Kokkuvõte: Juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs. Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs

Iga ettevõtte, sealhulgas reisibüroo tegevuse korraldamise protsess on ettevõtte struktuuri kujundamine. See on väga oluline ja teenib mitmeid eesmärke, näiteks:

Tööde jaotus konkreetsete osakondade ja ametikohtade lõikes;

konkreetsetele ametikohtadele vastavate ülesannete määratlemine ja iga tööülesande vastutuse mõõtmine;

organisatsiooni erinevate ja eri tüüpi ülesannete koordineerimine;

Teatud tüüpi tööülesannete kombineerimine rühmadesse;

suhete loomine üksikute töötajate, rühmade ja osakondade vahel;

Formaalse alluvusjärjekorra kindlaksmääramine;

· organisatsiooni ressursside jaotamine ja blokeeringu vabastamine.

Selle protsessi käigus seisavad juhid silmitsi raske ülesanne luua organisatsiooniline struktuur, mis võimaldab töötajatel tõhusalt ja tulemuslikult täita oma ametiülesandeid, aidates seeläbi kaasa ettevõtte eesmärkide saavutamisele. Juhtimise organisatsiooniline struktuur- see on juhtimislülide kogum, mis on omavahel seotud ja allutatud ning tagavad organisatsiooni kui terviku toimimise ja arengu. Organisatsiooni juhtimisstruktuur- juhtimisotsuste põhjendamise, väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamise protsessis omavahel ühendatud spetsialiseeritud funktsionaalsete üksuste kogum.

Reisibüroo "Reopis" praegune organisatsiooniline struktuur on näidatud joonisel fig. 2.3.

Joon.2.3. Reisibüroo "Reopis" praegune organisatsiooniline struktuur

Reopis kasutab oma tegevuse korraldamisel lineaarset juhtimisstruktuuri. See on üks lihtsamaid organisatsioonilisi struktuure. Seda iseloomustab asjaolu, et iga struktuuriüksuse eesotsas on suurte volitustega juht, kes täidab kõiki juhtimisfunktsioone.

Seda tüüpi organisatsioonilist juhtimisstruktuuri kasutatakse lihtsa tootmisega väikeettevõtete toimimise tingimustes, kui puuduvad ulatuslikud koostöösidemed tarnijate, tarbijatega jne. Lineaarse struktuuri eelised on seletatavad rakenduse lihtsusega. Siin on kõik kohustused ja volitused selgelt jaotatud ning seetõttu on loodud tingimused operatiivseks otsustusprotsessiks, et meeskonnas säiliks vajalik distsipliin.

Organisatsiooni lineaarse ülesehituse puuduste hulgas märgitakse tavaliselt jäikust, paindumatust, sobimatust ettevõtte edasiseks kasvuks ja arendamiseks. Lineaarne struktuur on keskendunud suurele hulgale teabele, mis edastatakse ühelt juhtimistasandilt teisele, piirates madalamate juhtimistasandite töötajate algatusvõimet. See seab kõrged nõudmised juhtide kvalifikatsioonile ja nende pädevusele kõigis tootmise ja alluvate juhtimise küsimustes.

Reopise reisibüroo organisatsioonilise ülesehituse puuduste hulgas tuleb välja tuua juhtimistasandite mittejärgimine, funktsioonide dubleerimine, ametikohtade ebaõige määramine.

Lingi toimimine põhineb igale töötajale funktsioonide määramisel (tabel 2.2).

Tabel 2.2

Reisibüroo "Reopis" töötajatele ülesannete määramine

Pärast tabelis olevate andmete analüüsimist. 2.2, tasub tähele panna, et Reopise reisibüroos ei ole töötajate ülesanded piisavalt õigesti jaotatud. Juhtimisfunktsioonid on kombineeritud ja nende dubleerimine peadirektori ja turundusspetsialisti poolt. Tegevjuht on liiga hõivatud. Puudub selge personalijuhtimise funktsiooni konsolideerimine.

Seega on reisibüroo "Reopis" juhtimise organisatsioonilises struktuuris mitmeid ilmseid puudujääke. Nende hulgas on kõigepealt vaja märkida kulleri kahekordne alluvus. Ka väikeses turismiettevõttes takistab see kulleri suure töökoormuse ja tellimuste ühehäälsuse puudumise tõttu töötajate efektiivset tööd, eriti hooajal. Seetõttu tekib segadus ja palju aega kulub vaidluste ja konfliktide lahendamisele.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://www.allbest.ru/

organisatsiooniline struktuur ettevõtte eesmärk

• Sissejuhatus
• Järeldus

Sissejuhatus

Hästi ülesehitatud organisatsiooniline struktuur võimaldab optimeerida personali ja osakondade arvu, lihtsustada osakondade omavahelist suhtlust, jaotada ühtlaselt töötajate töökoormust, piiritleda juhtide tegevusala, määrata nende volitused ja kohustused ning suurendada. tööviljakus. Organisatsiooniline struktuur on ehitamise aluseks tõhus süsteem juhtimine.

Kursusetöö eesmärk - ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs.

1. Organisatsioonistruktuuride ülesehitamise kontseptsioon ja põhimõtted

Organisatsiooni juhtimise organisatsioonilise struktuuri all mõistetakse omavahel seotud elementide korrastatud kogumit, mis on omavahel stabiilses suhtes, tagades nende arengu ja ühtse terviku toimimise.

Struktuuri raames toimub juhtimisprotsess, milles osalejate vahel jagunevad juhtimise funktsioonid ja ülesanded. Sellest positsioonist lähtudes on organisatsiooni struktuur jagunemise vorm, mille raames toimub juhtimisprotsess, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni eesmärgid.

Juhtimisstruktuur tagab funktsioonide täitmise, säilitab vertikaalsed ja horisontaalsed seosed ning juhtelementide eraldatuse. Vertikaalse eraldatuse määrab juhtimistasandite arv ja ka nende alluvus. Tekib mitme kontrollitaseme juuresolekul.

Horisontaalne jaotus viiakse läbi vastavalt tööstuse omadustele. See võib olla orienteeritud:

Tööstusliku tootmise alamprotsessidest

Valmistatud tooted

Ruumilised tootmistingimused

Organisatsiooniline struktuur reguleerib:

Tööülesannete eraldamine osakondade ja osakondade kaupa

Nende pädevus teatud probleemide lahendamisel

Nende elementide üldine koostoime

Seega luuakse ettevõte hierarhilise struktuurina.

Juhtimisstruktuur peaks peegeldama ettevõtte eesmärke ja eesmärke, olema allutatud tootmisele ja muutuma koos sellega. See peaks kajastama juhtkonna töötajate funktsionaalset tööjaotust ja volituste ulatust; viimased on määratud poliitikate, protseduuride, reeglite ja määrustega ning neid laiendatakse reeglina kõrgemate valitsemistasandite suunas. Juhtide volitusi piiravad väliskeskkonna tegurid, kultuuritase ja väärtusorientatsioonid, aktsepteeritud traditsioonid ja normid.

Organisatsiooni struktuuri mõjutavad järgmised tegurid:

Ettevõtte suurus

Rakendustehnoloogia

Keskkond

Juhtimisorganisatoorsete struktuuride ülesehitamise põhimõtted

Organisatsioonistruktuuri põhimõtete väljatöötamisel tuleb ennekõike kaasata eesmärkide süsteem ja nende jaotus erinevate lülide vahel. See hõlmab üksuste koosseisu, mis on omavahel teatud seostes ja suhetes; vastutuse jagamine. Juhtimisstruktuuri olulised elemendid on suhtlus, infovood ja dokumendivoog organisatsioonis.

Organisatsioonimehhanismi selline mitmekülgsus ei sobi kokku üheselt mõistetavate meetodite kasutamisega. Seetõttu on vaja kombineerida struktuuride moodustamise teaduslikud meetodid ja põhimõtted (süstemaatiline lähenemine) suure ekspert-analüütilise tööga, kodumaiste ja välismaiste kogemuste uurimisega. Kogu struktuuride kavandamise metoodika peaks põhinema esmalt eesmärkidel ja seejärel nende saavutamise mehhanismil.

Süstemaatiline lähenemine struktuuri moodustamisele avaldub järgmiselt:

1. Ära kaota silmist ühtki juhtimisülesannet, mille lahendamiseta ei jõua eesmärkide elluviimine lõpuni;

2. Tehke kindlaks funktsioonid, õigused ja kohustused piki juhtimisvertikaali – alates ettevõtte peadirektorist kuni objektimeistrini;

3. Uurida horisontaalseid juhtimissuhteid;

4. Pakkuge vertikaalse ja horisontaalse juhtimise orgaanilist kombinatsiooni.

Enamuse peamine eesmärk tootmisorganisatsioonidühiskonna seisukohalt määravad selle eesmärgid rahuldada turu nõudlust toodetud toodete ja teenuste järele. Samas ei saa eesmärkide süsteemi ja juhtimise organisatsioonilise struktuuri vastavus olla üheselt mõistetav.

AT ühtne süsteem tuleks kaaluda ja erinevaid juhtimisorganisatoorsete struktuuride moodustamise meetodeid. Need meetodid on erineva iseloomuga, igaüks neist eraldi ei võimalda lahendada kõiki praktiliselt olulisi probleeme ja neid tuleb kasutada orgaaniliselt koos teistega.

Organisatsioonistruktuuri ülesehitamise tõhusust ei saa hinnata ühegi näitajaga. Ühelt poolt tuleks arvestada, mil määral tagab struktuur organisatsiooni poolt tulemuste saavutamise, mis vastavad talle seatud tootmis- ja majanduseesmärkidele, teiselt poolt, mil määral organisatsiooni sisemine struktuur ja toimimisprotsessid. on piisavad nende sisu, korralduse ja omaduste objektiivsetele nõuetele.

Tõhususe viimane kriteerium võrdlemisel erinevaid valikuid organisatsiooni struktuur on eesmärkide kõige täiuslikum ja jätkusuutlikum saavutamine. Kuid reeglina on seda kriteeriumi võimatu viia praktiliselt rakendatavate lihtsate näitajateni. Seetõttu on soovitatav kasutada juhtimisaparaadi normatiivsete omaduste kogumit: selle toimivus teabe töötlemisel; tõhusus juhtimisotsuste tegemisel; juhtseadme töökindlus; kohanemisvõime ja paindlikkus. Probleemide ilmnemisel on vaja kriteeriumiks sõnastada personali arv majanduslik efektiivsus, mille kohaselt tuleks tagada tulemuste maksimeerimine majandamiskulude suhtes.

Kui on vaja paljude linkide ja juhtimistasandite koostoimet, töötatakse välja konkreetsed dokumendid, mida nimetatakse organogrammideks. Organigramm on juhtimisfunktsioonide täitmise protsessi, nende etappide ja neis sisalduva töö graafiline tõlgendus, mis kirjeldab arendus- ja otsustusprotsesside organisatsiooniliste protseduuride jaotust osakondade vahel.

2. Organisatsioonistruktuuride tüübid ja nende kujundamise meetodid

Juhtimisaparaadi organisatsiooniline struktuur on tootmisjuhtimise tööjaotuse vorm. Iga osakond ja ametikoht luuakse teatud juhtimisfunktsioonide või -töö täitmiseks. Allüksuse ülesannete täitmiseks on nende ametnikel teatud ressursside käsutamise õigused ja nad vastutavad allüksusele pandud ülesannete täitmise eest. Organisatsiooni juhtimisstruktuuridel on mitu peamist tüüpi:

Lineaarne

funktsionaalne

Lineaarne-funktsionaalne

maatriks

Võrk

Divisional

Maatriksi töötajad

1) Lineaarne struktuur moodustub juhtimisaparaadi ehitamise tulemusena ainult vastastikku alluvatest organitest hierarhilise redeli kujul. Iga osakonna eesotsas on juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt oma alluvaid töötajaid, koondades kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte. Juht ise allub vahetult kõrgeima taseme juhile.

В линeйнoй cтpyктype paздeлeниe cиcтeмы yпpaвлeния на cocтaвляющиe чacти ocyщecтвляeтcя по пpoизвoдcтвeннoмy пpизнaкy с yчeтoм cтeпeни кoнцeнтpaции пpoизвoдcтвa, тexнoлoгичecкиx ocoбeннocтeй, шиpoты нoмeнклaтypы пpoдyкции и др. При тaкoм пocтpoeнии в нaибoльшeй cтeпeни coблюдaeтcя принцип eдинoнaчaлия: oднo лицо cocpeдoтoчивaeт в cвoиx pyкax yпpaвлeниe вceй coвoкyпнocти oпepaций, пoдчинeнныe täita ainult ühe juhi korraldusi. Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi esinejale, möödudes nende otsesest juhist.

Struktuuri kasutavad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, mis tegelevad lihtsa tootmisega, kuna ettevõtete vahel puuduvad laialdased koostöösidemed.

Lineaarse juhtimisstruktuuri eelised:

Haldamise ühtsus ja selgus

Esinejate tegevuste järjepidevus

Selge vastastikuste suhete süsteem juhi ja alluvate vahel

Reaktsioonikiirus vastuseks otsestele juhistele

Juhi isiklik vastutus oma üksuse tegevuse lõpptulemuste eest.

Lineaarse struktuuri puudused on järgmised:

Выcoкиe тpeбoвaния к pyкoвoдитeлю, кoтopый дoлжeн иметь oбшиpныe paзнocтopoнниe знaния и oпыт во вcex фyнкцияx yпpaвлeния и cфepax дeятeльнocти, оcyщecтвляeмыx пoдчинeнными, что oгpaничивaeт вoзмoжнocти pyкoвoдитeля по эффeктивнoмy yпpaвлeнию

Tippjuhtide ülekoormamine, tohutu infohulk, paberivoog, mitmekordne kontakt alluvate ja ülemustega

Kalduvus bürokraatiale mitut osakonda mõjutavate probleemide lahendamisel

Planeerimise ja juhtimisotsuste ettevalmistamise linkide puudumine.

2) Funktsionaalne struktuur eeldab, et iga kontrollorgan on spetsialiseerunud täitma eraldi funktsioone kõigil kontrollitasanditel.

Tootmisüksustele on iga oma pädevusse kuuluva funktsionaalorgani juhiste täitmine kohustuslik. Otsused üldistes küsimustes võetakse vastu kollektiivselt. Фyнкциoнaльнaя cпeциaлизaция aппapaтa yпpaвлeния знaчитeльнo пoвышaeт eгo эффeктивнocть, так как вмecтo yнивepcaльныx мeнeджepoв, кoтopыe дoлжны paзбиpaтьcя в выпoлнeнии вcex фyнкций, пoявляeтcя штaб выcoкoквaлифициpoвaнныx cпeциaлиcтoв.

Struktuur on suunatud pidevalt korduvate rutiinsete ülesannete täitmisele, mis ei nõua kiiret otsustamist. Neid kasutatakse mass- või suurtootmise tüüpi organisatsioonide juhtimisel.

Struktuursed eelised:

Spetsiifiliste funktsioonide täitmise eest vastutavate spetsialistide kõrge pädevus

Liinijuhtide vabastamine paljude eriküsimuste lahendamisest ja nende võimekuse laiendamine tootmise operatiivjuhtimiseks

Kogemustega spetsialistide konsultatsioonide töös kasutamise aluse loomine, vähendades vajadust laia profiiliga spetsialistide järele.

Struktuuri puudused:

Raskused erinevate funktsionaalsete teenuste vahel pideva suhte hoidmisel

Pikaajaline otsustusprotsess

Funktsionaalsete teenuste vastastikuse mõistmise ja tegevuse ühtsuse puudumine.

3) Линeйнo-фyнкциoнaльнaя cтpyктypa oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, при кoтopoм линeйныe звенья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, а фyнкциoнaльныe -- кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.

Funktsionaaldivisjonide (turundus-, finants-, personaliosakonna) juhid mõjutavad tootmisdivisjone formaalselt. Reeglina ei ole neil õigust neile iseseisvalt tellimusi anda, funktsionaalsete teenuste roll sõltub majandustegevuse ulatusest ja ettevõtte kui terviku juhtimisstruktuurist. Funktsionaalteenistused teostavad kogu tootmise tehnilist ettevalmistust; valmistada ette lahendusi tootmisprotsessi juhtimisega seotud küsimustele.

Struktuuri eelised:

Otsejuhtide vabastamine paljude finantsarvutuste planeerimise, finants- ja tehnilise toe jms küsimuste lahendamisest;

Suhete loomine "juht - alluv" vastavalt hierarhilisele redelile, kus iga töötaja allub ainult ühele juhile.

Konstruktsiooni puudused:

Iga lüli on huvitatud oma kitsa eesmärgi saavutamisest, kuid ettevõtte üldisest eesmärgist;

Horisontaaltasandi tihedate suhete ja interaktsiooni puudumine tootmisüksuste vahel;

Liiga arenenud vertikaalse interaktsiooni süsteem;

Volituste kogumine tipptasemel, et lahendada koos strateegiliste ülesannetega palju operatiivülesandeid.

4) Мaтpичнaя cтpyктypa пpeдcтaвляeт coбoй coвpeмeнный эффективный тип opгaнизaциoннoй cтpyктypы yпpaвлeния, пocтpoeнный на пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны -- нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй -- pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн vajalikud volitused juhtimisprotsessi elluviimiseks vastavalt kavandatud tähtaegadele, ressurssidele ja kvaliteedile.

Projektijuht suhtleb kahe alluvate rühmaga: projektigrupi alaliste liikmetega ja teiste funktsionaalsete osakondade töötajatega, kes alluvad talle ajutiselt ja ajutiselt.

Kasu on järgmine:

Parem orienteerumine projekti eesmärkidele ja nõudlusele

Tõhusam voolujuhtimine

Kõigi tasemete juhtide ja aktiivse loometegevuse valdkonna spetsialistide kaasamine

Retseptide manööverdamise paindlikkus ja reageerimisvõime mitme programmi täitmisel

Juhi suurenenud isiklik vastutus programmi kui terviku ja selle elementide eest

Efektiivsete juhtimismeetodite rakendamise võimalus

Projektimeeskondade suhteline autonoomia aitab kaasa töötajate otsustusoskuste arendamisele

Väheneb reageerimisaeg projekti vajadustele ja klientide soovidele. Puudused on:

Probleemid, mis tekivad ülesannete prioriteetide seadmisel ja projektispetsialistide tööks aja jaotamisel, võivad häirida ettevõtte toimimise stabiilsust.

Raskused selge vastutuse kehtestamisel üksuse töö eest

Funktsionaalsetes osakondades vastu võetud kehtestatud reeglite ja standardite rikkumise võimalus projektis osalevate töötajate pikaajalise puudumise tõttu

Raskused tõhusaks meeskonnatööks vajalike oskuste omandamisel

Juhtide vaheliste konfliktide tekkimine

Funktsionaalsed osakonnad ja projektijuhid.

5) Võrgustiku organisatsiooniline struktuur.

Uue sajandi alguseks on muutumas võrgustiku põhimõtete kasutamine ettevõtete organiseerimisel lääneriigid juhtiv suund juhtimises. See on tingitud järgmistest asjaoludest:

Pidev muutus väliskeskkond ja ettevõtete vajadust nende muutustega kohaneda

Ettevõtete tootmis- ja äritegevuse pidev komplitseerimine

Ajateguri väärtuse suurendamine

Ettevõtte ruumide laiendamine.

Võrguettevõtte loomisel jaguneb ettevõte tootmisprogrammide paindlikumaks elluviimiseks majanduslikult ja mõnikord ka juriidiliselt iseseisvateks keskusteks.

Ettevõtete võrgustikke saab esindada kahe organisatsioonilise mudeliga:

1) Võrgustik, mis moodustub suure ettevõtte ümber. Sel juhul koondab suurettevõte, mis on võrgustiku tuumik, enda ümber väiksemaid ettevõtteid, juhendades neid teatud tüüpi tegevusi tegema. Suurettevõte domineerib äritegevuses peamise kliendina ja võrgustik muutub hierarhiliseks. Väikeettevõtted muutuvad kiiresti sõltuvaks võimsamast partnerist.

2) Mastaabilt sarnaste ettevõtete võrgustik. Enamik võrguettevõtteid on juriidiliselt sõltumatud, kuid majanduskava toetage üksteise vastupidavust, mis on kõigi jaoks väga oluline.

Eraldi tegevused võrgustumise käigus saab üle kanda teistele ettevõtetele, mis on spetsialiseerunud näiteks turundusuuringutele, tooraine ja materjalide tarnimisele, koostamisele. finantsaruanded, värbamine ja täiendõpe, müügijärgne teenindus ühe tööstusharu või ettevõtete grupi toodetele. Üldiselt saab ettevõte vabaneda paljudest tegevustest ja koondada kõik ressursid oma prioriteetsetele spetsialiseerumisvaldkondadele, oma ainulaadsetele protsessidele. Valdkonnad, mis on ettevõttele ainulaadsed, on valdkonnad, mis võivad sisaldada ettevõtte konkurentsieelist, eelkõige teadus- ja arendustegevus ning tootmisprotsess. Kasu on üsna märkimisväärne. Loetleme need:

Ettevõtete kohanemisvõime muutuvate tingimustega, kiire reageerimine muutuvatele turutingimustele

Ettevõtte tegevuse koondumine prioriteetsetele spetsialiseerumisvaldkondadele, ainulaadsetele protsessidele

Kulude oluline vähenemine, nende ratsionaalne struktuur ja tulude kasv;

Madal tööhõive, oskustööjõu kasutamise dubleerimise kaotamine

külgetõmme ühistegevus parimate partnerite võrgustikus teisejärguliste esinejate kasutamise välistamine.

Võrguhaldusstruktuuri nõrkused on järgmised:

Võrgustikumudelite kujundamisel eelistatakse spetsialiseerumist, keskendumist võtmepädevustele, samas kui hetkesuundumused ettevõtete arengus viitavad vastupidi vajadusele keskenduda üldprofiili mitmekülgsele kvalifikatsioonile.

Võrgukontseptsioon rikub segmenteerimise ja moduleerimise organisatsioonilisi põhimõtteid, mis on omased autarkilistele (majanduslikult isoleeritud, suletud, isemajandavatele) organisatsiooniüksustele, nagu riskiettevõtted, "tehas tehases", "ettevõte ettevõttes" jne.

Võrgustruktuuride juures tekib liigne sõltuvus personalist, suurenevad kaadri voolavusega kaasnevad riskid

Klassikaliste pikaajaliste lepinguvormide ja tavapäraste töösuhete tagasilükkamise tõttu võrgustiku liikmetele praktiliselt puudub materiaalne ja sotsiaalne toetus.

Liigse keerukuse oht, mis tuleneb muu hulgas ettevõtte liikmete heterogeensusest, liikmelisuse ebaselgusest, võrgustike avatusest, iseorganiseerumise dünaamikast, võrgustiku liikmete ajakavade ebakindlusest

Võrguehituse põhimõtted takistavad ettevõtluse arengut, kuna määravad ette ettevõtjate autarhia ja motivatsiooni "defitsiidi".

4) Jaotusstruktuuri kasutamise vajadus tekkis ettevõtete suuruse järsu suurenemise, tehnoloogiliste protsesside keerukuse tõttu. Sellise struktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole mitte funktsionaalsete osakondade juhid, vaid tootmisdivisjone juhivad juhid.

Organisatsiooni struktureerimine osakondade kaupa toimub reeglina ühe kriteeriumi järgi: valmistatud toodete (toodete spetsialiseerumine), kliendile orienteerituse, teenindatavate piirkondade järgi. Sekundaarsete funktsionaalteenuste juhid alluvad tootmisüksuse juhile. Tootmisosakonna juhataja abid juhendavad funktsionaalteenistuste tegevust kõigis osakonna tehastes, koordineerides nende tegevust horisontaalselt.

Jaotatud struktuuri eelised:

Tootmise ja tarbijate tihedam side, kiirem reageerimine väliskeskkonna muutustele

Paranenud töö koordineerimine osakondades ühele inimesele allumise tulemusena

Väikeettevõtete konkurentsieeliste osakondade tekkimine.

Mõned struktuuri puudused:

Hierarhia kasv, juhtimisvertikaalid

Juhtimisfunktsioonide dubleerimine erinevatel tasanditel toob kaasa juhtimisaparaadi ülalpidamiskulude tõusu.

5) Maatriks-staabi struktuur hõlmab spetsiaalselt otsejuhtide alla loodud allüksusi, millel puudub otsustusõigus ja mis tahes madalamate allüksuste juhtimise õigus.

Peakorteri üksuste põhiülesanne on abistada otseülemikku teatud juhtimisfunktsioonide täitmisel. Personalistruktuuri kuuluvad personalispetsialistid tippjuhtide alla. Peakorteri allüksuste hulka kuuluvad kontrolliteenistus, koordinatsiooni- ja analüüsiosakonnad, võrgustiku planeerimise grupp, sotsioloogia-, õigusteenistused. Peakorteri struktuuride loomine on samm juhtide tööjaotuse suunas. Sageli on peakorteri üksuste juhtidele antud funktsionaalse juhtimise õigused. Nende hulka kuuluvad planeerimis- ja majandusosakond, raamatupidamisosakond, turundusosakond, personalijuhtimise osakond.

Struktuuri eelised on järgmised:

Juhtimisotsuste sügavam ja sisukam ettevalmistamine

Otsejuhtide vabastamine liigsest töökoormusest

Võimalus kaasata teatud valdkondade spetsialiste ja eksperte.

On mõned puudused:

Ebapiisavalt selge vastutus, kuna otsuse koostaja ei osale selle elluviimises

Kalduvus ületsentraliseerimisele

Kõrgete nõudmiste säilitamine tippotsustajatele.

3. LLC "Grand Toys" organisatsiooniline struktuur

Ettevõtete grupp "Grand Toys" alustas oma tegevust mänguasjaturul 1998. aastal.

LLC-l "Grand Toys" on lineaarne-funktsionaalne juhtimisstruktuur. Selle juhtimisstruktuuriga säilib lineaarse struktuuri eelis käsu ühtsuse põhimõtte näol ja funktsionaalse struktuuri eelis juhtimise spetsialiseerumise näol. OÜ struktuur põhineb spetsialiseeritud tööjaotusel, see tähendab, et tööd ei jaotata inimeste vahel juhuslikult, vaid on määratud spetsialistidele, kes suudavad seda organisatsiooni kui terviku seisukohalt kõige paremini täita.

Ettevõttel on ratsionaalse bürokraatia elemendid, millel on järgmised omadused:

Selge tööjaotus

Juhtimistasandite hierarhia

Sidusa reeglite ja standardite süsteemi olemasolu

Värbamine vastavalt tehnilistele kvalifikatsiooninõuetele

Töötajate kaitsmine meelevaldsete koondamiste eest.

Bürokraatlikul süsteemil on järgmised negatiivsed omadused: liialdus standardiseeritud reeglite, protseduuride ja normide tähtsusega, mis tagavad töötajate tööülesannete täitmise, teiste osakondade soovide täitmise ja ka klientidega suhtlemise. Selle tulemuseks on käitumise paindlikkuse kaotus.

Täna annab ettevõte tööd enam kui 2000 inimesele. Võtmejuhid ja spetsialistid täidavad järgmisi funktsionaalseid kohustusi:

Direktoril on täielik kontroll organisatsiooni tegevuse üle kõigis piirkondades.

Kommertsdirektor allub vahetult direktorile ja täidab kõiki tema korraldusi, mis puudutavad ettevõtte tööd. Reguleerib ettevõtte äritegevust, tagades kõik müügikohad kaubad.

Tegevdirektor kirjutab alla konkreetsele ametikohale määramise või sellelt vallandamise korraldustele. Teostab kogu ettevõtte kui terviku organisatsioonilist juhtimist.

Arendusdirektor tagab ettevõtte funktsionaalse ja strateegilise arengu, kontrollib ettevõtte planeerimisprotsesse.

Ostuosakonna juhataja allub vahetult peadirektorile ja täidab kõiki tema korraldusi ettevõtte töö kohta. Kogu jaevõrgu õigeaegse kaubaga varustamise eest vastutav isik.

Logistikadirektor allub otse kommertsdirektorile. Teostab õigeaegselt sõidukite varustamist, peale- ja mahalaadimisoperatsioone ning vastutab ka kaupade hoiustamise eest.

Turvateenistuse juht määratakse ametisse peadirektori korraldusega ja annab talle aru. Jälgib ettevõtte korrektset toimimist. Ta on kohustatud vähemalt kaks korda aastas korraldama tulekustutusseadmete ja -süsteemide töövõime kontrolli koos toimingu sooritamisega. Viib regulaarselt läbi CDC kontrolle, et tuvastada distsipliini rikkumisi.

Pearaamatupidaja allub vahetult peadirektorile ja täidab kõiki tema juhiseid ettevõtte töö kohta. Ta teostab oma tegevust Venemaa valitsuse normatiivdokumentide nõuete alusel. Kinnitatud ametiülesannete piires suhtleb riigiettevõtete, asutuste ja ühiskondlike organisatsioonidega.

Raamatupidaja-kassapidaja allub otse pearaamatupidajale. Ta teostab oma tegevust normatiiv- ja haldusdokumentide, juhendite, pearaamatupidaja korralduste alusel.

Spetsialistid:

Personaliinspektor korraldab tööd personali valikul ja õppetöös, osaleb inseneri-tehniliste töötajate ja töötajate paigutamisel, korraldab raamatupidamist. töötajad. Aruanded personalijuhile. Tema korraldusega ametisse nimetati ja ametist vabastati.

Tarkvaraosakonna juhataja allub finantsdirektori asetäitjale raamatupidamise ja kontrolli alal, täidab kõik tema korraldused ettevõtte töö kohta, tagab kogu ettevõtte arvutivõrgu tarkvara normaalse toimimise.

Töö planeerimis- ja analüüsiosakonnas.

Organisatsiooni planeerimise protsess loob raamistiku ettevõtte liikmete juhtimiseks.

Organisatsiooni planeerimine on juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mille eesmärk on aidata organisatsioonil oma eesmärke saavutada.

Planeerimisprotsess hõlmab nelja peamist juhtimistegevuse tüüpi: ressursside jaotamine, väliskeskkonnaga kohanemine, sisemine koordineerimine ja organisatsiooni strateegiline ettenägemine.

Planeerimisel on esimene ja üks olulisemaid otsuseid organisatsiooni eesmärkide valik. Organisatsiooni peamist üldist eesmärki – selgelt väljendatud põhjust selle olemasoluks – nimetatakse selle missiooniks. Selle missiooni täitmiseks töötatakse välja eesmärgid.

Töötamine müügiosakonnas.

Müügisüsteem toimib lülina ettevõtte ja tarbijate vahel ning täidab järgmisi funktsioone:

Väljavaadete hindamine – uute otsimine paljutõotavad suunad kaupade müük;

Müük - kauplemiskunsti praktiline rakendamine - tarbijale lähenemine, toote esitlemine, ostja soovide rahuldamine ja tehingu tegemine;

Teenused - erinevate teenuste osutamine tarbijatele - konsultatsioonid tekkinud probleemide kohta, finantsküsimuste lahendamise korraldamine ja kauba kohaletoimetamise tagamine;

Info kogumine - turu-uuringutes osalemine ja info kogumine ettevõtte vajadusteks;

"Grand Toys" LLC-s teostab müügiosakond järgmisi tegevusi:

Töötage kaupade tarnijatega;

Tööd olemasoleva ostjaskonnaga;

Tööd vahendajatega välisturul;

Otsige siseturul uusi ostjaid;

Sarnase toote konkureerivate ettevõtete hindade uurimine;

Sortimendi planeerimine sõltuvalt turunõuetest (hooajalisus, mood).

Selle teenuse "Grand Toys" LLC üldine eesmärk on saavutada peamine eesmärk ettevõtted - LLC müüdud kaupade müügimahu kasv. See tähendab, et tema tegevus on suunatud võimalikult paljude kaupade müümisele.

Kaubandusosakonda juhib kommertsdirektor, kes allub müügidirektorile ja logistikadirektorile.

Kauba ostu- ja müügitehingute tegemise üle kontrollib äridirektor. Peab läbirääkimisi toodete koguse, hinna, tarnetingimuste ja -tingimuste üle, kontrollib toodete saatmist. Samuti käsitletakse sarnaste toodete hindade uurimist ja sortimendi plaani koostamist vastavalt tarbijate vajadustele.

Kaubahaldur annab kommertsdirektorile teavet kaupade liikumise ja toodete saadavuse kohta laos, hoiatab teda kauba saatmise eest.

Selle osakonna töös, nagu ka kogu ettevõttes tervikuna, ei kasutata eesmärkide järgi juhtimise meetodit. Küll aga saavad kaubahaldurid teha kommertsdirektorile oma ettepanekud seoses toodete müügi ja saatmisega. Kuid kõik talituse tööga seotud korralduslikud küsimused otsustab kommertsdirektor. Tema alluvatelt nõutakse ainult vajaliku teabe esitamist, mitte konkreetsete probleemide lahendamist.

Kaubajaotusosakonnas makstakse töötasu järgmiselt. Kaupmeestele makstakse regulaarset palka ja lisatasusid. Kommertsdirektori töötasu koosneb neljast komponendist – fikseeritud töötasust, paindlikust tasumisest, üldkulude hüvitamisest ja preemiast. Fikseeritud palk, palk, rahuldab töötaja vajadused finantsstabiilsuses. Paindlik tasu vahendustasude, boonuste või ettevõtte kasumis osalemise vormis on loodud selleks, et stimuleerida ja julgustada teda täiendavate jõupingutuste tegemiseks. Üldkulude hüvitamine võimaldab kompenseerida müügiesindajatele täiendavaid reisi-, hotelli-, toidu- ja vaba aja kulusid. Hüvitised, nagu tasustatud puhkus, haigus- ja õnnetusjuhtumihüvitised, pensionid ja elukindlustus, on loodud selleks, et anda töötajatele kindlustunne homme ja tööga rahulolu.

Erinevat tüüpi preemiate tähtsuse ja rolli osas võib öelda, et kõige olulisem stiimul on materiaalne, millele järgneb edutamise võimalus, isiklik kasv ja saavutustunne. Kõige vähem olulised tegutsemismotiivid on kiindumus, austus, turvalisus ja tunnustus. Teisisõnu, müügipersonali peamisteks stiimuliteks on rahalised hüved või võimalused kasvada ja vastata sisemistele vajadustele.

"Grand Toys" LLC juhtkond saab teavet turustusosakonna tegevuse kohta tegevuse tulemuste müügiaruannetest. See aruanne koostatakse kord kuus ja see näitab (väärtuses) müüdud ja tarnitud kaupade koguseid, kogukasumit ja üldkulusid.

Töötamine töö- ja palgaosakonnas.

Mõelge töökorralduse kõige olulisematele valdkondadele Grand Toys LLC ühe peamise divisjoni - Begemoti poe näitel, millel on kassa ja kaasaskantav müügisüsteem.

Poes on suur hulk seadmeid ja märkimisväärne hulk teeninduspersonal, kuna see on ettevõttes üks peamisi. Seetõttu moodustab selle divisjoni osa kaubanduses 42–60% kõigist tööjõukuludest. Järelikult suurt tähelepanu antud töökorraldusele.

Poe põhitöötajateks on müügiassistendid ja kassapidajad. Nad teevad kõik põhitööd kauplemisprotsessi toetamiseks. Tavalise katkematu töövoo läbiviimiseks abistavad neid abistavad töötajad erinevaid teoseid nagu kolijad, laopidajad ja turvalisus.

Töötamine finantsosakonnas.

Bilanss on näitaja ettevõtte finantsseisundi hindamisel. Saldo tulemust nimetatakse saldovaluutaks.

Ettevõtte finantsseisundi üldiseks hindamiseks koostatakse tihendatud bilanss, milles homogeensed artiklid on koondatud gruppidesse. Samal ajal väheneb bilansikirjete arv, mis suurendab selle nähtavust ja võimaldab võrrelda teiste ettevõtete bilansidega.

Ettevõtte finantsseisundi esialgse hinnangu saab "haigete" bilansikirjete tuvastamise alusel, mis jagunevad tinglikult kahte rühma:

1) märkides ettevõtte aruandeperioodi äärmiselt ebarahuldava tegevuse: "Möödunud aastate katmata kahjum", "Aruandeperioodi kahjum".

2) ettevõtte töös esinevate teatud puuduste märkimine, mida on võimalik tuvastada analüütiliste raamatupidamisandmete järgi või ettevõtte raamatupidamise aastaaruande bilansi lisas (vorm nr 5): „Pikaajalised pangalaenud, sh tähtaegselt tagastamata laenud", "Pikaajalised laenud, sh tähtajaks tagastamata laenud", "Lühiajalised pangalaenud, sh tähtajaks tagastamata laenud", "Lühiajalised laenud, sh tähtajaks tagastamata laenud" , "Lühiajalised nõuded, sh tähtaja ületanud", " Välja antud (saadud), sh tähtaja ületanud võlakirjad.

Töötamine juhiabina.

Mõelge Grand Toys LLC kommertsdirektori tööle. Tema avalduses on müügidirektor ja logistikadirektor.

Kommertsdirektor planeerib oma divisjoni tööd vastavalt eelmise perioodi müügianalüüsile.

Organisatsioonitöö võib jagada situatsioonieelseks (arengu kulgu ettenägemine) ja situatsiooniliseks (juhi reaktsioon tekkinud olukorrale).

Kommertsdirektori situatsioonieelse tegevuse näiteks on järgmise aruandeperioodi müügiprogrammi väljatöötamine. Kommertsdirektoril on sellised andmed nagu: eelmise perioodi (aasta, kuu, nädal) müügimaht. Tal on tellitud artiklinumbrite nimekiri, nii et ta teab, millist kaupa ja millises koguses osta. Kaubandusdirektor tagab sel perioodil kavandatud eesmärgi täitmise.

Näide situatsioonilisest tegevusest: müügijuhti teavitatakse kaubapuudusest laos. Seejärel selgitab ta välja olemasoleva probleemi põhjused ja annab juhiseid selle kõrvaldamiseks. Sel juhul teeb kommertsdirektor müügiosakonna juhatajale ja kauba tarnimist ja ladustamist korraldava logistikaosakonna juhatajale ülesandeks välja selgitada puuduse põhjus. Puudujäägi kõrvaldamiseks otsustatakse puuduv toode tarnijalt plaaniväliselt tellida ja samalaadse toote müüki suurendada, muutes ajutiselt kaubaväljapanekut kauplemisplatsil. Tootmisjuht annab oma asetäitjale vastava juhise. Samal ajal järgitakse käsu ühtsuse põhimõtet, see tähendab, et pealiku alluvad alluvad talle rangelt ja igaühe ülesanded on rangelt välja toodud.

Ettevõte on välja töötanud loomingulise organisatsioonitüübi. Sellele aitavad kaasa demokraatia ja humanism juhtimises. Organisatsioonil on potentsiaali edasiseks arenguks. Nagu enamikul Venemaa ettevõtetel, puudub ettevõttel spetsiaalselt välja töötatud normide ja reeglite süsteem organisatsioonis olevate inimeste käitumise kohta. Ainus reegel tööl on järgida töödistsipliini, ülesannete õigeaegne täitmine ja sõbralik suhtumine igasse klienti. Tänu sellele luuakse ettevõtte kuvand. Tänapäeval seostatakse ettevõtet tarbijate poolt maineka professionaalse ettevõttega, mis pakub kvaliteetset ja oskuslikku nõustamist.

Järeldus

Olles läbi mõelnud ja analüüsinud organisatsiooni sisekeskkonda, on vaja sellel teemal teha peamised järeldused.

Sisemised muutujad on organisatsioonisisesed situatsioonilised tegurid, mis on enamasti kontrollitavad ja reguleeritavad. Organisatsiooni sisekeskkonna peamised muutujad, mis nõuavad juhtkonna tähelepanu, on: eesmärgid, struktuur, ülesanded, tehnoloogia ja inimesed. Kõik sisemised muutujad on omavahel seotud.

Selles töös selgitati välja väliskeskkonna võimalused, ettevõtte "Grand Toys" tegevuse tugevad ja nõrgad küljed.

Määratleti ettevõtte missioon ja eesmärgid. Selgitati välja kaks peamist ettevõtte arengusuunda ja kasvustrateegia, mis võimaldavad saada võimalikult lühikese ajaga oma sektori suurimaks ja tuntuimaks organisatsiooniks.

Iga ettevõtte jaoks on eesmärkide väljatöötamine ja elluviimine oluline osa organisatsiooni juhtimisprotsessist ainult siis, kui tippjuhtkond sõnastab need õigesti ja stimuleerib nende rakendamist kogu organisatsioonis.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Kabushkin N.I., "Juhtimise alused", 11. väljaanne, M.: Uued teadmised, 2009

2. Gerchikova I.N., "Juhtimine", 4. väljaanne, M.: Ühtsus, 2010

3. Gluhhov V.V., "Juhtimine", 3. väljaanne, Peterburi: Peeter, 2008

4. Daft T.R., "Organisatsiooni teooria", M.: Unity-dana, 2006

5. Drucker P., Macyarello J.A., "Juhtimine", M.: LLC "ID Williams", 2010

6. Lapygin Yu.N., Lapygin D.Yu. , "Juhtimisotsused", M.: Eksmo, 2009

7. Lukitševa L.I., Egorõtšev D.N. , "Juhtimisotsused", 4. väljaanne, M.: Omega-L, 2009

8. Vesnin V.R., "Personalijuhtimine: teooria ja praktika", M.: Prospekt, 2009

9. Potjomkin V.K., "Personalijuhtimine", Peterburi: SPbGUEF, 2009

10. Burganova L.A., "Kontrolli teooria", Moskva: Infra-M, 2009

11. Kirzhner L.A., Kienko L.P., "Organisatsioonide juhtimine", M.: KNT, 2009

12. Pereverzev M.R., Shaidenko N.A., Basovsky L.E., "Juhtimine", 2. väljaanne, M.: Infra-M, 2008

13. http://www.fptl.ru/files/menedjment/vihanskij_menedjment.pdf

15. http://www.grand-toys.ru/about/

Majutatud saidil Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Organisatsioonilise muutuse mõiste ettevõttes ja selle vajalikkus. Organisatsiooni struktuuri muutmise põhjused. Organisatsioonistruktuuride tüübid. LLC "ZET" tugevate ja nõrkade külgede analüüs ning soovitused organisatsiooni struktuuri kujundamiseks.

kursusetöö, lisatud 06.05.2011


Organisatsioonistruktuuride kujundamise etapid ja meetodid. Juhtimisstruktuuride peamised tüübid, nende nähtavad eelised ja puudused. Ettevõtte "KP Voroshilovsky SEZ" juhtimise olemasoleva organisatsioonilise struktuuri analüüs, selle toimimise tunnused.

kursusetöö, lisatud 26.03.2011


Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri väärtus. Organisatsioonistruktuuride tüübid, nende eelised ja puudused. Organisatsioonistruktuuride probleemid ja nende lahendamise viisid. Courage LLC organisatsioonilise struktuuri vastavuse analüüs tegevuse eesmärkidele ja eesmärkidele.

lõputöö, lisatud 04.07.2010


Ettevõtte organisatsioonimudeli kontseptsioon. Põhimeetodid ettevõtete juhtimise organisatsiooniliste struktuuride kujundamiseks. Organisatsiooni- ja haldusstruktuuride analüüs "City Express". Ettevõtte organisatsiooniliste struktuuride ülesannetele vastavuse hindamine.

kursusetöö, lisatud 04.06.2015


Ettevõtte organisatsiooniline struktuur kui organisatsiooni toimimise parandamise alus. Ettevõtte organisatsiooniliste struktuuride tüüpide klassifikatsioon. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujunemine ja organisatsioonistruktuuride kujundamise meetodid.

kursusetöö, lisatud 14.11.2014


Organisatsiooni organisatsioonilise struktuuri mõiste. Juhtimise bürokraatlike ja orgaaniliste (adaptiivsete) organisatsiooniliste struktuuride klassifikatsioon ja tunnused. Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujunemise ja arendamise mehhanismi analüüs.

kursusetöö, lisatud 24.12.2010


Personalijuhtimissüsteemi kaasaegsete organisatsiooniliste struktuuride tüübid. Äriettevõtte juhtimise organisatsiooniliste struktuuride ülesehitamise meetodite kirjeldus. Ettevõtte olemasoleva organisatsioonilise struktuuri analüüs ja selle täiustamise suund.

kursusetöö, lisatud 26.11.2014


Organisatsioonistruktuuride tüübid, nende eelised ja puudused. Organisatsioonistruktuuride probleemid ja nende lahendamise viisid. LLC "Extreme" organisatsioonilise struktuuri analüüs, selle vastavus ettevõtte eesmärkidele ja eesmärkidele. Parendusettepanekud.

lõputöö, lisatud 08.02.2009


Juhtimise organisatsioonilise struktuuri ülesehitamise kontseptsioon ja põhimõtted, selle juhtimiskategooria tähtsus ettevõtte tegevuses. Juhtimisstruktuuride klassifikatsioon ja liigid, nende moodustamise eesmärgid ja eesmärgid, olemasolevad probleemid ja lahendused.

kursusetöö, lisatud 10.02.2014


Organisatsiooni struktuuri kui juhtimise kategooria tunnused. CJSC "Pharminndustrias" tugevate ja nõrkade külgede hindamine. Organisatsiooni tegevuste portfellianalüüs. Disainiprotsess ja võimalused ettevõtte organisatsioonilise struktuuri parandamiseks.

Organisatsioon on kompleksne süsteem, mis sisaldab paljusid omavahel seotud elemente, millel on erinev tähtsus, mõju organisatsioonile, ressursimahukus, tootlikkus jne. Iga ettevõtte analüüs võimaldab teil saada ettekujutuse selle organisatsiooni toimimisest, tuvastada organisatsiooni struktuuri nõrkused ja võtta meetmeid nende kõrvaldamiseks.

Mis tahes mehhanismi toimimise mõistmiseks peate mõistma, kuidas see töötab. Täpselt seda tehakse ettevõttega, kui nad analüüsivad organisatsiooni struktuuri. Selle analüüsi tulemuseks on ettevõtte juhtimisskeem, mis annab selge ettekujutuse, kes kellele ja kellele aru annab. Pärast sellise uuringu läbiviimist muutub organisatsiooni juhtimine ja juhtimisstruktuuri muudatuste sisseviimine palju lihtsamaks.

Reeglina tulevad nad analüüsi läbiviimisel ühte ja kolme tüüpi struktuuridesse: lineaarne, maatriks ja funktsionaalne. Lineaarne struktuur eeldab ranget alluvust ülalt alla: on ülemus, on alluvad ja samad töötajad annavad alati aru samale ülemusele. Funktsionaalne organisatsioon seevastu läheneb veidi teistmoodi: funktsionaalse struktuuriga organisatsioonis annavad alluvad aru erinevatele ülemustele sõltuvalt sellest, millist tööd nad teevad. Maatriksstruktuur ühendab endas kahe eelmise struktuuri tunnused ja igal alluval on kaks ülemust – üks otsene hierarhias ja teine ​​funktsionaalne. See struktuur on tüüpiline selle organisatsioonilise struktuuri analüüsiks, mille läbiviimine on kõige raskem.

Ettevõtte struktuuri analüüsides saate kindlaks teha, millised selle struktuuri osad on ebaefektiivsed ja kuidas saate teatud probleemsete valdkondade tööd parandada. See on täpselt sellise protseduuri nagu analüüs eesmärk. Järgmist tüüpi saidid võivad olla ebaefektiivsed:

Alluv, kellel on kolm või enam ülemust, ei tööta efektiivselt, sest ta ei suuda kõigi ja kõigi nõudmisi korraga rahuldada, samuti saab ta liiga palju ülesandeid.

Töötaja, kes allub ainult formaalselt, samas kui ülemusel ei ole märkimisväärset mõjuvõimu – see töötaja ei ole motiveeritud efektiivsemalt töötama, mis tähendab, et ta pidurdab ettevõtte arengut.

Liiga väheste töötajatega osakonnad – nn „pudelikaelad“ – organisatsioonistruktuuri osad, mis oma väikese läbilaskevõime tõttu ei suuda toime tulla kogu neile pandud tööülesannete mahuga.

Liiga paljude töötajatega osakonnad teevad suurepärast tööd, kuid neid iseloomustab ebaefektiivne ressursside kasutamine. Sellistes osakondades on peaaegu alati üks-kaks kurikuulsat laiska inimest, kelle tööpäev taandub suhtlusvõrgustike sirvimisele ja lõpututele teeõhtutele. Reeglina viiakse sellised töötajad üle osakondadesse, kus on personalipuudus, kus nad ühinevad suurepäraselt tööga ja hakkavad töötama ettevõtte hüvanguks. Selline tõlge põhjustab harva töötajates rahulolematust – tavaliselt püüavad inimesed olla ettevõttele kasulikud ja tajuvad tõlget tavaliselt.

Mida kiiremini ja üksikasjalikumalt organisatsiooni struktuuri analüüsitakse, seda kiiremini leitakse ja kõrvaldatakse kõik probleemsed valdkonnad, seda kiiremini areneb ettevõte ja seda rohkem kasumit see toob. Edu, tõhusat tööd ja kõrget kasumit, kallid ettevõtjad!

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://www.allbest.ru/

KURSUSETÖÖ

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri analüüs

Sissejuhatus

organisatsiooni juhtimise juhtimine

Tänapäeval pööratakse erilist tähelepanu ettevõtte juhtimissüsteemi efektiivsusele, mille määrab suuresti praeguse organisatsiooni juhtimisstruktuuri ratsionaalsus.

Valitud teema aktuaalsus seisneb selles, et tänapäeval püüab iga ettevõte püsida maailma- ja koduturul. Ettevõtmisi ei peeta paljude tegurite mõju tõttu ettevõttele. Üks neist on juhtimise nõrk organisatsiooniline struktuur.

Juhtimiskorralduse analüüs on kompleksne, omavahel seotud protsess juhtimistsükli struktuuri ja sisu, juhtimistöö korralduse, informatsiooni, tehnilise ja matemaatilise toe, organite koosseisu ja juhtimiskulude uurimiseks.

Juhtimise organisatsiooniline struktuur on juhtimisfunktsioone täitvate iseseisvate juhtimisüksuste ja üksikute ametikohtade koosseis, seotus ja alluvus.

Selle kursusetöö eesmärk on uurida olemasolevaid organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüüpe, mis määravad erinevate organisatsioonide ratsionaalse juhtimisstruktuuri.

Selle kursuse töö eesmärgid on järgmised:

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kontseptsiooni ja olemuse arvestamine;

Organisatsioonistruktuuride peamiste tüüpide uurimine;

Juhtimise organisatsioonilist struktuuri määravate tegurite väljaselgitamine;

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs;

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamine.

Selle kursusetöö uurimisobjektiks on organisatsioon kui tervik: selle funktsionaalsed valdkonnad, allüksused, rühmad, töökohad.

Uuringu teemaks on juhtimise organisatsiooniline struktuur.

1 . Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri teoreetilised aspektid

1.1 Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kontseptsioon ja olemus

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri all mõistetakse osakondade, talituste ja osakondade koosseisu juhtimisaparaadis, alluvuse ja vastutuse olemust üksteise ja ettevõtte kõrgeima juhtorgani ees, samuti koordineerimis- ja teabelinkide kogumit. , juhtimisfunktsioonide jaotamise kord juhtimishierarhia erinevate tasandite ja osakondade vahel. Ilma organisatsioonilise juhtimisstruktuurita poleks võimalik inimesi juhtida, nad poleks kontrollitud rahvamass, vaid parimal juhul iseseisvate rühmade kogum, kuid mitte kui organisatsioon.

Osakondadeks jagunemine, alluvus, vastutus on organisatsiooni juhtimisstruktuuride peamised omadused. Kuid on ka muid omadusi, nagu infosüsteemid ja arvukad koordineerimisprotseduurid, mida sellisel diagrammil näidata ei saa.

Ettevõtte tööd saab mitmel viisil jagada ja koordineerida. Et olla tõhus, peab juhtimise organisatsiooniline struktuur vastama nii organisatsiooni sees kui ka selle keskkonnas, see tähendab välises keskkonnas valitsevatele oludele ja tingimustele. Sellest järeldub, et optimaalset struktuuri on võimalik määrata ainult ühele organisatsioonile, kuna sama juhtimisstruktuur ei saa kunagi sobida teisele organisatsioonile. Isegi teatud organisatsiooni jaoks on teatud aja möödudes vaja muuta või koostada uus optimaalne organisatsiooni juhtimisstruktuur. Ettevõte ei tohiks piirduda ainult ühe organisatsioonilise juhtimisstruktuuriga, see üksi ei saa olla organisatsioonile sobiv igal oma eksisteerimise ajal. Mitme struktuuri spetsiifilistes tingimustes on üks organisatsioon sobivam kui teine. Kuid ükski organisatsioon ei ole absoluutselt tõhus.

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri sisekeskkond on organisatsiooni üksikute allsüsteemide koosseis, suhe, paiknemine ja omavaheline seotus. Selle eesmärk on eelkõige luua selged suhted organisatsiooni üksikute osakondade vahel, õiguste ja kohustuste jaotus nende vahel.

Organisatsiooni juhtimise organisatsioonilises struktuuris eristatakse järgmisi elemente: lülid, juhtimis- ja suhtlustasandid - horisontaalne ja vertikaalne.

Juhtimislülide hulka kuuluvad nii struktuuriüksused kui ka vastavaid juhtimisfunktsioone täitvad üksikud spetsialistid või osa neist. Juhtimislülide juurde tuleks suunata ka juhid, kes reguleerivad ja koordineerivad mitme struktuuriüksuse tegevust. Juhtimislüli moodustamise aluseks on teatud juhtimisfunktsiooni täitmine osakonna poolt. Osakondade vahelist suhtlust nimetatakse horisontaalseks.

Juhtimistasemed on juhtimislülide kogum, mis hõivavad organisatsiooni juhtimissüsteemides teatud taseme. Juhtimistasandid on vertikaalselt sõltuvad ja alluvad üksteisele hierarhias: kõrgemal juhtimistasandil olevad juhid teevad otsuseid, mis konkretiseeritakse ja viiakse madalamatele tasanditele. Sellest tekkis organisatsiooni juhtimise püramiidne struktuur.

Organisatsiooni juhtimisstruktuure eristavad väga erinevad vormid, mis põhinevad eripäradel, eelkõige organisatsiooni tootmis- ja äritegevuse suurusel, tootmisprofiilil, rahalise ja majandusliku sõltumatuse astmel, tsentraliseeritusel (detsentraliseeritus). ) juhtimisest jne. Struktuuri raames toimub juhtimisprotsess, mille osaliste vahel jaotatakse juhtimise ülesanded ja funktsioonid ning sellest tulenevalt ka õigused ja kohustused nende elluviimiseks.

1.2 Organisatsiooni juhtimisstruktuuri tüübid

Nüüd hindavad edukalt tegutsevad organisatsioonid regulaarselt oma organisatsioonistruktuuride efektiivsust ja muudavad neid vastavalt väliskeskkonna nõuetele. Selle tulemusena on nüüdseks ilmunud mitut tüüpi organisatsioonilisi struktuure, mis kõik sõltuvad kohanemisest organisatsioonide spetsiifiliste toimimistingimustega - keerukad, multifunktsionaalsed ja äärmiselt paindlikud. Organisatsioonistruktuuride mitmekesisus on seotud erinevustega tegevusvaldkonnas, toodetavate toodete olemuses ja keerukuses, ettevõtte suuruse, diferentseerituse astme ja territoriaalse asukohaga. Kaasaegsed organisatsioonistruktuurid ei sarnane kuigivõrd 20. sajandi alguse struktuuridega, mil juhtimine alles tekkis, ja neil kõigil on seos tolleaegse lineaar-funktsionaalse struktuuriga. Kaasaegsed organisatsioonistruktuurid toimivad põhimõtteliselt seni, kuni need jäävad lineaar-funktsionaalse juhtimise põhiideedeks ja reegliteks.

Mõelge organisatsiooni juhtimisstruktuuride peamistele tüüpidele:

1. On klassikaline juhtimisstruktuur, seda nimetatakse ka bürokraatlikuks või traditsiooniliseks. Seda iseloomustab kõrge tööjaotus, arenenud juhtimishierarhia, käsuahel, arvukate personali käitumisreeglite ja normide olemasolu ning personali valik vastavalt nende äri- ja kutseomadustele.

Joonis 1 – Klassikaline organisatsiooniline struktuur

Enamik kaasaegseid organisatsioone on bürokraatia variandid. Bürokraatliku struktuuri nii pika ja laialdase kasutuse põhjuseks on see, et selle omadused sobivad endiselt üsna hästi enamikule tööstusettevõtetele, teenindusorganisatsioonidele ja igasugustele valitsusasutustele. Tehtavate otsuste objektiivsus võimaldab tõhusalt juhitud bürokraatial kohaneda toimuvate muutustega. Töötajate edutamine nende pädevuse alusel võimaldab kõrgelt kvalifitseeritud ja andekate tehniliste spetsialistide ning administratiivtöötajate pidevat sissevoolu sellisesse organisatsiooni.

2. Lineaarne organisatsiooniline struktuur. See on praegu kõige lihtsam juhtimisstruktuur. Seda iseloomustab asjaolu, et iga struktuuriüksuse eesotsas on üks juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ning koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte.

Joonis 2 – Lineaarne juhtimisstruktuur

3. Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur. Sellise struktuuri korral on otsesed juhid üksikud ülemused ja neid abistavad funktsionaalsed organid. Praegu on see meie riigis laialt levinud. Nad viivad oma otsuseid ellu kas tegevjuhi või otse vastavate täitevteenistuste juhtide kaudu, kuid kõik need otsused tehakse juhi volituste piires.

Joonis 3 – Ettevõtte lineaar-funktsionaalne struktuur

4. Funktsionaalne struktuur ei eksisteeri nn puhtal kujul. Seda kasutatakse koos lineaarse struktuuriga, mis on üles ehitatud vertikaalse juhtimishierarhia alusel ja põhineb madalama juhtkonna rangel allutamisel kõrgeimale. Sellise konstruktsiooniga on väga spetsiifiliste funktsioonide täitmine põimunud alluvus- ja vastutussüsteemiga toodete projekteerimise, valmistamise ja tarbijatele tarnimise ülesannete otsese täitmise eest.

Joonis 4 – Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Juhtimisprotsessis tekivad ettevõtte mastaabi kasvades konfliktid prioriteetide valikul, otsuste tegemine viibib, sideliinid pikenevad ja kontrollifunktsioonide elluviimine on keeruline.

5. Jaoskonna juhtimisstruktuur. Osakondlik ehk osakondlik (inglise keelest divisioon - filiaal) juhtimisstruktuur on kaasaegse tööstusettevõtte kõige levinum juhtimiskorralduse vorm. Selline struktuur annab oma tootmisüksustele teatud sõltumatuse, jättes juhtkonna seljataha vaid arendusstrateegia, teadus- ja arendustegevuse, finants- ja investeerimispoliitika jne. Selles struktuuris alluvad funktsionaalteenuste juhid tootmisteenuste juhtidele.

Joonis 5 – Organisatsiooni divisjoni struktuur

Tootmise struktureerimist viivad läbi osakonnad:

Toodetud toodete järgi, st see on toote spetsialiseerumine;

Keskendudes teatud tarbijarühmadele, st see on tarbija spetsialiseerumine;

Vastavalt teenindatavatele territooriumidele, see tähendab territoriaalsele spetsialiseerumisele.

6. Maatriksjuhtimisstruktuur on võreline organisatsiooniskeem, mis on üles ehitatud esitajate kahese alluvuse põhimõttel. Maatriksstruktuuriga on funktsionaalüksuste isikkoosseis, jäädes oma koosseisu ja alluvusse, samuti kohustatud järgima üksikute arenduste juhtimiseks moodustatud projektijuhtide või eristaapide, nõukogude jm korraldusi, tegema eritöid. .

Joonis 6 – Organisatsiooni maatriksstruktuur

Maatriksstruktuur on väga keeruline, raske ja kohati arusaamatu organiseerimisvorm ning seetõttu on seda struktuuri sageli võimatu kasutada. Palju probleeme tekib vertikaalsete ja horisontaalsete volituste kehtestamise tõttu, mis õõnestab käsu ühtsuse põhimõtet. Mõnede organisatsioonide uuringud on näidanud, et selline kattumine põhjustab sageli konflikte. Kuid see reageerib uuendustele väga hästi, sellised muutused on tõhusad ja dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas vajalikud. Sellepärast see struktuur on muutunud laialt levinud kiiresti arenevates tööstusharudes, nagu farmaatsia- ja kemikaalitööstus.

1.3 Elundit määravad teguridjuhtimisstruktuur

Ettevõttel on õigus eksisteerida organisatsioonilise struktuurina juhul, kui ta leiab tarbijale vajalike toodete hankimiseks turult ostmisest tõhusama viisi, s.o. tootmis- ja juhtimistehnoloogia. Kuid samal ajal toimub ettevõtte toimimine koostoimes selle väliskeskkonnaga - müügiturgude ja igasuguste ressurssidega. Seega toimub organisatsioonilise struktuuri kujunemine omaniku strateegilise plaani ja välistingimuste vastastikuse mõju tulemusena. Esimene samm on välja selgitada, mis juhib ettevõtet teatud toodete väljalaskmise otsustamisel.

Strateegiad saab jagada vastavalt ettevõtjatele, kes neid praktiseerivad:

Vara tootmisvõime säilitamine (sissejuhatuses ilmus see ellujäämisena);

Ettevõtlustegevuse sotsiaalsed tegurid (vara kasv, tulu saamine ja maksimeerimine lühemas ja pikemas perspektiivis, sotsiaalse staatuse kasv jne);

Individuaalne seotus teatud tüüpi tegevustega.

Esimene strateegia on enam-vähem passiivne, teised kaks on aktiivsed, kuid erineval viisil: teine ​​on valitud tegevusliikide osas paindlikum, kuna keskendub kõige tõhusamatele (äriliselt) projektidele, teine ​​on rohkem. konservatiivne, s.t. vähem tundlikud nende kaubandusliku poole suhtes.

Loomulikult tuleks iga ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kujundamisel arvesse võtta ka nende tööjõu vajadusi. Seda Venemaa organisatsioonilise struktuuri kujunemise komponenti arvestatakse aga praegu isegi liiga sageli, mis ainult kahjustab enamiku ettevõtete toimimist. Kuivõrd ettevõte kasutab teist tüüpi strateegiat, sõltuvad tema toodete omadused turusuundumustest. Need. Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kõige olulisem tegur on potentsiaalsete klientide tarbijaeelistused.

Ettevõttes valmistatavad tooted võivad olla mõeldud kitsa ringi spetsiifiliste, erinevate vajadustega inimestele või tavapäraste, igapäevaste vajaduste rahuldamiseks või kiirelt (ühiskonnatrendide muutumise tulemusena) muutuvate vajaduste rahuldamiseks. Sõltuvalt sellest võib lõpptarbijate motiivid jagada järgmiselt:

Füsioloogiline ellujäämine;

Tarbimise sotsiaalsed tegurid (traditsioon, prestiiž, mood, hype, kasulikkuse maksimeerimine jne);

individuaalsed maitsed ja eelistused.

Reeglina "kohandub" iga ettevõtte organisatsiooniline struktuur vastavalt tootevalikule, toodangule jne. Organisatsioonistruktuuri kujunemist võivad oluliselt mõjutada ka välisinvestorid. Pealegi on siin väga tugev tagasiside, st mitte ainult välisinvestorite motiivid ei mõjuta tootmistegevust, vaid ka organisatsioonilise struktuuri olukord välisinvestorite käitumist.

See tegur mängib eriti olulist rolli suhete olemasolul välisinvestoritega, kelle jaoks on organisatsioonilise struktuuri seisund peaaegu peamine investeerimisprojektide eduka elluviimise tagatis. Kaasaegsetes majandustingimustes on makromajanduslike parameetrite mõju ettevõtete toimimisele ja organisatsioonilise struktuuri kujunemisele vaevalt võimalik üle hinnata. Kui paljusid ülalloetletud tegureid saab reguleerida ettevõtete haldusega, siis see parameeter (nagu ka tarbijate motiivid) on seestpoolt täiesti kontrollimatu, mistõttu on ettevõtete organisatsiooniline struktuur sunnitud selle mõjuga kohanema.

Mõju täpseks ennustamiseks makromajanduslikud tegurid ettevõtete toimimiseks on vaja hinnata:

Maksurežiim;

õiguslik režiim;

rahapoliitika;

Inflatsiooni ja mittemaksete määr;

Välismajandustegevuse tingimused.

Pärast ettekujutuse saamist kõigi ettevõtte tegevusega seotud väliste rühmade motiividest on võimalik kindlaks teha ettevõtte positsioon turgudel ja ressurssides. See tegur võimaldab omakorda prognoosida ettevõtte eeldatavat seisu ja seega aitab läbi organisatsioonistruktuuri paindliku muutmise leevendada turuolukorra muutumisest tulenevaid negatiivseid mõjusid.

Tavaliselt hinnatakse ettevõtte turupositsiooni järgmiste parameetrite järgi:

Müügituru diferentseerituse määr kaubarühmade ja tarbijate kaupa (toodete kvalitatiivse homogeensuse aste ja selle ostjate mass);

Turu jätkusuutlikkus (toote elutsükli aeg turule sisenemisest kuni tootmisest ja müügist kõrvaldamiseni);

kommertsriski aste (kapitali kaotuse tõenäosus ettenägematute muutuste tagajärjel);

Võimsus (kui palju kaupa saab turul müüa teatud perioodi jooksul);

Konkurentsi tugevus teiste kauba müüjate ja asenduskaupade müüjate poolt (analoogid);

Majandusliku sõltuvuse määr tarnijatest (kas on alternatiivseid tarnekanaleid);

Majandusliku sõltuvuse määr tarbijatest (kas on alternatiivseid turustuskanaleid).

Teine oluline ettevõtete organisatsioonilist struktuuri mõjutav tegur on personalipoliitika. Kahjuks on seni enamikus piirkondades ettevõtete administratsiooni personalipoliitikal olnud negatiivne mõju organisatsioonilise struktuuri kujunemise protsessile. Paljude juhtide pseudomure oma töötajate pärast, katsed meeskonda mis tahes vahenditega säilitada ja praegustes majandustingimustes vajalike töötajate vähendamise tagasilükkamine toob kaasa ettevõtete organisatsioonilise struktuuri ebamõistliku kaalumise, mis loomulikult ei võimaldavad neil optimaalselt toimida. Selles etapis peaks iga juht olema juba selge, et organisatsiooni struktuur peab olema tundlik kõikide muutuste suhtes, mis toimuvad nii ettevõttevälises kui ka ettevõttesiseses keskkonnas.

Tootmist ja tehnoloogiat hinnatakse tavaliselt järgmiste parameetrite järgi:

1. Seadmete spetsialiseerumistase:

Universaalne (seda iseloomustavad suhteliselt madalad kulud, tootlikkus, üleminekukulud ja selle ajastus);

Spetsialiseerunud;

Tootmisliin (seda iseloomustab suhteliselt kõrge hind, tootlikkus, üleminekukulud ja selle ajastus).

2. Tööobjektide liikumise tüüp:

Tagastamisega või ilma;

Liikumise paralleelsuse aste (tootepartii suurus, tootmisse laskmise sagedus ja mahajäämuste maht).

3. Töötajate tootmisfunktsioonide olemus ja nende koordineerimise viis:

Mittestandardiseeritud ja nõrgalt standardiseeritud detsentraliseeritud juhtimisega;

Standardiseeritud tsentraliseeritud haldusega.

Kahtlemata sõltub iga ettevõtte organisatsiooniline struktuur selle juhi juhtimisstiilist. See tegur on aga absoluutselt individuaalne ja lisaks on iga juht võimeline looma juhtimisstruktuuri, mis vastaks eesmärgile luua juhtimise elluviimiseks kõige soodsam režiim. Ja viimane - organisatsiooniline struktuur sõltub otseselt ettevõtte finantsseisundist. Võib tuua palju juhtumeid, kui optimaalse organisatsioonilise struktuuri loomise plaane jäi ettevõtetes ellu viimata just selleks vajaliku raha puudumise tõttu.

2 . Juhtimise kui uurimisobjekti organisatsiooniline struktuur

2.1 Juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride uurimine on olemasolevate organisatsiooni juhtimisstruktuuride analüüs, samuti nende juhtimisstruktuuride süntees.

Juhtimise praeguse organisatsioonilise struktuuri analüüsiga soovitakse välja selgitada, mil määral see vastab organisatsioonile esitatavatele nõuetele, s.o. määrata kindlaks, kui ratsionaalne on juhtimisstruktuur kehtestatud hindamiskriteeriumide poolest, mis iseloomustavad selle kvaliteeti. Hindamiskriteeriumid hõlmavad järgmist:

juhtimispõhimõtted - tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise seos (kui palju ja milliseid otsuseid langetatakse madalamal tasemel? millised on nende tagajärjed? kui palju on igal juhtimistasandil kontrollifunktsioone?);

Juhtimisaparaat on osakondade ümberrühmitamine, nendevaheliste suhete muutmine, volituste ja vastutuse jaotamine, mõnede lülide jaotamine iseseisvateks struktuurideks, ettevõtetevaheliste suhete olemuse muutumine, vajalike vahelülide loomine ettevõttes. juhtimisaparaat jne;

juhtimisfunktsioonid - strateegilise planeerimise tugevdamine ("äriplaani" korrigeerimine), kontrolli tugevdamine toote kvaliteedi üle, töötajate kaasamine juhtimisse läbi aktsiate müügi, tööjõu motivatsiooni käsitluste muutmine jne.

Analüüsi tulemusena on võimalik tuvastada organisatsiooni tegevuses "pudelikaelu". See võib olla juhtkonna suur seos, paralleelsus töös, mahajäämus organisatsiooni struktuuri arengus väliskeskkonnas toimuvatest muutustest.

Võtame kas või juhtimise esimese lineaarse organisatsioonilise struktuuri. Siin tähistavad vertikaalsed jooned organisatsioonilist suhtlust, mis on üles ehitatud juhi – alluva (või vastupidi – tagasiside puhul) põhimõttel. Horisontaalsed jooned tähistavad ärisidemeid sama taseme juhtide vahel, kolleegide vahel (lineaarne struktuur ei näe ette horisontaalseid suhtluslinke). Seda tüüpi struktuuril on vertikaalselt allapoole ulatuv hierarhiline ahel. Teisisõnu, iga juht allub mitmele (enam kui ühele) organisatsiooni liikmele.

Lineaarne struktuur ei näe ette juhtide kui juhtide spetsialiseerumist ning organisatsiooni osakondade ja organisatsiooni kui terviku juhtimise probleeme lahendavad kitsa profiiliga spetsialistid. Lineaarne struktuur puhtal kujul eeldab, et juht peab oma töövaldkonnas lahendama kõik tootmisprobleemid (tehnoloogilised, personali-, tarne-, kontrolli-, planeerimisprobleemid jne).

Organisatsiooni liikmete käitumine lineaarses struktuuris on täielikult keskendunud vahetule juhile. Kõik probleemid tuleb lahendada ainult vahetu juhendaja kaudu. Samas ei ole ilma juhtide loata alluvate algatused ja uuendused lubatud. Muidugi on see ebareaalne ilma range, võimaluse korral igakülgse juhtimiskontrollita. Alluvate tingimusteta käitumine normide suhtes lineaarses struktuuris saavutatakse horisontaalsete seoste puudumise tõttu, mis tagavad kollegiaalsuse tootmisprobleemide lahendamisel ja teatud sõltumatuse otsuste tegemisel madalamatel juhtimistasanditel.

Edukas juhtimine lineaarses struktuuris on võimalik ainult siis, kui kõikide tasandite juhid kasutavad oma volitusi sõna otseses mõttes kõigi alluvate tegevuste arvestuse ja kontrollimise osas. Sellest tulenevalt kasutavad lineaarsete struktuuride juhid motiveeriva stiimulina alluvate karistusi ja tasusid. Muid motivatsioonimeetodeid praktiliselt ei kasutata. Lineaarsed struktuurid on reeglina sobivad juhtudel, kui meeskonnaliikmete küpsusaste on madal, nad on omandanud väikese arvu organisatsioonilisi rolle ega ole altid iseseisvatele otsustele ja algatusvõimele.

Üldiselt võime öelda, et lineaarsetel struktuuridel on järgmised eelised:

Organisatsiooni võime toimida lihtsate ja kiirete lahenduste režiimis. Samas otsuste tajumises praktiliselt puudub ebakindlus ja kõige täielikum kontroll toimub sõna otseses mõttes kõigi organisatsiooni liikmete tegude üle;

Võimaluste minimeerimine samal tasemel juhtide koalitsioonide moodustamiseks, mis vähendab oluliselt keskastmejuhtide vastupanu juhtide otsustele kõrgeim tase juhtimine;

Juhtide arvu minimeerimine organisatsioonis. Spetsialiseerumise puudumine, erinevate tasandite juhtide multifunktsionaalsus, lineaarse struktuuri alustele omane formaliseeritus ja jäikus viivad spetsialiseeritud funktsioonide arvu vähenemiseni ning põhirõhk on juhtimisfunktsioonidel. Viimast saab teostada minimaalsete kuludega, kui juhil on alluvate seas autoriteet.

Kuid nende struktuuride puudused on nii olulised, et kaasaegsed organisatsioonid ei ole praktiliselt ehitatud puhtalt lineaarsete struktuuride alusel. Nende puudused hõlmavad esiteks;

äärmuslikud raskused kohanemisel väliskeskkonna mis tahes muutustega

· algselt ette nähtud spetsialiseerumise puudumine, mille tulemusena peavad lineaarsetes struktuurides juhid täitma mitte ainult kõigi protsesside juhtimise funktsioone oma osakonna tasemel, vaid ka ekspertide rolli kõigis tehnilistes küsimustes, s.o. kitsa tootmisvaldkonna spetsialistid-professionaalid;

· ainult vertikaalsete sideühenduste ja mitmetasandilise juhtimisstruktuuri olemasolu põhjustab kollektiivsete, kooskõlastatud otsuste puudumise osakondade juhtimistasandil.

Lineaarsed organisatsioonistruktuurid on tõhusad vaid väga piiratud arvul organisatsiooni toimimise juhtudel, eriti lihtsate eesmärkide ja muutumatu väliskeskkonna olemasolul. Reaalse keeruka turukeskkonna, töö loova iseloomu või väliskeskkonnaga kohanemisvajadusega seotud eesmärkide puhul ei ole sellised struktuurid efektiivsed ja nende reaalsest rakendamisest tuleks loobuda.

Lineaarfunktsionaalsed struktuurid. Funktsionaalsete elementide olemasolu juhtimisstruktuurides on tingitud organisatsioonide juhtkonna pidevast soovist kasutada ära juhtide kõrgeid juhtimis- ja juhtimisomadusi ning teha samal ajal pädevaid, teadlikke otsuseid väga spetsiifilistes valdkondades, mis nõuavad eriharidust ja eriteadmisi. ja oskused.

Organisatsiooni funktsionaalse struktuuri olemus seisneb selles, et kõik keerulised otsused tehnilisi, majanduslikke, juriidilisi, psühholoogilisi ja muid eriteadmisi nõudvaid teadmisi peaksid aktsepteerima ainult nendele valdkondadele spetsialiseerunud töötajad, kellel on vajalikud kompetentsid, mida tavalistel otsejuhtidel ei ole.

Funktsionaalne struktuur võimaldab kaasamisega hallata organisatsioonilisi protsesse suurim arv kompetentsed juhid, kitsaste teadmiste ja tegevusalade spetsialistid, kuid tänapäevastes organisatsioonides seda oma ebaefektiivsuse tõttu praktiliselt ei kasutata.

Kogemus näitab, et organisatsioonide tegevusest saavutatakse mõju vaid siis, kui üksuses või ühes valdkonnas kogu tootmisprotsessi eest vastutab üks inimene, ainus juht. tegelikult on see otsene juht. Spetsialistide juhtide pidev vahetumine tekitab paratamatult vastutustundetust, kontrolli puudumist tegevuste üle; topeltalluvus, samuti rollikonfliktid ja rolliseadete ebakindlus. Nende asjaolude tõttu ei kasutata funktsionaalset struktuuri puhtal kujul praegu.

Lineaarsete struktuuride kasutamise praktika soovitas mõningaid viise nende puuduste ületamiseks, eriti tsentraliseeritud lineaarse struktuuri ja väga spetsiifilise funktsionaalse struktuuri kombinatsiooni. Lineaar-funktsionaalse struktuuri olemus seisneb selles, et organisatsiooni struktuur sisaldab eraldi struktuuriüksusi: (allüksusi), mis täidavad kõrgel professionaalsel tasemel kõrgelt spetsialiseerunud funktsioone. Nende struktuuriüksuste tegevuse mõju laieneb lineaarse struktuuri teatud aspektidele sel viisil: otsene juht annab mingil tegevushetkel oma juhtimisõigused üle funktsionaalse struktuuri esindajatele, kuid hoolitseb selle eest, et struktuuriüksuse eesõigused jääksid kehtima. funktsionaalne juht ei ületa oma pädevust.

Sellise organisatsiooni ühtsust pole lihtne saavutada. Kõik lineaarsete ja funktsionaalsete struktuuride ühendamise probleemid on seotud organisatsiooni võimu toimimise seadusega. Iga otsene juht usub, et ainult tema on võimeline langetama õigeid otsuseid ja panustama nende elluviimisse. Samas usub kitsa tegevusala spetsialist – funktsionaalne juht, et peale tema ei saa tema probleemidest keegi aru. Selline suhtumine otsuste tegemisesse organisatsiooni allüksustes võib tekitada pingeid ja konflikte liini- ja funktsionaalsete juhtide vahel, aga ka topeltjuhtimise probleemi seoses esinejatega.

divisjonistruktuurid. Üleminekumajanduse ettevõtete organisatsioonilise ümberkorraldamise üks märgatavaid suundi on juhtimisstruktuuride üksikute lülide sõltumatuse märkimisväärne kasv ja selle alusel tütarettevõtete loomine. Suurettevõtete ümber moodustub väikeste mobiilsete ettevõtete võrgustik, mis saab kiiresti muutuva nõudluse tõttu uuesti üles ehitada. Tänu sellele lähenevad tootetootjate ettevõtted tarbijasektorile ning toodete müügiprotsess kiireneb. Paljude suurettevõtete tootmis- ja organisatsioonistruktuurist paistavad silma tervikliku tootmistsükliga allüksused. Ühelt poolt luuakse iseseisvad majandusüksused, mis on keskendunud teatud tarbijatele, teiselt poolt säilib tootmis- ja tehnoloogilise kompleksi terviklikkus, tegevuse üldine fookus ja profiil.

Jaotusvormi võib vaadelda kui organisatsiooniliste seoste kombinatsiooni, mis teenindavad konkreetset turgu ja mida hallatakse tsentraalselt. Selle loogika on ühendada osakondade autonoomia tsentraalselt juhitava ressursside jaotamise ja tulemuste hindamise protsessiga.

Maatriksstruktuurid. Kaasaegsed turusuhted, eriti sellised suhted nagu tootja – tarbija või tootja – konkurendid, aga ka tootja – sotsiaalsed institutsioonid, on pidevas muutumises, millele organisatsioon peab reageerima, et säilitada tasakaal sisendi ja väljundi vahel. Näiteks kui turutingimuste muutumine eeldab mõne muu toote turule toomist (või toote teistsugust muutmist), tuleb osa organisatsiooni organisatsiooniüksusi muuta või asendada uute struktuuriüksustega ning ajutiselt tootmisprotsessist välja lülitada. Kõik endise struktuuri osad on aga omavahel jäigalt seotud, kõik organisatsiooni liikmete rollid on jäigalt fikseeritud, mistõttu on vaja läbi viia suured struktuurimuudatused organisatsiooni poolt suurte kuludega.

Vajadus neid asjaolusid arvesse võtta viis lõpuks uute organisatsiooniliste struktuuride otsimiseni, mis suudaksid kergesti reageerida sellistele välismõjudele nagu olukorra muutused turul ja institutsionaalses keskkonnas. Neid struktuure nimetatakse paindlikuks. Nende paindlikkus avaldub kahes peamises aspektis:

Struktuurne paindlikkus - struktuuriüksuste vaheliste suhete liikuvus;

· Numbriline paindlikkus – personali kvantitatiivse koosseisu varieeruvus, mis on keskendunud organisatsiooni teatud tegevusvaldkondadele.

Maatriksorganisatsioonis vastutavad projektijuhid kõigi tegevuste koordineerimise ja antud projektiga seotud ressursside kasutamise eest. Selleks antakse nende käsutusse kõik selle projekti materiaalsed ja rahalised vahendid. Projektijuhid vastutavad ka projekti planeerimise ja elluviimise edenemise eest nii kvantitatiivses, kvalitatiivses kui ka ajalises mõttes. Mis puudutab funktsionaalüksuste juhte, siis nemad delegeerivad osa oma kohustustest projektijuhile, otsustavad, kus ja kuidas seda või teist tööd teha.

Maatriksstruktuur aitab kaasa ressursside kollektiivsele kulutamisele, mis on oluline, kui väljund on seotud vajadusega kasutada haruldasi või kalleid ressursse. Samal ajal saavutatakse teatav paindlikkus, mis sisuliselt puudub funktsionaalsetes struktuurides, kuna neis on kõik töötajad alaliselt määratud teatud funktsionaalsetesse üksustesse. Koos paindlikkusega avaneb maatriksorganisatsioon suurepäraseid võimalusi töö tõhusaks koordineerimiseks.

Praegu eksisteerib lineaar-funktsionaalne struktuur koos projektijuhtimisega edasi, sellest järeldub, et projekti struktuur on suure tõenäosusega üks puuduste ületamise ja etteantud struktuuri täiendamise viise, mitte aga selle asendajana.

2.2 Organisatsiooni juhtimisstruktuuride kujundamine

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride kujundamine on süntees, st osadeks jagamine. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride uurimise ja kujundamise metoodika peaks ühelt poolt põhinema juhtimisteaduslikel põhimõtetel, teisalt arvestama organisatsiooni võimekust hästi kursis olevate juhtide isikuomadusi ja kogemusi. iga osakonna tegevust reguleerivad nõuded.

Need nõuded rõhutavad süstemaatilise lähenemise tähtsust organisatsioonistruktuuride kujundamisel või täiustamisel ning piisava detailsusega metoodika väljatöötamist juhtimisetappides.

Organisatsiooni projekteerimine on ettevõtte juhtimissüsteemi modelleerimine, mis viiakse läbi enne selle ehitamist või oluliste muudatuste eelõhtul.

Juhtimisstruktuurile esitatakse palju nõudeid, mis peegeldavad selle võtmetähtsust juhtimise jaoks. Neid arvestatakse juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamise põhimõtetes. Peamised neist põhimõtetest võib sõnastada järgmiselt.

1. Juhtimise organisatsiooniline struktuur peaks eelkõige peegeldama organisatsiooni eesmärke ja eesmärke ning seetõttu olema allutatud tootmisele ja selle vajadustele.

2. Tuleks ette näha optimaalne tööjaotus juhtorganite ja üksikute töötajate vahel, tagades töö loomingulisuse ja normaalse töökoormuse ning õige spetsialiseerumise.

3. Juhtimisstruktuuri moodustamine peaks olema seotud iga töötaja ja juhtorgani volituste ja kohustuste määratlemisega ning nende vahel vertikaalsete ja horisontaalsete seoste süsteemi loomisega.

4. Ühelt poolt funktsioonide ja kohustuste ning teiselt poolt volituste ja kohustuste vahel on vaja hoida kirjavahetust, mille rikkumine toob kaasa juhtimissüsteemi kui terviku talitlushäireid.

5. Juhtimise organisatsiooniline struktuur on kujundatud nii, et see vastaks organisatsiooni sotsiaal-kultuurilisele keskkonnale, millel on oluline mõju otsustele, mis puudutavad tsentraliseerituse taset ja detailsust, volituste ja vastutuse jaotust, sõltumatuse määra ja juhtide ja juhtide kontrolli ulatus. Praktikas tähendab see, et katsed pimesi kopeerida teistes sotsiaal-kultuurilistes tingimustes edukalt toimivaid juhtimisstruktuure ei taga soovitud tulemust.

Juhtimisstruktuuri võimalikke kontuure ja parameetreid "seadivaks" põhiliseks teguriks on organisatsioon ise. Vene Föderatsiooni organisatsioonide lai valik määrab hoonete juhtimisstruktuuride lähenemisviiside paljususe. Need lähenemisviisid on erinevad kommerts- ja mitteärilistes, suurtes, keskmistes ja väikestes organisatsioonides, mis asuvad elutsükli eri etappidel ja millel on erinev tööjaotuse ja spetsialiseerumise tase, koostöö ja automatiseerimine, hierarhiline ja "tasane" jne. peal. Ilmselgelt on suurettevõtete juhtimisstruktuur keerulisem, kui seda vajab väikeettevõte, kus kõik juhtimisfunktsioonid on mõnikord koondunud ühe või kahe organisatsiooni liikme (tavaliselt juhi ja raamatupidaja) kätte, kus vastavalt pole vaja kujundada formaalseid struktuuriparameetreid. Organisatsiooni ja sellest tulenevalt ka juhtimistöö mahu kasvades areneb tööjaotus ning moodustuvad spetsialiseerunud üksused (näiteks personalijuhtimises, tootmises, rahanduses, innovatsioonis jne), mille hästi koordineeritud töö eeldab koordineerimine ja kontroll. Ametliku juhtimisstruktuuri loomine, mis määratleb selgelt rollid, suhted, volitused ja tasemed, muutub hädavajalikuks.

Oluline on pöörata tähelepanu juhtimisstruktuuri ja organisatsiooni elutsükli faaside vahelisele liidesele, mis paraku sageli unustatakse disainerite ja spetsialistide poolt, kes lahendavad juhtimisstruktuuride täiustamise probleemi. Organisatsiooni loomise etapis tegeleb juhtimisega sageli ettevõtja ise. Kasvufaasis on juhtide funktsionaalne tööjaotus. Juhtimisstruktuuri küpsusjärgus realiseerub kõige sagedamini tendents detsentraliseerimisele. Langusetapis töötatakse tavaliselt välja meetmed juhtimisstruktuuri parandamiseks vastavalt tootmise muutumise vajadustele ja suundumustele. Lõpuks, organisatsiooni olemasolu lõpetamise etapis, juhtimisstruktuur kas täielikult hävitatakse (kui ettevõte likvideeritakse) või see reorganiseeritakse.

Juhtimisstruktuuri kujunemist mõjutavad muutused organisatsioonilised vormid kus ettevõtted tegutsevad. Seega, kui ettevõte liitub mis tahes ühinguga, jagatakse juhtimisfunktsioonid ümber (osa funktsioone loomulikult tsentraliseeritakse), mistõttu muutub ka ettevõtte juhtimisstruktuur. Kuid isegi kui ettevõte jääb iseseisvaks ja sõltumatuks, kuid muutub osaks võrgustikorganisatsioonist, mis ühendab ajutiselt mitmeid omavahel seotud ettevõtteid (enamasti soodsa olukorra ärakasutamiseks), peab ta oma juhtimisstruktuuris tegema mitmeid muudatusi. . Selle põhjuseks on vajadus tugevdada koordineerimise ja võrgustiku teiste ettevõtete juhtimissüsteemidega kohandamise funktsioone.

Järeldus

Selles kursusetöös uuriti juhtimise organisatsioonilist struktuuri. Määratud ülesanded said täidetud.

Juhtimise organisatsiooniline struktuur on viiside kogum, mille abil tööprotsess jagatakse esmalt eraldi tööülesanneteks ja seejärel saavutatakse probleemide lahendamise tegevuste koordineerimine. Sisuliselt määrab organisatsiooni struktuur vastutuse ja volituste jaotuse organisatsiooni sees. See kuvatakse graafilise skeemina, mille elementideks on hierarhiliselt järjestatud organisatsiooniüksused (divisjonid, ametikohad).

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride peamised tunnused on jagunemine osakondadeks (osakonnad, sektorid jne), alluvus, vastutus.

Organisatsiooni juhtimisstruktuurid on peamised tüübid:

Lineaarne;

Lineaarne-funktsionaalne;

Divisional;

Maatriks.

Organisatsioonistruktuuride mitmekesisus on seotud erinevustega tegevusvaldkonnas, toodetavate toodete olemuses ja keerukuses, ettevõtte suuruse, diferentseerituse astme ja territoriaalse asukohaga. Kaasaegsed organisatsioonistruktuurid ei sarnane kuigivõrd 20. sajandi alguse struktuuridega, mil juhtimine alles tekkis, ja neil kõigil on seos tolleaegse lineaar-funktsionaalse struktuuriga. Kaasaegsed organisatsioonistruktuurid toimivad põhimõtteliselt seni, kuni need jäävad lineaar-funktsionaalse juhtimise põhiideedeks ja reegliteks.

Analüüs näitas iga uuritud juhtimisstruktuuri eeliseid ja puudusi. Iga juhtimisstruktuur on omal moel optimaalne, need võivad lihtsalt eksisteerida ettevõtte erinevatel perioodidel ja kohaneda toimuvate muutustega. Kaaluti ka paindlikke struktuure, sealhulgas nii maatriks- kui ka projektijuhtimisstruktuure.

Praegu valib iga ettevõte ise oma juhtimisstruktuuri.

Juhtimisstruktuuri ülesehitus võimaldab luua ratsionaalse struktuuri. Osakondade (divisjonide) loomine sarnaste tootmisfunktsioonide ja töötajate rühmitamise teel võimaldab efektiivsemat juhtimist, ettevõtte juhtimise vajalikku paindlikkust majandustegevuse laiendamisel.

Peamine trend on see, et iga järgnev struktuur muutub varasematest lihtsamaks ja paindlikumaks. Pole kahtlust, et lähitulevikus seisame silmitsi väga erinevate struktuuridega, millest igaüks vastab konkreetse organisatsiooni vajadustele.

Kasutatud allikate loetelu

1. Alekseenko V.B. Tööstusettevõtte organiseerimine ja juhtimine: Proc. toetust - 2007

2. Ignatjev A.V. Juhtimissüsteemide uuring – 2008

3. Knorring V.I. Juhtimise teooria, praktika ja kunst. Õpik ülikoolidele erialal "Juhtimine". - 2007

4. Makaševa Z.M. Juhtimissüsteemide uurimine: Proc. toetus - 2009

5. Marenkov N.L. Organisatsioonide personalijuhtimine. - 2006

6. Novitsky N.I. Tootmise korraldus ettevõtetes - 2007

7. Organisatsiooni ökonoomika - 2007. a

Majutatud saidil Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kontseptsioon, selle klassifikatsioon ja sordid, arendustehnoloogia praeguses etapis ja nõuded. Analüüs ja ettepanekud uuritava ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri arendamiseks.

lõputöö, lisatud 22.08.2012


Organisatsiooni struktuuri olemus ja mõiste. Välis- ja sisekeskkonna analüüs, peamised tulemusnäitajad MUP "IMKH" näitel. Organisatsiooni majandusliku efektiivsuse parandamise viisid ettevõtte juhtimisstruktuuri täiustamise alusel.

kursusetöö, lisatud 30.11.2010


Juhtimise organisatsioonilise struktuuri mõiste. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri valimise protsessi mõjutavad tegurid. Organisatsiooni tegevuse üldised omadused. Organisatsiooni- ja juhtimisplaani koostamine projekti tegevuste elluviimiseks.

lõputöö, lisatud 20.01.2010


Juhtimisstruktuuri roll ettevõtte tõhusas toimimises. Organisatsioonistruktuuride ülesehitamise kontseptsioon ja põhimõtted. Tootmisstruktuuri analüüs ettevõtte näitel, selle kirjeldus. Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri parandamise viisid.

kursusetöö, lisatud 21.01.2009


Juhtimisstruktuuride tüüpide tunnused. Uuring, analüüs, OÜ "PPO "ORBITA" organisatsioonilise struktuuri arendamise viisid. Organisatsioonistruktuuri parandamise meetmete tõhususe kriteeriumid. Tõhususe ja tulemuslikkuse näitajad.

kursusetöö, lisatud 08.05.2015


Toitlustusettevõtete juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamise teoreetilised alused. Eurasia Bolsheviks LLC praeguse juhtimisstruktuuri analüüs. Ettevõttes rakendatud juhtimise organisatsioonilise struktuuri efektiivsuse hindamine.

lõputöö, lisatud 14.03.2010


Personalijuhtimise organisatsioonilise struktuuri olemus, organisatsiooni liigid, selle ülesehituse etapid ja põhimõtted. Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ja organisatsiooniliste seoste hindamine, selle parandamise meetmete majandusliku mõju arvutamine.

lõputöö, lisatud 31.05.2010


Organisatsioonistruktuuri mõiste, olemus ja tähendus, selle vormid ja liigid. Uuritava ettevõtte lühikirjeldus, selle majandustegevuse analüüs, efektiivsuse hindamine, organisatsioonistruktuuri parendamise suunad, juhtimine.

kursusetöö, lisatud 05.12.2014


Organisatsiooni struktuuri kui juhtimise kategooria tunnused. CJSC "Pharminndustrias" tugevate ja nõrkade külgede hindamine. Organisatsiooni tegevuste portfellianalüüs. Disainiprotsess ja võimalused ettevõtte organisatsioonilise struktuuri parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 25.11.2012


Organisatsiooni struktuuri olemus ja mõiste. Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamise meetodid. CJSC "Energotex" organisatsioonilise ja juhtimisstruktuuri analüüs. Funktsionaalüksuste ja juhtimistasandite töö analüüs.

Ettevõtte finants- ja majandustegevuse määrab sise- ja välismajanduskeskkonna elementide mõju tema tööle. Juhtimistegevus ei näita mitte ainult nende tegurite õigeaegset arvestamist, nende ratsionaalset ja mõistlikku kombinatsiooni, vaid näeb ette ka tulevasi muutusi. Ainult tõhusa juhtimise tingimustes suudab ettevõte probleeme lahendada ja tõhusat tootmist juhtida.

Sellest vaatenurgast ei oma vähe tähtsust ka ettevõttes eksisteeriv organisatsiooniline struktuur.

Organisatsioon on teatud töötajate rühma teadlikult koordineeritud tegevuste süsteem ühise eesmärgi saavutamiseks. See on eraldiseisev inimeste ühendus suhtlemiseks teatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks. See on avatud süsteem, mis koosneb paljudest omavahel ühendatud osadest, mis on ühendatud üheks tervikuks.

Iga organisatsiooni iseloomustavad teatud omadused:

kvantitatiivne kindlus, vajadus minimaalse organisatsiooni liikmete arvu järele, lähtudes ettevõtte ülesannetest ja ulatusest;

ühiste eesmärkide olemasolu, mille nimel inimesed organisatsiooni ühendasid ja selle spetsiifilise struktuuri lõid, samuti vahendid nende eesmärkide saavutamiseks;

isolatsioon, "piirid", mis eraldavad ühe organisatsiooni teistest ja loovad terviklikkuse, töötajate tegevuse ühtsuse selles süsteemis;

juht-, koordineerimiskeskus;

organisatsiooni suurus (suur, keskmine, väike), selle tootmisprofiil (spetsialiseerumine või mitmekesistamine), selle toodete olemus, tegevusvaldkond.

Põhiliseks personalijuhtimise struktuuriüksuseks organisatsioonis on personaliosakond, kellele on usaldatud töötajate töölevõtmise ja vallandamise, samuti nende väljaõppe ja täiendõppe ülesanded, kuid ametialaste piirangute tõttu ei täida nad mitmeid ülesandeid. personalijuhtimises ja normaalsete töötingimuste tagamises personalijuhtimisest rääkimata.

Personalijuhtimise teenuse toimimise aluseks on strateegiline juhtimine, mis tähendab: personali tunnustamist organisatsiooni peamise ressursina, toetumist inimpotentsiaalile organisatsiooni alusena, tootmistegevuse suunamist tarbijate vajadustele, personali kui organisatsiooni peamise ressursi saavutamist. konkreetsed eelised organisatsiooni poolt.

Organisatsiooni olemasoleva juhtimisstruktuuri skeem peegeldab ettevõtte tootmis- ja tehnoloogilist tegevust. Organisatsioon reguleerib iga üksuse tegevust, määratleb selle eesmärgid, eesmärgid, funktsioonid.

Seega teostab üldjuhtimist peadirektor. Ta nimetab ametikohale ja vabastab ametist volitatud organ või asutaja. Peadirektor tegutseb ettevõtte nimel, esindab selle huve juriidiliste ja üksikisikute suhtes; korraldab ettevõtte tööd; nimetab ametisse ja vabastab ametist oma asetäitjad ja peaspetsialistid; haldab talle antud õiguse piires ettevõtte vara, sõlmib lepinguid, sealhulgas töötajate palkamise lepinguid; annab korraldusi ja juhiseid, mis on kohustuslikud kõikidele tootmisosakonna töötajatele; kannab oma volituste piires täit vastutust ettevõtte tegevuse eest, tagades inventari, sularaha ja muu vara ohutuse.

Ta allub otseselt ettevõtte põhiteenustele, mida omakorda juhivad erineva profiiliga spetsialistid: tehniline direktor, peadirektori asetäitja ehituse alal, peadirektori asetäitja operatiivvaldkonnas, peadirektori asetäitja gaasivarustuse alal, peadirektori asetäitja majandusjulgeoleku alal, peadirektori asedirektor sotsiaalküsimustes, pearaamatupidaja, lepinguliste ja varasuhete juht, planeerimis- ja majandusosakonna juhataja, personaliosakonna juhataja, üldosakonna juhataja, personaliosakonna juhataja, planeerimis- ja majandusosakond.

Igal teise juhtimistasandi juhil on teatud ametijuhendis sätestatud vastutusalad ja vastav personal. Seega korraldab pearaamatupidaja ettevõtte majandus- ja finantstegevuse arvestust ning kontrollib materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste vahendite kasutamist, korraldab laekuvate vahendite, laoseisu ja põhivara arvestust, tootmis- ja turustuskulude arvestust, tulemuslikkust. töö, samuti finants-, arveldus- ja krediiditoimingud.

Raamatupidajad alluvad pearaamatupidajale. Teevad töid erinevatel raamatupidamisvaldkondadel (põhivara arvestus, tootmiskulud, toodete müük, arveldused tarnijate ja klientidega), võtavad vastu ja kontrollivad vastavate raamatupidamisvaldkondade esmaseid dokumente ning valmistavad ette raamatupidamise töötlemiseks, kajastavad toiminguid raamatupidamises. , mis on seotud rahavoogudega.

Personalispetsialist juhib tööd ettevõtte varustamiseks vajalike kutsealade, erialade ja kvalifikatsiooniga töötajate ja töötajatega vastavalt nende väljaõppe tasemele ja profiilile ning äriomadustele; "juhib" töölevõtmise, vallandamise, üleviimise küsimusi, kontrollib töötajate paigutamist ja õiget kasutamist ettevõtte allüksustes.

Tehniline direktor määrab kindlaks ettevõtte tehnilise poliitika, vastutab materiaal-tehnilise baasi seisukorra ja arengu eest. Sellega seoses kuuluvad tema vahetute kohustuste hulka: tootmise tehnilise ettevalmistuse taseme, selle tõhususe pideva tõusu tagamine ning materjalide, finants- ja tööjõukulude vähendamine toodete, tööde (teenuste) tootmiseks, nende kõrge kvaliteet. See põhjendab projekteerimislahenduste efektiivsust, tootmise õigeaegset ja kvaliteetset ettevalmistamist, seadmete tehnilist käitamist, mis vastab regulatiivsetele nõuetele; jälgib tootmis- ja töödistsipliini, töökaitse reeglite ja normide järgimist.

Tehniline direktor juhib ADS-i, Podzemmetallzashchita osakonda, peaenergeetiku teenistust, tootmiskontrolli osakonda, tootmis- ja tehnikaosakonda, KBP EGO teenust, EDGO teenust, hooldus- ja remonditeenust ning logistikaosakonda.

Tehnilise osakonna juhataja töötab välja meetmed maa- ja vedelgaasiga gaasistamise kava, korterite veeldatud gaasilt maagaasile üleviimise plaani, gaasiarvestite paigaldamise kava elluviimiseks; lahendab gaasivarustussüsteemide projekteerimise, ehitamise ja ekspluatatsiooniga seotud tehnilisi küsimusi; kontrollib tehniliste kirjelduste koostamist linnade, alevite, maa-asulate, elamute, kommunaalteenuste ja tööstusrajatiste gaasivarustuse projekteerimiseks; lahendab töökorralduse küsimusi elanikkonnale teenuste osutamisel "ühe akna" põhimõttel.

Me ei kirjelda üksikasjalikult iga juhi funktsionaalseid kohustusi, kuid ülalpool käsitletud üksikute juhtide omadused võimaldavad järeldada, et OJSC Kaliningradgazifikatsiya juhtimise organisatsiooniline struktuur on mehhaaniline, funktsionaalne, kuna juhtimistöö on jagatud elementideks (osakonnad, osad), millest igaüks täidab üldises juhtimisprotsessis oma konkreetset ülesannet.

Ettevõtte töö tõhustamise üks peamisi suundi selle toimimise tõhustamiseks on muuta juhtimisstruktuuri, selle üksikuid elemente. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri sisemine väljendus on organisatsiooni üksikute allsüsteemide koosseis, korrelatsioon, paiknemine ja omavaheline seotus. Selle eesmärk on eelkõige luua selged suhted organisatsiooni üksikute osakondade vahel, õiguste ja kohustuste jaotus nende vahel.

Kui pöörduda JSC Kaliningradgazifikatsiya juhtimisskeemi poole, siis on näha, et keskastme otsejuhtide (direktori asetäitjate) otseses alluvuses on nende tegevuse spetsiifikast tulenevalt erinev arv juhtimiselemente. Alluvusskeemi üksikasjalik käsitlemine, võttes arvesse kontrollitavuse norme, võimaldab järeldada, et meie seisukohast on otstarbekas lisada sellesse skeemi üksikud elemendid.

Personalijuhtimine on juhtimisteooria ja -praktika üks olulisi aspekte ning sisaldab järgmisi samme:

ressursside planeerimine: plaani koostamine tulevaste inimressursivajaduste rahuldamiseks;

värbamine: potentsiaalsete kandidaatide reservi loomine kõikidele ametikohtadele;

valik: töökohtadele kandideerijate hindamine ja värbamisel tekkinud reservist parimate valimine;

palga ja hüvitiste määramine: palga- ja hüvitiste struktuuri kujundamine töötajate ligimeelitamiseks, palkamiseks ja hoidmiseks;

kutsealane juhendamine ja kohandamine: palgaliste töötajate tutvustamine organisatsiooni ja selle allüksustesse, töötajate arusaamise kujundamine sellest, mida organisatsioon neilt ootab ja milline töö selles saab väärilise hinnangu;

koolitus: programmide koostamine töö tulemuslikuks tegemiseks vajalike tööoskuste õpetamiseks;

töötegevuse hindamine: töötegevuse hindamise ja töötaja tähelepanu juhtimise meetodite väljatöötamine ja täiustamine;

edutamine, alandamine, üleviimine, vallandamine: töötajate suurema või väiksema vastutusega ametikohtadele viimise meetodite väljatöötamine, töökogemuse arendamine muudele ametikohtadele või tööaladele üleminekuga, samuti töölepingu lõpetamise protseduurid;

juhtimiskoolitus, edutamise juhtimine: juhtimispersonali võimete arendamisele ja efektiivsuse tõstmisele suunatud programmide väljatöötamine.

Kirjeldame lühidalt ülaltoodud organisatsiooni tööjõuressursside juhtimise mehhanismi elemente. Lisaks märgime, et suurendatud ametikohtade osas saab neid vähendada kolme punktini: tööjõuressursside moodustamine, nende arendamine ja kasutuskvaliteedi parandamine.

Tööjõu planeerimine on sisuliselt personali ja personali planeerimise protseduuride rakendamine. Mugavuse huvides arvatakse, et planeerimisprotsess hõlmab kolme etappi: olemasolevate ressursside hindamine, tulevaste vajaduste hindamine ja programmi väljatöötamine tulevaste vajaduste rahuldamiseks.

Juhtkond määrab, kui palju inimesi on igas konkreetse eesmärgi saavutamiseks vajalikus toimingus hõivatud, ning seda arvesse võttes prognoosib töötajate arvu. Muutused väliskeskkonnas, eriti majanduslikus, võivad avaldada tugevat mõju organisatsiooni tulevikuvajadustele tööjõuressursside osas. Seetõttu tuleks arvesse võtta majanduse arengu tsüklilisust, majandusmehhanismi toimimist tööhõive vallas, demograafilist olukorda ning muid välis- ja sisekeskkonna elulise tegevuse aspekte. Olles kindlaks määranud oma tulevased vajadused, töötab juhtkond välja programmi nende rahuldamiseks. Vajadused on eesmärk, programm on vahend selle saavutamiseks. Programm peaks sisaldama kindlat ajakava ja tegevusi organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalike inimeste meelitamiseks, palkamiseks, koolitamiseks ja edutamiseks.

Õigete töötajate palkamiseks peab juhtkond teadma, milliseid ülesandeid nad töö ajal täidavad. Need teadmised saadakse töö sisuanalüüsi abil, mis on tööjõu juhtimise nurgakivi.

Teose sisu analüüsimiseks on mitmeid meetodeid. Üks neist on töötaja vaatlemine ning kõigi tema tehtud ülesannete ja tegevuste formaalne määratlemine ja registreerimine. Teine meetod hõlmab sellise teabe kogumist töötajaga intervjuude kaudu. Kolmas on see, et töötajal palutakse täita küsimustik ja kirjeldada oma tööd ja sellele esitatavaid nõudeid.

Töö sisu analüüsist saadav info on aluseks enamikule hilisematele planeerimistegevustele, tööjõu värbamisele. Selle alusel koostatakse ametijuhend, mis on nimekiri töötajate põhiülesannetest, nõutavatest teadmistest ja oskustest ning õigustest. See on välja töötatud kõigi organisatsiooni ametikohtade ja erialade jaoks.

Värbamine toimub tavaliselt välistest ja sisemistest allikatest. Enamik organisatsioone eelistab värvata organisatsiooni sees. Töötajate edutamine on odavam. Lisaks suurendab see nende huvi, parandab moraali ja tugevdab töötajate seotust ettevõttega.

Personali valik. Selles etapis valib juhtkond värbamisprotsessi käigus loodud reservist kõige sobivamad kandidaadid. Enamasti valitakse välja inimene, kes on kõige paremini kvalifitseeritud sellel ametikohal tegelikku tööd tegema. Objektiivne otsus valiku tegemisel võib põhineda kandidaadi hariduslikel omadustel, tema kutseoskuste tasemel, varasemal töökogemusel, isikuomadustel.

Tööelu kvaliteedi hindamisel on oluline organisatsiooni pakutavate preemiate liik ja suurus. Uuringud näitavad, et preemiad mõjutavad inimeste otsuseid liitumise, töölt puudumise, selle kohta, kui palju ja kui palju nad peaksid töötama, millal ja kas üldse organisatsioonist lahkuda. Paljud teadlased on leidnud, et töölt puudumiste arv ja kaadri voolavus on otseselt seotud rahuloluga saadava tasuga.

Mõiste "palk" tähendab rahalist tasu, mida organisatsioon maksab töötajale tehtud töö eest.

Palgastruktuuri arendamine on motivatsioonisüsteemi oluline element. See määratakse kindlaks palgataseme (nt majandusharu keskmine), tööturu tingimuste ning organisatsiooni tootlikkuse ja kasumlikkuse uuringu analüüsimise teel.

Organisatsioonidel on pidev vajadus tagada töötajate kõrge tootlikkus. Paljud organisatsioonid hoolivad ka tööjõuressursside koguarvust. Üks viis selle eesmärgi saavutamiseks on kõige kvalifitseeritumate ja võimekamate uute töötajate värbamine ja väljavalimine. Sellest aga ei piisa. Juhtkond peaks tegelema tööjõu arendamisega ja sellest lähtuvalt rakendama töötajate süstemaatilise hariduse ja koolituse programme, aidates kaasa nende täieliku potentsiaali arendamisele organisatsioonis.

Koolitus on töötajate koolitamine nende tootlikkuse tõstmiseks vajalike oskustega. Koolituse lõppeesmärk on pakkuda oma organisatsioonile piisaval hulgal inimesi, kellel on organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalikud oskused ja võimed.

Koolitus on kasulik ja vajalik kolmel põhijuhul: esiteks, kui inimene siseneb organisatsiooni; teiseks, kui töötaja määratakse uuele ametikohale või kui talle määratakse uus töökoht; kolmandaks, kui test tuvastab, et inimesel puuduvad teatud oskused oma töö tõhusaks täitmiseks.

Erialane koolitus võib toimuda organisatsioonis ja väljaspool seda. Kõik sõltub sellest, milliseid eesmärke koolituse käigus taotletakse: individuaalseid (töökoha säilitamine, edutamine, isikliku autoriteedi kujundamine jne) või ettevõtte eesmärke (uute töötajate koolitamine, arenenud tehnoloogiate juurutamine, töö teaduslik korraldus). jne). ). Vastavalt eesmärkidele määratakse treeningvormid.

Koolitusvorme on väga palju, mistõttu tuleb neid kohandada vastavalt ametikoha nõuetele, koolitatava isiksusele ja organisatsiooni iseärasustele. Mõned tõhusate koolitusprogrammide põhinõuded on järgmised: esiteks, õppimine vajab motivatsiooni; teiseks peab juhtkond looma õppimist soodustavad tingimused; kolmandaks, kui koolitusel omandatud oskused on keerulised, siis tuleks õppeprotsess jagada järjestikusteks etappideks; Neljandaks, koolituse ajal ja pärast seda peaksid koolitatavad tundma tagasisidet seoses õpitulemustega.

Järgmiseks sammuks pärast seda, kui töötaja on meeskonnaga kohanenud ja oma töö tulemuslikuks täitmiseks vajaliku väljaõppe saanud, on tema töö efektiivsuse määramine. See on tulemuslikkuse hindamise eesmärk.

Mõelge lühidalt töötaja hindamise kriteeriumidele. See on tööjõu hulk (töömahu, tulemuslikkuse, intensiivsuse määramine), tööjõu kvaliteet (töötaja kvalifikatsioon), töösse suhtumine (algatusvõime, kohusetundlikkus jne), psühholoogilised aspektid (valmidus organisatsioonisiseseks koostööks). ). Need kriteeriumid on töötajate hindamise aluseks.

Töötaja hindamisel organisatsioonis on kolm peamist eesmärki:

administratiivne: edutamine, alandamine, üleviimine, töölepingu lõpetamine. Sel juhul viiakse läbi töötaja hindamine haldusotsuste tegemiseks;

teave: hindamise tulemusena on võimalik teavitada töötajaid nende töö tasemest ja tulemuslikkusest. Selle tulemusena saab töötaja teada oma töötegevuse tugevad ja nõrgad küljed;

motiveeriv – hindamise tulemus on oluline vahend inimeste käitumise motiveerimiseks. Tugevate töötajate tuvastamisega saab neid objektiivselt premeerida.

Eespool oli juttu personali baaskoolitusest. Arvestades, et algteadmised kipuvad vananema, siis tekib vajadus sihipärase koolituse järele, mis põhineb täiendõppe mehhanismil. Professionaalne areng on pidev teadmiste uuendamise protsess. Turusuhete areng on toonud kaasa uute organisatsioonivormide loomise, mis seab personali väljaõppe tasemele palju kõrgemad nõuded. Ebapiisav haridus, halb tehnoloogiline ja tehniline kirjaoskus, madal professionaalne kultuur meie aja jooksul avaldavad tootmisele sama negatiivset mõju kui vananenud seadmed, mahajäänud tehnoloogia ja madal töökorraldus.

Seoses sellega ei kasva mitte ainult haridussüsteemi, vaid ka sellise elemendi nagu jätkuõpe roll. Selle olemus seisneb selles, et omandatud hariduse - kesk-, keskeri- või kõrghariduse - alusel peab inimene oma töötamise ajal läbima ümberõppe, ümberõppe, tõstma oma kvalifikatsiooni vähemalt kord 5 aasta jooksul. Põhjuseks on asjaolu, et majandusteadlaste hinnangul tekib igal aastal teaduse ja tehnika arengu tulemusena sadu uusi ameteid ja sureb välja kümneid vanu elukutseid, mille tulemusena 10–20% iga spetsialisti erialased teadmised amortiseeritakse. Lisaks on töötaja hariduse ja tema töö tootlikkuse vahel otsene seos: ligikaudu 25-30% tööviljakuse kasvust tuleneb töötavate töötajate oskuste paranemisest. Seetõttu peaks kvalifikatsioonitaseme tõstmine olema pidev ning koolitusvormid mitmekülgsed ja paindlikud.

Tööjõu juhtimise valdkonna üks viimase aja olulisimaid arenguid on seotud töökvaliteedi tõstmise programmide ja meetodite loomisega. Kõrget tööelu kvaliteeti peaksid iseloomustama järgmised omadused: töö peaks olema huvitav ja rahuldust pakkuv; töötajad peaksid saama õiglast tasu ja nende töö tunnustust; töökeskkond peab vastama teatud sanitaar- ja hügieenistandarditele; juhtimisjärelevalve peaks olema minimaalne, kuid seda tuleks teha alati, kui see on vajalik; töötajad peaksid olema kaasatud nende tööd mõjutavate otsuste tegemisse; organisatsioonis tuleb tagada majapidamise ja arstiabi vahendid, tuleb luua tööjõus soodne moraalne kliima.

Need on sees üldiselt, tööjõuressursside juhtimise mehhanismi teoreetilised põhjendused, mida pead teadma ja kasutama majandamise majanduspraktikas. Kuna turusuhete kujunemine nõuab kogu tööjõu kujunemise ja kasutamise protsessi kvalitatiivset ümberkorraldamist vastavalt turu vajadustele.

Personalijuhtimise valdkonnas on üliolulised ja neid tuleks eelistada järgmistele teguritele: kõrgelt kvalifitseeritud personali olemasolu organisatsiooni võtmepositsioonidel; kõrgetasemelised eriteadmised ja kogemused tegevuse põhiaspektides; asjakohane erialaste koolitusmeetodite komplekt; muutuste protsessi ettevalmistuste õigeaegsus; organisatsiooni inimressursi sfääri olukorra pidev ühtlustamine.

Lähtudes organisatsiooni personali juhtimise üldistest metoodilistest põhimõtetest, meetoditest ja vahenditest ning analüüsides nende rakendamist Orshagazis, jõudsime järeldusele, et kõik juhtimissüsteemi elemendid ei ole korralikult välja töötatud.

Praegune juhtimise organisatsiooniline struktuur vastab organisatsioonistruktuuridele esitatavatele nõuetele puhtalt formaalsest aspektist, kuid ei taga organisatsiooni nõuetekohast arengut. Viimane väljendub kõigi selle struktuuriüksuste ebaefektiivses ja mitterahuldavas töös.