbeline areng).

Ettevõtte tööjõuressursside (personali) struktuurilised omadused määratakse ettevõtte üksikute kategooriate ja töötajate rühmade koosseisu ja kvantitatiivse suhtega. Sõltuvalt täidetavatest funktsioonidest töötajad tootmisettevõte on jagatud mitmeks kategooriaks ja rühmaks. Töötajad kaubanduses ja avalikus toitlustuses, elamumajanduses, meditsiini- ja tervishoiuasutustes, õppeasutused ja kursused, samuti ettevõtte bilansis olevad alushariduse ja kultuuriasutused kuuluvad ettevõtte mittetööstusliku personali hulka.

Ettevõtte personal, kes on otseselt seotud toodete (teenuste) tootmisprotsessiga, s.o. esmatootmisega tegelejad esindavad tööstustootmise personali. See hõlmab kõiki pea-, abi-, abi- ja teenindustöökodade töötajaid; ettevõtte bilansis olevad uurimis-, projekteerimis-, tehnoloogilised organisatsioonid ja laborid; tehase juhtimine kõigi osakondade ja teenustega, samuti oma ettevõtte seadmete ja sõidukite kapitaal- ja jooksva remondiga seotud teenused.

Tööstusliku tootmise töötajad jagunevad kahte põhirühma:

Töötajad;

Töötajad.

Töötajate hulka kuuluvad need, kes on otseselt seotud loomisega materiaalsed varad, põhivara remont, kaupade liikumine, reisijate vedu, materiaalsete teenuste osutamine jne Omakorda jagunevad töölised tavaliselt põhi- ja abitöölisteks.

Töötajate rühmas eristatakse tavaliselt selliseid töötajate kategooriaid nagu juhid, spetsialistid ja töötajad ise. Ettevõtte töötajate määramise ühte või teise rühma määrab töötajate elukutsete, ametikohtade ja töötajate tariifikategooriate klassifikaator, millel on sisuliselt ülevenemaaline tähendus. osariigi standard. Juhtide hulka kuuluvad ettevõtte juhi ametikohal töötavad töötajad ja nende töötajad struktuurijaotused, samuti nende asetäitjad järgmistel ametikohtadel: direktorid, juhid, juhid, ettevõtte, struktuuriüksuste ja allüksuste juhid; peaspetsialistid (pearaamatupidaja, Peainsener, peamehaanik, peatehnoloog, peaökonomist jne). Spetsialistid hõlmavad inseneri-, tehnika-, majandus-, raamatupidamis-, juriidiliste ja muude sarnaste tegevustega tegelevaid töötajaid. Tegelike töötajate hulka kuuluvad dokumentatsiooni koostamise ja vormistamise, raamatupidamise ja kontrolli, äriteenuste ja kontoritööga tegelevad töötajad (agendid, kassapidajad, kontrollerid, ametnikud, raamatupidajad, koostajad jne).

Sõltuvalt töötegevuse iseloomust jagunevad ettevõtte töötajad ametiteks, erialadeks ja oskuste tasemeteks. Personali kutse- ja kvalifikatsioonistruktuur kujuneb kutse- ja kvalifikatsioonilise tööjaotuse mõjul. Sel juhul tähendab elukutse teatud tüüpi töötegevust, mis nõuab kindlat teoreetilised teadmised ja praktilised oskused ning eriala all - kutsetegevuse liik, millel on spetsiifilised omadused ja mis nõuab töötajatelt täiendavaid eriteadmisi ja -oskusi.

1.3 Dünaamika ja personali koosseisu näitajad

Tööstusliku tootmise personali ratsionaalne kasutamine on vältimatu tingimus tootmisprotsessi katkematuks tagamiseks ja tootmisplaanide edukaks elluviimiseks.

Tööjõuressursside kasutamise erinevate aspektide analüüsimisel kasutatakse erinevaid näitajaid.

Tööjõuressursi näitajaid uurides pööratakse esmalt tähelepanu sellele, kuidas organisatsioon on varustatud vajaliku personaliga. Sel eesmärgil võetakse arvesse järgmist:

Tööstusliku tootmise personali koosseis ja struktuur;

Organisatsiooni ja selle allüksuste varustamine töötajate, haldus- ja juhtivtöötajatega;

Kvalifitseeritud personali pakkumine;

Töölisliikumine.

Tööjõuressurss arvulise koostise ja oskuste taseme poolest ei ole konstantne väärtus, see muutub kogu aeg: osa töötajaid vallandatakse ja teised võetakse tööle. Tööjõu liikumise iseloomustamiseks arvutatakse ja analüüsitakse järgmiste näitajate dünaamikat:

1) Personali palkamise käibekoefitsient ():

kus on lahkunud töötajate arv (isikud).

3) Personali voolavus (.):

Personali liikumise analüüsimisel pööratakse erilist tähelepanu töötajate vallandamise põhjustele. Peamised vallandamise põhjused on: loomulik kaotus (surma tõttu); kollektiivsed ja individuaalsed vallandamised; ametikoha muutmine (või üleviimine teistele ametikohtadele); pensionile jäämine; lepingu lõppemine.

On vaja uurida töötajate vallandamise põhjuseid (soovi korral, personali vähendamine, töödistsipliini rikkumine jne).

Tööaja kasutamise analüüsi käigus hinnatakse tööaja kasutamise täielikkust. Tööaja bilansi, tööaruande ja tööajaarvestuse alusel koostatakse tööaja bilanss organisatsiooni, iga selle allüksuse ja iga töötajate kategooria kohta.

Tööaja kasutust analüüsitakse aruande andmete võrdlemisel planeeritud näitajatega. Aga ennekõike on vaja anda üldine hinnang tööaja kasutamisele. Sel juhul on analüüsi objektiks aruandeperioodi tegeliku tööaja tööaja hälve eelmise perioodi samast näitajast või planeeritud näitajast. Mõelge tööajafondi valemile:

,

(1.5)

kus on tööaasta kestus (ühe töötaja poolt keskmiselt aastas töötatud päevade arv);

Keskmine tööpäev (tundides).

Tööaasta kestuse vähenemine peegeldab igapäevast tööaja kaotust ja tööpäeva kestuse lühendamise suuna muutus vahetusesisese seisaku mahtu.

Analüüsi objektiks on antud juhul aruandeperioodi reaalselt töötatud aja hälve töötundides eelmise aasta vastavast näitajast. Seda kõrvalekallet võivad mõjutada sellised tegurid nagu: muutused töötajate arvus, muutused tööperioodi kestuses ja muutused töövahetuse kestuses.

2. Ettevõtte tööjõuressursside kasutamise analüüs Orenburg Minerals OJSC näitel

2.1 üldised omadused ettevõtte OJSC "Orenburg Minerals" tegevus

Orenburg Mineralsi tehas on tööstuse noorim ettevõte – see pandi tööle 1979. aastal. Tehas asub Orenburgi piirkonnas Yasny osariigis. Selle projekteerimisel ja ehitamisel võeti arvesse teaduse ja tehnika uusimaid saavutusi ning kasutati kodu- ja välismaistes rikastusettevõtetes aastate jooksul kogunenud kogemusi. Tänapäeval on see kõrgelt mehhaniseeritud kaevandus- ja töötlemisettevõte, mis on varustatud kaasaegsed seadmed, mille tootmisprotsessid on maksimaalselt automatiseeritud. Tehase infrastruktuur hõlmab: mineraalide haldamist, töötlemisettevõtet ning tootmis- ja teenindusjuhtimist.

Orenburg Mineralsi tehas tegutseb Kiembaevskoje maardla baasil ja toodab laia valikut krüsotiilkiude, kasutades kõrgtehnoloogiat, mis võimaldab meil täita eri nõudeid meie eri tööstusharude toodetele. Tooteid tarnitakse Venemaa tarbijatele, aga ka välistarbijatele enam kui 24 riigis.

OJSC Orenburg Minerals toodab vastavalt standardile GOST 12871-93 erineva kiupikkusega rühmade 3–7 krüsotiilkiudu. Lisaks standardsetele krüsotiili klassidele pakub tehas tarbijate poolt nõutavate kvaliteedinäitajatega krüsotiilkiu klasside segusid. Mittemetallilisi ehitusmaterjale toodetakse rikastusjäätmetest ja kattekivimitest: killustik, graniidist sõelumine - jämedateraline pealiskiht ja liiva-killustikku.

Krüsotiilkiu Kiembaevskoje maardla, mille baasil töötab Orenburgi mineraalide tehas, asub Lõuna-Uurali idanõlval Orenburgi piirkonnas, 450 km kaugusel Orenburgi linnast. Maagi kaevandamist ja tarnimist töötlemistehasesse teostab mäeosakond, kuhu kuuluvad raudteetsehh, mäetöökoda, tehnoloogilise transpordi tsehh. Krüsotiilimaaki tarnitakse töötlemisettevõttesse vajalikus koguses ja sobiva kvaliteediga. Töötlemistehas on kõrgelt automatiseeritud ettevõte, mis suudab aastas töödelda kuni 10 miljonit tonni maaki. Tehas koosneb purustus- ja sõelumiskompleksist, töötlemistsehhist ja töökojast valmistooted. 2004. aastal alustas tööd asbestipakendite polüpropüleenkottide valmistamise töökoda.

Tootmis- ja teenindusosakond on tehase abiosakond. PSU töötajad tegelevad hoonete ja elamute ehitamise ja remondiga. Hetkel tegeleb Orenburg Mineralsi tehases usin tulevase Ärikeskuse taastamisega (endine pikaajaline ehitus), ehitatakse suvilakooslust, mis koosneb paneelmajadest. PSU ehitajad tegelevad ka uue staadioni ehitamisega. Tehase jaotuskeskus on praegu üks suuremaid ehitusorganisatsioonid Ida-Orenburgi piirkond.

Taim on kogu oma ajaloo jooksul alati pööranud ja pöörab jätkuvalt erilist tähelepanu taime seisundi parandamisele keskkond kaevanduskompleksist mõjutatud territooriumil. Igal aastal töötatakse välja keskkonnategevuskava, loodud on ja toimib keskkonnaseire süsteem.

Võttes enda peale tehase jaoks majanduslikult kahjumlikud ehitusprojektid, lahendatakse eluasemeprobleemid. 2005. aastal tellis OJSC Orenburg Minerals 40 korteriga elamu, mis restaureeris Yasny linna kaheksakümnendate suurima pikaajalise ehitusprojekti - Kultuuripalee. 2006. aastal alustas tehas tihedat tööd kommunaalteenused linnad. OJSC Orenburg Minerals korraldas tütarettevõtte LLC City Communal Management.

Igal aastal investeerib tehas rohkem kui 160 miljonit rubla. tootmise arendamisel, uus tehnoloogia ja investeerimisprojekte, tagades seeläbi ettevõtte stabiilse positsiooni turul.

2005. aastal pääses Orenburg Minerals OJSC piirkonna kümne parima ettevõtte hulka ja sai piirkondlikul konkursil auauhinna kui kõrge ühiskondliku aktiivsusega ettevõte.

Tehase juhtkonda tulid uued euroopaliku hariduse saanud inimesed, kes mõtlesid uutes kategooriates. Nad näevad selgelt ettevõtte olevikku ja tulevikku, peavad suurt tähtsust tootmise moderniseerimisel, püüavad austada töötajate tagatud sotsiaalseid õigusi ja hoolivad personali professionaalsest kasvust.

2.2 Ettevõtte tööjõuressursside kasutamise efektiivsuse hindamine

Ettevõttes on tavaks analüüsida töötajate koosseisu, lähtudes töötajate arvust, struktuurist, töökohtade vastavusest ettevõtte töötajate koosseisule, töötajate arvu dünaamikast, käibest, pensionile jäämisest, personali vastuvõtust ja voolavusest.

Orenburg Minerals OJSC personali koosseis on esitatud tabelis 2.1.

Tabel 2.1. OJSC Orenburg Mineralsi töötajate koosseis 2006–2008, inimest.

Tabelist 2.1 näeme, et Orenburg Minerals OJSC töötajate arv oli 2008. aastal aasta alguses 3300 inimest, võrreldes 2006. aastaga kasvas see 257 inimese võrra ja moodustas hälbe 8,45% ning võrreldes 2007. aastaga suurenes 6 inimest ja kasv oli vaid 0,18%. Näeme, et 2008. aastal suurenes oluliselt personali koosseis, tööstustootmise personali arv kasvas 2006. aastaga võrreldes 8,46% ja 2007. aastaga võrreldes kasvas vaid 0,15%. Töötajate ja töötajate suhteline suurus 2008. aastal kasvab. Võrreldes 2006. aastaga vastavalt 9,18% ja 5,2%, mida 2007. aasta kohta öelda ei saa, näitab absoluutväärtus töötajate arvu vähenemist 24 inimese võrra ning suhtelise näitaja järgi on see on -4,06%.

Tabelis 2.2 on vaadeldud ettevõtte keskmise töötajate arvu dünaamikat ja struktuuri.

Tabel 2.2. Orenburg Minerals OJSC keskmise töötajate arvu dünaamika ja struktuur aastatel 2006–2008, inimesed.

Arvestades dünaamikat ja struktuuri tabelist 2.2, näeme, et kõige suurem osakaal töötajate koguarvust on hõivatud töötajatega, mis on ettevõtte oluline lüli, nimelt oli töötajate osakaal 2008. aastal 82,65%, 2007. aastal 81,89%. , 2006. aastal vastavalt 82,11% töötajatest Spetsialistide osatähtsus ettevõttes 2008. aastal 8,78% võrreldes 2006. aastaga kasvas 58 inimese võrra, kõrvalekalle oli 25,33% ja võrreldes 2007. aastaga on spetsialistide osakaal 8,27% ebaoluline juurdekasv 6. kaal. Õpilaste osakaal oli 2008. aastal 1,23%, nende arv vähenes võrreldes 2007. ja 2008. aastaga 47 inimese võrra (54,02%).

Kõrgharidusega töötajate osatähtsus töötajate koguarvust oli 2007. aastal 9,3%, 2006. aastal 8,9% ja 2005. aastal 12,2% tööjõust. Ettevõtte tööjõust on keskmiselt 6,7% juhid, nende osatähtsus koguarvust oli 2008. aastal vastavalt 6,82%, 2007. aastal 6,59% ja 2006. aastal 6,8%. Mõnevõrra on ülekaalus üliõpilased, kelle osatähtsus töötajate keskmises koguarvus oli 2006. aastal 2,89%, 2007. aastal 2,67% ja 2008. aastal 1,23%. Kõige vähem on töötajaid töötajaid, nende osatähtsus töötajate koguarvust oli 2008. aastal 0,52%, 2007. aastal 0,58% ja 2006. aastal 0,6%.

Vaatleme tööjõu liikumise näitajate dünaamikat tabelis 2.3, selle koostamisel kasutame tööjõu liikumise koefitsiente: vastuvõtu, pensionile jäämise, voolavuse ja kogu personali voolavuse koefitsient, mis arvutatakse vastavalt valemite järgi: 1.1, 1.2, 1.3. ja 1.4, mida käsitletakse käesoleva töö punktis 1.3.

Tabel 2.3. OJSC “Orenburg Minerals” tööjõu liikumise dünaamika aastatel 2006–2008, inimesed.

Tabelist nähtub, et 2008. aastal vähenes personali voolavus võrreldes 2007. aastaga 0,075 võrra ja võrreldes 2006. aastaga 0,061 võrra, mis viitab tööjõu liikuvuse suurenemisele ettevõttes. Koondatud töötajate arvu vähenemisest annab tunnistust tööjõu voolavuse langustrend, mistõttu 2008. aastal oli selle väärtus sellest näitajast 2007. aastal vaid 0,003 ja 2006. aastal 0,013. Tööle võetud inimeste arv väheneb järk-järgult, mistõttu 2008. aasta töölevõtmise määr langes võrreldes 2007. ja 2006. aastaga vastavalt 0,064 ja 0,063 võrra. Hõõrdumismäär kasvas 2008. aastal võrreldes 2007. aastaga 0,011 võrra, mis viitab koondamiste kasvule ettevõttes, kuid langes 2006. aastaga võrreldes 0,002 võrra.

Ettevõtte personali täielikku ärakasutamist saab hinnata ühe töötaja aastas töötatud päevade ja tundide arvu järgi, samuti tööajafondi kasutamise astme järgi.

Tööjõuressursside kasutamise ja nende hälbe analüüs viiakse läbi tabelis 2.4 toodud lähteandmete alusel

Tabel 2.4. OJSC "Orenburg Minerals" tööjõuressursside kasutamine aastatel 2006–2008.

Analüüsime tööajafondi absoluutsete erinevuste meetodil, nende tegurite mõju tööajafondi muutusele saab kindlaks teha ahelasenduse meetodil, arvutused on antud valemi 1.5 abil:

3263 209 7,973 = 5437322,891

3013 310 7,97 = 7444219,1

() = (3268 – 3263) 209 7,973 = + 8331,785

() = (3263 – 3013) 310 7,97 = + 617675

See tähendab, et töötajate arvu kasv 2007. aastal (()) 5 inimese võrra ja 2006. aastal (()) 250 inimese võrra. suurendas tööajafondi vastavalt 8331,785 ja 617675 töötunni võrra.

() = 3263 (210 – 209) 7,973 = + 26015,899

() = 3013 (209 – 310) 7,97 = – 2425374) 1

See tähendab, et 2007. aastal tööpäevade arvu suurendamine 1 päeva võrra (()) ja 2006. aastal 101 päeva võrra vähendamine (()) suurendas tööajafondi 26 015 899 võrra ja vähendas 2 425 374,61 töötundi.

() = 3263 209 (7,98 – 7,973) = + 4773,769

() = 3013 310 (7,973 – 7,97) = + 2802,09

See tähendab, et tööpäeva suurenemine 0,007 tunni võrra 2007. aastal (()) ja 2006. aastal (()) 0,003 tunni võrra suurendas tööajafondi vastavalt 4773,769 ja 2802,09 töötunni võrra.

Seega suurenes tööajafond 2008. aastal võrreldes 2007. aastaga 39 191 509 tunni võrra, sh töötajate arvu suurenemise tõttu - 8331 785 tundi, tööpäevade arvu suurenemise tõttu päevas - 26 015 899 tunni võrra ja tööaja pikenemise tõttu tööpäev - 4773,769 tunni võrra.

Keskmiselt töötas üks töötaja 210 päeva asemel 209, sellega seoses ühe töötaja kohta tööaja kaotust ei tuvastatud.

Vahetustesisest tööaja kaotust ühe päeva (vahetuse) kohta ei leitud, kuna seda suurendati 0,007 (7,98 - 7,973) ja kõigi töötajate töötatud päevade kohta - 4773,769 (0,007 209 3013). Kokku oli 2008. aastal ületatud aega 39121,453 tundi (26015,899 + 4773,769 + 8331,785).

Esitatud andmeid analüüsides on ilmne, et töötajate arvu kasvul on positiivne mõju tööajafondile, samuti suureneb tööpäevade ja töötundide arvu suurenemisega tööajafond.

Vaatleme tabelis 2.5 toodud andmeid töötajate koolitusnäitajate kohta.

Tabel 2.5. OJSC Orenburg Mineralsi töötajate koolitusnäitajate dünaamika aastatel 2006–2008, inimesed.

Tabelist 2.5 näeme, et ettevõttes OJSC Orenburg Minerals on töötajate koolituse absoluutväärtus 2008. aastal võrreldes 2007. aastaga kõrgem, nende suhteline väärtus on 42,13% ja võrreldes 2006. aastaga väheneb ja võtab negatiivse hälbe - 30,17%. 2006. aasta haridusnäitajate summa on kõrge (1604 inimest), võrreldes 2007. (788 inimest) ja 2008. aastaga (1120 inimest).

Positiivseid tulemusi annab 2008. aastal teise kutse omandanud töötajate arvu kasv võrreldes 2007. ja 2006. aastaga. oli 196 ja 6 inimest ning vastavalt 117,37% ja 1,68%.

Ümberõppe määr väheneb iga aastaga. Ümberõpetatud töötajate arv oli 2008. aastal 174, 2007. aastal 196 inimest. ja 2006. aastal – 255 inimest. vastavalt. Ümberõppetöötajate arvu muutuse protsent 2008. aastal (174 inimest) 2007. aastani (196 inimest) ja 2006. aastani (255 inimest). on negatiivne ja võtab väärtused vastavalt 11,22% ja 31,76%.

3. Ettevõtte tööjõuressursside kasutamise optimeerimine

Tööjõu tootlikkuse tõstmine on üks olulisemaid viise tööjõuressursside kasutamise tõhustamiseks. Tööviljakust saab suurendada:

1) vähendades selle tootmise tööjõukulusid ja intensiivistades tootmist;

2) tootmise tervikliku mehhaniseerimise ja automatiseerimise juurutamine;

3) täiustatud seadmed, tehnoloogia ja täiustatud töömeetodid;

4) tööaja kao vähendamine tootmise korralduse parandamise kaudu;

5) logistika;

6) töötajate varustamine töömahuga;

7) personali loomingulise aktiivsuse ja kvalifikatsiooni tõstmine ning muud tegurid.

Kõik eelnev kokku peaks tagama elukalliduse vähenemise ühe rubla võrra tehtud töö (teenuste) võrra ajaühiku (väljund) või kulutatud aja (tööjõumahukuse) kohta.

Ettevõtte töötajate julgustamine neile seatud eesmärke ja eesmärke saavutama on objektiivne vajadus ning seda tunnustavad kõik juhid. Nagu praktika näitab, on kõige tõhusamad stimuleerivad tegurid tehtud töö vastavus inimese tunnustamisvajadustele ja eneseväljendusvõimalusele. Seetõttu peavad ettevõtte juhid lisama kõrgem väärtus töömotiveerimise meetod. Ettevõtte töötajate motivatsiooni (stimuleerimise) peamised vormid on:

1) palk, mis iseloomustab hinnangut töötaja panusele ettevõtte tegevuse tulemustesse. See peaks olema võrreldav ja konkurentsivõimeline tööstusharu ja piirkonna sarnaste ettevõtete palkadega. Töötaja töötasu määratakse sõltuvalt tema kvalifikatsioonist, isiklikest võimetest ja saavutustest töös ning see sisaldab mitmesuguseid lisatasusid ja lisatasusid.

2) Ettevõttesiseste soodustuste süsteemid ettevõtte töötajatele: subsideeritud ja soodustoitlustus, kuumade jookide ja suupistete müügiks automaatide paigaldamine ettevõttesse; ettevõtte toodete müümine oma töötajatele allahindlusega (tavaliselt 10% või rohkem); töötaja sõidukulude täielik või osaline tasumine tööle ja tagasi; oma töötajatele intressivaba või madala intressiga laenu pakkumine; ettevõtte transpordi kasutamise õiguse andmine; makse haiguslehtüle teatud taseme töötajate ravikindlustus ettevõtte kulul; tõhusad lisatasud, lisatasud ettevõttes tööstaaži eest jne.

3) Personali mittemateriaalsed hüved ja eelised: libiseva, paindliku töögraafiku õiguse andmine; vaba aja andmine, tasustatava puhkuse kestuse pikendamine teatud saavutuste ja töös õnnestumiste eest; varasem pensionile jäämine jne.

4) Tegevused, mis suurendavad töö sisu, töötaja iseseisvust ja vastutustunnet, stimuleerivad tema ametialast kasvu. Töötajate kaasamine ettevõtte juhtimisse tõstab ka nende motivatsiooni, kuna sel juhul lahendatakse nende ettevõttest ja selle juhtidest võõrandumise probleem. Ülemaailmne horisontaalsete seoste ja horisontaalsete juhtimisstruktuuride arendamine organisatsioonilise baasina töötajate motiveerimiseks.

5) Soodsa sotsiaalse õhkkonna loomine, staatuse, administratiivsete ja psühholoogiliste barjääride kõrvaldamine teatud töötajate rühmade, tavatöötajate ja juhtkonna töötajate vahel, usalduse ja vastastikuse mõistmise arendamine meeskonnas.

Erinevate mitteametlike töötajate funktsionaalrühmade (näiteks kvaliteediringid) moodustamine, milles osalemine loob tunde, et on otseselt kaasatud kogu ettevõtte asjadesse.

Töötajate moraalne julgustamine.

6) Töötajate edutamine, karjääri planeerimine, koolituse ja täiendõppe eest tasumine.

Need töömotivatsiooni tõstmise meetmed võimaldavad tõhusamalt kasutada ettevõtte tööjõupotentsiaali ja tõsta selle konkurentsivõimet turul.

Ettevõte peab välja töötama konkreetsed meetmed tööviljakuse tõusu tagamiseks ning leidma reservid töötajate keskmise tunni-, keskmise päeva- ja keskmise aastatoodangu suurendamiseks.

Üks kõige enam tõhusaid viise töötajate motiveerimine on tõhus tasustamissüsteem. Samal ajal tuleks palgaraha kasutada nii, et tööviljakuse kasvutempo ületaks selle väljamaksmise kasvutempo, mis loob võimalused ettevõttes taastootmise suurendamiseks.

Iga ettevõte peab välja töötama tööjõu- ja palganäitajate analüüsimise skeemi, ajakohastama seda igal aastal, võttes arvesse kogutud kogemusi, ja tegema selle kõigile töötajatele kättesaadavaks.

Ettevõttel on vaja analüüsida tööjõu- ja palganäitajaid, võttes arvesse hetkesuundumusi riigis tervikuna ja regioonis.

Palgareform on Venemaa Föderatsiooni valitsuse poliitika prioriteetne ülesanne ja sellel on järgmised suunad:

– tururegulaatorite ja sotsiaalpartnerluse mehhanismide ning ettevõtjate ja töötajate vaheliste lepinguliste suhete süsteemi kasutamine;

– miinimumpalga järkjärguline lähenemine toimetulekupiirile ja alandamine (nagu majanduslik olukord) põhjendamatu lõhe minimaalne suurus töötasu ja keskmine kuu palgad;

– palga kui peamise sissetulekuallika ja töötajate majandustegevuse kõige olulisema stiimuli rolli järkjärguline taastamine.

Materiaalsete stiimulite mehhanism peaks põhinema põhimõttel, et iga töötaja töötasu makstakse nii isiklikust panusest kui ka meeskonna töö lõpptulemustest. Seega näeb töötajate palgastruktuur välja järgmine:

60 – 70% – põhipalk: tariifimäärad (palgad), kompenseerivad lisatasud ja toetused (raskete töötingimuste, öötöö, ületundide jms eest);

30 – 40% – lisapalk: ergutustasud ja hüvitised, palgalisandused ja preemiad individuaalsete (kõrge tööviljakus, ressursside säästmine) ja kollektiivse (ettevõtte kasumi kasv) töötulemuste eest.

Seega võib ettevõtte töötajate voolavuse vähendamisele suunatud tegevus avaldada otsest mõju tootmise kui terviku efektiivsuse tõstmisele. Seetõttu on töötajatega töötamise olulised elemendid lahkujatega töötamine ja personali voolavuse vähendamise meetmete väljatöötamine.

Kõrge tase tööjõu voolavus ja kaadrivoolavus on seletatavad kas tootmise ja majandustegevuse ning ettevõtluse iseärasustega või ettevõtte ebaõnnestunud personalipoliitikaga. Seetõttu võib personali voolavuse vähendamiseks võtta järgmisi meetmeid:

1) töötingimuste ja töötasu parandamine;

2) töötajate võimete maksimaalset kasutamist;

3) kommunikatsiooni ja koolituse parandamine;

4) tõhusa sotsiaalsete (ettevõtte)toetuste poliitika elluviimine;

5) personalipoliitika ja töötasude pidev analüüs ja kohandamine;

6) teostatavate tegevuste atraktiivsuse astme suurendamine jne.

Tööjõupuuduse koha ja aja kindlaksmääramine ning tööjõuvajaduse prognoosimine tööturul on eelkõige seotud teatud erialade ja kvalifikatsioonide tööjõuressursside planeerimise ja prognoosimisega teatud piirkondlikel tööturgudel. Veelgi enam, mida kõrgem on tööjõu kvalifikatsioonitase, seda suurem on konkurents nendel turgudel ettevõtete vahel.

Kogemused näitavad, et tõhusad viisid tööjõu värbamiseks on postitamine kuulutused, samuti mitteametlikud kontaktid sarnaste organisatsioonide personaliteenistustega.

Töötajate koolitamine, väljaõpe ja ümberõpe on seotud vajadusega tagada töötaja võimete ja võimete maksimaalne vastavus töö iseloomule ja sisule, samuti vajadusega maksimeerida töötaja kõigi võimete kasutamist ja arendamist. Ettevõtte OJSC Orenburg Minerals peamine põhjus, mis määrab personali väljaõppe ja ümberõppe vajaduse, on otsene konkurents, mis nõuab kulude vähendamist ja tööjõuressursside tõhusamat kasutamist, tehnoloogilisi muudatusi, tootmise konsolideerimist, töötajate potentsiaali arendamist jne.

Lisaks töötajate materiaalsetele stiimulitele peaks töömotivatsiooni süsteem hõlmama:

– moraalne julgustamine (aunõukogu, aukirjade üleandmine, autasud, stiimulid seoses töötajate ametipühade ja juubelitega);

– sotsiaalprogrammid (töötingimuste parandamine, soodusvautšerid töötajate laste tervise- ja spordilaagritesse, töötajate tervise parandamise programmid, kingitused töötajate lastele Uus aasta);

– personali koolitamine ja ümberõpe, töötajate professionaalse kasvu ja karjääriredelil edenemise soodustamine;

– distsiplinaarmeetmed ja töömotivatsioon, et minimeerida töötajate soovimatu käitumise juhtude arvu (hilinemine, varajane töölt lahkumine, töölt puudumine, tootmisdistsipliini, töökaitsereeglite rikkumine, vargused).

Tööjõukulud kujunevad kulude summas ja mõõdetakse protsendina müügimahust ning see teeb need võrreldavaks tulude, müügikulude ja kasumi tasemete ning hinnaga.

Iga ettevõte peab kindlaks määrama meetmete süsteemi, et tuvastada olemasolevad puudujäägid tasustamise korraldamisel ja seeläbi saavutada äritegevuse tõhustamine.

Ja ettevõtted, kes lubasid põhjendamatult suurendada tööjõukulusid, vähendades sellega oma konkurentsivõimet.

Tegelikkuses on oluline mõista, et ettevõtte õitseng sõltub tööjõu tööst. Selgelt sõnastatud ja praktiliselt ellu viidud juhtimispoliitika tasustamise valdkonnas, mis näeb ette töötajate ja tööandjate huvide järjepidevuse saavutamise, meelitab ligi ja hoiab tööl kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid, tagades nende huvi individuaalsete ja kollektiivsete töötulemuste parandamise vastu.

Järeldus

Kursusetöös “Ettevõtte personali omadused” uuriti ja uuriti OJSC “Orenburg Minerals” tööjõuressursse aastatel 2006–2008. See ettevõte tegeleb laia valiku krüsotiilkiudude tootmisega progressiivse tehnoloogia abil ning mittemetallilisi ehitusmaterjale toodetakse rikastamisjäätmetest ja kivimitest.

Orenburg Minerals OJSC personalistruktuuri töötajate kategooriate kaupa uurides näeme, et suurem osa ettevõtte kogu personalist on töötajad.

Tööjõuressursside kasutamise, tootmisüksuse töökohtade varustamise taseme tootmiseks vajaliku professionaalse koosseisuga personaliga, tööjõuressursside efektiivsuse uurimisel ja analüüsimisel ei kasuta ettevõte täielikult ära olemasolevaid tööjõuressursse, kuna tööpäevade vähenemise tõttu tekib ajakaotus, mis mõjutab Negatiivne mõju tööajafondi jaoks.

Töötajate koolitamine, väljaõpe ja ümberõpe on seotud vajadusega tagada töötaja võimete ja võimete maksimaalne vastavus töö iseloomule ja sisule, samuti vajadusega maksimeerida töötaja kõigi võimete kasutamist ja arendamist.

Ettevõtte personalipoliitika ja eesmärgid tööjõuressursside valdkonnas peavad vastama ettevõtte üldistele eesmärkidele. Nende rakendamise meetmed hõlmavad ka tööviljakuse tõstmise ja tööjõu vabastamise meetmeid.

Tööjõu voolavuse taset ettevõttes mõjutavad paljud tegurid: ettevõtte tegevuse liik, töötajate sugu ja vanus, üldine turuseisund jne. Tuleb märkida, et tööjõuga kaasnevad üsna suured kulud. käive. Tööjõu voolavuse ja kaadri voolavuse kõrge tase on seletatav kas tootmise ja majandustegevuse ning ettevõtluse iseärasustega või ettevõtte ebaõnnestunud personalipoliitikaga. Seega võib ettevõtte töötajate voolavuse vähendamisele suunatud tegevus avaldada otsest mõju tootmise kui terviku efektiivsuse tõstmisele. Seetõttu on töötajatega töötamise olulised elemendid lahkujatega töötamine ja personali voolavuse vähendamise meetmete väljatöötamine.

Sellel kursusel töötage:

Uuritud on ettevõtte tööjõuressursside teoreetilisi aspekte;

Antakse ettevõtte OJSC “Orenburg Minerals” tegevuse lühikirjeldus;

Analüüsiti ettevõtte töötajate keskmise arvu struktuuri, personali koolitusnäitajate dünaamikat ja personali arvu dünaamika analüüsi;

Arvutatud on personali liikumise määrad;

Viidi läbi tööaja kasutamise analüüs (kasutades ahelasendusmeetodit) ja selgitati välja tööaja kaotamise põhjused;

Välja on toodud juhised tööjõuressursside kasutamise optimeerimiseks.

Kursusetöö teabeallikateks olid kursusetöös esitatud andmed tööaja, personali koosseisu, tööjõu liikumise ja koolitusnäitajate kohta.

Tunnuste ja analüüsi tähtsus ja asjakohasus seisneb vajaduses tuvastada puudused tööjõuressursside kasutamisel ettevõttes, leida viise ja meetmeid, mis võimaldavad personalil olla püsival koosseisul ja stabiilsel positsioonil.

Üldjoontes saavutati kursusetöö eesmärgi ja lahendati kõik määratud ülesanded ning seltskond anti praktilisi soovitusi tööjõuressursside efektiivsemaks kasutamiseks ja töökorralduse parandamiseks ning kavandatud meetmed töötajate premeerimise ja karistamise meetmete täiustamiseks.

Bibliograafia

1. Majandustegevuse analüüs: Õpik / I.A. Belobžetski, V.A. Beloborodova, M.F. Djatškov ja teised; toimetanud V.A. Beloborodova, 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav – M.: Rahandus ja statistika, 1985. – 352 lk. – ISBN 978–985–475–232–5

2. Majandustegevuse analüüs tööstuses: õpik / L.A. Bogdanovskaja, G.G. Vinogorov, O.F. Migun et al.; kindrali all toim. IN JA. Straževa. – 2. väljaanne, stereotüüp. – M.: Vysh.shk., 1996. – 363 lk. – ISBN 978–5–238–01234–5

3. Volkov, O.I. Ettevõtte (firma) ökonoomika: õpik / toim. prof. O.I. Volkova, dotsent O.V. Devjatkina. – 3. väljaanne, muudetud. ja täiendav – M.: INFRA-M, 2007. – 601 lk. – ISBN 978–5–16–002990–0

4. Gorfinkel, V.Ya. Ettevõtlusökonoomika: õpik ülikoolidele / toim. prof. V.Ya. Gorfinkel, prof. V.A. Švandara. – 4. väljaanne, muudetud. ja täiendav – M.: UNITI, 2007. – 670 lk. – ISBN 978–5–238–01201–8

5. Gribov, V.D. Ettevõtlusmajandus. / V.D. Gribov, V.P. Gruzinov. – Toim. M.: Rahandus ja statistika, 2003. – 335 lk. – ISBN 5–279–02338–8

6. Iljin, A.I. Ettevõtlusökonoomika: õpik / A.I. Iljin. – Toim. M.:MINSK, Uued teadmised, 2007. – 236 lk. – ISBN 978–985–475–232–7

7. Ljubušin, N.P. Ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse analüüs: õpik. käsiraamat ülikoolidele / N.P. Lyubushin, V.B. Leštševa, V.G. Djakova; toimetanud prof. N.P. Ljubušina. – M.: UNITY-DANA, 1999. – 471 lk. – ISBN 5–276–59646–8

8. Potjomkina, V.M. Ettevõtluse rahastamine: õpik. toetust. / V.M. Potjomkin. – Donetsk: KITIS, 2000. – 276 lk. – ISBN 5–7975–0109–0

9. Richard, J. Ettevõtte majandustegevuse audit ja analüüs: õpik / J. Richard; toimetanud L.P. Belykh. – M.: Audit, ÜHTSUS, 1997. – 375 lk. – ISBN 978–985–475–232–7

10. Safronov, N.A. Ettevõtlusökonoomika: õpik / toim. prof. ON. Safronova. – M.: Jurist, 2002. – 605 lk. – ISBN 5–7975–0109–0

11. Sklyarenko, V.K. Ettevõtlusökonoomika: õpik / V.K. Sklyarenko, V.M. Prudnikov. – Toim. M.: INFRA-M, 2006. – 528 lk. – ISBN 5–16–002194–9

12. Shirenbek, H. Ettevõtlusökonoomika: õpik. toetust. / H. Schierenbeck. – Toim. 15 – e, M.: Peeter, 2005. – 850 lk. – ISBN 978–5–91180–155–7

13. Ettevõtlusökonoomika: õpik ülikoolidele / V.Ya. Gorfinkel, E.M. Kuprjakov, V.P. Prasolova jt; Ed. prof. V.Ya. Gorfinkel, prof. SÖÖMA. Kupriakova. – M.: Pangad ja börsid, ÜHTSUS, 1996. – 367 lk. – ISBN 978–5478–55–5

Kursuse töö

Ettevõtte personali koosseisu analüüs Bali Beauty Salon Chain LLC näitel

Sissejuhatus

Jaotis 1. Ettevõtte personalijuhtimise alused

1.1 Ettevõtte personali kontseptsioon, koosseis ja struktuur

1.2 Ettevõtte personalijuhtimise tunnused

1.3 Ettevõtte personalivajadus, nende planeerimine

Jaotis 2. Personalijuhtimine ettevõttes Bali Beauty Salon Network LLC

2.1 Ettevõtte üldised omadused, eesmärgid ja eesmärgid

2.2 Bali ilusalongide keti finants- ja majandustegevuse analüüs

2.3 Ettevõtte personali ja nende põhiomaduste analüüs

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

Sissejuhatus

Praegu on võimatu ette kujutada ettevõtte (organisatsiooni) tegevust ilma inimesteta. Personal on ettevõtte kõige olulisem ressurss, mille potentsiaali tõhusaks rakendamiseks on vaja erilahendusi, mis sõltuvad iga töötajate rühma või üksikute töötajate lahendatavate konkreetsete tootmisülesannete omadustest. Organisatsiooni personal kui sotsiaalne süsteem kujuneb, muudetakse ja arendatakse olenevalt ja kooskõlas organisatsiooni omaniku eesmärkidega. Seetõttu on antud ettevõtte personal suurt tähelepanu juhtkonnalt. Ühes organisatsioonis on kõige sagedamini kasutatav mõiste "personal", st inimesed, kellel on keeruline komplekt individuaalsed omadused- sotsiaalne, psühholoogiline, professionaalne, motiveeriv jne, mis eristab neid materiaalsetest tootmisteguritest (tooraine, masinad, energia, kapital).

Kuna ettevõtte personal on omavahel seotud kogum erinevatest kutse- ja kvalifikatsioonirühmadest ettevõttes tööle võetud ja selle palgal olevaid töötajaid. Nad on organisatsiooni peamine ressurss, kuna need panevad liikuma materiaalsed tootmistegurid, loovad teenust, väärtust ja ülejäägitoodet kasumi kujul. Kõik sõltub inimestest, nende kvalifikatsioonist, teadmistest ja oskustest, sellest, kuidas ja millises koosseisus nende tegevus on korraldatud. Hästi valitud tööjõud on iga organisatsiooni üks peamisi ülesandeid.

Edukas tööjõu arendamise programm loob tööjõu, kes on võimekam ja kõrgelt motiveeritud organisatsiooni eesmärkide täitmiseks. Loomulikult peaks see viima tootlikkuse tõusuni ja seega ka ettevõtte inimressursi väärtuse suurenemiseni.

Seega on oluline, et organisatsioonil oleks õigel ajal, õiges kohas, õiges koguses ja vastava kvalifikatsiooniga personali tootmisprobleemide lahendamiseks ja eesmärkide saavutamiseks. Organisatsiooni personalikoosseisu analüüs ja tõhusa personalipoliitika väljatöötamine on mõeldud selleks, et luua tingimused motivatsiooniks, kõrgemaks tootlikkuseks ja tööga rahuloluks.

Uuringu objektiks on ettevõtte personal.

Uuringu teemaks on Bali Beauty Salon Chain LLC personalikoosseis.

Uuringu eesmärk on analüüsida Bali Beauty Salon Chain LLC personali koosseisu.

Probleemid, mida tuleb uurida:

1) arvestama ettevõtte personalistruktuuri;

2) analüüsib Bali Beauty Salon Chain LLC personali koosseisu

Jaotis 1. Ettevõtte personalijuhtimise alused

1.1 Ettevõtte personali kontseptsioon, koosseis ja struktuur

Ettevõtte personali all mõistetakse tavaliselt ettevõtte töötajate põhi- (personali)koosseisu.

Olenevalt osalemisest tootmisprotsess Kõik ettevõtte töötajad jagunevad kahte kategooriasse: tööstusliku tootmise töötajad (IPP) ja mittetööstuslikud töötajad.

Tööstusliku tootmise personali hulka kuuluvad töötajad, kes on otseselt seotud tootmise ja selle hooldusega.

Mittetööstusliku personali hulka kuuluvad töötajad, kes ei ole otseselt seotud tootmise ja selle hooldusega. Need on peamiselt ettevõttele kuuluvate elamu- ja kommunaalteenuste, laste- ja raviasutuste töötajad.

Tööstusliku tootmise töötajad omakorda liigitatakse sõltuvalt nende ülesannetest järgmistesse kategooriatesse: töötajad; juhid; spetsialistid; töötajad.

Tööliste hulka kuuluvad ettevõtte töötajad, kes on otseselt seotud materiaalsete varade loomise või tootmisega ja transporditeenused. Töölised jagunevad omakorda põhi- ja abitöölisteks. Peamised on töötajad, kes on otseselt seotud teenuste tootmisega, ja abitöötajad - teenuste hooldamisega. See jaotus on puhtalt meelevaldne ja praktikas on mõnikord raske nende vahel vahet teha.

Ettevõttes töötavad spetsialistid: raamatupidajad, majandusteadlased, tehnikud, mehaanikud, psühholoogid, sotsioloogid, kunstnikud, kaubaeksperdid, tehnoloogid jne. Ettevõtte töötajate hulka kuuluvad: tarneagendid, masinakirjutajad, sekretärid-masinakirjutajad, kassapidajad, ametnikud, ajamõõtjad, ekspedeerijad jne.

Lisaks PPP üldtunnustatud liigitamisele kategooriatesse on iga kategooria sees klassifikatsioonid. Näiteks tootmisjuhid jagunevad olenevalt nende juhitavatest meeskondadest tavaliselt lineaarseteks ja funktsionaalseteks. Lineaarsete juhtide hulka kuuluvad tootmisdivisjonide, ettevõtete, ühingute, tööstuste meeskondi juhtivad juhid ja nende asetäitjad; funktsionaalne - juhid, kes juhivad funktsionaalsete teenuste meeskondi (osakonnad, osakonnad) ja nende asetäitjad.

Vastavalt hõivatud tasemele ühine süsteem rahvamajanduse juhtimine, kõik juhid jagunevad: madalama taseme, keskastme ja tippjuhtideks.

Madalama taseme juhtide hulka kuuluvad tavaliselt meistrid, vanemmeistrid, meistrid, väiketöökodade juhid, aga ka osakonnajuhatajad funktsionaalsete osakondade ja teenuste sees.

Keskastme juhtideks loetakse ettevõtete direktoreid, erinevate ühenduste peadirektoreid ja nende asetäitjaid ning suurte töökodade juhatajaid.

Tippjuhtide hulka kuuluvad tavaliselt finantstööstuskontsernide juhid, suurte ühenduste peadirektorid, ministeeriumide funktsionaalsete osakondade juhid, osakondade juhid ja nende asetäitjad. Iga töötajate kategooria hõlmab mitmeid ameteid, mida omakorda esindavad erialarühmad. Eriala piires saab töötajaid jagada oskuste taseme järgi.

Kutse on spetsiaalsete teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste kogum, mis on vajalik teatud tüüpi töö tegemiseks mis tahes tööstusharus.

Eriala on erialasisene jaotus, mis nõuab täiendavaid oskusi ja teadmisi konkreetses tootmisvaldkonnas töö tegemiseks.

Kvalifikatsioon on teadmiste ja praktiliste oskuste kogum, mis võimaldab teil teha teatud keerukusega töid. Oma oskuste taseme järgi võib töötajaid jagada liht-, poolkvalifitseeritud, kvalifitseeritud ja kõrge kvalifikatsiooniga töötajateks. Töötajate kvalifikatsioon määratakse ametikohtade järgi.

Loetletud töötajate kategooriate suhet nende koguarvusse, väljendatuna protsentides, nimetatakse personalistruktuuriks.

Iga ettevõtte personalistruktuur muutub aja jooksul ja need muutused on põhjustatud mitmest tegurist:

Teaduse ja tehnika arengu saavutuste tutvustamine;

Ettevõtte suuruse muutmine;

Muutused toodete struktuuris jne.

Seega sisse see jaotis on välja toodud nõuded personalile ettevõttes, samas rõhutatakse, et kõige olulisem kriteerium on kvalifikatsioon.

1.2 Ettevõtte personalijuhtimise tunnused

Personalijuhtimine on osa juhtimisest, mis on seotud ettevõtte tööjõuressursside ja nende suhetega ettevõttes.

Personalijuhtimise peamised eesmärgid on:

ettevõtte personalivajaduste rahuldamine;

personali ratsionaalse paigutamise, kutse-, kvalifikatsiooni- ja ametikõrgenduse tagamine;

ettevõtte tööjõupotentsiaali tõhus kasutamine.

Personalijuhtimine on seotud personalipoliitika väljatöötamise ja rakendamisega, mis hõlmab:

tööjõu planeerimine, värbamine ja kasutuselevõtt;

töötajate haridus, koolitus ja ümberõpe;

edutamine ja karjäärijuhtimine;

töö-, töö- ja tasustamistingimused;

formaalsete ja mitteametlike sidemete tagamine, mugavuse loomine psühholoogiline kliima meeskond.

Tööd personaliga ettevõttes teevad kõik otsejuhid, aga ka mõned funktsionaalsed osakonnad, talitused ning üksikud spetsialistid ja juhid:

personaliosakond;

töö- ja palgaosakond;

tehnilise väljaõppe osakond;

personaliosakond;

MITTE laborid;

personalijuhid (direktorid, juhid).

Töötajate paigutamine ja nendevaheline kohustuste jaotus põhineb väljakujunenud tööjaotuse süsteemil.

Kõige levinumad tööjõu jaotamise vormid on:

tehnoloogiline - töö liigi, elukutsete ja erialade järgi;

ühistu - teatud tüüpi tehnoloogiliste protsesside toimingute jaoks;

teostatava töö funktsioonide järgi: a) peamised; b) abi; c) abi; vastavalt kvalifikatsioonile.

Personali värbamisel on oluline tööleping või leping. See on ettevõtja ja tööleasuja vaheline otseleping, konkreetne värbamissüsteem, mida kodumaises praktikas üha enam kasutatakse. Töölepingus on sätestatud:

tööjõu funktsioon;

töökoht;

töökohustused;

kvalifikatsioon;

eriala;

töö nimetus;

palga suurus;

töö algusaeg.

Töölepingu tingimused on erinevad:

mitte rohkem kui 3 aastat;

teatud töö ajaks;

Määramata ajaks.

Seega peavad ettevõtte personalipoliitika ja eesmärgid tööjõuressursside valdkonnas olema kooskõlas ettevõtte üldiste eesmärkidega. Nende rakendamise meetmed hõlmavad ka tööviljakuse tõstmise ja tööjõu vabastamise meetmeid.

1.3 Ettevõtte personalivajadus, nende planeerimine

Tööjõu planeerimine on personalijuhtimise oluline komponent. Ettevõtte juhtkonna jaoks on oluline tootmisülesannete täitmiseks vajaliku personali olemasolu.

Need töötajad peavad olema kindel aeg, kindlas kohas, õiges koguses ja vastava kvalifikatsiooniga. Lisaks peaks personaliplaneerimine olema suunatud motivatsiooni loomisele kõrgema tootlikkuse ja tööga rahulolu saavutamiseks. Personaliküsimusi lahendatakse kindrali raames ettevõtlustegevus. Personaliplaneerimise vajadus on tingitud ettevõtetes kiirenenud tehnilistest ja organisatsioonilistest muudatustest. Personaliplaneerimine võimaldab õigeaegselt leida ja koolitada töötajaid uute tootmisülesannete täitmiseks ning leevendada ka töötajate koondamise probleeme.

Personaliplaneerimine aitab ühitada ka ettevõtete juhtide ja tööjõu huve. Kui varem arvati, et personaliplaneerimine on vajalik ainult tööjõupuuduse korral, siis nüüdseks ollakse arvamusel, et see on vajalik ka tööpuuduse korral (kuna ka üsna kõrge tööpuuduse tingimustes tekib raskusi kvalifitseeritud tööjõu leidmisega).

Personaliplaneerimine peaks andma vastused järgmistele küsimustele:

kui palju töötajaid, milline kvalifikatsioon, millal ja kus on vaja (personalivajaduse planeerimine)

kuidas kaasata vajalikku või vähendada mittevajalikku personali, arvestades sotsiaalseid aspekte (personali ligimeelitamise või vähendamise planeerimine)

kuidas kasutada töötajaid vastavalt nende võimetele (tööhõive planeerimine)

kuidas on võimalik arenguabi süsteemselt ja sihipäraselt kasutada oskustööde tegemiseks (personali arengu planeerimine)

milliseid kulusid eeldavad kavandatavad personalitegevused (personalikulud).

Personali arvu planeerimisel on asjakohane näidata, milline on vajadus konkreetsete spetsialistide järele ettevõtetes hetkel, milline on see 1 aasta, 5 aasta pärast, kust need spetsialistid tulevad, millistel tingimustel. palgatud (täistööajaga, osalise tööajaga), milline on maksesüsteemi tööjõud, lisatasud, kes, millal ja kus läbib ümber- ja täiendõppe.

Personalipotentsiaali all mõistetakse tavaliselt kõiki ettevõtte töötajaid, kes lahendavad tõhusalt ja õigeaegselt ettevõtte ees seisvaid teaduslikke, tehnilisi, tootmis- ja sotsiaalmajanduslikke probleeme. Personalipotentsiaali saab iseloomustada mitmete kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajatega.

Esimesed hõlmavad järgmist:

töötajate arv ettevõttes (kokku ja kategooriate kaupa);

keskmine vanus (üldine töötajate ja kategooriate lõikes);

keskmine tööstaaž ettevõttes ja sellel ametikohal;

personali voolavuse määrad;

töötajate ja spetsialistide keskmise töötasu suhe teiste ettevõtete vastavatesse töötasudesse;

Kvalitatiivsed tunnused hõlmavad väärtusorientatsioone, kultuuri- ja haridustaset jne.

Tegutseva suurettevõtte vajadust tööjõuressursi järele, võttes arvesse strateegilisi eesmärke, saab määrata olemasoleva tööjõuressurssi hinnates (töötajate arvu analüüs, ettevõtte tööjõuga varustatus, personali koosseis ja struktuur, personal käive) ja tööjõuressursside arendamise programmide väljatöötamine.

Ettevõtte tööjõu arendamise programm peab sisaldama kindlat töögraafikut ja tegevusi ettevõtte eesmärkide ümberkorraldamiseks vajalike töötajate meelitamiseks (hoidmiseks), palkamiseks, koolitamiseks, ettevalmistamiseks ja edutamise korraldamiseks.

Personalitegevused hõlmavad järgmist:

ettepanekud personali valiku ja paigutamise kriteeriumide ja meetodite täiustamiseks;

personali sertifitseerimise parandamine ettevõttes ja töö edutamise reserviga, personali täiendkoolitus;

ettepanekud palgastruktuuri ja hüvitiste liikide kohta, et meelitada, palgata ja hoida töötajaid ettevõttes;

tööaktiivsuse hindamine ja töötajatele teavitamine;

töötajate viimine suurema või väiksema vastutusega ametikohtadele, töökogemuse arendamine muudele ametikohtadele või töövaldkondadele siirdumisega;

Kõigi nende inimressursi arendamise valdkondade jaoks on praegu olemas kodu- ja välismaised meetodid, mida konkreetse ettevõtte spetsiifikat arvestades tuleks projektiarendajatele pakkuda.

Personalivajadust mõjutavad tegurid võib jagada kahte rühma:

sisemine.

Välised tegurid hõlmavad turutingimusi, turu struktuuri, konkurentsi ja sotsiaal-majanduslikku olukorda riigis.

Sisemiste tegurite hulka kuuluvad tehnoloogia tase, töökorralduse tase, seisakud, programmimuudatused ja muud.

Sise- ja välismaises planeerimispraktikas tehakse vahet praeguste ja tulevaste personalivajaduste vahel.

Jooksev vajadus määratakse ühe aasta raames ja pikaajaline vajadus pikema perioodi jooksul.

Planeerimisprotsess viiakse läbi etappidena:

Olemasolevate ressursside hindamine;

Tulevikuvajaduste hindamine;

Töötage välja programm tulevaste vajaduste rahuldamiseks.

Üldiselt saab seda protsessi kujutada diagrammil:

Lähteandmeteks personali arvu planeerimisel on tootmisprogramm, personaligraafik, korralduslike ja tehniliste tegevuste läbiviimise plaan, personali liikumine, voolavus, tööaja eelarve.

Ettevõtted peaksid püüdma luua optimaalse töötajate arvu, et tagada minimaalsed tööjõukulud.

Suur tähtsus arvu arvutamisel on sellel tööaja bilansi definitsioon. See on koostatud:

ettevõtte kui terviku jaoks;

mõnikord iga töötajate rühma kohta.

Kõige levinumad on järgmised põhimeetodid tööjõuvajaduse määramiseks:

töö töömahukuse järgi;

vastavalt tootmisstandarditele;

töökohtadele, mis põhinevad masinate ja sõlmede hooldamise ning tehnoloogilise protsessi jälgimise standarditel.

Töömahukuse arvutamise meetodit kasutatakse tavaliselt standardiseeritud töö puhul. Seda meetodit kasutatakse ettevõtte kui terviku, struktuurijaotuste, ametite ja oskuste tasemete töötajate arvu määramiseks.Arv määratakse, jagades seadusega ettenähtud töömahu (normtundides) täidetud standardite protsendiga.

Peamiste tootmistööliste arvu saab määrata ka jagades füüsilises mõttes kavandatud tootmismahu nende toodete kavandatud tootmismahuga ühe töötaja kohta ettevõttes.

Töötajate arvu planeerimisel määratakse valimisaktiivsus ja keskmine koosseis. Töötajate arv vahetuses on standardne töötajate arv, kes täidavad tootmisvahetuse ülesande toote väljundi jaoks

Abitööliste arvu planeerimine, kes teevad töid, mille jaoks on olemas teenindusstandardid, taandub teenindusobjektide koguarvu määramisele, võttes arvesse töövahetusi. Selle koguse jagatis teenuse standardiga on kohalviibivate töötajate arv.

Töötajate arvu saab määrata valdkonna keskmiste andmete analüüsi põhjal, nende puudumisel aga ettevõtte väljatöötatud standardite järgi.

Töötajate arvu standardeid, olenevalt nende eesmärgist, saab välja töötada mitte ainult iga üksiku juhtimisfunktsiooni, funktsioonirühmade ja ettevõtte kui terviku jaoks, vaid ka üksikute tööde jaoks (raamatupidamine, graafika, andmetöötlus jne). ametikohtade osas (disainerid, tehnoloogid, majandusteadlased, raamatupidajad jne).

Teeninduspersonali arvu saab määrata koondatud teenindusstandarditega.

Juhtide arvu saab määrata, võttes arvesse kontrollitavuse standardeid ja mitmeid muid tegureid.

Tegutseva ettevõtte personalivajaduse rahuldamine hõlmab mitte ainult ettevõtte töötajate arvu määramist, vaid ka selle võrdlemist olemasoleva tööjõuga, kaadri voolavuse hindamist ning lisavajaduste või ületööjõu määramist.

Tööjõuressursivajaduse määramisel tuleb eristada tootmiseelset ja tööetappi. Tootmiseelses etapis on tööjõuvajadused seotud peamiselt kõigiga ettevalmistavad tegevused tootmist üles seada. Seega on vaja eelnevalt värvata juhtivtöötajaid, keskastme juhttöötajaid, tehnikuid ja masinaoperaatorite spetsialiste mitte ainult nende koolitamise eesmärgil, vaid ka selleks, et osaleda hoonete ehitamisel ja seadmete paigaldamisel, millele nad hakkavad. tööd. Arvutused tuleb teha funktsioonipõhiselt, kasutades tavalist inimkuu kuluvalemit, et määrata tööjõu maksumus, millele kapital tuleb kulutada. Selles etapis peaks vajalike töötajate arv olema minimaalne, et vähendada tootmiseelseid kulusid.

Tööjõuvajaduse hindamisel tuleks vajaminevad spetsialistid jagada töötajate ning inseneride ja töötajate kategooriatesse, et oleks olemas struktuur värbamiseks ja sobivate koolitusprogrammide koostamiseks. Nende vajaduste hindamisel tuleb arvestada tööjõu kättesaadavust ja muutuvat tootlikkuse taset. Tuleb teha vahet kohalikul ja välistööjõul.

Personali planeerimine on tihedalt seotud nende voolavusega. See pärineb kahest allikast:

väline;

sisemine.

Välise allika kasutamine hõlmab personali hankimist väljastpoolt. Sel juhul need kehtivad erinevaid vahendeid massimeedia, piirkondlikud tööturuasutused, pöördumised haridusasutuste poole.

Seega püüab enamik ettevõtteid oma töötajate rahulolu hindamisel arvestada oma sisemiste võimetega. Nende hulka kuuluvad töötavate töötajate üleviimine teisele töökohale, edutamine ja töötajate koolitamine tootmismeeskonna koolituse süsteemi kaudu. Sisemise personalireservi kasutamise eeliseks on selle kuluefektiivsus.

Jaotis 2. Personalijuhtimine ettevõttes Bali Beauty Salon Chain LLC

2.1 Ettevõtte üldised omadused, eesmärgid ja eesmärgid

“Bali ilusalongide kett” on Nižni Novgorodis arvestatav ettevõte, mis pakub ainulaadseid ja kaasaegseid teenuseid ilu- ja tervisetööstuses. Ettevõtte põhitegevused:

¾ kaupade müük;

¾ koolitusprogrammide läbiviimine;

¾ esteetilise kosmetoloogia teenused;

¾ meditsiinilised kosmetoloogiateenused;

¾ eriprogrammid rasedatele;

¾ protseduurid meestele;

¾ juuksuriteenused;

¾ küüneteenus jne.

Bali Beauty Salon Chain LLC on üks suurimaid salongiäri ettevõtteid Nižni Novgorodi linnas ja Nižni Novgorodi piirkonnas.

Bali Beauty Salon Chain LLC missiooniks on Tarbija nõuetele ja ootustele vastavate konkurentsivõimeliste teenuste väljatöötamine ja juurutamine, mis on aluseks majanduslikule ja rahalisele jätkusuutlikkusele, organisatsiooni dünaamilisele arengule ja töötajate heaolu parandamisele. . Põhieesmärgid:

Kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhusa toimimise säilitamine ja teenuste kvaliteedi tagamine selle elutsükli kõigil etappidel;

kõigi ressursside ratsionaalne kasutamine;

teenuste osutamisest maksimaalse võimaliku kasumi saamine.

2.2 Bali ilusalongide keti finants- ja majandustegevuse analüüs

Turutingimustes on iga äriüksuse eesmärk kasumi teenimine. Üldine majandustulemus (kasum, kahjum) aruandekuupäeva seisuga saadakse kõigi kasumite ja kahjumite kogusumma tasakaalustamisel.

Üldist majandustulemust nimetatakse raamatukasumiks. Bilansi kasum sisaldab:

· kasum (kahjum) toodete, kaupade, tööde, teenuste müügist;

· kasum (kahjum) materiaalse käibevara müügist
rahalised vahendid ja muu vara; · kasum (kahjum) põhivara müügist ja muust võõrandamisest;

· tulud ja kahjumid valuutakursi vahedest;

· tulud (kulud) väärtpaberitest ja muudest pikaajalistest finantsinvesteeringutest, sh investeeringutest teiste ettevõtete varasse.

Bilansi kasumist tehakse vastavalt maksude ja lõivude seadusandlusele kohustuslikud väljamaksed, s.o. see jagatakse riigi ja ettevõtte vahel. Analüüsime Bali Beauty Salon Chain LLC bilansilist kasumit.

Tabel 1. Bali Beauty Salon Chain LLC bilansilise kasumi koosseisu ja dünaamika analüüs

Bali Beauty Salon Chain LLC bilansilise kasumi analüüs näitas, et 2013. aastal kasvas põhitegevuse finantstulemus (kasum) 5 680 tuhande rubla võrra. ehk 306,86%. Seda majandustulemust mõjutas müügikasumi kasv 5680 rubla võrra. võrreldes eelmise aastaga. Aruandeperioodil müüdud kaupade (töö, teenused) maksumus vähenes 4 108 tuhande rubla võrra ja tulu toodete (töö, teenused) müügist kasvas 1 572 tuhande rubla võrra, mis üldiselt tõi kaasa brutokasumi kasvu. .

Muude tegevuste finantstulemus kasvas 7 391 tuhande rubla võrra. See juhtus muude tulude suurenemise tõttu 2388 tuhande rubla võrra, tasumisele kuuluvate intresside suurenemise tõttu 1062 tuhande rubla võrra, samal ajal muude kulude vähenemise tõttu 6065 tuhande rubla võrra.

Tegurite koosmõju tulemusena kasvas 2013. aasta maksueelne kasum 13 071 tuhande rubla võrra. ja moodustas 15 214 tuhat rubla.

Organisatsiooni kasumlikkuse taset on võimatu hinnata ainult kasumi absoluutsumma järgi, kuna selle suurust ei mõjuta mitte ainult töö kvaliteet, vaid ka ettevõtte tegevuse ulatus. Seetõttu kasutavad nad töö iseloomustamiseks koos kasumi absoluutsummaga ka tootmise intensiivsuse suhtelist näitajat – tasuvust, mis iseloomustab kui finantsseisundit ettevõtte majandustegevuse, olemasoleva vara ja investeeritud omavahendite juhtimise efektiivsust

Kasumlikkuse näitajad on mõeldud ettevõttesse investeerimise üldise efektiivsuse hindamiseks. Neid kasutatakse laialdaselt kõigi majandusharude ettevõtete finants- ja majandustegevuse hindamiseks. Need on ettevõtte tegevuse hindamisel ühed olulisemad näitajad, mis peegeldavad ettevõtte kasumlikkuse taset.

Tasuvusanalüüsi eesmärk - hinnata ettevõtte võimet teenida tulu ettevõttesse investeeritud kapitalilt. Organisatsiooni investeerimisatraktiivsus ja dividendimaksete suurus sõltuvad kasumlikkuse tasemest.

Tabel 2. Ettevõtte Bali Beauty Salon Network LLC peamiste kasumlikkuse näitajate analüüs

Tabeli 2 põhjal saame järeldada, et aruandeperioodil toimus peaaegu kõigi ettevõtte kohta arvutatud kasumlikkuse näitajate tõus. Müüdud kaupade, toodete, tööde, teenuste maksumuse vähenemise ja tulude kasvu tõttu kasvas tootmistegevuse tasuvus ehk kulutasuvus 0,215 punkti ehk 4,6 korda.

Samal põhjusel kasvas käibe tasuvus 0,160 punkti ehk 4 korda.

Puhaskasumi kasv 13 065 tuhande rubla võrra. samaaegse omakapitali kallinemisega tõi see kaasa omakapitali tootluse kasvu 0,328 punkti ehk 5,5 korda.

Tootmispõhivara keskmise aastamaksumuse tõus 16 638,5 tuhande rubla võrra, suurendades samal ajal kasumit, suurendas tootmispõhivara kasumlikkust aruandeperioodil 0,280 punkti ehk 4,3 korda.

Ettevõtte kõigi varade (bilansivaluuta) suurenemine aruandeperioodil 16 674,5 tuhande rubla võrra koos kasumi proportsionaalse kasvuga suurendas varade tootlust 0,180 punkti ehk 5,4 korda.

Ka kapitali tootluse näitaja tõusis aruandeperioodil 0,107 punkti võrra ja oli 0,181, mis on 2,5 korda rohkem kui eelmisel aastal. Kõigi kirjete näitajate tõus näitab ühistu rahuldavat tulemust aruandeperioodil.

Seega on Bali Beauty Salon Chain LLC stabiilne ettevõte, mille tegevus on tõhus. 2012. ja 2013. aasta lõpus oli ettevõte kasumis, mille kasvu märgiti ära kursusetöös. Samuti tuleb märkida, et kõigi uuritavate objektide kasumlikkus suureneb ja osutatavate teenuste maksumus väheneb, mis iseloomustab positiivselt ettevõtte finants- ja majandustegevust.

2.3 Ettevõtte personali ja nende põhiomaduste analüüs

Tabelis 1 on näidatud Bali Beauty Salon Chain LLC personali struktuur kategooriate kaupa.

Tabel 3. Bali Beauty Salon Chain LLC personali koosseis vastavalt personalitabelile

Seega võib märkida, et viimase kahe aasta jooksul on personalitabeli järgi toimunud töötajate arvu vähenemine. Hetkel on kõik ametikohad täidetud, ehk siis kattub personalitabeliga täielikult.

Bali Beauty Salon Chain LLC töötajate arvu dünaamikat kajastab tabeli 1 kaks viimast veergu. Nagu muutusest näha personali tabel viimase 2 aasta jooksul on töötajate arv vähenenud 14 inimese võrra ning personaliosakonnas on toimunud töötajate arvu vähenemine (2014. aasta personalitabelis on kirjas ainult personaliosakonna juhataja ja personalispetsialist ning enne seda oli ka statistiku ametikoht), majandusosakonna spetsialistid ( ametikohtade vähenemine kokku oli 8), turundusosakonna spetsialistid (2013. aastal vähendati 1 turundusspetsialisti ametikohta, kuid samas ka raamatupidamise arv töötajate arv suurenes (õppeperioodil 2 inimese võrra), kuid see kasv on vajalik, kuna tööle võeti 2 kassapidajat, kes töötavad uutes salongides. Üldiselt saame rääkida ettevõtte personalistruktuuri jätkuvast optimeerimisest, nagu näidatud. finantstegevuse tulemuste järgi oli vaadeldaval perioodil kasumi kasv ja kasumlikkuse kasv.. Tuleb märkida, et vaatamata sellele, et personali koosseis vastab personalitabelile, on palgad kõrgemad kui tööstusharus. keskmine; ettevõttes on väike personali voolavus, mis on esitatud tabelis 4.

Tabel 4. Bali Beauty Salon Chain LLC vallandamise statistika (nende enda soovil või personali vähendamise tõttu)

Seega võib tõdeda, et vaatamata märkimisväärsetele töötajate arvu vähendamisele, muutub koondamiste statistika veidi ning kuna 2014. aasta andmed on esitatud seisuga 1. oktoober 2014, siis on tõenäoline, et koondamiste arv kasvab veelgi. . Tutvustame Bali Beauty Salon Chain LLC palgastatistikat moodustatud rühmade kaupa.

Tabel 5. Kuupalga statistika vastavalt Bali Beauty Salon Chain LLC personalitabelile

Diagramm 1. Kuupalga statistika vastavalt Bali Beauty Salon Chain LLC personalitabelile

Seega võib märkida, et viimase kahe aasta jooksul oli palgasääst 200 000 rubla. igakuiselt, mis tõenäoliselt aitas kaasa ettevõtte efektiivsuse tõstmisele.

Arvestada tuleks personalikulud.

Seega võib märkida, et ajal Viimastel aastatel kokkuhoid personalikuludelt ulatus üle 3 miljoni rubla, samas kui töötajate koolituse ja täiendõppe kulud kasvasid, see on tingitud asjaolust, et tehnoloogia muutused nõuavad nende teenuste samaaegset pakkumist ettevõttes Bali Beauty Salon Chain LLC, mistõttu arvatavasti , see kuluartikkel ainult kasvab.

Tööviljakuse esitame tabelis 7

Tabel 7. Tööviljakus 1 töötaja kohta

Seega, vaatamata personali vähenemisele, võib täheldada tööviljakuse tõusu, mis viitab personaliga töötamise efektiivsuse tõusule. Nii selgus, et viimase kolme aasta jooksul on Bali Beauty Salon Network LLC töötajate arv vähenenud. Samal ajal õnnestus ettevõttel vähendada töötasu, makse ja töörõivaste kulusid, mis suurendas ettevõtte efektiivsust. Samas selgus analüüsist, et toimus töötajate tootlikkuse tõus.

Järeldus

Ettevõtte ressursside koguarvust on tööjõuressurssidel eriline koht. Tööjõuressursside ümberkujundamine toimub tootmisvahendite ja tootmistegevuses osalevate inimeste töö koosmõju tulemusena.

Tegutseva ettevõtte personalivajaduste rahuldamine hõlmab mitte ainult ettevõtte töötajate arvu määramist, vaid ka selle võrdlemist olemasoleva tööjõuga, lisavajaduste või ülejäägi määramist.

Ettevõtte personalipoliitika ja eesmärgid tööjõuressursside valdkonnas peavad vastama ettevõtte üldistele eesmärkidele. Nende rakendamise meetmed hõlmavad ka tööviljakuse tõstmise ja tööjõu vabastamise meetmeid.

Tööjõu tootlikkuse tõusu tagamiseks eeloleval perioodil on vaja kindlaks määrata kõigi toodetud toodete või töö tööjõumahukuse vähendamisega seotud tööjõukulude vähendamise meetmete tõhusus. Meetmete tõhususe arvutamist saab otseselt väljendada standardtundides ja üksikute meetmete tõhusust - töötajate arvu vähendamises.

Enamik ettevõtteid püüab töötajate rahulolu hindamisel arvestada oma sisemiste võimalustega. Nende hulka kuuluvad töötavate töötajate üleviimine teisele töökohale, edutamine ja töötajate koolitamine tootmismeeskonna koolituse süsteemi kaudu. Sisemise personalireservi kasutamise eeliseks on selle kuluefektiivsus

Bali Beauty Salon Chain LLC on stabiilne ettevõte, mille tegevus on tõhus. 2012. ja 2013. aasta lõpus oli ettevõte kasumis, mille kasvu märgiti ära kursusetöös. Samuti tuleb märkida, et kõigi uuritavate objektide kasumlikkus suureneb ja osutatavate teenuste maksumus väheneb, mis iseloomustab positiivselt ettevõtte finants- ja majandustegevust.

Töötajate struktuur on selgelt määratletud ja jaguneb juhtideks, spetsialistideks ja töötajateks, töötajateks. Ettevõtte personal jaguneb põhi- ja abipersonaliks. Seoses Bali Beauty Salon Chain LLC-ga on põhipersonali hulgas klienditeenindusosakond (meistrid).

Selgus, et viimase kolme aasta jooksul on Bali Beauty Salon Chain LLC töötajate arv vähenenud. Samal ajal õnnestus ettevõttel vähendada töötasu, makse ja töörõivaste kulusid, mis suurendas ettevõtte efektiivsust. Samas selgus analüüsist, et toimus töötajate tootlikkuse tõus.

Ettevõtte personalipoliitika kvaliteedi ja sellest tulenevalt ka tegevuse tõhususe parandamiseks on võimalik teha töid asutuse töötajate kvalifikatsioonitaseme tõstmiseks, et määrata neile kategooriaid, stimuleerida töötajaid, kasutades selleks erinevaid meetodeid. materiaalne ja mittemateriaalne olemus jne.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Djatlov V.A. Personalijuhtimine: õpik. toetus / V.A. Djatlov. - M.: VAREM, 2013. - 365 lk.

2. Ilyenkova S.D., Gokhberg L.M. Juhtimine: Õpik. - M.: ÜHTSUS, 2012. - 168 lk.

3. Kabushkin N.I. Juhtimise alused: õpik. - Minsk: uus trükk, 2012. - 256 lk.

4. Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise alused: õpik. / JA MINA. Kibanov. - M.: INFRA-M, 2011. - 304 lk.

5. Clutterbuck D. Team coaching töökohal: iseõppiva organisatsiooni loomise tehnoloogia - M.: Eksmo, 2013. - 288 lk.

6. Omelchenko, N. A. Riigi- ja munitsipaalteenistuse eetika [Tekst]: õpik / N. A. Omeltšenko. - 5. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: Yurayt, 2013. - 408 lk.

7. Riigi- ja munitsipaaljuhtimise süsteem [Tekst]: õpik / Yu. N. Shedko, Yu. B. Mindlin, I. G. Tsypin; toimetanud Yu. N. Shedko - M.: Yurayt, 2013. - 570 lk.

8. Tebekin, A.V. Personalijuhtimine: õpik / A.V. Tebekin. - M.: KnoRus, 2013. - 624 lk.

9. Fedorova, N.V. Personalijuhtimine: õpik / N.V. Fedorova, O. Yu. Mintšenkova. - M.: KnoRus, 2013. - 432 lk.

10. Kontrolliteooria [Tekst]: õpik / toimetanud. toim. N. I. Astakhova, G. I. Moskvitina - M.: Yurayt, 2013. - 375 lk.

Õpetamine

Vajad abi teema uurimisel?

Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Ettevõtte personali roll tänapäevastes majandustingimustes. Ettevõtte personali klassifikatsioon ja struktuur. Tehniliste ja majanduslike tulemusnäitajate analüüsi metoodika. Tööjõuressursside tasakaalu ja liikumise, töötajate koosseisu ja struktuuri analüüs.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

VENEMAA FÖDERATSIOONI HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM

Föderaalne riigieelarveline haridusasutus

erialane kõrgharidus

"KUBANI RIIGIÜLIKOOL"

(FSBEI HPE "KubSU")

Rakendusökonoomika ja personalijuhtimise osakond

KURSUSETÖÖ

"Ettevõtte personali koosseisu ja struktuuri analüüs"

Töö tegi _____________________________________________ Zhuravel M. A.

Teaduskond: majandusteadus 3. kursus

Eriala/suund: majandus (bakalaureusekraad)

Teaduslik direktor

Cand. ökon. Teadused, dotsent____________________________________ Beljajeva T. A.

Standardne kontroller

Cand. psühho. Teadused, dotsent_____________________________________ Orel A.A.

Krasnodar 2013

1. ETTEVÕTETE PERSONALI KOOSTISE JA STRUKTUURI ANALÜÜSI TEOREETILINE RAAMISTIK

1.1 ETTEVÕTETE TÖÖTAJATE ROLL KAASAEGSES MAJANDUSLIKUS TINGIMUSES

1.2 ETTEVÕTE PERSONALI KLASSIFIKATSIOON JA STRUKTUUR

2. ETTEVÕTTE PERSONALI KOOSTISE JA STRUKTUURI ANALÜÜSI METOODILINE ALUS

2.1 ETTEVÕTETE TEGEVUSE TEHNILISTE JA MAJANDUSLIKUTE NÄITAJATE ANALÜÜSI METOODIKA

2.2 TÖÖjõuressursside bilanssi ja voogude ANALÜÜS.

2.3 ETTEVÕTETE TÖÖTAJATE KOOSTISE JA STRUKTUURI ANALÜÜS.

3. ETTEVÕTE CJSC "YUG RUSI" FILIAAL "TAMANSKY" PERSONALI KOOSTISE JA STRUKTUURI ANALÜÜS

3.1 ETTEVÕTE CJSC "YUG RUSI" FILIAAL "TAMANSKY" TEHNILISED JA MAJANDUSLIKUD KARAKTERISTIKUD

3.2 ETTEVÕTE CJSC "YUG RUSI" FILIAAL "TAMANSKY" TÖÖjõuressursside bilanssi ja voogude analüüs

3.3 TÖÖTAJATE KOOSTISE JA STRUKTUURI ANALÜÜS CJSC "YUG RUSI" FILIAAL "TAMANSKY"

4. ETTEVÕTE CJSC "YUG RUSI" FILIAAL "TAMANSKY" PERSONALI KOOSTISE JA STRUKTUURI OPTIMISEERIMISVIISI.

4.2 VÄLJATÖÖTAMISE SOOVITUSTE RAKENDAMISE MAJANDUSLIKU MÕJU ARVUTAMINE

KOKKUVÕTE

KASUTATUD ALLIKATE LOETELU

LISA A

SISSEJUHATUS

Selle töö teema on asjakohane, kuna ettevõtte toimimise efektiivsus sõltub otseselt selle varustatusest vajalike tööjõuressurssidega. Mis tahes organisatsioonilise ja juriidilise vormiga ettevõtted peavad analüüsima ja planeerima struktuuri, koosseisu ja töötajate arvu. Personal on ettevõtte kõige olulisem ressurss, mille potentsiaali tõhusaks rakendamiseks on vaja sotsiaalseid otsuseid, mis sõltuvad iga töötajate rühma või üksikute töötajate konkreetsete tootmisülesannete omadustest. Organisatsiooni personal kui sotsiaalne süsteem kujuneb, muudetakse ja arendatakse olenevalt ja kooskõlas organisatsiooni omaniku eesmärkidega. Seetõttu pöörab ettevõtte juhtkond suurt tähelepanu ettevõtte personalile. Ettevõtte peamine potentsiaal peitub personalis. Ükskõik kui suurepärased ideed, uusimad tehnoloogiad või kõige soodsamad välistingimused eksisteerivad, on kõrget aktiivsust võimatu saavutada ilma hästi koolitatud personalita. Inimesed on need, kes teevad tööd, pakuvad ideid ja hoiavad äri edasi. Ilma inimesteta ei saa olla organisatsiooni; ilma kvalifitseeritud personalita ei suuda ükski organisatsioon oma eesmärke saavutada. Personalijuhtimine on seotud inimeste ja nende suhetega ettevõttes. See kehtib mitte ainult materjali tootmise valdkondade, vaid ka igat tüüpi tööhõive kohta.

Käesoleva töö eesmärgiks on uurida ettevõtte personali koosseisu ja struktuuri analüüsi, s.o. ettevõtte tööjõuvarude kontrollimine, plaanist ja möödunud aastast kõrvalekaldeid mõjutavate konkreetsete põhjuste väljaselgitamine, meetmete väljatöötamine tööstusliku tootmise personali koosseisu ja struktuuri parandamiseks

Uuringu objektiks on JSC “Yug Rusi” filiaal “Tamansky”.

Nende eesmärkide saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded: kaaluda analüüsi teoreetilisi aluseid ja personalistruktuuri ettevõttes; visandada koosseisu ja personalistruktuuri probleemi uurimise metoodika; analüüsida ja hinnata ettevõtte CJSC "Yug Rusi" filiaali "Tamansky" personali koosseisu ja struktuuri; kavandama ettevõtte personali koosseisu ja struktuuri.

Töö ülesehitus koosneb sissejuhatusest, neljast peatükist (jaotatud lõikudeks), järeldusest ja kasutatud allikate loetelust.

Kursusetöö esimeses peatükis käsitletakse ettevõtte personali rolli; uuriti ettevõtte personali klassifikatsiooni ja struktuuri; Uuriti personali koosseisu ja struktuuri analüüsi sisu ja ülesandeid.

Teises peatükis uuritakse meetodeid: tehniliste ja majanduslike näitajate analüüs; tööjõuressursside tasakaalu ja liikumise analüüs; töötajate koosseisu ja struktuuri analüüs ning personali koosseisu ja struktuuri mõju tehnilistele ja majanduslikele näitajatele kvantitatiivne hindamine.

Kolmandas peatükis analüüsitakse ettevõtte tehnilisi ja majanduslikke näitajaid; viidi läbi ettevõtte tööjõunäitajate analüüs.

Neljandas peatükis töötatakse välja ettepanekud ja soovitused ettevõtte personali koosseisu ja struktuuri optimeerimiseks; Arvutati välja töötatud soovituste rakendamise majanduslik efekt.

1 . Teoreetiline alus ettevõtte personali koosseisu ja struktuuri analüüs

1.1 Ettevõtte personali roll tänapäevastes majandustingimustes T vovaniya

Ettevõtte ressursside koguarvust on tööjõuressurssidel eriline koht. Tööjõuressurss on osa riigi elanikkonnast, kellel on kombineeritud füüsilised võimed, teadmised ja praktilised kogemused rahvamajanduses töötamiseks. Tööjõuressurss hõlmab kogu töötavat elanikkonda vanuses 16–55 aastat (naistel) või 16–60 aastat (meestel), samuti tööeast vanemaid ja nooremaid tegelikult rahvamajanduses hõivatud isikuid (töötavad pensionärid ja koolilapsed). Ettevõttes kasutatavate tööjõuressursside peamine omadus on personal. Ettevõtte personal on ettevõttes töötavate ja palgaarvestusse kuuluvate erinevate kutse- ja kvalifikatsioonirühmade töötajate kogum. Palgaarvestusse kuuluvad kõik nii põhi- kui ka kõrvaltegevusega seotud töödele palgatud töötajad. On vaja eristada mõisteid "personal", "personal" ja "ettevõtte tööjõuressurss". Mõiste “ettevõtte tööjõuressurss” iseloomustab selle potentsiaalset tööjõudu, “personal” on kogu alaliste ja ajutiste, kvalifitseeritud ja lihttööliste tööjõud. Ettevõtte personali all mõistetakse ettevõtte töötajate põhilist (täistööajaga, alaline), tavaliselt kvalifitseeritud koosseisu.

Turutingimustes mängib personalivajadus tohutut rolli, kuna majanduse konkurentsivõime ja elanikkonna heaolu tase on otseselt sõltuv ettevõtete ja organisatsioonide personali tööjõupotentsiaali kvaliteedist. antud riik. Turvalisus Kõrge kvaliteet inimressurss on ettevõtte efektiivsuse ja konkurentsivõime üks määravaid tegureid.

Ettevõtte edu ja õitseng sõltuvad suuresti sellest, kui palju inimressursse kasutatakse, kui palju nende kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused vastavad ettevõtte vajadustele ning kui palju luuakse tingimused ettevõtte täielikuks realiseerimiseks. nende tööjõupotentsiaali. Töötajat tuleks käsitleda nii juhtimisobjektina kui ka subjektina, kuna töötaja on aktiivne osaleja ettevõtte arenguprotsessis. Nende tingimuste elluviimiseks on oluline roll tööjõupotentsiaali tõhusat kasutamist soodustavate juhtimismeetmete väljatöötamisel ja kasutamisel nii ettevõtte kui ka töötaja ja ühiskonna kui terviku huvides. Ettevõtte ees seisab ülesanne luua tingimused, mis tagavad inimressursi optimaalse kasutamise tasakaalustatud tarbijate ning ettevõtte ja iga töötaja huvide mahus.

Eriline roll on tootmisprotsessi rakendavatel töötajatel - personalil. Personali põhijooneks on see, et lisaks tootmisfunktsioonide täitmisele on ettevõtte töötajad tootmisprotsessi aktiivne komponent ning saavad aktiivselt kaasa aidata tootmise kasvule. Personal võib ettevõtte tegevusse suhtuda erinevalt: nad võivad anda ettevõtte tegevusse tohutu panuse, olla täiesti ükskõiksed või, vastupidi, seista vastu uuendustele. Turumehhanismi ja tööturu riikliku reguleerimise süsteemi kujundamine eeldab nende ja teiste objektiivsete suundumuste, nende positiivse ja negatiivse mõju arvestamist majanduse kui terviku ja üksikute ettevõtete toimimisele. Tingimuste loomine tööandja ja töötaja huvide tasakaalustamiseks on personalijuhtimise põhiülesanne. Peamine roll on ettevõtete inimressursipotentsiaalil. Tootmisprotsessis on põhiroll personalil, kellest sõltub, kui tõhusalt ettevõttes tootmisvahendeid kasutatakse ja kui edukalt ettevõte tervikuna toimib. Seetõttu peab iga ettevõte välja töötama ja ellu viima personalipoliitika, mille eesmärk on saavutada järgmised eesmärgid: terve ja töövõimelise meeskonna loomine, ettevõtte töötajate kvalifikatsioonitaseme tõstmine, soo- ja vanuselise struktuuri poolest optimaalse tööjõu loomine. , aga ka kvalifikatsiooni osas kõrgelt professionaalse juhtimismeeskonna loomine, mis on võimeline paindlikult reageerima muutuvatele oludele, tunnetama ja ellu viima kõike uut ja arenenumat ning oskama vaadata kaugele ette.

1.2 Personali klassifikatsioon ja struktuur d vastuvõtt

Analüüsiks, planeerimiseks, raamatupidamiseks ja personalijuhtimiseks liigitatakse kõik ettevõtte töötajad mitme kriteeriumi alusel. Sõltuvalt tootmisprotsessis osalemisest jagunevad kõik ettevõtte töötajad kahte kategooriasse: tööstusliku tootmise töötajad ja mittetööstuslikud töötajad.

Tööstusliku tootmise personal on tootmise ja selle hooldusega tegelev personal. See hõlmab põhi-, abi- ja abiteenistuse osakonna töötajaid; projekteerimine, teadusuuringud, tehnoloogilised organisatsioonid ja laborid ettevõtte bilansis, tehase juhtimine koos kõigi osakondade ja teenustega, samuti ettevõtte seadmete ja sõidukite kapitaalremondi ja korralise remondiga seotud teenused. Ehk siis kõik ülalnimetatud on töötajad, kes on otseselt seotud tootmise ja selle korrashoiuga.

Mittetööstuslikud töötajad, kes töötavad peamiselt ettevõtte sotsiaalsfääris. Siia kuuluvad: ettevõtte bilansis olevad kaubandus- ja avaliku toitlustuse, elamumajanduse, meditsiini- ja tervishoiuasutuste, haridusasutuste ja kursuste, alushariduse ja kultuuriasutuste töötajad. Need on need töötajad, kes ei ole otseselt seotud tootmise ja selle korrashoiuga. Tööstusliku tootmise töötajad jagunevad omakorda sõltuvalt nende ülesannetest järgmistesse kategooriatesse: juhid (peadirektorid), spetsialistid (raamatupidajad, majandusteadlased, tehnikud, mehaanikud, psühholoogid, sotsioloogid, kaubaeksperdid, kunstnikud ja teised). töötajad (agendid) varustavad töötajaid, masinakirjutajaid, kassapidajaid, ametnikke, ekspedeerijaid jt), töötajaid (ettevõtte töötajaid, kes on otseselt seotud materiaalsete varade loomise või tootmis- ja transporditeenuste osutamisega. Töötajad omakorda jagunevad põhilisteks ja abitöölised.Peamiste hulka kuuluvad töötajad, kes on otseselt seotud toodete tootmisega ja abitöölised - tootmise ülalpidamisega Kvalifikatsioonitaseme järgi võivad töötajad olla: kvalifitseeritud, poolkvalifitseeritud ja lihttöölised. töötajad määratakse auastme või klassi järgi (autojuhtide puhul.).

Lisaks tootmis- ja tööstuspersonali üldtunnustatud klassifikatsioonile kategooriate kaupa on iga kategooria sees klassifikatsioonid. Näiteks tootmisjuhid jagunevad olenevalt nende juhitavatest meeskondadest tavaliselt lineaarseteks ja funktsionaalseteks. Lineaarsete juhtide hulka kuuluvad tootmisdivisjonide, ettevõtete, ühingute, tööstusharude meeskondi juhtivad juhid ja nende asetäitjad. Funktsionaalsed - funktsionaalsete teenuste meeskondi (osakonnad, osakonnad) juhivad juhid ja nende asetäitjad.

Vastavalt rahvamajanduse juhtimise üldsüsteemis hõivatud tasemele jagunevad kõik juhid: madalama taseme, keskastme ja kõrgema taseme juhtideks.

Madalama taseme juhtide hulka kuuluvad tavaliselt meistrid, vanemmeistrid, meistrid, väiketöökodade juhid, aga ka osakonnajuhatajad funktsionaalsete osakondade ja teenuste sees.

Keskastme juhtideks loetakse ettevõtete direktoreid, erinevate ühenduste peadirektoreid ja nende asetäitjaid ning suurte töökodade juhatajaid.

Tippjuhtide hulka kuuluvad tavaliselt finants- ja tööstuskontsernide juhid (FIG), suurte ühenduste peadirektorid, ministeeriumide funktsionaalsete osakondade juhid, osakondade juhid ja nende asetäitjad.

Teadus ja praktika on ammu tõestanud, et ettevõtte efektiivsus sõltub 70-80% juhist. Juht valib oma meeskonna ja määrab ettevõtte personalipoliitika. Palju sõltub sellest, kuidas ta seda teeb. Kui ettevõttel puudub pikaajaline plaan ettevõtte arendamiseks, kui puudub strateegia pikaks ja lühiajaliseks, siis on ettevõttel halb tulevik. Seetõttu on iga ettevõtte peamine tuum personalipoliitika Esiteks peaks toimuma erinevate tasandite juhtide valik ja paigutamine.

Tööjõu kasutamise efektiivsus ettevõttes sõltub teatud määral ettevõtte personalistruktuurist.

Ettevõtte personali struktuur on erinevate töötajate kategooriate suhe nende koguarvus.

Ettevõtte struktuuride tüübid:

1) Professionaalne struktuur. Seda iseloomustab töötajate kutserühmade koosseis ja suhe, näiteks mehaanikud, treialid, reguleerijad, transporditöötajad, disainerid, tehnoloogid, raamatupidajad, majandusteadlased.

2) Kvalifikatsiooni struktuur. Seda iseloomustab töötajate individuaalsete kvalifikatsioonirühmade koosseis ja suhe, näiteks töötajate ja töötajate jaotus kategooriate kaupa, spetsialistid kategooriate kaupa (I kategooria tehnoloog, 2. disainer, 3. kategooria programmeerija jne. ).

3) Funktsionaalne struktuur. See areneb sõltuvalt funktsioonidest, mida töötajad tootmisprotsessis täidavad, näiteks põhitootmise üldjuhtimine, tootmise tehnoloogiline ettevalmistamine, tehniline ja majanduslik planeerimine, toodete kvaliteedikontroll.

4) Sotsiaalne struktuur. Peamine element on sotsiaalne rühm- inimeste rühm, kellel on mõni sotsiaalne tunnus, näiteks sama töökogemus, sarnased õigused ja kohustused. Personali sotsiaalne struktuur moodustatakse kahest rühmast: tegelik ja tingimuslik. Tõelised rühmad on alati organiseeritud, neil on juht ja selge funktsioonide jaotus. Tingimuslikud rühmad on nominaalsed statistilised agregaadid, mida eristatakse erinevate tunnuste järgi, nagu sugu, vanus, haridus, töökogemus.

1.3 Ettevõtte personali koosseisu ja struktuuri analüüsi sisu ja ülesanded Ja yatiya

Personali koosseisu ja struktuuri analüüsimise käigus uuritakse astmeid: toodangu varustatus tööjõuressurssidega, s.o. tootmisüksuse asukohad, kus on tootmiseks vajaliku professionaalse ja kvalifitseeritud koosseisuga personal; tööjõuressursside (tööaja) kvaliteetne kasutamine tootmisprotsessis; tööjõuressursside kasutamise efektiivsus (toodangu muutus töötaja kohta ja muutus selle alusel). Personali koosseisu ja struktuuri analüüsi peamised eesmärgid on: ettevõtte ja selle struktuuriüksuste tööjõuressurssidega varustatuse uurimine ja hindamine üldiselt ning kategooriate ja ametite lõikes; personali voolavuse näitajate määramine ja uurimine, tööjõuressursi reservide väljaselgitamine, nende täielikum ja efektiivsem kasutamine.

Kõik ülaltoodud ülesanded aitavad saavutada järgmisi eesmärke: kvaliteetse tööjõu tagamine, sh planeerimine, valik ja töölevõtmine, vabastamine (pensionile jäämine, koondamine), kaadri voolavuse analüüs jne; töötajate arendamine, karjäärinõustamine ja ümberõpe, oskuste tasemete sertifitseerimine ja hindamine, karjääri edendamise korraldamine; tööjõu korralduse ja stimuleerimise parandamine, ohutusmeetmete ja sotsiaaltoetuste tagamine.

Tööjõu pakkumise ja efektiivse kasutamise analüüsimise teabeallikad on: ettevõtte majandusliku ja sotsiaalse arengukava, tööjõu statistiline aruandlus.

Tööjõu suuruse ja koosseisu analüüsi eesmärk on kontrollida ettevõtte varustatust tööjõuressurssidega, selgitada välja konkreetsed põhjused, mis mõjutavad plaanist ja möödunud aastal kõrvalekaldumist, töötada välja meetmed tööstusliku tootmise personali koosseisu ja struktuuri parandamiseks.

Tööjõu suuruse ja koosseisu analüüsi peamised objektid:

1) Tootmis- ja tööstuspersonali koosseis ja struktuur

2) ettevõtte tööjõu pakkumine

3) Töötajate professionaalne ja kvalifitseeritud koosseis

4) Töölisliikumine

Ettevõtte töötajate pakkumise analüüs algab reeglina personali koosseisu ja struktuuri uurimisega.

Personali stabiilsus ettevõtetes on tööviljakuse ja tootmise efektiivsuse tõstmise oluline eeldus.

2 . Ettevõtte personali koosseisu ja struktuuri analüüsi metoodilised alused

2.1 Analüüsimeetod tehnilised ja majanduslikud näitajad ettevõtte tegevus Ja yatiya

Ettevõtte tegevuse tehniline ja majanduslik analüüs on ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse terviklik uuring, mille eesmärk on objektiivselt hinnata tulemusi ning selle edasist arengut ja täiustamist.

Tehnilised ja majanduslikud näitajad on arvestite süsteem, mis iseloomustab ettevõtte materiaalset ja tootmisbaasi ning ressursside integreeritud kasutamist. Teisisõnu kasutatakse tehnilisi ja majanduslikke näitajaid tootmise ja töökorralduse, tehnoloogia taseme, tootekvaliteedi, põhi- ja tööjõu kasutamise planeerimisel ja analüüsimisel. käibefondid, tööjõuressursse.

Analüüsi infobaasiks on planeerimisdokumentide materjalid, raamatupidamis- ja statistiliste registrite ning ettevõtte aruandluse andmed.

Ettevõtte peamisi tehnilisi ja majanduslikke näitajaid võrreldakse mitme aasta või perioodi lõikes, mis võimaldab teha järelduse positiivsete või negatiivsete muutuste kohta ettevõtte tegevuses. Peamised tehnilised ja majanduslikud näitajad on esitatud tabelina. Tabelile järgneb näitajate analüüs tabeli ridade kaupa. Seejärel tehakse üldine järeldus ettevõtte positiivse või negatiivse arengu kohta vaadeldaval perioodil.

Tabel 2 - Ettevõtte tegevuse peamised tehnilised ja majanduslikud näitajad

2 .2 Tööjõu tasakaalu ja liikumise analüüs e ressursse

Tööjõuressursside kasutamise analüüsimise käigus uuritakse personali liikumist, kuna kõik tööjõuressursside struktuuris toimuvad muutused kajastuvad kogu ettevõtte tulemustes.

Tööjõuressursside liikumist iseloomustavad järgmised koefitsiendid:

1) Töölevõtmise voolavuse intensiivsuse koefitsient: määratakse aruandeperioodil palgatud inimeste koguarvu ja selle perioodi keskmise töötajate arvu suhtega.

2) Hõõrdumiskäibekordaja: arvutatakse perioodi pensionäride koguarvu ja selle perioodi keskmise töötajate arvu suhte järgi.

3) Kaadri voolavus: määratletakse vabatahtlikult, distsipliinirikkumiste ja töölt puudumise tõttu töölt lahkunud inimeste arvu (v.a. sõjaväeteenistusse läinud ja pensionile jäänud) suhtena perioodi keskmisesse töötajate arvu.

4) Asendusmäär: arvutatakse saabujate ja lahkujate vahena perioodi keskmise töötajate arvu vahel.

5) Personali säilitamise määr: arvutatakse kogu aruandeaasta palgal olevate töötajate arvu ja aruandeaasta keskmise töötajate arvu suhte järgi.

Kõik koefitsiendid, mis ühiselt kajastavad tööjõuressursside liikumise protsessi, kasutavad palgalehel olevat keskmist arvu. Palganumber on üheks päevaks või pikemaks perioodiks alalisele, hooajalisele või ajutisele tööle palgatud ja töötasu saanud töötajate arv. Perioodi keskmine töötajate arv määratakse, jagades kõigi palgal olevate töötajate perioodil töötatud päevade koguarvu perioodi päevade arvuga. Näiteks aruandekuu keskmise töötajate arvu arvutamiseks on vaja võtta aruandekuu iga kalendripäeva (s.o 1.-31., sh 1.-31.) palgalehel olevate töötajate arvu summa. nädalavahetused ja pühad) ja jagage aruandekuu kuu kalendripäevade arvuga.

Personali liikumise analüüsimisel pööratakse erilist tähelepanu töötajate vallandamise põhjustele. Kõik võimalikud vallandamise põhjused on jagatud kahte rühma:

1) Organisatsiooni soovitud vallandamine (personali vähendamine, edutamine või asendamine, individuaalne vallandamine vastavalt Vene Föderatsiooni tööseadustikule).

2) Organisatsiooni poolt “mittesoovitavad” vallandamised (loomulik hõrenemine surma, tagasiastumise või pensionile jäämise tagajärjel, individuaalsed vallandamised omal soovil).

Personali vähenemine võib toimuda tootmismahu vähenemise, ettevõtte ümberprofileerimise, pankroti vms tagajärjel. Kaadri voolavuse peamised põhjused: madal palk, raske ja ebaprestiižne töö, vähene karjäärikasv, töötajate sotsiaalne haavatavus jne.

Tööjõuressursside liikumine on tööjõuressursside jaotamine, ümberjagamine, vabastamine, väljaõpe ja ümberõpe. See on pidev muutus kvantitatiivsetes ja kvalitatiivsetes omadustes, mis iseloomustavad seda osa elanikkonnast, mis toimib tööjõu kandjana.

Tööjõuressursside liikumise tüübid:

- looduslik;

- territoriaalne;

- tööstus;

- kvalifikatsioon;

- sotsiaalne.

Samal ajal kujutavad territoriaalsed, valdkondlikud ja professionaalsed liikumistüübid tööjõuressursside majanduslikku liikumist rahvamajanduse sees või töötajate üleminekut ühelt töökohalt teisele.

Tööjõuressursside uurimise ülesanne on välja töötada meetmete ja meetodite süsteem, mis võimaldab anda liikumisele organiseeritud ja eesmärgipärase iseloomu, võttes samal ajal arvesse inimeste isiklikke ja ühiskonna huve.

Tööjõuressursside liikumise uurimise protsessi keerukus hõlmab majanduslike ja matemaatiliste meetodite ja mudelite kasutamist, põhjalikku uurimistööd ja prognoosimist. Tööjõuressursside uurimise peamine meetod on tasakaalumeetod. Selle olemus seisneb ettevõtte tasandil kavandatavate tööjõuvajaduste ja nende rahuldamise allikate kokkulepitud kindlaksmääramises.

2. 3 Ettevõtte töötajate koosseisu ja struktuuri analüüs

Ettevõtte personalikoosseisu analüüs hõlmab töötajate perioodilist ja sihipärast uuringut vastavalt soo, vanuse, hariduse, klassifikatsiooni, tööstaaži ja muudele sotsiaaldemograafilistele tunnustele.

Personalianalüüs hõlmab järgmist:

1) Kõrg- ja keskeriharidusega personali kvalitatiivse ja kvantitatiivse koosseisu määramine;

2) Töötajate paigutamise kvaliteeditaseme määramine ametikohtade kaupa;

3) Kõrg- ja keskeriharidusega spetsialistide ratsionaalse kasutamise astme määramine.

Näiteks personali paigutamise kvaliteedi näitaja ametikohtade lõikes arvutatakse juhi- ja inseneriametikohtadel kõrg- ja keskeriharidusega spetsialistide arvu liitmisel jagatuna diplomeeritud spetsialistide täitmist vajavate ametikohtade koguarvuga. Sarnaselt arvutatakse kõrg- ja keskeriharidusega spetsialistide poolt täidetavate ametikohtade kohta eraldi personali paigutuse kvaliteedi ja personali koosseisu näitajad.

3 . Ettevõtte CJSC "Yug Rusi" filiaali "Tamansky" personali koosseisu ja struktuuri analüüs

3.1 Ettevõtte CJSC “Yug Rusi” filiaali “Tama” tehnilised ja majanduslikud omadused n taevane"

personali tööjõuressursside liikumine

Ettevõte on registreeritud 30. augustil 2002. aastal. Ettevõtte täisnimi: "Yug Rusi" suletud aktsiaseltsi filiaal "Tamansky". Ettevõte asub aadressil: Krasnodari piirkond, Temryuki piirkond, Sennaya küla, st. Vesyolaya 1. Tamansky filiaal on ettevõtte Yug Rusi osakond, millel on 220 Venemaa Föderatsiooni territooriumil asuvat ettevõtet. ZAO Yug Rusi Tamansky filiaal loodi vastavalt Vene Föderatsiooni põhiseadusele, 26. detsembri 1995. aasta föderaalseadusele N 208-FZ (muudetud 28. juulil 2012). aktsiaseltsid". Ettevõte juhindub oma tegevuses Vene Föderatsiooni tsiviilseadustikust, föderaalseadusest "Aktsiaseltside kohta", samuti äriühingu asutamise eeskirjadest ja ettevõtte põhikirjast. filiaali loomine on transpordi abi- ja lisategevus - ladustamine ja ladustamine Filiaali tegevuse eesmärgiks on kaubasaadetise vastuvõtmine , ladustamine ja väljasaatmine vastaspooltele sõlmitud ostu-müügilepingute alusel Seltsi jooksva tegevuse juhtimine toimub välja ainuke täitevorgan - ettevõtte peadirektor Tamansky filiaal tegutseb ainuasutaja poolt kinnitatud põhikirja alusel Ettevõte ei ole juriidilise isiku ja teostab oma tegevust CJSC "Yug Rusi" nimel, mis vastutab filiaali kohustuste eest.

Tabel 1 - Ettevõtte tegevuse peamised tehnilised ja majanduslikud näitajad

Vaatleme 2009. aasta müügitulu näitajat - 822 894,0 tuhat rubla, 2010 - 1 337 866,0 tuhat rubla ja 2011 - 1 728 615,0 tuhat rubla.

2012. aasta lõpus jõuab CJSC "Yug Rusi" ainuüksi töötlemistegevusest käibe tasemele vähemalt 3 000 000 rubla, kuna kogu järgmine hooaeg töötab uuel võimsustasemel. Peamine tulude kasv saavutatakse ettevõtte töötlemisvõimsuse suurendamisega koos naftanõudluse samaaegse kasvuga.

2009. aastal ulatus toodangu maksumus 965 823 tuh. rub., ja 2010. aastal kasvas 1 102 726 tuhande rublani ja 2011. aastal 1 498 812 tuhande rublani, 2009/2010 oli kasvutempo 114,1% ja 2010/2011 oli toodangu kasvutempo 135,9% tänu võimsuse kasvule.

Tamansky filiaali müügitulu oli 2009. aastal 822 894 tuhat rubla ja 2010. aastal 1 337 866 tuhat rubla. need. 162,5% 2010. aasta tasemest, 2011. aastal 1 728 615 tuhat rubla, kasvutempo oli 129,2% 2010. aastaga võrreldes. Maksueelse kasumi langus tulenes tootmiskulude ja muude kulude suurenemisest.

Müügikulud moodustasid 2009. aastal 2205 tuhat rubla.2010. aastal 2527 tuhat rubla, vahe 322 rubla. see on ebaoluline, sest 2010. aastal tarbimises olulisi muutusi ei toimunud. 2011. aastal moodustasid ärikulud 3 805 tuhat rubla, kasvutempo oli 150,5%, seda kasvu iseloomustavad ettevõtte ja selle ärikulude kasv.

Maksueelne kasum (kahjum) oli 2009. aastal 10 562 tuhat rubla, 2010. aastal 13 775 tuhat rubla, kasvutempo oli 130,4% ja alates 2011/2010 241,1 kasv toimus koos käibe kasvuga.

3.2 Ettevõtte CJSC "Yug Rusi" filiaali "Tama" tööjõuressursside tasakaalu ja liikumise analüüs n taevane"

Tabel 2 – Tööjõuressursside liikumine

Nagu sellest tabelist näha, väheneb vaadeldaval perioodil vastuvõetute koguarv iga aastaga, kuid samas on erinevatel põhjustel lahkujaid väga vähe. Keskmine töötajate arv viitab tööjõu laienemisele: 3 aastaga on töötajate arv kasvanud 12 inimese võrra.

Kogu aruandeaasta palgal olevate töötajate arv on: 2009.a. - 53 inimest, 2010. aastal - 60 ja 2011. aastal - 65 inimest. Võrreldes keskmisega on ilmne, et aastane kõrvalekalle oli 10 inimest. Ettevõte palkas lisatöölisi seoses hooajatööga.

Vaatleme CJSC "Lõuna Rusi" filiaali "Tamansky" tööjõuressursside liikumist iseloomustavaid näitajaid

Tabel 2 - Tööjõuressursside liikumine CJSC "Yug Rusi" filiaalis "Tamansky"

Vastuvõtu käibe intensiivsuse koefitsient aastatel 2009–2011 langes 0,13-lt 0,06-le. Ja müügikäibe suhe kasvas veidi 0,01-lt 0,02-le ja 2010. aastal oli see 0.

Personali voolavus oli 2009. aastal 0,01 ja alles 2011. aastal tõusis see 0,04ni.

Asendusmäär 2009. aastal oli 0,09; aastal 2011 - 0,02.

Töötajate kinnipidamise määr vaadeldaval perioodil 2009-2011 on üsna kõrge, ulatudes 0,84-0,86ni.

Kõik näitajad lubavad järeldada, et kokkuvõttes on ettevõte kolm aastat stabiilselt tegutsenud. Tootmismahtude vähenemist ega töökohtade kaotamist ei toimu.

3.3 CJSC “Yug Rusi” filiaali “Tama” töötajate koosseisu ja struktuuri analüüs n taevane"

Tabelis 3 on toodud organisatsiooni tööjõuressursside koosseis ja struktuur.

Tabel 3 – Ettevõtte töötajate koosseis ja struktuur

Keskmine töötajate arv 2009. aastal oli 63 inimest. Seejuures moodustasid põhiosa töötajatest (49 inimest - 7,7%) esmatootmisega tegelevad töötajad, kellest 61,9% olid alalised töötajad ning 15,87% hooaja- ja renditöötajad.

2009. aastal oli keskmine töötajate arv 10 inimest. (15,87%), millest 2 on juhid (3,17%), 6 spetsialistid (9,52%).

Ülejäänud töötajaid moodustas 6 inimest, s.o. 9,52% kogu tööjõust.

Keskmine töötajate arv oli 2010. aastal 70 inimest. Seejuures moodustasid põhiosa töötajatest (55 inimest - 78,57%) esmatootmisega tegelevad töötajad, kellest 64,28% olid alalised töötajad ning 14,28% hooaja- ja renditöötajad.

2010. aastal oli keskmine töötajate arv samuti 10 inimest (14,28%), neist juhte 2 (2,85%), spetsialiste 6 (8,57%). Ülejäänud töötajaid moodustas 7 inimest, s.o. 10% kogu personalist.

Keskmine töötajate arv 2011. aastal oli 75 inimest. Seejuures moodustasid põhiosa töötajatest (57 inimest - 76%) esmatootmisega tegelevad töötajad, kellest 62,66% olid alalised töötajad ning 13,33 hooaja- ja renditöötajad.

2011. aastal oli keskmine töötajate arv 12 inimest (16%), millest 2 olid juhid, s.o. 2,66%, 8 spetsialisti (10,66%). Ülejäänud töötajaid moodustas 6 inimest, s.o. 10,66% kogu tööjõust.

Tabel 4 - CJSC "South of Rusi" filiaali "Tamansky" töötajate vanus ja sooline koosseis.

2009. aastal töötas ettevõttes kokku 63 inimest. (25 naist ja 38 meest), 2010. aastal 70 inimest. (27 naist ja 43 meest), 2011. aastal aga 75 inimest. (25 naist ja 50 meest). Töötajate arvu suurenemine tulenes üldise tööviljakuse ja valdusettevõtte Yug Rusi CJSC toodete nõudluse kasvust.

Ettevõtte töötajate struktuuris on kogu vaadeldava perioodi jooksul suurim osatähtsus tootmispersonalil. Nii oli see 2009. aastal 77,8%, 2010. aastal 78,6% ja 2011. aastal 76%. Samas oli haldus- ja juhtimispersonal 2009. aastal 10 inimest, s.o. 15,9% kõigist töötajatest, 2010. aastal 10 inimest, s.o. 14,3% kõigist ettevõtte töötajatest ning 2011. aastal 12 inimest, s.o. 16% kõigist töötajatest. Ülejäänud osa kuulub abipersonalile, 2009. aastal moodustas see 4 inimest, mis on 6,3% töötajate koguarvust, 2010. aastal 5 inimest, see on 7,2% ja 2011. aastal 8 inimest, see on 8% töötajate arvust. töötajate koguarv.

Tabel 5 - Tamansky filiaali töötajate põhikategooriate arv ja koosseis.

Tabel 6 – Haldus- ja juhtivpersonali struktuur haridustasemete lõikes

Ettevõte pöörab suurt tähelepanu tööjõuressursside kvaliteedile. 2009. aastal oli 60% haldus- ja juhtimispersonalist kõrgharidus, 2010. aastal sama 60%, 2011. aastal 66,7%. Seega suurendas Yug Rusi CJSC 2011. aastaks töötajate arvu. Töötajate palkamisel pöörati erilist tähelepanu tööjõuressursi kvaliteedile.

4 . Ettevõtte CJSC "Yug Rusi" filiaali "Tamansky" personali koosseisu ja struktuuri optimeerimise viisid

4.1 Peamised ettepanekud ja soovitused struktuuri parandamiseks A va ja ettevõtte ZAO "Yug Rusi" personali struktuur

CJSC "Yug Rusi" filiaali "Tamansky" struktuuri ja töötajate arvu optimeerimiseks ning töökorralduse protsessi parandamiseks töötati välja järgmised soovitused:

1. Vaja on süstemaatiliselt analüüsida ettevõtte struktuuri ja töötajate arvu.

2. Viia läbi ettevõtte struktuuri ja personali arvu nii lühi- kui ka pikaajaline planeerimine.

3. Personaliplaneerimise protsessi täiustamine.

4. Eriliste töötingimuste eest on vaja tasuda. Praegu ettevõttes ületunnitöö eest ei maksta. Juhime tähelepanu sellele, et ületunnitöö eest tuleb tasuda esimese kahe töötunni eest vähemalt pooleteisekordne tasu, järgnevate tundide eest vähemalt kahekordne tasu. Konkreetsed tasu suurused ületunnitöö eest tuleb määrata kollektiivlepinguga või töölepingud. Töötaja soovil saab ületunnitöö tasu tõstmise asemel hüvitada täiendava puhkeaja andmisega, kuid mitte vähem kui ületunnitöö aeg. Töö väljaspool tavalist tööaega, osalise tööajaga, tuleb tasuda sõltuvalt toodangust.

5. Tööaja kao vähendamiseks on vaja kehtestada trahvisüsteem tööle hilinemise eest üle 15 minuti, mõjuva põhjuseta puudumise ja töökohalt ettenähtud ajal puudumise eest. Tuleb meeles pidada, et kõigi palgamaksete mahaarvamiste kogusumma ei tohi ületada 20% ja föderaalseadustega ettenähtud juhtudel - 50% töötajale makstavast palgast. Mitme täitevdokumendi alusel töötasust mahaarvamisel peab töötaja igal juhul säilitama 50% töötasust.

6. Vaja on süstemaatiliselt teha tööd reservide väljaselgitamiseks tööviljakuse tõstmiseks ja palgafondi säästlikuks kulutamiseks.

7. CJSC “Yug Rusi” filiaali “Tamansky” juhtkond peaks meeles pidama, et tööajafondi efektiivsus sõltub:

* keskmise töötajate arvu muutused;

* ühe töötaja tööaasta pikkuse või aasta keskmise tööpäevade arvu muutused;

*muutused keskmine kestus tööpäev.

* resolutsioonid, juhised, korraldused, metoodilised ja regulatiivsed materjalid töö korraldamise, reguleerimise ja tasustamise kohta;

* töö standardimise meetodid;

* tööstusharudevahelised ja valdkondlikud tööjõukulu standardid;

* majandus, tootmis-, töö- ja juhtimine;

* tehnoloogilised protsessid;

* ühtne tehnoloogilise dokumentatsiooni süsteem;

* töötasustamise vormid ja süsteemid;

ѕ sätted lisatasude, tariifi- ja kvalifikatsiooniteatiste ning muude regulatiivsete ja metoodiliste materjalide kohta, väljatöötamise kord kalendriplaanid standardite ning organisatsiooniliste ja tehniliste meetmete läbivaatamine tööviljakuse tõstmiseks, töökorraldusplaanid;

* nõuded töö ratsionaalsele korraldamisele arenduse käigus tehnoloogilised protsessid(tootmisrežiimid);

* tööregulatsiooni olukorra analüüsimise meetodid, standardite kvaliteet, töönäitajad, tööprotsesside ja tõhusamate töövõtete ja meetodite uurimine, tööaja kasutamine;

* arvutitehnoloogia, side ja sidevahendid;

* töö sotsioloogia, füsioloogia ja psühholoogia alused;

* kõrgetasemeline sise- ja väliskogemus töö organiseerimise, normeerimise ja tasustamisel;

* tööseadusandluse alused; töökaitse reeglid ja eeskirjad.

Lisaks on vaja tõsta keskeri- ja üldharidusega juhtivtöötajate (12 inimest) kvalifikatsiooni.

Pange tähele, et sisse kaasaegsed tingimused Aktiivselt areneval turul ja uute tehnoloogiate esilekerkimisel vananevad juhtkonna töötajate kutseoskused kiiresti, mistõttu on ettevõtte pikaajalise edu üheks olulisemaks teguriks ettevõtte võime oma oskusi pidevalt täiendada.

Spetsialiseeritud organisatsioon, mille poole ZAO Yug Rusi filiaal Tamansky peaks pöörduma, peab välja töötama juhtimispersonalile optimaalse koolitusprogrammi, mis vastab ettevõtte strateegiale. See programm peaks hõlmama järgmiste küsimuste uurimist:

1. Personalijuhtimise süsteem:

* personalijuhtimise (HRM) süsteemi põhielemendid;

* personalijuhtimisteenistuse põhiülesanded ja struktuur;

* personalikulude koosseis;

* terviklik kriteeriumide süsteem ettevõtte personali hindamiseks;

2. Ettevõtte ärikultuur ja sisekommunikatsioon:

* funktsioonid ja tüübid ärikultuuri;

* ettevõtte kood ja ettevõtte standardid;

* meetodid ettevõtte kultuuri arendamiseks ja juurutamiseks ettevõttes;

* ettevõttekultuuri hoidmine ja korrigeerimine;

3. Personali valiku ja töölevõtmise süsteem:

* personalivajaduse hindamine;

* kandidaatide otsimise ja valimise tehnoloogia;

* esmane diagnoos ja kandidaatide valik;

* kandidaatide ligimeelitamise allikad;

* eduka värbamise valem;

4. Personali kohandamine:

* uute töötajate kohanemise peamised eesmärgid;

* kohanemise etapid;

* kohanemisprogramm;

* kohanemisperioodi tulemused;

5. Personali motiveerimine ja motivatsioonisüsteem:

* nõuded motivatsioonisüsteemi ülesehitamiseks (süstemaatiline lähenemine motivatsioonile);

* personali motiveerimise põhimõtted;

ѕ materiaalne motivatsioon: kaasaegne lähenemine;

* süsteem mittemateriaalne motivatsioon personal;

6. Personali hindamine:

* personali hindamise eesmärgid ja etapid;

* põhilised hindamismeetodid;

* hindamistulemuste kasutamine;

7. Personali arendamine:

* karjäärijuhtimine;

* koolitussüsteemi ülesehitamise põhietapid;

* personalireservi loomine ja tööetapid;

* töötajate vallandamine.

4.2 Väljatöötatud soovituste rakendamise majandusliku efekti arvutamine A tsioone

Tabelis 7 on esitatud kulud, mida tuleb teha CJSC "Yug Rusi" filiaali "Tamansky" struktuuri ja töötajate arvu optimeerimiseks ning töökorralduse protsessi parandamiseks kavandatud meetmete rakendamiseks.

Tabel 7 - CJSC "Lõuna Rusi" filiaali "Tamansky" struktuuri ja töötajate arvu optimeerimise ning töökorralduse protsessi parandamise meetmete rakendamiseks vajalike kulude loetelu

Seega kulub aasta jooksul tegevuste elluviimiseks raha 214,2 tuhat rubla.

Kavandatakse, et väljatöötatud meetmed tõstavad töötajate tootlikkust, mille tulemusena kasvab CJSC “Yug Rusi” filiaali “Tamansky” tulu vähemalt 1%.

KOKKUVÕTE

Ettevõtte ressursside koguarvust on tööjõuressurssidel eriline koht. Tööjõuressursside ümberkujundamine toimub tootmisvahendite ja tootmistegevuses osalevate inimeste töö koosmõju tulemusena. Analüüsimisel, planeerimisel, raamatupidamises ja personalijuhtimisel liigitatakse kõik ettevõtte töötajad mitme kriteeriumi alusel. Sõltuvalt tootmisprotsessis osalemisest jagunevad kõik ettevõtte töötajad kahte kategooriasse: tööstusliku tootmise töötajad ja mittetööstuslikud töötajad. Tööjõu suuruse ja koosseisu analüüsi eesmärk on kontrollida ettevõtte varustatust tööjõuressurssidega, selgitada välja konkreetsed põhjused, mis mõjutavad plaanist kõrvalekaldeid, ning töötada välja meetmed tööstusliku tootmise personali koosseisu ja struktuuri parandamiseks. Õppeobjektiks on ettevõtte CJSC "Yug Rusi" filiaal "Tamansky". Ettevõte loodi transpordi abi- ja lisategevuste - laonduse ja laonduse - eesmärgil. Filiaali tegevuse eesmärk on sõlmitud ostu-müügilepingute alusel kaubasaadetiste vastuvõtmine, ladustamine ja saatmine vastaspooltele. Üldiselt ei ole ettevõtte töö kolm aastat muutunud. Personali koosseisus ja selle struktuuris on toimunud väikesed muudatused.

Olles analüüsinud ettevõtte CJSC "Yug Rusi" filiaali "Tamansky" tööd, pakuti välja järgmised soovitused personali koosseisu ja struktuuri parandamiseks, näiteks: ettevõtte struktuuri ja töötajate arvu analüüs, struktuuri ja arvu planeerimine. personalist, töö eritingimuste eest tasumisest, tööle hilinemise eest trahvisüsteemi kehtestamisest jne. Kavandatakse, et väljatöötatud meetmed tõstavad töötajate tootlikkust, mille tulemusena kasvab CJSC “Yug Rusi” filiaali “Tamansky” tulu vähemalt 1%.

Kasutatud allikate loetelu

1. Armstrong M. Personalijuhtimise praktika. 10. väljaanne / Per. inglise keelest toimetanud S.K. Mordoviina. - Peterburi: Peeter, 2009. - 848 lk.

2. Personalijuhtimise ja organisatsioonipsühholoogia aktuaalsed probleemid: II ülevenemaalise materjalid. teaduslik-praktiline konf. / A.A. Luzakov. Krasnodar: Kubani osariik. ülikool, 2010. 212 lk.

3. Vaisburd V.A. Töömajandus: õpik. - M.: Omega-L, 2011. - 376 lk.

4. Dubrovin I.A., Kamensky A.S. Tööökonoomika: õpik. - M.: Dashkov ja K, 2012. - 230 lk.

5. Mazin A.L. Töömajandus: õpik. - M.: UNITY-DANA, 2009. - 615 lk.

6. Zankovsky A.N. Organisatsioonipsühholoogia: õpik / A.N. Zankovski. - M.: FOORUM, 2009. - 648 lk.

7. Karnaukh N.N. Strelkova L.V., Makuševa Yu.A. Tööjõud ja palk tööstusettevõttes: õpik. Kirjastus: ATiSO, 2009. - 2018 lk.

8. Juhtimine: õpik. toetus / R.A. Nabiev, T.F. Lokteva. - M.: Rahandus ja statistika, 2009. - 368 lk.

9. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Juhtimise alused. - M.: Delo, 2009. Lk 360.

10. Organisatsioonikäitumine: Õpik ülikoolidele. 2. väljaanne, lisa. ja töödeldud / toim. G.R. Latfullina, O.N. Äike. - Peterburi: Peeter, 2009. - 464 lk.

11. Prykin B.V. Tootmise tehniline ja majanduslik analüüs: õpik ülikoolidele / B.V. Prykin. - M.: UNITY-DANA, 2009. - 399 lk.

12. Prykin B.V. Ettevõtte majandusanalüüs: õpik ülikoolidele / B.V. Prykin. - M.: UNITY-DANA, 2010. - 360 lk.

13. Raizberg B.A. Tänapäeva majandussõnastik / B.A. Raizberg, L.Sh. Lozovski, E.B. Starodubtseva. - M.: INFRA-M, 2011. - 428 lk.

14. Raitsky K.A. Ettevõtlusökonoomika: õpik ülikoolidele / K.A. Raitsky. - M.: Info- ja rakenduskeskus "Turundus", 2011. - 693 lk.

15. Sklyarevskaya V.A. Tööjõu korraldus, reguleerimine ja tasustamine ettevõttes: Õpik. - M.: Dashkov ja K, 2012. - 340 lk.

16. Travin V.V., Djatlov V.A. Ettevõtte personalijuhtimine. - M.: Delo, 2010. Lk 108.

17. Organisatsiooni personalijuhtimine / Toim. JA MINA. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2009. Lk 483.

18. Shapiro S.A. Motivatsioon. - M.: GrossMedia, 2008. - 117 lk.

19. Esaulova I. Miks on stiimuleid vaja? Personali praeguse motivatsioonisüsteemi analüüs // Personalijuht. Personali juhtimine. - 2008. - nr 1. - Lk 1-9.

20. Yakovenko E.G., Hristolyubova N.E., Mostova V.D. Tööökonoomika: õpik ülikoolidele. - M.: UNITY-DANA, 2012. - 319 lk.

LISA A

CJSC "Yug Rusi" filiaali "Tamansky" organisatsiooniline juhtimisstruktuur

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

Postitatud saidile Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Töötajate koosseis ettevõttes. Personali struktuur. Tööjõuressursside liikumise näitajad. Kohviku "Gora" raamide analüüs: lähteandmed; personali ettevõttesse lahkumise ja saabumise määrade arvutamine; personali lahkumise ja saabumise koefitsientide analüüs.

kursusetöö, lisatud 12.07.2008


Ettevõtte struktuuri ja personali liikumise kontseptsioon. Personali voolavust põhjustavate tegurite uurimine. Serovi linna munitsipaalhaigla nr 1 personalijuhtimise süsteemi uuring. Ettevõtte personali voolavuse probleemi analüüs, selle vähendamise võimalused.

kursusetöö, lisatud 06.07.2014


Ettevõtte tööjõuressursid: mõisted, struktuur, roll ettevõtte efektiivsuses. Ettevõtte personali kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed näitajad. JSC "KVS - International" näitel kasutatud personali liikumise ja efektiivsuse näitajad.

kursusetöö, lisatud 17.05.2014


Ettevõtte töötajate arv ja struktuur. Personali moodustamise ja kasutamise protsess. Töötajate arvu dünaamika. Tööjõunäitajate analüüsi peamised teabeallikad. Kaubandusettevõtete tööjõuressursside olemus.

kursusetöö, lisatud 23.07.2011


Personalianalüüs munitsipaalasutuses, personalistruktuuri kvaliteedi arendamine ja parandamine. Personali kvantitatiivsete näitajate arvutamine, personali liikumise ja voolavuse näitajate analüüs. Personaliga töö parandamine.

kursusetöö, lisatud 23.08.2010


Legion LLC finants- ja majandustegevuse tulemused. Personali arvu ja kvaliteedi struktuuri, töötajate liikumise ja tööaja kasutamise analüüs. Juhised ettevõtte tööjõuressursside kasutamise parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 02.04.2011


Personali liikumise peamised liigid ja vormid, selle optimeerimise tähtsus ettevõtte tõhusaks toimimiseks. Personali liikumise analüüsi näitajad ja suunad organisatsiooni Glavlinza LLC näitel. Meetmed uuritava ettevõtte personali liikumise optimeerimiseks.

kursusetöö, lisatud 12.05.2015


Juhtivate personali tegevused, juhtimise vormid, vastuvõtmise ja rakendamise protsess juhtimisotsused ettevõtte juures. Töötajate arvu dünaamika, nende koosseis ja struktuur. Personali liikumise analüüs, tööjõuressursi efektiivne kasutamine.

praktikaaruanne, lisatud 24.08.2015


Personali liikumise ja voolavuse analüüsi metoodika ettevõttes. Ettevõtte Uralpromstroy LLC sotsiaal-majanduslikud omadused. Tööjõunäitajate analüüs, personali seisundi hindamine. Soovitused personali voolavuse vähendamiseks ettevõttes.

kursusetöö, lisatud 17.03.2011


Ettevõtte organisatsioonilise ja juhtimisstruktuuri tunnused. Selle finants- ja majandustegevuse analüüs, tööjõuressursside kasutamise efektiivsus, personali liikumine, tööviljakuse dünaamika. Töötajate töömotivatsiooni hindamine.