Tööstusettevõtete personali motiveerimine. Mittemateriaalsed motivatsioonitegurid

• 1 Personali motivatsioon – mis see on?
• 2 Personali motivatsiooni tüübid
  • 2.1 Vastavalt vajadustele
  • 2.2 Kasutatud meetodite järgi
  • 2.3 Vastavalt motiivide allikatele
  • 2.4 Personali stimuleerimise meetodite abil
• 3 Motivatsiooni tunnused erinevad tüübid töötajad
  • 3.1 Tööriistakomplekt
  • 3.2 Professionaalne
  • 3.3 Patrioot
  • 3.4 Host
  • 3,5 tükki
• 4 Kuidas töötajaid motiveerida?
  • 4.1 Motivatsiooni tõstmise plaanidest teavitamine
  • 4.2 Üksikasjalik uuring organisatsiooni töötajate kohta
  • 4.3 Personali motivatsioonisüsteemi analüüs
  • 4.4 Küsitluse läbiviimine töötajate seas
  • 4.5 Motivatsioonisüsteemi rakendamine ja töötajate teavitamine
• 5 Mittestandardsed motivatsiooni tõstmise meetodid
  • 5.1 Lõõgastumiskoha korraldamine kontoris
  • 5.2 Auhind hea suhe kolleegidega
  • 5.3 Puhkuse boonused, mida kasutatakse puhkuseks
  • 5.4 Abielude soodustamine ettevõtte töötajate vahel
• 6 Kas motivatsiooniteenuste saamiseks tasub pöörduda erinevate organisatsioonide poole?

Iga ettevõtte juhi jaoks on kõige pakilisemad küsimused kasumi suurendamise ja personali töötingimuste optimeerimise kohta. Need mõisted on omavahel lahutamatult seotud, sest iga töötaja töö kvaliteedist sõltub organisatsiooni kui terviku heaolu.

Tööjõu efektiivsuse tõstmiseks on palju võimalusi, mille hulgas on juhtival kohal töötajate motivatsioon. Selle eesmärk on ergutada ettevõtte töötajaid tööle, arendada iga töötaja isiklikku kasvu ja professionaalsust.

Personali motivatsioon – mis see on?

Mis on töötajate motivatsioon organisatsioonis? Sisuliselt on tegemist meetmete kogumiga, mille eesmärk on mõjutada ettevõtte töötajate eneseteadlikkust, et julgustada neid oma tööd tulemuslikult ja kohusetundlikult täitma ametikohustusi.

Ühegi ettevõtte personalipoliitika ei saa läbi ilma oma töötajaid motiveerimata. Pädev juhtimine personal toob paratamatult kaasa sissetulekute kasvu ja aitab kaasa iga inimese professionaalsuse kasvule.

Kujutagem ette, et organisatsiooni juht ei näita üles huvi töötajate tegevuse vastu, kuid nõuab samal ajal neilt oma kohustuste täielikku täitmist. Reeglina näevad sellised ettevõtted ette rahatrahvide ja muude karistuste süsteemi töötajatele, kes teevad vigu.

Kui inimene ei ole motiveeritud tulemuste nimel pingutama, teeb ta seda tööd sunniviisiliselt. Selle tulemusena teenivad sellised töötajad lihtsalt oma aega ettevõttes, et saada palka, ilma et nad näitaksid soovi tulemusi.

Kui juhtkond seab ettevõtte juhtimisprotsessides esikohale oma töötajate motiveerimise, siis muutub meeskond ühtseks ning igaüks toob mingisuguse kasu. Lisaks mõistavad töötajad selgelt oma tähtsust organisatsioonis, neil on vajalikud tingimused isiklikuks kasvuks ja professionaalseks arenguks ning nad saavad oma tööga ka moraalset rahuldust.

Oluline on teada! Meie veebisaidil on avatud frantsiiside kataloog! Mine kataloogi...

Kaasaegses ettevõttes on personali motivatsioonisüsteem mõeldud tööviljakuse tõstmiseks vajalike olulisemate ülesannete lahendamiseks. Need sisaldavad:

• töötajate töö efektiivsuse stimuleerimine;
• mugavate tingimuste loomine kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide hoidmiseks;
• ettevõtte tegevusest saadava tulu suurendamine;
• professionaalide meeskonna loomine;
• meelitada ligi uusi inimesi.

Organisatsiooni järjepidevaks arenguks peab juht looma kõrgetasemelistele spetsialistidele sellised töötingimused, mis hoiavad neid personalis, et nad ei läheks konkurentide juurde. Kogemus on teadupärast ülioluline, lisaks nõuab professionaali asendamine ettevõttes ühe töötajaga arvestatava raha investeerimist koolitusse.

Professionaalide meeskonda uute jõudude meelitamine on iga juhi üks olulisi ülesandeid ning selleks, et kõrgelt kvalifitseeritud töötajad sooviksid ettevõttes töötada, on vaja palju vaeva näha. Selleks tuleks kandidaatidele pakkuda ainulaadseid ja tõhusaid motiveerimismeetodeid, mis on põhimõtteliselt erinevad konkureerivates ettevõtetes töötajatele rakendatavatest sarnastest meetoditest.

Tähtis: Kõik personali motiveerimise meetodid on suunatud mis tahes ettevõtte põhiülesande täitmisele - kasumi suurendamisele. Sellele aitab kaasa kõigi meeskonnaliikmete erakordselt koordineeritud töö.

Personali motivatsiooni tüübid

Vaatleme töötajate motivatsiooni liike.

Vastavalt vajadustele

Seda tüüpi motivatsioon lähtub ettevõtte personali vajadustest ning võib olla materiaalne või mittemateriaalne. Esimesel juhul äratab organisatsiooni juhtimine töötajates huvi stiimulitega, mis väljenduvad preemiate maksmises, palgatõusus, kõikvõimalike lisatasude kogumises jne.

See peaks hõlmama ka mitterahalisi soodustusi reisipakettide, sanatoorse ravi reiside ja kingituste saamise tõendite väljastamise näol. Personali motivatsiooni mittemateriaalsed tüübid võivad olla staatus või töö.

Staatuse välimust peetakse ka psühholoogiliseks motivatsiooniks, kuna inimest tõmbab karjäär ja isiklik areng, soovib teha vastutusrikkamat ja keerulisemat tööd. Lisaks püüdlevad enamik ettevõtte töötajad oma professionaalsete omaduste tunnustamise ja sotsiaalse staatuse tõstmise poole.

Personali töömotivatsioon on suunatud inimeste otsesele huvile töö enda vastu. Selle saavutamiseks loob ettevõtte juhtkond vajalikud töötingimused, optimeerib päevakava, annab võimaluse korraldada vajadusel töötajatele vaba aega ning juhtida oma tööaega ise.

Kasutatud meetodite järgi

Organisatsiooni juhtkond saab oma töös rakendada töötajate motivatsiooni vastavalt kasutatavatele meetoditele. Nende hulka kuuluvad järgmised viisid, kuidas inimest huvitada:

• stimuleeriv;
• normatiivne;
• sunnitud.

Esimene võimalus loob personalile vajalikud tingimused teatud stiimulite kaudu, mille eesmärk on innustada inimest soovitud toiminguid tegema. Normatiivsed töötajate motiveerimise meetodid on seotud teadvuse mõjutamisega teatud psühholoogiliste tehnikate abil. See võimaldab teavitamise või veenmise kaudu sundida töötajaid tegema teatud toiminguid oma vabast tahtest. Mis puudutab sundmeetodit, siis ettevõtte juhtkond saab oma jõuga (autoriteediga) mõjutada töötajate teadvust, kui keegi ei täida talle pandud kohustusi. Erinevalt personali stimuleerimise meetodist võimaldavad kohustuslikud ja normatiivsed motivatsioonitüübid otseselt mõjutada töötajate teadvust.

Motiivide allikate järgi

Seda tüüpi personali motiveerimise meetodid on välised ja sisemised ning neil on teatud seos. Väline motivatsioon aitab väliste tegurite toel motiveerida töötajaid teatud toiminguid tegema. Näiteks saab juhtkond tõsta töötajate palku, lisada mõningaid muudatusi töökoha inimkäitumise reeglitesse ning tõsta töötajaid karjääriredelil hoolsa töösse suhtumise ja määratud ülesannete range täitmise eest.

Sisemine motivatsioon on otseselt seotud iga üksiku töötaja vajadustega. See ilmneb juhtudel, kui inimesel on sisemine soov parandada tehtud töö kvaliteeti, aga ka oma ametikohustusi.

Tähtis: vaatamata sellele, et kvaliteetne personalijuhtimine põhineb töötajate välise motivatsiooni põhimõtetel, on selle maksimaalne efektiivsus saavutatav ainult siis, kui igaühel neist on sisemine motiiv. Inimese huvi mitmete toimingute sooritamise vastu (töökvaliteedi parandamine, enda professionaalina realiseerimine ettevõttes, ametiülesannete laitmatu täitmine jne) mõjutavad omakorda nii välised kui ka sisemised tegurid.

Personali stimuleerimise meetodite abil

Saate stimuleerida ettevõtte töötajaid positiivse ja negatiivse motivatsiooni abil. Esimesel juhul õnnestub juhtkonnal ergutussüsteemi abil huvitada töötajaid töökvaliteedi parandamisel ning need võivad olla nii materiaalsed kui ka mittemateriaalsed. Igal üksikjuhul kaalutakse võimalust suurendada palgalisa, lisatasude suurust, töötajate koolituse tasumist, sotsiaalpaketti, kindlustust jms. Immateriaalsete meetodite kasutamine võimaldab tõsta töötaja staatust, usaldada talle tootmises keerukamate projektide elluviimist jne.

Kui töötaja ei täida oma otseseid kohustusi, võib organisatsiooni juhtkond kasutada negatiivse motivatsiooni meetodeid. Hooletu spetsialisti suhtes kohaldatakse rahalisi karistusi trahvide ja psühholoogilise mõju näol. Näiteks võidakse inimene üle viia lihttööjõule või madalama palgaga ametikohale. See peaks hõlmama ka noomitusi ja hoiatusi, mis võivad esineda iga töötaja isiklikus toimikus.

Erinevat tüüpi töötajate motivatsiooni tunnused

Sõltuvalt sellest, kuidas inimene oma töösse suhtub, on tavaks eristada teatud töötajate kategooriaid. Konkreetse inimese motivatsioonimeetodi kõige tõhusamaks valimiseks peavad nii organisatsiooni juht kui ka personalijuhid teadma, mis tüüpi isiksused eksisteerivad. Selleks piisab, kui vaadata inimesi lähedalt ja analüüsida iga inimese käitumist.

Tööriistad

Sellesse kategooriasse kuuluvad töötajad esindavad teatud tüüpi inimesi, kes peavad oma töös peamiseks oma palga suurust. Reeglina ei osale sellised töötajad ettevõtte elus aktiivselt ega omista meeskonnas toimuvaid sündmusi.

Sellest hoolimata võivad sellistel spetsialistidel olla kolleegidega üsna head suhted ja nad naudivad sageli kolleegide lugupidamist. Tööriistakomplekti tüüpi töötajad ei väärtusta ettevõtte moraalseid ja eetilisi väärtusi, pealegi kui nad saavad konkureerivalt ettevõttelt rohkem tulus pakkumine töö kohta kirjutavad nad kõhklemata lahkumisavalduse ega kahetse seda.

Enamasti võtavad “tööriistamehed” oma ametikohustusi vastutustundlikult ja on kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid. Selliseid töötajaid palkavate ettevõtete juhid on huvitatud sellest, kuidas neid huvitada ettevõtte hüvanguks töötama. Vastus on üsna lihtne – loomulikult raha.

Instrumentatsioonitöötajad töötavad suure efektiivsusega, kui nende palka oluliselt tõstetakse, lisatasusid ja igasuguseid lisatasusid makstakse. Pange tähele, et sellised inimesed reageerivad tavaliselt tervislikule kriitikale oma töös tehtud vigade kohta ja reageerivad seetõttu adekvaatselt karistustele, kui need said nende süül.

Professionaalne

Nimest endast selgub, et professionaalid näevad töös eneseväljendusvahendit ja pealegi peaks see neile suurt naudingut pakkuma. Kõrgelt kvalifitseeritud personal lahendab hea meelega ka kõige keerulisemaid tootmisprobleeme. Lisaks armastavad professionaalid töötada uuenduste, uute seadmete ja tundmatute tehnoloogiatega. Sageli võimaldab nende huvi projekti vastu lühikese ajaga suure hulga töid teha.

Professionaalse töötaja peamiseks motiiviks on kirg tehtava töö vastu ja enda tähtsus meeskonnas. Sel põhjusel jääb selliste inimeste sissetulekute tase tagaplaanile. Kuidas tõsta professionaalide motivatsiooni ettevõttes? Nagu praktika näitab, võite neid huvitada, tõstes nad teatud valdkonna üldtunnustatud ekspertide hulka. Selleks on vaja sellise töötajaga pidevalt nõu pidada, rõhutada tema panust organisatsiooni arengusse ning ka igal võimalusel tõsta esile selle inimese professionaalsed omadused meeskonnas.

Patrioot

Isamaalised töötajad elavad praktiliselt oma tööd ning tunnevad end ka organisatsiooni olulise ja lahutamatu osana. Sellised inimesed ei eralda omaenda edu ettevõtte edust, kus nad töötavad. Selliste töötajate jaoks on kõige olulisem teada, et nende panus ettevõtte arengusse on märkimisväärne.

Patrioodid tunnevad sageli oma kolleegide seas autoriteeti ja on teatud valdkonna tunnustatud liidrid (eksperdid). Selliste inimeste motiveerimiseks peab ettevõtte juhtkond neile võrdselt pakkuma materiaalset tasu, aga ka igal võimalikul viisil rõhutama teatud spetsialisti tähtsust (sõna otseses mõttes asendamatust).

Meister

Iseseisvus on “peremehe” tüüpi töötajatele peamine, kuigi inimesed töötavad palgatööl. Tuleb meeles pidada, et selline kontingent ei aktsepteeri mingit kontrolli oma tegevuse üle.

Lisaks täidavad “omanikud” oma ametikohustusi väga täpselt, on kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid ja võtavad sageli vastutuse meeskonnas toimuva eest, eriti kui tegemist on riskantsete otsuste langetamisega.

Rahalised soodustused ja palk jäävad sellistel inimestel reeglina tagaplaanile. “Omaniku” peamiseks motiiviks on tema autoriteedi, professionaalsete omaduste täielik tunnustamine, aga ka võime iseseisvalt olulisi otsuseid vastu võtta.

Lumpen

Selle sõna otseses mõttes on lumpeni töötajad tootmises “amööbid”. See kontingent võib moodustada suurema osa töötajatest, eriti kui tegemist on suurte tootmisettevõtetega. Lumpenid on passiivsed, initsiatiivipuudus, nad ei ole huvitatud karjäärikasvust, nad ei püüa ettevõttes professionaalidena areneda ja taotlevad ainsat eesmärki - minimeerida oma jõupingutusi enda asemel ja oodata tööpäeva lõppu. niipea kui võimalik.

Milline organisatsiooni töötajate motivatsioon on sel juhul tõhus? Nagu praktika näitab, on lumpeninimesi töö vastu üsna raske huvitada. Selliste inimeste kohta võime öelda, et nad:

• ei ole huvitatud isikliku heaolu parandamisest;
• ärge püüdke luua edukat karjääri;
• ei vaja erinevaid julgustusi ja tänumärke.

Sellegipoolest on autoritaarse (kõva) juhtimisstiili ja suurema kontrolli kaudu oma tegevuse üle võimalik võhikuid mõjutada, sest ainuke asi, mis lumpenit muretsema võib panna, on hirm saada karistada ja kaotada töö.

Kuidas töötajaid motiveerida?

Kuidas töötajate motivatsioonisüsteeme ettevõttes praktikas arendatakse? Analüüsime samm-sammult ligikaudset tegevusskeemi, mis julgustab töötajaid teatud toiminguid tegema. Olgu kohe öeldud, et seda saab kohandada, kuna olenevalt ettevõtte töö spetsiifikast ja töötajate tüübist võib ettenägematuid olukordi ette tulla.

Võimalusi motiveerida inimest tõhusalt oma tööülesandeid täitma ja talle pandud ülesannetega toime tulema on tohutult palju. Toome neist välja kõige tõhusamad, mis võimaldavad ärijuhtidel ja personaliosakonna töötajatel luua oma personali motivatsiooniprogrammi.

Üks võimsamaid motivaatoreid on palk. Mida kõrgem on selle tase, seda kvaliteetsem on töö ettevõtte sees. Järgmine asi, millele peate tähelepanu pöörama, on organisatsiooni juhtkonna austamine iga töötaja suhtes, olenemata tema ametikohast. Kui ettevõtte direktor pöördub oma alluvate poole nimepidi, suurendab see oluliselt tema autoriteeti töötajate silmis. Lisaks saab inimene alateadlikult aru, et teda hinnatakse ja temasse ei suhtuta kui näota olendisse.

Töötajate kiitus tõstab meeskonnas tootlikkust. See meetod ei nõua rahalisi investeeringuid ja iga inimene on rahul, et tema pingutused ei jää märkamatuks. Et motiveerida töötajaid oma tootlikkust tõstma, tuleks neile pakkuda täiendavat puhkust. Näiteks nädala lõpus tõestas inimene end kõige produktiivsema töötajana, nii et reedel saab ta lõunalt koju minna.

Väärtuslike või meeldejäävate kingituste andmine on üks tõhusaid viise suurendada töötajate soovi töötada ettevõtte hüvanguks. Selliseid sündmusi saab ajastada nii, et need langeksid kokku pühade ja muude meeldejäävate kuupäevadega. TO tõhusaid viise Töötajate motivatsioon peaks hõlmama ka:

• spetsialistidele võimaluse andmine teatud hulga tööde tegemiseks kodus;
• töötajate teadlikkus tegelikest edutamisväljavaadetest;
• töötaja väljendab oma arvamust;
• ilusa tiitli saamine peetud ametikohale;
• tänulikkus inimesele meeskonna juuresolekul;
• täiendõpe ettevõtte kulul;
• firmaürituste korraldamine.

Mõned ettevõtted juba harjutavad lubama inimesel teatud tüüpi tööd kodus teha. Samas on tal võimalus töötada mugavates tingimustes ning töökoha külastamise graafik lepitakse eelnevalt juhtkonnaga kokku.

Nagu praktika näitab, on koos töötasudega hea mõju personali motiveerimisele karjääri edendamise võimalus. Seetõttu peaks iga inimene mõistma, et uue staatuse saamise kiirus sõltub tema töö kvaliteedist.

Töötaja, kes tunneb uhkust oma ametinimetuse üle, on alati huvitatud tehtud töö kvaliteedist. Tunneta erinevust – õde ja nooremõde, personaliosakonna juhataja ja personalidirektor, vanemmüügiagent ja juhendaja.

Kui töötajat avalikult tänatakse, püüab ta ka edaspidi oma tööülesandeid laitmatult täita. Lisaks tekib ettevõtte meeskonnas terve konkurents, sest peaaegu kõik tahavad, et juhtkond neile tähelepanu pööraks.

Suurepärane meetod huvitada inimest enda oskuste ja tootlikkuse parandamise vastu on anda talle võimalus õppida organisatsiooni kulul. Sellega väljendab juhtkond otsest huvi konkreetse töötaja vastu, mis paneb teda taas mõistma oma tähtsust ettevõtte jaoks.

Korporatiivürituste korraldamine ettevõtte kulul on töötajatele hea stiimul. Sel juhul on töötajatel võimalus omavahel mitteametlikus keskkonnas suhelda ja hästi puhata. Korporatiivreisid välismaal või huvitavatesse aktiivse puhkuse veetmise paikadesse mõjuvad suurepäraselt, sest inimesed tunnevad, et ettevõttes hoolivad ja on sageli häälestatud positiivsele tulemusele.

Samuti märgime, et töötajad võivad olla huvitatud erinevatest stiimulite vormidest. Näiteks võivad kuu lõpus parimaid tulemusi näidanud töötajad arvestada mobiilioperaatorite teenuste eest tasumisega, reisikulude katmisega, tasuta spordiklubi liikmelisuse saamisega jne.

Suhtlemine motivatsiooni tõstmise plaanidest

Ettevõtte juhtkonna põhiülesanne on edastada igale töötajale ühine eesmärk, mis seisab seltskonna ees. Selleks luuakse töötajatele teatud stiimuli- ja motivatsioonisüsteem, mis on suunatud personali kvalifikatsiooni tõstmisele ja teatud tegevuste elluviimisele kõigi osakondade poolt. Seda tuleb teha nii, et iga meeskonnaliige tunneks end ühise asja lahutamatu osana.

Üksikasjalik uuring organisatsiooni töötajate kohta

Personali mõjutamise meetodite õiget valikut ei saa teha ilma meeskonna põhjaliku uurimiseta. Selleks peab ettevõtte juhtkond analüüsima, mis inimesi huvitab, kuidas nad elavad, millised eluprobleemid ja raskused töökohal on.

Selle protsessi lihtsustamiseks võite kasutada küsimustikku ja paluda töötajatel vastata kõigile küsimustele võimalikult ausalt. Oluline on küsimuste loendisse lisada need, mis annavad teavet töötajate soovist karjääriredelil tõusta, tootmisprotsesside optimeerimise viiside ja töötajate isiklike püüdluste kohta.

Tähtis: Uuringut tehes tuleb välja selgitada, kui hästi ettevõte iga töötaja vajadusi rahuldab. Kindlasti tuleb arvestada iga meeskonnaliikme arvamust, mistõttu oleks hea küsida kolleegide soove tööprotsesside täiustamiseks. Küsitluse saamiseks on soovitatav läbi viia anonüümne ajakohast teavet, analüüsida ettevõtte tegevuse nõrkusi ja parandada iga inimese tootlikkust.

Personali motivatsioonisüsteemi analüüs

Integreeritud lähenemine töötajate motivatsioonile võimaldab teil kiiresti saavutada soovitud tulemus. Oluline on uurida, kuidas sarnane mõju töötajatele toimub konkureerivates ettevõtetes. Mõelgem populaarsetele programmidele, mis võivad organisatsioonide töötajaid tõhusalt huvitada:

1. Imago. See meetod on see, et kolleege kutsutakse välja pakkuma nende arvates tõhusaid lahendusi, mis organisatsiooni tööd parandaksid. Kui andmed on valmis, analüüsib ettevõtte juhtkond saadud tulemusi, misjärel saavad end tõestanud töötajad rahalise tasu või edutamise.
2. Kuldne palavik. See meetod on müügile spetsialiseerunud osakondades laialt levinud. valmistooted tootmisettevõtted. Idee on järgmine: ettevõtete filiaalides korraldatakse konkursse müüdava kauba mahu või konkreetse tootesarja järgi. Võitnud meeskond saab oma tegude eest boonust ning tema edu saab olla eeskujuks ettevõtte edaspidises töös.

Küsitluse läbiviimine töötajate seas

Sarnast ülesannet käsitlesime ülaltoodud lõigus "Organisatsiooni töötajate üksikasjalik uuring". Oluline on mõista, et töötajate arvamusele tuginedes saate seda teha eritööjõud töötada välja kõige tõhusam motivatsioonisüsteem. Kindlasti tuleb arvesse võtta ettevõtte iga osakonna, sealhulgas piirkondlike esinduste töö eripära.

Motivatsioonisüsteemi juurutamine ja töötajate teavitamine

Niipea, kui ettevõtte personali motivatsioonisüsteem on valmis, tuleb see kasutusele võtta. Selleks on soovitatav viia kolleegid kurssi, rääkides selle konkreetsetest eesmärkidest, samuti elluviimise tähtaegadest.

Oluline on edastada töötajatele infot kavandatavatest muudatustest ettevõtte tegevuses, lisaks peab süsteem olema oma tegevuses konkreetne, õiglane ega tohi äratada inimestes kahtlust, et neid võidakse petta.

Mittestandardsed motivatsiooni tõstmise meetodid

Uuenduslike viiside kasutamine töötajate kaasamiseks annab muljetavaldavaid tulemusi, mis lõpuks mõjutavad ettevõtte heaolu. Tuleb mõista, et inimene on kujundatud nii, et töödevahelise pausi ajal tahaks ta korraks hajutada ja olla talle mugavates tingimustes.

Istumisnurga sisseseadmine kontoris

Kuna inimene veedab olulise aja oma elust tööl, nõuab ta lõõgastumiseks vajalikke tingimusi. Ettevõtte töötajatel on õigus pauside ajal lõunatada, kohvi või teed juua, seega on lõõgastusala korraldamine personali motiveerimise oluline tingimus. Pange tähele, et isegi väike paus ja suhtlemine kolleegidega mitteametlikus keskkonnas aitavad kaasa jõu kiirele taastumisele, mille järel saab inimene tõhusalt edasi töötada.

Auhind heade suhete eest kolleegidega

Pole saladus, et kõrge tööviljakuse saavutavad ainult need meeskonnad, mis on hästi koordineeritud mõttekaaslaste meeskond. Sel põhjusel peab ettevõtte juhtkond looma kõik tingimused mikrokliima kujunemiseks ja töötajate vastastikuseks abistamiseks.

Miks on oluline premeerida inimesi suurepäraste suhete eest oma kolleegidega? Vastus on lihtne: kui inimene tunneb meeskonnas sõbralikku õhkkonda ja tal on võimalus kolleegidega suhtlemise eest boonuseid saada, on teda väga raske teise organisatsiooni meelitada. See kehtib eriti kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide kohta, keda konkureerivad ettevõtted soovivad oma töötajate hulka.

Boonused puhkuse eest, mida kasutatakse puhkuseks

Teatavasti eelistavad paljud erinevate ettevõtete töötajad puhkusele nõutavat rahalist hüvitist. Mõned inimesed ei lähe kunagi puhkusele, remonti või muid asju tegema.

Olgu kuidas on, inimene on kohustatud täielikult puhkama, mis aitab kaasa tema taastumisele ja tööviljakuse paranemisele. Paljud ettevõtted maksavad hüvitist sanatooriumis või puhkekodus veedetud aja eest. Raha saamiseks tuleb töötajal esitada vaid vautšer või kasutatud reisidokumendid.

Abielude soodustamine ettevõtte töötajate vahel

Kas tasub öelda, et arenenud riikides on peresuhted (väärtused) üle kõige? Paljud ettevõtted võtavad oma töötajate seas kasutusele stiimulid abiellumiseks. Seda on lihtne seletada asjaoluga, et abielupaaridest koosnev meeskond eristub suhete soojuse ja kõrge tööviljakuse poolest.

Seda tüüpi motivatsiooni eeskujuks võivad olla paljud tuntud Jaapani ettevõtted. Sama kehtib ka organisatsioonide kohta erinevates maailma riikides, kuid ärge ajage segamini suhteid pere luua otsustavate inimeste vahel ja banaalseid armusuhteid töökohal.

Kas motivatsiooniteenuste saamiseks tasub pöörduda erinevate organisatsioonide poole?

Sellele küsimusele saab ühemõtteliselt vastata – jah, see on seda väärt. Seda eelkõige seetõttu, et ettevõtted, mis pakuvad ärijuhtimissüsteemide korraldamise teenuseid, pakuvad ka personalispetsialistidele erialast koolitust.

Selguse huvides vaatame mitut ettevõtet, mis pakuvad ettevõtetes motivatsioonisüsteemide loomiseks professionaalseid teenuseid. Nende hulgas on üks juhte “Kingitusena”. Nad on turul tegutsenud üle 10 aasta ning selle aja jooksul on kogenud spetsialistid koolitanud välja tuntud välis- ja kodumaiste ettevõtete (Beeline, Yandex, Mercedes-Benz, Rosneft jt) töötajad. Vpodarokil on mitmeid eeliseid:

• personali tööga seotud probleemide kiire lahendamine;
• pakutavate teenuste taskukohased hinnad;
• professionaalne lähenemine igale kliendile.

Samuti peaksite esile tõstma ettevõtte MAS Project, mis aitab teil oma ettevõtet tõhusalt luua ja selle täiuslikkuseni viia. uus tase arengut.

Salvestage artikkel kahe klõpsuga:

Nagu näha, on igas organisatsioonis personali motiveerimine hoolikalt planeeritud samm-sammult protsess, mille eesmärk on huvitada inimesi kvaliteetse töö tegemisel ja eesmärkide saavutamisel. Oluline on mõista, et töötajate juhtimine ei seisne ainult tõhusate motivatsioonimeetodite leidmises, vaid ka nende efektiivsuse säilitamises.

Kas olete seda lugenud? Vaadake nüüd särava ärimehe Jack Ma 10 äriedu reeglit
Tema stardikapital Tema naine ja sõber aitasid tal koguda 20 000 dollarit. Ta on esimene Mandri-Hiina ärimees, kes on ajakirja Forbes kaanel olnud. Ta on rikkaim inimene Hiinas ja rikkuselt 18. inimene maailmas. Tema varanduse suuruseks hinnatakse 29,7 miljardit dollarit. Tema nimi on Jack Ma ja ta on Alibaba.com-i asutaja ning siin on tema 10 edu reeglit:

Personali motiveerimine on tõhus meetodite süsteem tööviljakuse tõstmiseks.

Mõiste kontseptsioon ja olemus

Personali motivatsioon sisaldab stiimuleid, mis määravad konkreetse inimese käitumise. Järelikult on see juhi teatud tegevuste kogum, mille eesmärk on parandada töötajate töövõimet, samuti viise kvalifitseeritud ja andekate spetsialistide meelitamiseks ja hoidmiseks.

Iga tööandja määrab iseseisvalt meetodid, mis innustavad kogu meeskonda olema proaktiivsed oma vajaduste rahuldamiseks ja ühise eesmärgi saavutamiseks.

Motiveeritud töötaja tunneb rõõmu tööst, millega ta on hinge ja kehaga seotud, ning kogeb rõõmu. Seda ei ole võimalik jõuga saavutada. Töötajate saavutuste tunnustamine ja julgustamine on keeruline protsess, mis nõuab töö kvantiteedi ja kvaliteedi ning käitumismotiivide tekkimise ja kujunemise kõigi asjaolude arvestamist. Seetõttu on juhi jaoks äärmiselt oluline valida alluvate jaoks õige motivatsioonisüsteem ja igaüks neist nõuab erilist lähenemist.

Personali motivatsioonisüsteem: kontseptsioon, arendus

See on tegevuste kogum, mis on suunatud alluvate sisemistele väärtustele ja vajadustele, stimuleerides mitte ainult tööd üldiselt, vaid ka ennekõike hoolsust, algatusvõimet ja töötahet. Ja ka oma tegevuses seatud eesmärkide saavutamiseks, professionaalse taseme tõstmiseks ja ettevõtte üldise efektiivsuse tõstmiseks.

Personali motivatsioonisüsteem koosneb kahest komponendist.

Hüvitise süsteem

See sisaldab järgmisi komponente:

1. Töötasu.
2. Töövõimetushüvitised.
3. Töötajate kindlustus.
4. Ületunnitöö tasu.
5. Koha kaotuse hüvitamine.
6. Saadud tuluga võrdne makse.

Vaatame teist komponenti.

Mitte kompensatsioonisüsteem

See sisaldab järgmisi meetodeid:

1. Vaimse seisundi ja meeleolu parandamine, mitmesugused programmikomplektid täiendõppeks, intelligentsuseks, eruditsiooniks ja enesetäiendamiseks.
2. Tegevused, mis on suunatud enesehinnangu ja enesehinnangu ning tööga rahulolu tõstmisele.
3. Meeskonna ühendamine ja julgustamine läbi ühistute.
4. Eesmärkide ja eesmärkide seadmine.
5. Kontroll nende rakendamise üle.
6. Pakkuda juhtivale ametikohale.

Need meetodid ei hõlma makseid.

Sammud motivatsioonisüsteemi juurutamiseks ettevõttes

1. Eesmärkide ja eesmärkide seadmine, ettevõtte selge missiooni määratlemine.
2. Töörühma töökorraldus.
3. Töötajate ergutussüsteemi juurutamise plaani kallal töötamine.
4. Tema avaldus.
5. Preemiaprogrammide väljatöötamine seatud eesmärkide saavutamiseks.
6. Ülaltoodud personali motivatsioonisüsteemide loomine.
7. Dokumentatsiooni koostamine.
8. Motivatsioonimeetmete juurutamine ja vajalikud kohandused.
9. Ettevõtte alluvate töö analüüs.

Seda süsteemi tuleb juurutada järk-järgult, et töötajad ei kardaks eesseisvaid muutusi, vaid saaksid nendega harjuda, leida positiivseid külgi ja tõsta oma töö efektiivsust.

Personali motivatsiooni tüübid

Materjal. Annab tasu rahaliselt, teenuste ja materiaalsete esemete näol. See kehtib ühe töötaja või grupi kohta, kuid kogu organisatsiooni kohta on äärmiselt haruldane, kuna seda peetakse ebaefektiivseks meetodiks.

Immateriaalne. Töötaja saab emotsionaalseid hüvesid, see on komplekside kõrvaldamine, meelerahu, tunnustus enda teeneid jne. Kehtib ühele töötajale ja kogu meeskonnale, kuna aitab kujundada iga inimese suhtumist organisatsiooni.

Positiivset motivatsiooni iseloomustab positiivsete stiimulite kasutamine.

Negatiivne motivatsioon põhineb negatiivsetel stiimulitel.

Väline. Soodne või ebasoodne mõju personalile, mis viib soovitud tulemuseni. Tasu peaks olema hea või karistus;

Sisemine. See eeldab töötajate motivatsiooni iseseisvat arengut. Teatud ülesannete täitmine pakub neile moraalset rahulolu. Kuid samal ajal võivad töötajad jääda kasu otsima. Välistest motivatsioonihoobadest koos sisemise motivatsiooniga ei piisa soovitud kasu saamiseks.

Personali väline motivatsioon on mõeldud sisemise motivatsiooni arendamiseks ja aktiveerimiseks. Seda on võimalik saavutada nii kasutatud meetodite pideva hindamise kui ka spetsiaalsete meetodite kasutamisega.

Personali motivatsioon ja stimuleerimine: mis on nende erinevus

Töömotivatsioon on töötaja motivatsioon tulemuslikult töötada. Ja stimulatsioon on väline mõju spetsialistile eesmärgiga panna ta veelgi paremini tööle, suurendades tootlikkust.

Näited personali motiveerimisest

Juhtimistoimingute näited hõlmavad järgmist:

1. Kuuele töötajale, kes on kvartali eest summeeritud tulemuste põhjal tehtud töö eest parimad tulemused, määratakse kahekordse töötasu ulatuses lisatasu.
2. Parima töötaja foto postitatakse ettevõtte austahvlile;
3. Isikliku müügi pealt on ette nähtud 2% palgalisa.

Liigume nüüd teise termini juurde.

Näited stiimulitest

Siin on juba märgitud täiesti teistsugune lähenemine. Näiteks:

1. Kes sel kuul rakendusplaani ei täida, jääb preemiast ilma.
2. Te ei lahku oma töökohalt enne, kui olete oma aastaaruande täitnud.
3. Kui töötingimused ei meeldi, võib lahkumisavalduse lauale panna, asendamatuid inimesi pole olemas.

Näited näitavad, et personali motiveerimine ja stimuleerimine on nagu rahvapärane meetod"porgand ja pulk". See tähendab, et motivatsioon äratab töötajas sisemise töösoovi ja stimuleerimine sunnib teda tööle, kui seda soovi pole.

Kuid ikkagi ei tasu stimuleerimisele keskenduda, sest enamik inimesi vihkab oma tööd just sel põhjusel ja on sunnitud jääma, sest pole väljapääsu. Mõnel juhul saab seda kasutada, kui alluv tuleb oma otseste kohustustega väga halvasti toime.

Sageli kasutavad tööandjad stimuleerimist, kuna see ei nõua kulusid ja on lihtsam. Kuid see meetod jätab töötajad stressiseisundisse. Selle tagajärjeks on kehv töötulemus ja sagedased koondamised, mis toob kaasa kaadri voolavuse ning see on ettevõttele suur miinus.

Seetõttu on vaja neid meetodeid kombineerida, kuid keskenduda motivatsioonile. Siis suudab juht luua tõhusalt töötava, hästi koordineeritud meeskonna, mille töötajad võitlevad terve konkurentsi tingimustes.

Motivatsioonimeetodite põhirühmad

Personali motiveerimise meetodid jagunevad kahte rühma. See:

1. Materiaalne motivatsioon (rahaline tasu).
2. Personali mittemateriaalne motivatsioon.

Kvalifitseeritud töötajate vallandamise probleemi vältimiseks peaks personali motiveerimine hõlmama erinevaid meetodeid, sealhulgas mittemateriaalseid.

Igas rühmas võime kaaluda peamiselt olulised meetodid töötajate motivatsioon:

Mittemateriaalne motivatsioon

See hõlmab laiemat valikut meetodeid:

1. Karjääri kasv. Töötaja püüab teistest paremini töötada, et saada oma ametikohal soovitud edutamist, mis tähendab töötasu tõusu ja teistsugust staatust.
2. Hea õhkkond meeskonnas. Sõbralik, ühtne meeskond on lisamotivatsiooniks tõhusa tööviljakuse saavutamiseks.
3. Tööhõive ja täissotsiaalpakett on kehtiva seadusandluse järgi oluline aspekt töö leidmisel ning selle saamisel hea motivatsioon.
4. Kultuuri- ja spordiürituste korraldamine. Üldjuhul kogu meeskonnaga koos ajaveetmine soodustab ühtekuuluvust ja head töö mikrokliimat ning annab ka suurepärase võimaluse kvaliteetseks puhkuseks ja lõõgastumiseks.
5. Ettevõtte prestiiž. Töötamine ettevõttes, mille nimi on kõigil huulil, on ühtlasi stiimuliks tulemuslikuks koostööks;
6. Koolituse võimalus ettevõtte kulul. See suurepärane võimalus võimaldab teil oma kvalifikatsiooni tõsta.
7. Heakskiitva sõna juhatajalt. Juhataja kiitus on kallis. Ettevõtted kasutavad nendel eesmärkidel endiselt tegelikke ja virtuaalseid aumärke ettevõtte ametlikel veebisaitidel.

Personali motiveerimise vormid

Need sisaldavad:

1. Palk.
2. Ettevõttesisene hüvitiste süsteem: lisatasud, lisatasud tööstaaži eest, töö- ja kojusõidu tasu, tervisekindlustus jne.
3. Alluvate moraalne julgustamine.
4. Töötajate kvalifikatsioonitaseme tõstmine ja karjääri edendamine.
5. Usalduslike suhete arendamine kolleegide vahel, psühholoogiliste ja administratiivsete barjääride kõrvaldamine.

Personali tegevuse motiveerimine on iga juhi jaoks väga oluline aspekt, kui ta on huvitatud sellest, et töötajad töötaksid võimalikult tõhusalt. Ja neil on omakorda erinevad eesmärgid ja nägemused ettevõttes töötamisest: ühte huvitab ainult raha, teist karjäär ja kolmandat mõni muu aspekt. Ja juht ragistab ajusid, kuidas töötajates huvi äratada.

Kuid reeglina ei ole kõigil ettevõtjatel ja juhtidel eelkirjeldatud süsteemi rakendamise kogemust. Seetõttu otsitakse sobivaid viise tõhus motivatsioon võtab kaua aega ja toimub katse-eksituse meetodil.

Ja pädevad ja kõrgelt kvalifitseeritud töötajad on pool iga organisatsiooni edust. Tihti juhtub, et uus spetsialist esimesel kahel kuul ta proovib ja põleb suurest töötahtest, kuigi kogemusi ja teadmisi on vähe. Ja omanud neid ja läinud mööda katseaeg, muutub ta laisaks ja vähem aktiivseks.

See viitab sellele, et iga personali iseloomustab üks muster - perioodiline motivatsiooni langus ja sellest tulenevalt töötajate efektiivsuse langus. Juhid, kes valdavad selliseid relvi nagu personali motivatsiooni juhtimine, ei saa mitte ainult viivitamatult märgata alluvate tööhuvi kadumist, vaid ka reageerida välkkiirelt ja võtta asjakohaseid meetmeid.

Iga inimene vajab individuaalset lähenemist, peate teadma, millisesse psühhotüüpi ta kuulub. Ja seda aitab mõista sotsioonika – isiksusetüüpide kontseptsioon ja nendevahelised suhted.

See teadus võimaldab teil teada saada, kuidas inimene mõtleb, kuidas ta teavet tajub ja mida ta antud olukorras teeb. See aitab määrata inimeste ühilduvust meeskonnas. Ja samal ajal uurige asjatundlikumalt sellist küsimust nagu personali motivatsioon.

Sotsionika

Sotsionikas kirjeldatakse selgelt kõiki intelligentsuse tüüpe ning kirjeldatakse ka nende tüüpide võimalikke käitumismudeleid ärikeskkonnas ja jaotatakse need nelja rühma (peamised stiimulid):

1. Prestiiž (võim, staatus). Selle rühma inimesed püüdlevad karjääri kasvu ja teiste tunnustuse poole. See on nende peamine eesmärk. Kui juht ei kavanda töötajate vertikaalset edutamist, saab ta üle viia seotud, huvitavamale ametikohale, seeläbi saab inimene moraalset rahuldust tema olulisuse hindamisest ettevõttes.
2. Unikaalsus (teenete tunnustamine, põnev tegevus). Selle stiimulirühma inimesed ei talu monotoonset tööd, nad on võimelised enamaks. Uued tehnoloogiad ja vaba ajakava on neile parim motivatsioon värsketeks ideedeks ja projektideks, avastusteks või leiutisteks. Nad tõstavad meelsasti oma kvalifikatsioonitaset ja saavad asendamatuteks spetsialistideks.
3. Heaolu. Seda tüüpi inimesed püüavad oma soove rahuldada. Nende jaoks on optimaalne personalijuhtimise meetod veenda, et nende huvid ettevõttega langevad sajaprotsendiliselt kokku. Seda kinnitab näiteks kõikvõimalike sooduslaenude andmine. Neile meeldib saada uusi teadmisi ja jagada neid meelsasti teistega. Need spetsialistid on suurepärased konsultandid.
4. Iseseisvus (turvalisus). Sellesse rühma kuuluvate inimeste jaoks on oluline mugavus ja heaolu. Soodne atmosfäär ja mugavus töökohal, lisaks hea töötasu ja neile täieliku hüvitiste pakett on parim viis töötajate motivatsiooni juhtimiseks.

Kui TIM (“informatsiooni ainevahetuse tüüp”, sotsiotüüp) on õigesti ja täpselt kindlaks määratud, pole kahtlust, millisesse gruppi töötaja kuulub, on võimalik valida vajalikud stiimulid, mis toimivad produktiivselt pikka aega.

Loomulikult tundub organisatsiooni kõigi töötajate üldine ergutussüsteem läbi sotsioonika prisma ebaefektiivne. Neli on minimaalne ergutusmeetodite arv, suure ettevõtte jaoks peaks neid olema kuusteist (vastavalt TIM-ide arvule). Ja kõige selle juures on raha kõige universaalsem stiimul.

Tänapäeval on tööturul puudus kvalifitseeritud spetsialistidest. Ja ettevõtte edukaks arenguks on vaja stabiilset, tõhusat meeskonda. Kõik ülaltoodud personali motiveerimise vahendid aitavad juhil välja selgitada iga töötaja eesmärgid ja lahendada kaadri voolavuse probleemi. See säästab ka väärtuslikku aega ja raha uute spetsialistide leidmisel ja kohandamisel ning aitab moodustada tugeva, usaldusväärse spetsialistide ja mõttekaaslaste meeskonna.

Personali motivatsiooni materiaalsete ja mittemateriaalsete liikide õige valik tagab organisatsioonis stabiilse ja tõhusa töö. Kuidas panna inimesi tõhusalt tööle? Milliseid tegureid arvestada? Kuidas tagada personaalne lähenemine motivatsioonile? Lugege selle kohta meie artiklist.

Personali motivatsioon: praktikas rakendatavad põhiteooriad

Motivatsioon (ladina keelest "motus" - sihikindel liikumine, tegevus) on ettevõtte üldise ärikultuuri komponent. See on meetodite süsteem, mida ettevõttes kasutatakse, et julgustada töötajaid tõhusalt ja täie pühendumusega töötama. Samas võimaldab personali motivatsioonisüsteemi arendamine korrektse teostamise korral tööandjal kiiresti saavutada strateegilisi eesmärke ja ellu viia arenguplaane ning töötajatel saada oma töötegevusest rahulolu. On mitmeid teooriaid, mis võimaldavad tõlgendada ja ennustada töötajate käitumist erinevates olukordades.

Maslow vajaduste teooria

Selle autor psühholoogiline teooria ajendiks on Ameerika teadlane A. Maslow. Ta leidis visuaalse kehastuse Maslow püramiidist, mis on inimeste vajaduste ja väärtuste hierarhia.

Maslow sõnul tunneb inimene pidevalt mingeid vajadusi, mida saab kombineerida teatud rühmad, moodustades püramiidi. Selle aluseks on igale inimesele omased elementaarsed põhivajadused: toit, õhk, toit, seks, ohutus jne. Kui põhilised füsioloogilised vajadused on rahuldatud, ei ole need enam motiveerivad tegurid. Inimene kasutab järgmisi kõrgema taseme vajadusi. Samal ajal saab kõrgete tasemete vajadusi rahuldada alles pärast seda, kui madalama taseme vajadused on rahuldatud. Siiski on nad kõik omavahel tihedalt seotud ja üksteisest lahutamatud.

Enamiku inimeste jaoks on kõige olulisemad väärtused, mis moodustavad püramiidi põhitasemed. Neid arvestatakse peaaegu kõigi personali motivatsioonisüsteemide väljatöötamisel.

Alderferi EGR-i vajaduste teooria

Clayton Alderferi inimvajaduste hierarhia mudel koosneb kolmest tasemest:

• olemasolu vajadused;
• Vajadus suhtlemiseks ja ühendusteks;
• Isikliku kasvu vajadused.

Vaatamata välisele sarnasusele Maslow teooriaga erineb see mudel selle poolest, et selles esitatud tasemed on samaväärsed ja sama väärtusega. Sel juhul austatakse hierarhiat, liikudes konkreetsetelt ja põhitähendustelt lihtsamate juurde.

McClelandi tööjõu efektiivsuse teooria

Selles Ameerika psühholoogi David McClelandi personali motivatsiooni mudelis on kõik vajadused jagatud kolme rühma: vajadused võimu järele, vajadused edu järele ja vajadused kuulumise järele. Samas arvatakse, et inimese põhivajadused on juba rahuldatud ning tõhusaks stiimuliks võib saada vaid kõrgemate vajaduste saavutamine. Kõrgemad vajadused on samaväärsed ja omavahel seotud. McClelandi teooria kohaselt on inimesed, kes seavad endale kõrged standardid, edu saavutamises kindlad.

Victor Vroomi ootusteooria

See põhineb postulaadil, et inimene valib, mida teha vastavalt ennustatud tagajärgedele. Sel juhul on oodatud positiivne tulemus motiveeriv tegur, negatiivne aga demotiveeriv. Selle teooria kohaselt eeldab inimene teatud tüüpi käitumist valides soovitud tulemuse saavutamist.

Tõhusalt määratud tööd tegeva personali motiveerimine toimub vajadusi arvestades. Mõne jaoks on see kiitus, teisele võimalus edasiseks karjäärikasvuks. Tugevaim motiveeriv tegur on delegeeritud volituste tase töö tõhusaks tegemiseks.

Herzbergi kahe teguri teooria

Frederick Herzberg tegi ettepaneku jagada inimeste vajadused kahte tüüpi: hügieenilised ja motiveerivad. Hügieen viitab põhilistele füsioloogilistele vajadustele. Inimene ei jää tööga rahule, kui hügieenifaktorid puuduvad või on ebapiisavad. Kuid ka nende olemasolu iseenesest ei ole määrav. Motiveerivate tegurite puudulikkus või puudumine ei põhjusta tööga rahulolematust. Aga kui need on kohal, siis rahulolu ja motivatsioon kasvab.

On palju teooriaid, mis loovad personali motivatsiooni psühholoogilise aluse. Kuid ei teoreetikud ega praktikud ei suuda pakkuda universaalset lähenemist. Igal konkreetsel juhul tuleb tegutseda olukorda ja neid tegelikke vajadusi arvestades, millest võib saada tõhus vahend tööentusiasmi tõstmiseks.

Personali motivatsiooni tüübid

Personali motiveerimine organisatsioonis on kõrge tööviljakuse pideva hoidmise protsess. Selle süsteemi moodustav meetmete kogum ei ole dogma – seda ajakohastatakse pidevalt ja kohandatakse vastavalt tööturu ja konkreetse tootmise tingimustega. Personali motivatsioonisüsteemi arendamine ettevõttes ja selle ajakohasena hoidmine on esmatähtis ülesanne personalipoliitika. Iga ettevõte on otseselt huvitatud kasumlikkuse suurendamisest, sellest, et töötajad töötaksid maksimaalse efektiivsusega kõige madalamate kuludega.

Töötajate kõrge motivatsioon võimaldab teil:

• rahuldada töötajate põhivajadusi;
• suurendada töötajate lojaalsust, huvi ja kaasatust;
• moodustada hästi koordineeritud meeskond, mille iga liige on huvitatud oma töö tulemustest;
• vähendada personali voolavust, parandada nende kvaliteeti omandatud kogemuste kaudu;
• paljastada iga töötaja andeid ja potentsiaali;
• luua tingimused, et iga töötaja saaks täiel määral realiseerida oma erialaseid teadmisi ja isikuomadusi.

Personali motiveerimise meetodid jagunevad tavapäraselt kolme rühma:

1. Organisatsiooniline

Sellesse rühma kuuluvad personali motiveerimise meetodid, mille eesmärk on tagada ühtne süsteem stiimulid, mis on olulised kõigile töörühma või rühma liikmetele. Sellised motiveerivad elemendid hõlmavad sotsiaalpaketti, hüvitiste ja hüvitiste süsteemi, täiendavate sotsiaalsete garantiide andmist kõige vähem kaitstud töötajate rühmadele ning palgaastmete, soodustuste ja lisatasude süsteemi kasutamist.

2. Diagnostika

See stiimulite rühm hõlmab "piloot" tüüpi motiveerivaid tegevusi, mida kasutatakse ajutiselt kontrollrühmades, et hinnata nende tõhusust. Kui pilootsoodustuste abil on võimalik saavutada olulisi tulemusi, lisatakse need ettevõtte üldisesse personali motiveerimise süsteemi.

3. Individuaalne

See rühm ühendab neid meetodeid, mis on suunatud üksikute töötajate motivatsiooni tõstmisele. Kõige sagedamini kasutatakse neid erinevate tasandite juhtide, ainulaadsete spetsialistide ja ajutiselt ühendatud väikeste rühmade töö stimuleerimiseks projekti kallal.

Motivatsiooni on kahte tüüpi: sisemine ja väline. Sisemine – stiimulite ja motiivide kompleks, mille määravad töötaja isikuomadused ja asjaolud. Välised – stiimulid, mis mõjutavad inimest väljastpoolt, näiteks ettevõttes toimiv stiimulisüsteem. Praktikas on selliseid personali motivatsiooni liike nagu materiaalne ja mittemateriaalne. Mõelgem, millised motivatsioonifaktorid kuuluvad igasse nimetatud tüüpi.

Personali materiaalse motivatsiooni tüübid

Töötavate venelaste seas läbi viidud küsitlused kinnitavad, et enamiku inimeste jaoks jääb peamiseks motiveerivaks teguriks palk. Inimese palk peegeldab tema väärtust turul. Ja kui inimene usub, et ta saab oma töö eest ebaõiglaselt vähe, on tema motivatsioon madal ja töötegemise soov puudub isegi sabotaažini välja.

Lisaks palgale, mis on pidev komponent, sisaldab materiaalne stiimul ka väljamaksete lisatasu

See võib olla:

• boonused konkreetsete tulemuste eest teatud perioodidel - kvartal, poolaasta, aasta. Töötaja saab preemiat individuaalselt või meeskonna koosseisus, kes on ületanud plaani või sooritanud määratud töömahu ennetähtaegselt;
• toetused, mis ületavad mõnele kategooriale tööseadusandlusega tagatud toetusi. Tööandjal on õigus selliseid toetusi iseseisvalt kehtestada, näiteks
• lisatasud mitme ameti ühendamise, mentortegevuse, ametiülesannete piiridest väljuvate funktsioonide täitmise eest;
• ühekordsed lisatasud juhtkonna otsusel suurema lepingu sõlmimisel või projekti käivitamisel.

Selleks, et tööjõu materiaalsete soodustuste süsteem saaks tõhusaks tootlikkuse tõstmise vahendiks, peavad muutuva osa jaotamise põhimõtted olema selged ja täpsed, seotud konkreetsete hindamisparameetritega. Läbipaistvuse puudumine rahalise töötasu jaotamisel vähendab töötajate motivatsiooni ja destabiliseerib meeskonda. Tulemuseks on personali voolavuse kasv ja tööviljakuse langus.

Personali mittemateriaalse motivatsiooni liigid

Rahaliste võimaluste puudumine ei tähenda, et juhtkonnal puuduvad mehhanismid töötajate motivatsiooni tõstmiseks. Kõrged palgad ega lisatasud ei taga stabiilset ja kohusetundlikku tööd. Pealegi hakatakse neid aja jooksul enesestmõistetavana võtma. Motivatsioonijuhtimise kaasaegsed suundumused põhinevad täiendavate mittemateriaalsete stiimulite laialdasel kasutamisel.

Lisaks mugavatele füsioloogilistele ja psühholoogilistele töötingimustele ning arenenud ettevõttekultuurile peavad eksperdid tõhusateks motiveerivateks teguriteks järgmist:

1. kingituste ja õnnitluste süsteem töötajate perekondades toimuvate oluliste kuupäevade ja sündmuste tähistamiseks;
2. arendamine ja koolitus, kui tööandja tasub täiendõppe ja koolitustel osalemise eest;
3. puhkealade varustamine, kus töötajad saavad mugavalt juua tassi kohvi ja istuda rahulikus keskkonnas;
4. tagasiside korraldamine, mil töötajatele antakse võimalus juhile oma arvamust avaldada ja temaga konsulteerida;
5. isikupära, mis tähendab, et töötajale antakse eriteenete eest isiklikud privileegid - eraldi kabinet või määratud parkimiskoht kontori ees, nime ja ametikohta tähistav silt töölaual;
6. kõigile töötajatele pakutavad hüved. Näiteks: sotsiaalpakett, töötajate ja nende pereliikmete ravi- ja puhkusetasu, tasuta toitlustamise korraldamine, transpordikulude tasumine;
7. firmaüritused - ühised väljasõidud loodusesse, erialanäituste külastamine, osakondadevaheliste spordivõistluste läbiviimine.

Te ei tohiks alahinnata võrdselt tõhusaid negatiivse motivatsiooni tegureid, näiteks:

1. lisatasu äravõtmine;
2. distsiplinaarkaristus;
3. ettevõtte hüvede ja hüvitiste andmisest keeldumine.

Õiglase ja põhjendatud rakendamise korral saavutavad need meetodid kergesti ka vastavuse tööstus- ja ettevõttedistsipliinile ja alluvusele.

Personali motiveerimine organisatsioonis

Personali motivatsioonisüsteemi väljatöötamise, kujundamise ja rakendamise kord on reguleeritud personalidokumentidega, näiteks personalipoliitika või personali määrused. On ekslik eeldada, et inimeste käitumine on etteaimatav ja vormitav. üldreeglid. On palju näiteid, kus teiste tegevus näib olevat loogikatu, kuid samas on see õigustatud inimese kogemuse ja ootustega. Seega, mida üksikasjalikumalt motivatsioonitegurite küsimust käsitletakse, seda tõhusamalt need töötavad. Esialgu ja seejärel regulaarselt testige S. Ritchie ja P. Martini motivatsiooniprofiili kasutades.

Test aitab tuvastada need tegurid, mis on iga töötaja jaoks olulised. erineval määral tähtsust. Uuringu tulemusi kasutatakse organisatsiooniliste ja individuaalsete motivatsiooniprogrammide väljatöötamisel. Kõigi testide analüüs aitab välja selgitada, millised materiaalsed ja mittemateriaalsed töötajate motivatsioonitüübid on enamiku töötajate jaoks kõige tõhusamad. Motivatsioonitegevuste komplekti väljatöötamisel kasuta oma valdkonnas tegutsevate ettevõtete kogemusi.

Järgige järgmisi põhimõtteid:

1. Preemiasüsteem peaks olema läbipaistev ja arusaadav ning põhinema kvantitatiivsetel hinnangutel.
2. Kasutage selgeid hindamiskriteeriume, mis on ühised enamikule töötajatele.
3. Tagada premeerimissüsteemi teabele juurdepääs, nende kohta tuleks teavet kiiresti levitada kõigil tasanditel.
4. Töötajad peaksid saama stiimuleid kohe pärast positiivsete tulemuste saamist.
5. Kasutage motiveeriva tegurina mitte palgatõusu, vaid palga muutuva osa maksmist - lisatasusid ja lisatasusid.
6. Ärge siduge palkade ja lisatasude summasid ametikohtadega – kui töötaja näitab järjepidevalt häid tulemusi, peaks tema tasu olema suur.
7. Muutuvosa maksmist ei tohiks pidada kohustuslikuks palgalisaks, selle suurus peaks sõltuma otseselt töötaja tööpanusest.
8. Kasutage süsteemi eeliseid mittemateriaalsed stiimulid. Tema stiimulid toovad sageli tulemusi, mis pole vähem olulised kui rahalised hüved.
9. Isikupärastada stiimuleid, võttes arvesse töötaja eelistusi, vajadusi, üldist ja rahvuslikku kultuuri.

Kolm kuud raamatupidamist personaliarvestus ja juriidiline tugi TASUTA. Kiirusta, pakkumine on piiratud.

Vene Föderatsiooni haridusministeerium

Täiendava erialase hariduse autonoomne mittetulundusühing " lõpetanud kooläri"

Lõplik kvalifikatsioonitöö

Motivatsiooni korraldamine ettevõttes

Lõpetanud: kursuslane

"Personali juhtimine"

Studentova T. N.

Kontrollis: Õpetaja

Pyatikova S.K.

Vologda 2008

Sissejuhatus

1. peatükk Motivatsioonisüsteem: kujunemisviisid ja -meetodid

1.1 Motivatsiooni rolli määramine personalijuhtimissüsteemis

1.2 Motivatsioonisüsteemi moodustamise viisid ja meetodid

Peatükk 2. Motivatsioonisüsteemi korraldus ettevõttes

2.1Personali motivatsioonitaseme mõõtmine ja analüüs

2.2 Motivatsiooni parandamise ja arendamise viisid selles ettevõttes

Järeldus

Rakendused

Kasutatud allikate loetelu

Erinevate omandivormidega ettevõtete üks peamisi ülesandeid on tõhusate tööjõujuhtimise meetodite otsimine, mis tagavad inimfaktori aktiveerimise. Otsustav põhjuslik tegur inimeste töös on nende motivatsioon. Organisatsiooni motivatsioonisüsteem peaks pakkuma oma liikmetele kõige laiemat ja paindlikumat motiveerimisvahendite valikut, mille raames töötaja valib ise selle, mis on tema jaoks kõige väärtuslikum. Šokeeriv, kuid halastamatu statistika, et tavatöötajate ja madalama taseme juhtide voolavus on 100-150% aastas, on reaalsus. Praegu on umbes 80% Venemaa ettevõtetest juhtimiskriisis. See statistika tuleneb tööandja suhtumisest oma töötajatesse. Personal on ettevõtte peamine vara. Ilma töötajateta on tööriistad surnud. Inimese motivatsioon ja stimuleerimine on peamised näitajad, mis iseloomustavad selle võtmelüli tõhusust. Pole ime, et motivatsioon ja stiimulid tõusevad tänapäeval personalijuhtimissüsteemis esiplaanile.

Seetõttu oli selle töö eesmärk töötada välja ettepanekud ettevõtte motivatsioonisüsteemi arendamiseks ja täiustamiseks (kasutades Byvalovo Machine-Building Plant OJSC näidet)

Uuringu objektiks oli OJSC "BMZ" personal, teemaks oli töötajate motivatsioon selles ettevõttes töötada.

Selle eesmärgi saavutamiseks püstitati ja lahendati järgmised ülesanded:

1. uuring moodne välimus personali motivatsiooni probleemist ettevõttes, selle kohast personalijuhtimissüsteemis,

2. tutvuda kodu- ja välismaiste ettevõtete kogemustega motivatsiooni hindamisel ja kandideerimisel erinevaid meetodeid stimulatsioon,

3. mõõta personali motivatsiooni taset,

4. hindab ettevõttes kasutatavate tööjõu motiveerimise süsteemide ja meetodite tõhusust;

5. töötada välja ettepanekud töötajate motivatsioonisüsteemi täiustamiseks.

Määratud ülesannete täitmise käigus kasutasime

· vaatlus,

· küsitlus,

· intervjueerimine,

· matemaatilised meetodid.

Saadud tulemused aitavad hinnata ja rakendada uusi töömotivatsiooni meetodeid ning algatada motivatsioonistatistika kujunemist. Saadud teavet saab kasutada ettevõtte töötajate motivatsiooni arendamise strateegia väljatöötamiseks.

Personalijuhtimissüsteemis on kõige olulisem roll töötajate motiveerimisel ja stimuleerimisel. Sobiva motivatsioonitaseme tagamine võimaldab lahendada selliseid probleeme nagu iga töötaja tootlikkuse ja kogu tootmise efektiivsuse tõstmine, personali süstemaatilise kvalifikatsiooni tõstmise tagamine, meeskonna stabiliseerimine. Motivatsioon hõlmab inimese sisemist seisundit, mida nimetatakse vajaduseks, ja midagi väljaspool teda, mis on määratletud stiimuli või ülesandena /2/. Stiimul on töö väline stimulaator. Seetõttu tõlgendame seda mõistet kui välist mõju inimese töökäitumisele isiklike, grupi- ja sotsiaalsete eesmärkide saavutamiseks /1/. Inimest juhivad motiivid – sisemised motivaatorid. Motivatsioon on stiimulite mõjutamise protsess motiividele, et saavutada vajalik motivatsioonitase /2/. Individuaalse töötaja, rühma või meeskonna puhul soodustavad stiimulid tööd, tegevust ja tööd

Inimese põhitegevuseks on töö, mis võtab vähemalt kolmandiku täiskasvanu iseseisvast elust. Selgub, et töö ja sellest tulenevalt ka kõik sellega seotud küsimused on iga inimese jaoks väga olulised ja on alati tähelepanu all. Kellelegi midagi meeldima või midagi teha tahtma panna on äärmiselt raske. Need kaks komponenti – kui inimene saab midagi teha ja soovib täita konkreetset ülesannet – on omavahel seotud. Töötajat on vaja motiveerida, et ta töötaks just selles ettevõttes ja tegeleks konkreetse tegevusega, mõistes, et võimalik on karjäärikasv, suurem tasu ja tunnustus.

Praegu on motivatsiooni teooriaid palju. Motivatsiooniteooriate paljusus ja nende kontseptuaalne eraldatus ei anna juhile veel selget ja kättesaadavat arusaama motivatsiooniprotsessist. Motivatsiooniprotsess on juhtimissubjekti (ettevõtte kui terviku) ja juhtimisobjekti (konkreetne töötaja) eesmärkide kooskõlastamise protsess /3/. Doblaev V.L. tuvastab viis järjestikust etappi motivatsiooniprotsessi struktuuris (vt tabel 1)

Tabel 1. Motivatsiooniprotsessi etapid .

Seega on personali eesmärgipärase motiveerimise praktikas rakendamiseks, eesmärkide ja tulemustulemuste jälgimiseks vaja hinnata töötaja tööd /3/.

Personali motivatsioon jaguneb tavaliselt väliseks (õppeaineid julgustatakse tööle väliskeskkond) ja sisemine (motiivid genereerib inimene ise). Töötaja jaoks on kõige olulisemad töömotiivid reeglina materiaalsed - need on alati piiratud organisatsiooni võimalustega. Samas seisneb juhi anne oskuses innustada alluvaid töötama võimalikult tõhusalt, kasutades selleks kõiki erinevaid motiveerivaid mõjutusi (vt lisa 1). Ilma palgataseme tõstmise võimaluseta saab juht motiveerida töötajat mugava töögraafikuga, mis võib töötajale kompenseerida mõningaid materiaalse stiimuli puudujääke ja rahuldada tema vahetuid vajadusi isegi rohkem kui raha ise./ /

Siiski ei saa me alahinnata otsese majanduse stimuleerimise tähtsust, ilma milleta on võimatu rääkida ühegi teise motivatsioonitüübi tegelikkusest. Sularahamaksesüsteem peaks tagama töötajatele soovitud sissetuleku, sõltuma tööpanusest ning reguleerima pakkumist ja nõudlust tööjõudu ettevõtete, majandussektorite, piirkondade kaupa ja vastama sellistele põhimõtetele nagu: jaotamise õiglus, mittediskrimineerimine, diferentseeritud lähenemine, õigeaegne maksmine.

Seetõttu jätavad paljud juhid, mõistes, et nad ei suuda oma alluvaid nii sügavalt mõjutada, sisemise motivatsiooni küsimuse spetsialistide palkamise südametunnistusele. Nad leiavad (üsna õiglaselt siiski), et see ülesanne tuleks lahendada organisatsiooni sisenemise tasandil – s.t. palgata on vaja ainult neid, kellel on juba see kummaline ja tabamatu sisemine motivatsioon töötada just nende ettevõttes ja konkreetselt määratud ülesannete kallal. Pikas perspektiivis ei lahenda sisemise motivatsiooni probleemi isegi kõige keerukamad mitmeastmelised kandidaatide valikumeetodid.

Lõppude lõpuks, tulemused inimeste poolt saavutatud tööprotsessis ei sõltu mitte ainult nende inimeste teadmistest, oskustest ja võimetest. Tõhus tegevus on võimalik ainult siis, kui töötajatel on selleks sobivad motivatsiooni st soov töötada. Positiivne motivatsioon aktiveerib inimese võimeid ja vabastab tema potentsiaali, negatiivne aga pärsib võimete avaldumist ja takistab tegevuseesmärkide saavutamist.

Inimese käitumise määrab vajadus, mis antud ajahetkel domineerib.

Loomisprotsessi ja motivatsiooni olemust on uuritud üsna pikka aega. Üks esimesi oli Maslow vajaduste hierarhia. Maslow sõnul on füsioloogilised vajadused inimese jaoks põhilised: need nõuavad esmalt nende rahuldamist. Pärast füsioloogiliste vajaduste rahuldamist tuleb esiplaanile turvalisuse vajadus, kui inimene püüab end kaitsta võimalike kehavigastuste, aga ka ebasoodsate majanduslike tingimuste või teiste inimeste ähvardava käitumise eest. Järgmine vajadus on vajadus vaimse läheduse ja armastuse järele. Selle rahuldamine nõuab inimeselt seltskonna loomist ja oma koha määramist rühmas. Nende vajaduste rahuldamine tõstab esile vajadused lugupidamise ja enesehinnangu järele. Tihti on just need vajadused inimese jaoks olulised, ta peab tunnetama enda tähtsust, mida kinnitab ka teiste tunnustus. Maslow vajaduste hierarhia lõpeb inimese vajadustega end realiseerida, oma tugevuste ja võimete tagavara tegevuseks muuta ning oma saatust täita /1/.

Kuna ühe tasandi vajadused on osaliselt rahuldatud, muutuvad domineerivaks järgmise taseme vajadused. Oluline on meeles pidada, et motiveerivad on ainult need stiimulid, mis rahuldavad domineerivat vajadust. Näiteks on väga levinud arvamus, et tulemusliku töö puhul on peamine tegur raha: mida rohkem inimene saab, seda paremini ta töötab. See usk ei vasta tõele, sest kui inimeses domineerib näiteks lähisuhete vajadus või eneseteostusvajadus, siis ta eelistab rahale kohta, kus ta saab seda vajadust rahuldada.

Eeltoodud vajaduste klassifikaatori põhjal saab üles ehitada motivatsioonimudeli (tabel 2.) /2/.

Oma vajaduste rahuldamine, mis on kõige olulisem motiveeriv tegur inimtegevus, inimene harjutab esitledes nende võimalusi tööturul.

Tabel 2Motivatsioonimudel

Uuringud näitavad, et aktiivne loometöö on praegu ühel või teisel määral hõlmatud enamiku töötava elanikkonna, eelkõige kõrg- ja keskeriharidusega spetsialistide, haldus- ja juhtivtöötajate, kõrge kvalifikatsiooniga tööliste ja teenindusega. töölised. See on juhtiv jõud riiklikus tööjõus, kattes lääneriigid 40–50% rahvamajanduses hõivatutest.

Töötajate peamine stimuleeriv tegur tööturul on palgad. Ilma selleta kaotavad kõik muud tegurid oma tõhususe. Igaühe elu võib ette kujutada kui lõputut jada omavahel seotud tegevusi ja julgustust: " - tegevus - stiimul - tegevus - stiimul - ". Motivatsioonimehhanismi põhimõtteliste erinevuste selge mõistmine võimaldab meil eristada kahte põhimõtteliselt erinevat stiimulite korraldamise vormi. Ühte neist võib nimetada tugevdavaks, teist ennetavaks.

Ühtlustumise tendentsid, mis avalduvad nii vanades kui ka uutes vormides, vähendavad oluliselt töötajate töömotivatsiooni. Seda soodustavad hüvitised ja naturalisatsioonitasu. Erinevused palkade vahel on järsult kasvanud juhtimismeeskond ja lihttöölised. Oli vaja tagada töötasu maksmine, kujundada tööjõu hind uute tingimuste suhtes, maksta samaväärselt suurenenud tööjõukulude eest ning stimuleerida selle kvaliteedi kasvu. Eriliseks probleemiks on erinevate töötajate kategooriate sissetulekute ja tootmise tasuvuse sidumise otstarbekus.

Organisatsioonides on kõige teravamaks probleemiks töötajate motiveerimise süsteemi valimine. Soodustussüsteemi eesmärgid peavad olema kooskõlas organisatsiooni eesmärkidega ning aitama kaasa selle tööjõu tagamisele, kellel on vajalikud ja piisavad kompetentsid. Kuid teatavasti on iga inimene ainulaadne, igaühel on oma väärtussüsteem, mis määrab unikaalse motiveerivate tegurite kogumi ja korrelatsiooni. Järeldus viitab iseenesest, et iga inimese ergutussüsteem peaks olema individuaalne. See on võimalik ainult väikestes meeskondades, kus juht teab iga oma töötaja vajadusi, kuid keskmistes ja suurtes ettevõtetes on vaja töötajaid rühmitada, et pakkuda töötajate rühmale erinevaid motiveerimissüsteeme.

Tänapäeval pole personalijuhtimissüsteem mõeldav ilma nii olulise komponendita nagu töömotivatsioon. Ja iga ettevõte, kes võtab personalijuhtimise teemasid tõsiselt või vähemalt planeerib oma tulevikku, püüab välja töötada oma süsteemi personalitöö stimuleerimiseks.

Riik annab töötajale mõningaid soodustusi ja garantiisid, mille järgimine võimaldab tööandjal luua teatud motivatsioonipaketi. Vene Föderatsiooni töökoodeks näeb töötajale ette mõningaid soodustusi ja hüvitisi, kuid praegu ei rahulda need täielikult töötaja vajadusi ning seetõttu piirdub riiklik pakett peamiselt suurettevõtete ja endiste riigiettevõtetega.

Mõningaid motivatsiooni märke on aga eranditult kõigis ettevõtetes ja ettevõtetes. Üks neist ja kindlasti kõige olulisem on palgasüsteem. Iga töötaja eeldab töölevõtmisel, et tööandja maksab piisavalt oma pingutuste ja töö eest. Olenemata sellest, kes töötaja on ja milliseid pingutusi ta oma töö ajal ka ei teeks, tema töö tuleb tasuda. Seetõttu võib väita, et ainult meetmete kogum, mis on kombineeritud ühtseks tööjõustiimulite süsteemiks, võib avaldada piisavalt positiivset mõju tööjõu efektiivsusele, mis on peamine eesmärk ettevõtte personalipoliitika.

Proovime iseloomustada ja hinnata motivatsioonimeetodeid, mille kasutamine aitab luua ettevõttes tõhusa töömotivatsiooni süsteemi.

Tööjõu efektiivsus sõltub ennekõike selle korraldusest.

Töökorraldusel on mitu põhimõtet:

Tööl peab olema tähendus. Iga töötaja peab teadma oma töö tähendust, selgelt mõistma eesmärke ja tundma selle elluviimise olulisust,

Igal töötajal peab olema oma töökoht, mis peab olema nõuetekohaselt varustatud,

Juhtkond peab looma sellised töötingimused, et töötaja saaks oma tööülesandeid kõige tõhusamalt täita. Talle esitatud nõudeid ei tohiks ala- ega ülehinnata,

Iga töötaja peab nägema oma töö tulemust ja olema teadlik oma individuaalsest panusest kollektiivse tegevuse tulemusse,

Igal töötajal võib olla oma nägemus oma tööaja ja protsessi optimeerimisest. Kõiki ratsionaliseerimisettepanekuid tuleb kaaluda ja korralikult hinnata,

Administratsioon peab töötajale perioodiliselt meelde tuletama tema töö olulisust ja hindama tema tööd,

Iga töötaja peaks püüdlema edu poole. Selle edukust tuleb adekvaatselt hinnata,

Töötajate teadlikkus. Igal töötajal peab olema töö kohta vajalik teave,

Töötaja peab osa võtma tööaja ja -koha korralduse muudatustest.

Kui töötaja tuleb tööle, puutub ta kokku ennekõike oma töökohaga, ettevõtte kontoriga. Kaasaegse kontori eelist sisustamata poolkeldri ees pole vaja tõestada. Ja sellised tegurid nagu asukoha mugavus ja sõiduaeg võib sel juhul ära jätta, kuna kontorit või tootmisüksust ei ole alati soovitatav asuda kesklinnas ja tiheda liiklusega maanteedel. Loomulikult on ettevõtte juhtkonnal selliste töötingimuste tagamisel õigus oodata töötajatelt vastavat tulu.

Üsna oluline motivatsioonisüsteemi plokk on tihedalt põimunud ettevõttekultuuri kontseptsiooniga - ettevõtte üldtunnustatud väärtuste ja normide süsteem, ettevõtte kujunenud kuvand töötajate ja avalikkuse silmis /3/.

Ettevõttes motivatsioonisüsteemi korraldamisel peate järgima järgmisi reegleid:

1. Ärge kunagi andke järele esimesele kiusatusele minna lihtsat motivatsiooniteed - proovige töötaja tegevust mõne hüvega "ostma". Peate lihtsalt selgitama töö olulisust ja kohta üldises tegevuses ning ülesande tõeliselt loomingulise täitmise korral premeerima töötajat töö lõpetamisel.

Korralik palk ei motiveeri, vaid ainult heidutab inimest uut tööd otsimast.

2. Viige korrapäraselt läbi nende vananemise kindlakstegemiseks kasutatud ergutussüsteemide inventuur. Ühtselt rakendatavad stiimulid muutuvad tuttavaks, oodatud (liiguvad prioriteetsete klassi) ja lakkavad toimimast praeguse tegevuse motivaatoritena, ahendades alluvate huvisfääri. Nad võivad küll hoida inimest antud ettevõttes, kuid kaotavad oma seose tööalase tegevuse motivatsiooniga konkreetsel töökohal.

3. Olukorras, kus on tõesti vaja selgeid, ennetavaid stiimuleid, ärge sätete väljatöötamisel end petta - pöörake rohkem tähelepanu stimuleeritud töötajate võimalike kuritarvituste ennetamisele ja ärahoidmisele, mille eesmärk on saada stiimuleid kõige lihtsamal ja lihtsamal viisil, mööda minnes. kehtestatud reeglid. Ka välismaal moodustab selle probleemi lahendamine kuni 80% makse- ja boonussüsteemide väljatöötamisele kuluvast ajast. Arvestades meie töötajate loomingulist ja atraktiivset iseloomu, võib see arv olla veelgi suurem.

Umbes 50% inimestest vahetab töökohta pärast huvi kaotamist mittemateriaalse motivatsiooni vastu. Tippjuhtide hulgas on 15-40% /6/.

Psühholoogid tuvastavad mitu motivatsioonikaotuse peamist etappi ja määratlevad igaühe jaoks tüüpilised märgid:

1. etapp: üllatus. Selles etapis kogeb töötaja võimetust, ettevaatlikkust ja segadust. Ta küsib endalt: kes on toimuvas süüdi – tema ise, tema vahetu juhtkond või juhtimissüsteem? Töötaja jääb pikaks ajaks tööle, kuigi kõik tööd on tehtud, võib see olla tema segaduse ilming.

3. etapp: teadvuseta sabotaaž. Töötajal, kes on kindlalt kinnistunud arusaamast, et ebaõnnestumise põhjus on juhtimises, on alateadlikult lootus, et ülemus teeb peagi uuesti vea. Ta eeldab, et pärast järjekordset tõsist viga tunnevad ülemused tema arvamuse vastu huvi. See väljendub juhi eest ametliku teabe tahtlikus või tahtmatus varjamises ja temaga kohtumiste vältimises.

4. etapp: ilma lootuseta. Töötaja kaotab lootuse, et olukord muutub. Ta pettub nii juhtimises kui ka oma töös selles ettevõttes ning tema tegevuse efektiivsus väheneb. Rahulolematus omandab verbaalse vormi. Selles etapis hakkavad peaaegu kõik spetsialistid aktiivselt teist tööd otsima.

5. etapp: streik. See töötaja võõrandumise faas juhtkonnast ja ettevõttest tervikuna. Tekib selge konflikt. Selle seisundi sümptomiteks on planeeritud tegevuste ignoreerimine ja vaikne ülaltoodud korralduste täitmine. Ükskõiksus töötaja näol on märk sellest, et inimene on jõudnud faasi, kus usalduse taastamine juhtkonna vastu ei ole enam võimalik.

6. etapp: vabatahtlik rasketöö. Töötaja, kes mingil põhjusel ettevõttest ei lahku, muutub apaatseks ja masenduseks. Ta vihkab tööd ja näeb välja loid, isegi unine. Kui see seisund muutub laialt levinud, algavad meeskonnas vestlused puhkusest, ostlemisest, kõrvalistest asjadest.

Ettevõtte töötajad peaksid olema kindlad tuleviku suhtes, mille moodustavad ettevõtte stabiilsus, personali eest hoolitsemine, piisav töötasu ja selle laekumise regulaarsus ning sotsiaaltoetuste süsteem.

Sotsiaaltoetuste kompleks (sotsiaalpakett) mängib töö materiaalse motivatsiooni süsteemis üsna olulist rolli. Kõige populaarsemad hüved on töötajate toitlustamine ja töölesõidu eest tasumine. Võib öelda, et need hüved on ettevõtetes üha tavalisemad ja muutunud peaaegu standardseteks atribuutideks. Täiendavate sotsiaaltoetustega ettevõttes töötav spetsialist tunneb reeglina alateadlikult juhtkonna hoolitsust ja vastutab rohkem oma töö tulemuste eest. Sotsiaalpakett sisaldab tööseadustikus nimetamata toetusi.

Selline vorm nagu "puhkusepank" on üsna edumeelne ja huvitav. Sellele vormile koguneb planeeritud puhkusepäevad, ületunnid, vabad ajad jne. Puhkusepank võimaldab töötajal oma puhkust ise planeerida ja vabasid päevi maksimaalselt ära kasutada, loomulikult kooskõlastatult juhtkonnaga.

Tööjõustiimulite tõhususe suurendamise oluliseks tingimuseks on selgelt nähtavad väljavaated töötajate karjääri kasvuks. Ettevõtted, kes väärtustavad oma töötajaid, planeerivad oma töötajate karjääri. Muutused töötaja staatuses ei pea olema ettevõtte ametihierarhias olulised, see võib olla staatuse (järgu) tõus ühe ametikoha piires, mis iseenesest on töötaja teenete tunnustamine ega too kaasa märgatavat palgatõusu. Personali rotatsioon ei pea tingimata olema vertikaalne, ka horisontaalne personalirotatsioon on üsna tõhus.

Teadlikkus oma töö tähtsusest ei ole viimane koht ühine süsteem töömotivatsioon. Töötajale sisukama töö pakkumisel on vaja tema tööd positiivselt hinnata. Levinud on ka eelkoolitusega töötaja ümberpaigutamise võimalus.

Paindlik tööaeg – kodutöö (kaugtöö) – on suure motiveeriva jõuga ega nõua organisatsioonilt suuri rahalisi investeeringuid. See saavutatakse, luues tasakaalu töötaja töö- ja eraelu vahel. Kaugtöö eeldab võimalust töötada kodus, transpordis kolides, erinevates avalikes asutustes, mitte ühes kindlas kohas, milleks on enamasti kontor. Tööst saab ülesanne, mis lahendatakse, mitte koht, kuhu inimesed tulevad.

Paindlik tööaeg on tööaja korralduse vorm, kus üksikutel töötajatel või kollektiividel on teatud piirides lubatud tööpäeva, töönädala, tööaasta kogukestus ise reguleerida, tingimusel et see peab järgima üldstandardit. tööajast. Seadus sisaldab paindlikku tööaega: paindlik tööaasta, tihendatud töönädal, paindlik tööaeg.

Võimalus veeta rohkem aega tuttavas sotsiaalses keskkonnas, omada vabadust liikumis-, asukoha- ja töörütmi määramisel, mille annavad kodutöö ja paindlik tööaeg, on sageli tekkinud. kõrgem väärtus kui kõrge palk või prestiižne positsioon.

Seadusandlikult reguleerib paindliku tööaja kasutamise võimalust Vene Föderatsiooni tööseadustiku vastav artikkel, mis põhineb tööaja summeeritud arvestusel (vt Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 104).

Paindliku tööaja režiimi põhikomponent on paindlik töögraafik. Seda saab kehtestada nii töölevõtmisel kui ka tööprotsessi käigus, et seda optimeerida nii teatud perioodiks kui ka perioodi määramata. Siin on lubatud lepingupoolte täielik vabadus: tööandja ja töötaja. Paindliku tööaja kehtestamine juba töötavale töötajale vormistatakse üldjuhul tööandja korraldusega.

Motiveeriva tegurina on paindlik töö ja kodus töötamine töötaja jaoks atraktiivsed järgmistel viisidel:

1) optimaalne tasakaal pere ja töö vahel, vähendades kulusid pereliikmeid (lapsed, eakad vanemad) hooldavate isikute ja asutuste teenustele ning võimalust veeta rohkem aega perega.

2) võimalus omandada haridust, teenida lisatulu, osaleda avalikku elu jne.

3) kontaktid kolmandate isikute organisatsioonidega, kellel on rangelt reguleeritud töögraafik;

4) tuttavas (kodus) keskkonnas tehtava töö enda tootlikkuse tõstmine;

5) transpordi aja ja kulude vähendamine, ummikutesse takerdumise ja nendega kaasneva stressi vältimine;

6) individuaalsete bioloogiliste rütmide, töö- ja puhkeaja järgimine, varajase ärkamise ja hiliste õhtutundideni töötamise vajaduse puudumine.

Selge, arusaadava töömotivatsiooni süsteemi kujundamisel peab ettevõtte või personaliosakonna juht tegema järgmised sammud:

Viia läbi huvipakkuvas turusegmendis tööturu uuringuid ja analüüse,

Määrata kindlaks vajalik ja võimalik sotsiaaltoetuste loetelu, mida saab koondada ühtsesse süsteemi ja millel peaks olema positiivne mõju suur pilt tööviljakuse olukord ettevõttes. Lisaks peab see süsteem olema piisavalt läbipaistev ja ettevõtte töötajale arusaadav,

Vajadusel järjesta pakutavad soodustused ettevõtte hierarhilise süsteemi järgi. Mida kõrgem on staatus, seda olulisemat kasu saab pakkuda,

Sotsiaaltoetuste kogum võib olla selektiivne mitte ainult ametikoha, vaid ka tegevuse tüübi järgi. Näiteks võib müügiosakonnal olla veidi erinev sotsiaalpakett kui haldusosakonnal. See on tingitud erinevatel tasanditel lahendatavad ülesanded,

Määrake sotsiaalprogrammide rahastamisallikad, sest süsteem peab toimima üsna selgelt ja olema korrapärane.

Rääkides motivatsioonisüsteemist tervikuna kui sünnituse stimuleerimise süsteemist, ei saa jätta märkimata tõsiasja, et lisaks positiivsetele tööjõu efektiivsuse tõstmise meetoditele on olemas ka negatiivne, tavaliselt tähistatakse neid erinevat tüüpi karistuste ja trahvidega. Reeglina on selle lähenemisviisi kasutamine õigustatud ainult koos positiivsete meetoditega, see on nn preemiate ja karistuste süsteem, "porgandid ja pulgad".

Kõige levinum on rahatrahvi kasutamine töötaja suhtes, kes on saanud juhtkonnalt töökorralduse osas noomituse või on toime pannud rikkumise töödistsipliin. Selline tööjõustiimuli vorm on leidnud tööandjate seas laialdast vastukaja. Trahvisüsteemi juurutamise otsuste tegemise loogika on üsna lihtne: kui kõrgeim tööstiimul on palgatase, siis töötaja kõige haavatavam punkt on selle vähendamise meetodid, s.t. trahvid.

Kõige sagedamini määratakse rahatrahvi tööaja rikkumiste (tööle hilinemine, töölt puudumine jne), ametikohustuste hooletu täitmise jms eest. Paljudes ettevõtetes, kus töötajate tulekut ei ole võimalik või raske visuaalselt jälgida tulenevalt suur hulk töötajaid, See ülesanne on määratud tehnoloogiale. Arvutipõhiseid juhtimissüsteeme kasutatakse laialdaselt. Nii saab juhtkond kiiresti info spetsialisti tööletulekust ja saab määrata mõistlikud karistused. See süsteem mängib positiivset rolli ka töötaja jaoks, kuna annab reaalse pildi tööpäeva pikkusest ning võimaldab ületundide üle täielikku kontrolli ja selle eest piisavat tasumist.

Loetelu rikkumistest, mille eest võib trahve määrata, on väga ulatuslik ja ulatub kohati lausa absurdini. Näiteks on ühes ettevõttes trahv firmaürituste ignoreerimise eest (seega liidab juhtkond ilmselgelt meeskonda ja moodustab ärikultuuri). Tuleb märkida, et enamasti määratakse trahvid põhjendatult ja täidavad neile pandud ülesannet.

“Porgand ja pulk” põhimõttel põhineva motivatsioonisüsteemi efektiivse toimimise oluline tingimus on selle toimimismehhanismi läbipaistvus. Iga karistus, olgu see moraalne või materiaalne, peab olema määratud õigustatult ja olema töötajale endale arusaadav. On vastuvõetamatu, kui trahve määratakse juhtkonna suva järgi, ilma selge ja arusaadava süsteemita.

Kaebusteta töö eest maksmise lisatasude süsteem (võrreldes trahvide süsteemiga) on samuti palju tõhusam. Sel juhul saab töötaja teatud põhipalka. Teatud perioodi tulemuste alusel, ametiülesannete täitmise analüüsi alusel (nagu trahvisüsteemis), koguneb lisatasusid näiteks kommentaaride või karistuste puudumise või tööle hilinemise eest.

Seega on täna ettevõtete töötajate motivatsioonil organisatsioonis suur tähtsus. Personalijuhtimissüsteem pole mõeldav ilma nii olulise komponendita nagu töömotivatsioon. Ettevõtte ja konkreetse töötaja eesmärkide kooskõlastamine toimub järk-järgult motivatsiooniprotsessis, kus töötaja analüüsib olukorda, vahendeid tulemuse saavutamiseks ja tulemust ennast. Motiivid ja stiimulid julgustavad inimest tegutsema. Personali motiveerimise protsessi on uuritud üsna pikka aega. Üks esimesi teooriaid, mis selgitas motivatsiooni olemust, oli Maslow vajaduste hierarhia.

Praegu on motivatsiooni teooriaid palju. Kaasaegne teadus jagab personali motivatsiooni väliseks ja sisemiseks. Välisel ja sisemisel motivatsioonil on suur mõju töötaja tegevusele. Sisemist motivatsiooni peetakse kõige tõhusamaks, kuid ilma väline süsteem Sisemine motivatsioon (stimulatsioon) kaotab enamasti oma tähtsuse. Soodustussüsteemi eesmärgid peavad olema kooskõlas organisatsiooni eesmärkidega ning aitama kaasa selle tööjõu tagamisele, kellel on vajalikud ja piisavad kompetentsid. Organisatsioonides on kõige teravamaks probleemiks töötajate motiveerimise süsteemi valimine. Iga ettevõte, mis võtab personalijuhtimise teemasid tõsiselt või vähemalt planeerib oma tulevikku, püüab välja töötada oma süsteemi personalitöö stimuleerimiseks.

Motivatsiooni kujundamise põhireeglitest, personaliteenistuse töökorralduse põhimõtetest juhindudes on võimalik moodustada selge ja arusaadav töömotivatsiooni süsteem. Vajalikke samme astudes saab ettevõtte juht luua töötajate seas positiivse motivatsiooni, mis lõppkokkuvõttes mängib tõhusamat rolli ettevõtte üldises motivatsioonisüsteemis. Igal ettevõttel tuleb varem või hiljem silmitsi seista tööjõu stimuleerimise, kvalifitseeritud töötajate ligimeelitamise ja hoidmise probleemidega. Nende lahendamisel on pädev ja selge motivatsioonisüsteem oluline, kui mitte juhtiv roll.

Lähtudes 1. peatükis käsitletud motiividest ja stiimulitest, samuti vastavatest motivatsioonisüsteemidest, on praktikas nende vahel erinevad seosed, mis mõnikord määravad ka ettevõtte juhtimise väljaütlemata reeglid.

Antud töös mõõtsime ja analüüsisime Byvalovo masinaehitustehase avatud aktsiaseltsi töötajate motivatsiooni.

Ettevõte kuulub tööstusettevõtete ühendusse Byvalovo masinaehitustehas, olles haldusfirma. Assotsiatsioon BMZ on ainus kraanaehitusettevõte loodeosas, mis tarnib oma tooteid kõikidesse Venemaa Föderatsiooni piirkondadesse ja SRÜ riikidesse. OJSC "BMZ" töötajate arv on praegu 80 inimest. Kõik nad on inseneri-tehniliste töötajate kategooriast. Ettevõte asutati perestroika ajal Remselmaši tehase baasil ja nagu kõik nõukogude perioodi masinaehitusettevõtted, pikka aega oli kriisiseisundis. Kaasaegsed suundumused personalijuhtimises ilmnesid üsna hilja. Praegu on personali motivatsiooni probleem terav, kuna selles valdkonnas töötab tööturul vähe kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste. Turutingimustes on vaja kraanaehituse professionaale, kelle hoidmiseks ja töö kõrge tootlikkuse tagamiseks on vaja luua ettevõttes tõhusalt toimiv personali motivatsioonisüsteem.

Motivatsioonisüsteemi edukaks toimimiseks (ja selle täiustamisel) tuleb mitte unustada järgmisi iseloomulikke jooni:

Kuidas rohkem süsteemi stiimulid vastavad töötaja, grupi, meeskonna motivatsioonile, mida tugevam on selle mõju ja seda suurem on stiimulite tulemuslikkus ning mida vähem soodustuste süsteem vastab töötaja motivatsioonile, seda nõrgem on selle mõju ja madalam on tulemuslikkus.

Venemaa tööandja peamiseks probleemiks on see, et selle suhtarvu väljaselgitamine põhines ja lähtub ka edaspidi juhi sisemisest tunnetusest oma töötajate motivatsiooni kohta. See tunne põhineb järgmistel elementidel:

o visioonist töötaja suhtumisest töösse, oma ülesannete ja ülesannete täitmisest;

o kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete töötulemuste hindamise kohta,

o Töötajate erinevate väidete tajumisest olemasoleva soodustussüsteemi ja eelkõige töötasude kohta.

Keegi või peaaegu keegi ei mõelnud ega taha arvata, et töötajatel võib olla ka oma arvamus, et neil võivad olla ka oma motiivid ja huvid, et nad saavad ka neile suunatud motiveerimissüsteemi omal moel hinnata, jne. Hetkel on ettevõttel vaja liikuda motivatsioonikeskkonna tundmiselt süstemaatilisele mõõtmisele ja uurimisele ning seetõttu -

Motivatsiooni aluseks ei ole tööandja isiklikud tunded, vaid algallikas.

Objektiivse pildi saamiseks ja vajaliku teabe saamiseks on kõigepealt vaja luua süsteem motivatsioonitaseme muutuste andmete kogumiseks ja töötlemiseks otse töötajatelt, gruppidelt ja meeskondadelt.

Peamine selles küsimuses oli individuaalne lähenemine ja isiklik suhtumine töötajasse. Iga inimene on individuaalne ja hindab teatud stiimuleid erinevalt. Igaühel on oma motiivid. Siit

Kontakti leidmiseks tuleb iga töötaja jaoks luua individuaalne motivatsioon

Motivatsioonitaseme mõõtmine ja motivatsioonitasakaalu määramine võimaldas liikuda aistingutelt reaalsete numbrite poole. Selliste mõõtmiste põhjal on võimalik süstemaatiliselt genereerida personali motivatsioonistatistikat ja seda uurida. Selles etapis viidi läbi küsitlus töökohaga rahulolu hindamiseks.

Töölistele pakuti küsimustikku (vt lisa 3). Uuringu põhieesmärk oli digitaalselt määrata konkreetse inimese individuaalne motivatsioonitase ja motivatsioonitasakaal, võttes arvesse mitmeid tegureid:

Töötingimused,

Tööorganisatsioonid,

Huvi tehtava töö sisu vastu,

Psühholoogiline kliima meeskonnas,

maksed,

Kõrgema juhtimisstiil

Juhtide professionaalsuse tase,

Võimalusi eneseteostuseks,

Ettevõtte eksisteerimise väljavaated.

Pärast teabe kogumist arvutati grupi motivatsiooni tase rühma kuuluvate töötajate individuaalsete motivatsioonitasemete summa aritmeetilise keskmisena:

Motivatsioonitaseme mõõtmisel peate kasutama rangelt ühte tehnikat. See võimaldab hiljem koostada motivatsioonistatistikat ja saada aja jooksul võrreldavaid tulemusi, mis võimaldab teha järeldusi motivatsioonitaseme muutuste dünaamika ja teatud stimulatsioonimeetodite tõhususe kohta.

Sageli juhtub, et töötajad muutuvad endassetõmbunud ega anna objektiivset teavet. Seetõttu on kõige olulisem psühholoogilise barjääri ületamine.

Moonutuste kõrvaldamiseks, kui pilt on joonistatud põhimõttel "Mida sa tahad?" parem on usaldada töö mittehuvitavale poolele, kellele on töötajal lihtsam end avada.

Optimaalne mõõtmissagedus on kord kvartalis.

See võimaldab hinnanguid jagada kvartali kaupa ja jälgida stiimulimeetodite tõhusust seoses kvartaliplaani eesmärkide täitmisega.

OJSC "BMZ" viidi läbi motivatsioonitaseme uuring.

Uuringu eesmärk oli mõõta ja hinnata ettevõtte motivatsioonitaset, saada töötajatelt andmeid tulevase sotsiaalpaketi peamiste soovitavate komponentide kohta - parandada ja kujundada ettevõttes motivatsioonisüsteemi ning täiustada ettevõtte motivatsioonisüsteemi. ettevõte selle alusel.

Peamised kasutatavad meetodid: küsimustikud ja matemaatilised meetodid tulemuste töötlemisel.

Uuring viidi läbi kahes etapis. Esimene hõlmas töötajate motivatsioonitaseme mõõtmist ja hindamist, teine ​​sotsiaalpaketi ihaldusväärsemate komponentide saamist.

Küsitluses osales 60 inimest (75% kogu personalist).

JSC Byvalovo masinaehitustehases oli Venemaa ettevõtete jaoks traditsiooniline ergutussüsteem (vt lisa 2). Töötajad said igakuist lisatasu kuni 65%. Lepiti kokku preemia kogumise tingimused - näitajate tingimusteta täitmine. Kuid tegelikult oli lisatasu mehhaaniline lisand töötaja palgale ja motiveeritud ainult preemiaosa äravõtmise korral. Tuli välja selgitada, kui rahul on töötajad hetkeolukorraga. Motivatsioonitaseme analüüs üheksa motivatsiooniteguri järgi. Motivatsioonitaset hinnati 9-pallisel skaalal, kus 1 on madalaim punktisumma ja 9 kõrgeim (vt tabel 2). Motivatsioonitaseme mõõtmine ettevõttes võimaldab rääkida töötajate väga madalast rahulolust motivatsioonisüsteemiga, kui andmed teisendada protsentidesse, siis on see umbes 33%.

Tabel 2: OJSC "BMZ" motivatsioonitaseme analüüsi hinnang 2008. aasta esimeses kvartalis.

Ettevõtte uuring viidi läbi 2008. aasta II kvartali keskel (küsitluse vormid vt Lisa 3). Tulemused olid järgmised (vt tabel 3) Võib öelda, et ettevõtte töötajad on üldiselt oma töökohaga rahul. Uuring viidi läbi töötajate preemiasüsteemi muutmise ajal ning korraldati rida koosolekuid juhtide ja töötajate vahel. Nende peamine ülesanne on luua kontakt töötajate ja juhtide vahel, alustada personali efektiivsust tõstva preemiasüsteemi projekti väljatöötamist. Seetõttu oli enamik jaatavaid vastuseid küsimustele ettevõtte eesmärkide kohta.

Ettevõte on korraldanud personalikoolituse süsteemi, kuid ebapiisav rahastus ei võimalda koolitada ja täiendada kõiki seda vajavaid töötajaid. Seetõttu sooviks 95% saada lisaharidust. Koondises on palju noori ja keskealisi inimesi, nii et paljud tahavad õppida.

Paljud töötajad on ettevõttes töötanud juba mitu aastat, seega moodustavad nad häälte arvu, mis viitab teatud iseseisvuse tagamisele, oma kohustuste suurepärasele tundmisele ja usalduslike suhete loomisele meeskonnas.

Tabel 3: Töötingimustega rahulolu uuringu tulemused (kahanevas järjekorras):

Tõhusa motivatsiooni loomiseks plaaniti luua lisatoetuste süsteem. Teatud toetused pidid moodustama sotsiaalse paketi. Praegu täidab ettevõte kõiki Vene Föderatsiooni töökoodeksi nõudeid, kuid sellest ei piisa töötajate motiveerimiseks.

Uuring andis järgmised tulemused (kahanevas järjekorras) (vt tabel 4):

Tabel 4: Hinnang töötajate lisasoodustuste olulisusele nende kaasamisel sotsiaalpaketti

Vologdas on endiselt sagedased töötajatega seotud Vene Föderatsiooni tööseadusandluse rikkumised. Tööseadustik jätab vaid väikese osa personali motiveerimise vahenditest, kuid see osa on täitmiseks kohustuslik. Seetõttu märkisid peaaegu kõik Vene Föderatsiooni töökoodeksi norme. Prioriteetide hulgas oli meditsiiniteenus ja kahju eest tasumine. Kuid juhtimisaparaadi töötajatel on võimatu kahju eest maksta ( elektromagnetiline kiirgus arvutiga töötamisest) ilma töökohtade sertifikaadita. Tehnilised vaheajad on mõne osakonna jaoks sageli keerulised. Võrdsed hinnangud said "laenu saamine" ja "sanatooriumiravi". Noorte osakaal OJSC “BMZ” töötajate hulgas kasvab. Paljud tahaksid saada suur summa oma kodu ostmiseks. Töötajad, kes on rohkem kui küps vanus ning eelkooliealised ja algkooliealised töötajad sooviksid saada tuttavamat teenust: tasuda sanatooriumireisi kogu või osa eest. Kolmas kõige olulisem asi OJSC “BMZ” töötajate jaoks on jõusaali liikmelisus. Praegu motiveerivad paljud Vologda tööandjad oma töötajaid sel viisil. Seetõttu näib osa meeskonna (peamiselt noorte) jaoks jõusaaliliikme pakkumine olevat OJSC BMZ-s rakendatavam teenus. Kõige vähem populaarsed olid kontserdipiletid, ööklubipiletid, algatusvõime julgustamine ja tasuta keeleõpe. Kõik need eelised valisid noored spetsialistid. Tõhusam oleks lisada need ettepanekud OJSC “BMZ”-s mitte sotsiaalpaketti, vaid anda need kingituseks osakonna või üksikute töötajate individuaalsete saavutuste eest.

Ettevõtte motivatsioonisüsteemi hindamisel ja analüüsimisel on oluline mõista, kuidas konkreetne motivatsioonitase on seotud kasutatava ergutussüsteemiga ning kuidas töötaja (individuaalselt) hindab konkreetseid ettevõttes kasutatavaid motiveerimismeetodeid. Motivatsioonitaseme ja stiimulisüsteemi vahelist seost tuvastamata ei ole võimalik motivatsioonisüsteemi täielikult välja arendada, kuna motivatsiooni on peaaegu võimatu mõjutada (inimese peas on raske midagi muuta), samas kui see on võimalik muuta ergutussüsteemi, viies selle motivatsioonile võimalikult lähedale. Uuringu läbiviimise ajal oli projekt uus süsteem töötajate lisatasud olid väljatöötamisel. Kavas oli välja töötada motiveerimissüsteem, mis oleks paindlikum ja tundlikum töötajate tegelike saavutuste suhtes. Selle süsteemi tulemuslikkusest on endiselt raske rääkida - teatud aja möödudes on vaja läbi viia uuring/ankeet ning seeläbi välja selgitada uue motivatsioonisüsteemi seos motivatsioonisüsteemiga. Mis ei mahtunud selle töö valmimise tähtaegadesse.

Ettepanekute sõnastamisel personali motivatsiooni ja motivatsioonisüsteemide parandamiseks lähtuti töötajate soovidest. Tehti ettepanekuid materiaalsete stiimulite meetodite täiustamiseks:

Sissejuhatus lisapuhkus tööstaaži eest ettevõttes (15 inimest),

Täiendav aastapreemia aasta tulemuste alusel (57 inimest);

sotsiaalpaketi täiustamiseks:

Teatud summa eraldamine väärtusliku kingituse/materiaalse abi ostmiseks (töötaja valikul) sünnipäevaks (juubeliks) (55 inimest),

Isikliku sõiduauto ärilistel eesmärkidel kasutamise hüvitis (küsitluse käigus näidatud veerus “muu”) (3 inimest);

Sotsiaalpaketi meetodite kättesaadavus ja selgus iga töötaja jaoks;

moraalse stimuleerimise meetodite parandamiseks:

Aukirja ja kingituse üleandmine (2 inimest)

Intervjuude käigus selgusid lisaks töötajate ettepanekutele motivatsioonisüsteemi parandamiseks ka “miinused”.

Iga inimese jaoks on palju olulisem mitte eeliste suurendamine, vaid miinuste tasandamine või isegi kõrvaldamine.

Motivatsioonisüsteemi jagamine motiivideks (mis motiveerib) ja antimotiivideks (mis tõrjub) on väga oluline, kuna stiimulisüsteemi täiustamise tähendus on "täiustamine antimotiividest". Vestluse käigus OJSC "BMZ" töötajatega selgus, et enamasti on peamiseks puuduseks palgatase (mõnedel ametikohtadel turu keskmisest madalam), samuti ettevõtte töötajate lahknevus. Üldjuhul toimusid uuringu ajal ettevõttes töötajate vähendamised, töötajatele lubati palgatõusu ja töönõuete tõstmist. Paljude jaoks mõjus see ka pärssivalt.

Selles olukorras sai oluliseks mitte viia olukorda "keemistemperatuurini", kui vastupidine liikumine on võimatu. Seetõttu on vaja rõhutada motivatsioonisüsteemi täiustamise probleemi aktuaalsust ettevõttes. Hetkeolukorda saab arvutada ja motivatsioonitaseme regulaarsete mõõtmiste tulemusena võtta ennetavalt kasutusele teatud meetmed selle parandamiseks.

Esiteks ei mõõda OJSC “BMZ” ettevõte töötajate positiivse individuaalse motivatsiooni taset ega analüüsi ka üksikute töötajate motivatsiooni dünaamikat. Seetõttu on motivatsiooni tõstmise ja arendamise peamiseks ülesandeks motivatsioonitaseme mõõtmise metoodika valik ja perioodiliste uuringute korraldamine.

Uuringu tulemuste põhjal on üldine ettepanek muuta sotsiaalpakett ja moraalsed stiimulid äärmiselt isikupäraseks. Selleks on võimalik koostada igale töötajale “Motivatsioonitaseme” kaart, kuhu pannakse kirja kõik tema suhtes rakendatavad sotsiaalpaketi meetodid ja moraalsed stiimulid, samuti tuuakse välja uued meetodid. Sellise teabe säilitamine ja salvestamine võimaldab teil omada ja kasutada kokkuvõtvat statistikat sotsiaalpaketi ja moraalsete stiimulite kohta osakondade ja ettevõtte kui terviku kohta.

Et moodustada tõhus süsteem Ettevõtte töötajate motiveerimiseks on vaja ennekõike kõrvaldada peamine pärssiv tegur - madalad palgad. Madala palga juures kaotavad kõik muud arengud oma efektiivsuse ja olulisuse töötaja jaoks.

Samuti tehti ettepanek jagada ümber tööjõu motiveerimise süsteemi arendamise funktsioonid, viia selle väljatöötamine üle personalijuhtimise talituse alla (kaotades motivatsiooni- ja ergutussüsteemide lahknevuse).

Saadud info põhjal on võimalik koostada ettevõtte sotsiaalpakett. Kõikide töötajate kategooriate jaoks tehakse ettepanek teha järgmised materiaalsete stiimulite meetodid avalikult kättesaadavaks:

Arstiabi,

Spa ravi,

jõusaali liikmelisus,

Üleminek uuele palgavalemile (garanteeritud töötasu + lisatasu individuaalse ja/või rühmatöö eest + aastapreemia osakonna/ettevõtte/ tulemuslikkuse alusel),

mittemateriaalsete ergutusmeetodite parandamiseks:

Töötaja karjääri kujundamine,

Ettevõttes tööstaaži eest lisapuhkuse päevade võimaldamine,

Raha eraldamine sünnipäevaks (aastapäevaks) kingituse ostmiseks.

Tippjuhtide motiveerimise meetodid:

Laenu saamise võimalus (ettevõte otsib sellistele vabadele töökohtadele spetsialiste Venemaal ja SRÜ riikides, seega peaks see meetod motiveerima eelkõige mitteresidente),

Kasumi jagamine

Paindlikud sotsiaalmaksed (töötaja valikul teatud summa piires),

Paindlikku töögraafikut (motivatsiooni vaba ajaga)

Vaja on teha tööd sotsiaalpaketi meetodite kättesaadavuse suurendamiseks kõigile ettevõtte töötajatele, mis võib tõsta ka nende efektiivsust.

Üldiselt võib motivatsioonisüsteemi tõhusus tõsta töötajate teadlikkust ettevõttes toimuvatest sündmustest.

Uuringu tulemuste põhjal võib hinnata ettevõtte meeskonna kui terviku madalat sidusust. Töötajate soovid taandusid erinevate ürituste korraldamisele, mis hõlmasid kõiki ettevõtte allüksusi (varem ei olnud korraldatud isegi ettevõtte jaoks oluliste tähtpäevade – näiteks tehase aastapäeva – ühiseid tähistamisi). See võimaldab vähendada antimotiivi "ettevõtte meeskonna lahknevuse" mõju.

Seega õnnestus Byvalovo Machine-Building Plant OJSC näitel tõestada, et praegu ei tohiks töötaja motivatsiooni tuvastamisel lähtuda tööandja sisemisest tunnetusest oma töötajate motivatsiooni kohta. Ja motivatsioonisüsteemi ülesehitamisel, samuti selle edukaks toimimiseks ja täiustamiseks on vaja kinni pidada iseloomulikest tunnustest. Eelkõige on selleks töötajatelt endilt vajaliku info hankimine ja nende andmete töötlemine, töötajate motivatsioonitaseme ja soovide süsteemne mõõtmine.Selles töös on avatud aktsiaseltsi töötajate motivatsiooni mõõtmine ja analüüs viidi läbi Byvalovo masinaehitustehas.

Uuring kinnitas töötajate madalat rahulolu motivatsioonisüsteemiga, kui andmed teisendada protsentidesse, on see umbes 33%. See tõestab väidet, et kõrge palgatase ei taga ettevõtte töötaja rahulolu ja motivatsiooni. Ja praegusel ajal tuleks teha tööd täisväärtusliku, kõigile arusaadava ja pidevalt toimiva motivatsioonisüsteemi kujundamiseks selles ettevõttes.

Uuringu tulemused sisaldasid andmeid töötajate motivatsiooni taseme kohta ja ettepanekuid OJSC BMZ töötajate motivatsioonisüsteemi täiustamiseks. Arvatakse, et töötajate motivatsiooni tõstmisele aitab kaasa lisatoetuste süsteemi ehk nn sotsiaalpaketi loomine ettevõttes, mis toimib koos preemiasüsteemiga. Sotsiaalpakett sisaldab kahte kategooria soodustusi: soodustused, mis kehtivad kõigile ettevõtte töötajatele, ja soodustused tippjuhtidele (kes tegelikult mõjutavad ettevõtte kasumit).

Töö tulemuste põhjal võib öelda, et personalijuhtimissüsteem pole mõeldav ilma nii olulise komponendita nagu töömotivatsioon. Praegu tuleks rääkida selle kahest komponendist: välisest ja sisemisest motivatsioonist, mis, nagu eespool mainitud, toimivad tõhusalt ja on üksteiseta ebaefektiivsed.

Kaasaegset personalijuhtimist ei saa ette kujutada ilma hästi korraldatud tõhusa töötajate motivatsioonisüsteemita. Motivatsiooni korraldamine ettevõttes on personalijuhtimise teenuse üks olulisemaid ülesandeid. Motivatsioonisüsteem organisatsioonis peab olema kujundatud selliselt, et selle liikmetele oleks tagatud võimalikult lai ja paindlikum valik motiveerivaid vahendeid.

Kodu- ja välismaiste ettevõtete kogemus motivatsiooni hindamisel ja erinevate ergutusmeetodite kasutamisel tõestab, et motivatsioonisüsteem ei seisne ainult töötajate palgataseme tõstmises ning nõuab individuaalset lähenemist ettevõtte personali motivatsiooni kujundamisele.

Motivatsioonisüsteemi uurimise ja kujundamise kohta on hetkel saadud palju praktilisi andmeid. Välja tuuakse põhiprintsiibid, reeglid ja sammud harmoonilise, säästliku ja tõhusa motivatsioonisüsteemi loomiseks. Kogu süsteem on tavapäraselt jagatud plokkideks. Levinuim neist on sotsiaalpakett, mis sisaldab täiendavat, ettenägemata toetuste süsteemi Töökoodeks RF.

OJSC "BMZ"-s taandus personali motivatsioonisüsteem Venemaa ettevõtetes levinud müüdile, et raha otsustab kõik. Seetõttu oli töö eesmärk mõõta ja analüüsida Venemaa ettevõtte töötajate motivatsioonitaset Byvalovo Machine-Building Plant OJSC näitel. Motivatsioonitaseme analüüsi tulemusena saadud järelduste põhjal tehti ettepanekud personali motivatsioonisüsteemi parendamiseks ettevõttes. Peamisteks meetoditeks uuringu läbiviimisel olid küsimustikud ja intervjuud antud ettevõtte töötajatega.

Seetõttu mõõdeti töös OJSC "BMZ" töötajate motivatsioonitaset ja jõuti järeldusele, et töötajate üldine rahulolu motivatsioonisüsteemiga on 33%. See võimaldab järeldada, et ettevõttes kasutatavad tööjõu stimuleerimise süsteemid ja meetodid on madalad.

Leiud tõestavad, et see on inimese jaoks oluline huvitav töö, ettevõtmise väljavaated, eneseteostuse võimalus ning tasustamine ja töötingimused on teisejärgulised. Tõhusa motivatsioonisüsteemi loomine ettevõttes lahendab mitmeid esilekerkivaid probleeme: vähendab ettevõtte personali voolavust, suurendab tööviljakust, hoiab ettevõtte jaoks väärtuslikke töötajaid ja hõlbustab ebaväärtuslike töötajate vallandamist. Seetõttu võib tõhusa motivatsioonisüsteemi loomine ettevõttes ja üksikute töötajate motivatsioonitaseme pideva jälgimise korraldamine muuta motivatsioonisüsteemi personalijuhtimise üheks prioriteetseks ja tõhusaks vahendiks.

Motivatsioonisüsteemi mõõtmise ja analüüsi tulemuste põhjal sai võimalikuks välja töötada ettepanekud selle süsteemi efektiivsuse parandamiseks. Tehakse ettepanek moodustada sotsiaalpakett maksimaalselt hääli kogunute hüvedest, valides samas välja need, mis juhte tõhusalt motiveerivad; muuta motivatsioonitaseme mõõtmine süstemaatiliseks protseduuriks, fikseerida muutused ning koostada dokumendid, mis kajastavad iga töötaja motivatsioonitaset ja tema soove motivatsiooni tõsta.

Teave võib aidata korraldada süstemaatilisi motivatsioonitaseme mõõtmisi ettevõttes, muuta mittemateriaalse motivatsiooni rolli. Saadud teave on kasulik OJSC "BMZ" töötajate sotsiaalse paketi moodustamiseks.

RAKENDUSED

Lisa 1

2. lisa

SEISUKOHT OJSC "BMZ" töötajate preemiate kohta

1. Üldsätted

1.1. See säte on välja töötatud vastavalt Vene Föderatsiooni kehtivatele õigusaktidele ja seda võetakse kasutusele töötajate materiaalse huvi huvides suurendada tootmise efektiivsust, stimuleerida kõrge tootlikkusega tööjõudu, meelitada ja hoida kvalifitseeritud töötajaid, suurendada tootmismahtu. tööde, teenuste, kaupade veo lepingutes ja ettevõtte töö lõpptulemustes üldiselt.

1.2.Selle sätte eesmärgid on:

Töötajate huvi suurendamine oma tegevuse tulemuste vastu;

Innustamise tagamine keeruka ja vastutusrikka töö tegemiseks;

Töömahtude kasvu stimuleerimine ja teenuste osutamine madalaima kuluga;

Lisatasude ja konkreetsete töösaavutuste tiheda seose tagamine.

1.3.Lisaks lisatasude näitajatele ja tingimustele kehtestatakse loetelu tootmisest väljajäämistest, mille eest preemiat ei maksta täies ulatuses või vähendatakse selle suurust.

2. Lisatasude maksmise vahendite allikad

2.1. Aruandeperioodi lisatasu koguneb palgafondist ja makstakse välja hiljemalt ühe kuu jooksul pärast aruandeperioodi lõppu.

2.2.Bonuse arvestamise aluseks on antud korraldused finantsaruanded, OK tunnistused, tootmise planeerimise koosolekute otsused, bilansikomisjonide otsused.

3. Boonussagedus

3.1. Auhinnad jagunevad järgmiselt:

Igakuine (tootmistulemuste jaoks);

Ühekordne (eriti olulise töö tegemiseks);

3.2. Igakuiste lisatasude kriteeriumid sõltuvad töötajate kategooriast.

3.3. Ühekordsete lisatasude suurus eriti olulise töö tegemise eest määratakse ettevõtte peadirektori korraldusega töötaja vahetu juhi ettepanekul.

4. Boonuste maksmise tingimused

4.1. Igakuist boonust kuni 65% - ITR (maksimaalne boonuse summa) on võimalik saada ainult siis, kui näitajad on tingimusteta täidetud.

4.2. Osakondade töötajate lisatasu kogutakse palgale antud perioodil tegelikult töötatud aja eest. Lisatasu arvestamise aluseks oleva töötasu määramisel sisaldab see lisaks tariifimäärale ja palgale kõiki lisatasusid ja hüvitisi.

4.3. Lisaboonus müügiteenuse eest: direktor, müügiosakonna juhataja, müügiosakonna juhatajad kogunevad PEO poolt antud sertifikaatide järgi, lisatasu arvestamise aluseks on müügiteeninduse plaani täitmine vähemalt 95%. Boonuse arvutamiseks esitab müügiteenistus PEO-le vastavad dokumendid aruandekuule järgneva kuu 5. kuupäevaks. Boonus määratakse kogu osakonnale ja jagatakse vastavalt KTU-le.

4.4. Täiendav OKMTO boonus: osakonnajuhatajad kogutakse vastavalt PEO poolt väljastatud sertifikaatidele. Lisatasu arvutamiseks esitab OKMTO PEO-le vastavad dokumendid aruandekuule järgneva kuu 5. kuupäevaks.

5. Langemise tingimused

5.1.Direktoril on õigus preemiad täielikult või osaliselt ilma jätta kehtestatud eesmärkide mittetäitmise eest (vastavalt lisale nr 2).

5.2. Lisatasu äravõtmine või vähendamine vormistatakse korraldusega peadirektor Ettevõtted, mille põhjus on kohustuslik.

5.3. Töötajad, kes ei ole omal soovil (Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 3, artikkel 77) või administratsiooni algatusel (Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 81) vallandamise tõttu tervet kuud töötanud, on lisatasu ei määratud (v.a Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikli 81 punktides 1 ja 2 sätestatud juhud; p.p.a, punkt 3). Muudel põhjustel töölt lahkuvatele töötajatele määratakse lisatasu olenemata töölepingu kuupäevast. vallandamine.

3. lisa

Küsimustik “Motivatsioonitaseme mõõtmine”

Teie arvamus on meile oluline. Töötingimuste parandamiseks ettevõttes soovime teada teie soove. Palun vastake meie küsimustiku küsimustele.

1. Töötingimuste parandamiseks vastake järgmistele küsimustele.

2. Milliseid soodustusi sooviksite lisaks oma palgale veel saada?

Personali motiveerimine aitab tõsta tootlikkust. See on iga ettevõtte personalipoliitika põhisuund. Oluline on töötajate hulgas õigesti tuvastada motivaatorid ja rakendada ergutusmeetodeid, mis ei koormaks oluliselt ettevõtte eelarvet, kuid samas annavad maksimaalse efekti. Universaalse ja eelarvelise motivaatori näide on klientide tagasiside.

Ettevõtete kogemus näitab: kui töötajad on teadlikud sellest, mida tarbijad ettevõtte, toote ja teenuse kohta kirjutavad, siis suureneb nende efektiivsus ning lojaalsus ja distsipliin. Hea tagasiside inspireerida töötajaid ja sundida neid edasi liikuma ja veelgi paremaks muutuma; halvad - mõtlema vigade põhjustele ja leidma õige algoritmi, et vältida olukorra kordumist

Personali motiveerimise viisid

Sisuliselt võib kõik personali motiveerimise meetodid jagada kahte suurde rühma: materiaalsed ja mittemateriaalsed. rahalised stiimulid.

Rahalised stiimulid on töötaja peamine tasu organisatsioonis tehtud töö eest. Seda tüüpi tasu hõlmab organisatsiooni töötajate mis tahes tüüpi sissetulekuid.

Teine stiimulite liik - mittemateriaalne - on suunatud töötajate lojaalsuse suurendamisele ettevõttele.

Mittemateriaalsete stiimulite kasutamine ei tähenda, et organisatsioon ei peaks kulutama raha töötajate motivatsiooni tõstmiseks. Töötajad ei saa preemiaks raha, vaid muid hüvesid: erinevad tasuta teenused, kultuuriüritused, auhinnad, kingitused, tänud jne. Kõige sagedamini on tööandjatel raskusi töötajate mittemateriaalse stiimuliga.

Mittemateriaalsed motivatsioonitegurid

Laadige alla mittemateriaalse motivatsiooni tabel >>>

Mis siis, kui motivatsioonisüsteem enam ei tööta?

Kui teie töötajate motivatsioonisüsteem ei ole enam tõhus, peaksite mõtlema selle reformimisele. Eelkõige on vaja välja töötada organisatsiooni missioon ning analüüsida välis- ja sisekeskkonda. See võimaldab teil visandada ettevõtte arendamise eesmärgid ja strateegia ning seega ka tasustamissüsteemi eesmärgid. Lähtuvalt organisatsiooni strateegilistest eesmärkidest seadke eesmärgid allüksustele, osakondadele ja konkreetsetele töötajatele. Alles pärast seda hakkate koostama tasustamissüsteemi ja valima selle koostamiseks meetodeid.

Motiveerivad tegurid, vajadused ja ootused eksisteerivad paralleelselt; need ei ole vastuolus, vaid täiendavad üksteist ning iga töötaja jaoks on ainulaadne motivatsioonitegurite ja vajaduste kombinatsioon. Arendage individuaalset motivatsiooni. Uurige, mida iga töötaja ettevõttelt ootab.

Süsteem ei pruugi töötada mitmel põhjusel:

Töötasu struktuur koos korralikult struktureeritud personali motivatsioonisüsteemiga

Lae alla korralikult üles ehitatud personali motivatsioonisüsteemi töötasuskeem>>>

Motivatsioonisüsteemi ebaefektiivse toimimise juhtumid ja lahendused

Praktikas seisavad personalispetsialistid silmitsi tüüpiliste olukordadega, kus motivatsioonisüsteemid ei anna soovitud efekti. Neid saab jagada neljaks plokkiks.

"Premium-auhinna" maksmine."Auhindu ja auhindu" leidub sageli Venemaa ettevõtetes. Nende eristav omadus on üllatus. Mitmed juhid usuvad, et selliste üllatuste kasutamine mitte ainult ei suurenda töötajate lojaalsust, vaid motiveerib neid ka edaspidi tõhusalt töötama. Kuid personali tootlikkus ei parane. Et preemiad annaksid tulemusi, peab iga töötaja selgelt aru saama, miks ta lisatasu sai ning milliste eesmärkide saavutamine selle tulevikus tagab. Töötajad ei tohiks boonust pidada loterii elemendiks.

Garanteeritud boonused. Selline olukord on tüüpiline nõukogude ajast säilinud ettevõtetele. Boonuseid makstakse rangelt teatud perioodi (kvartal, kuus kuud) eest ja töötajad peavad neid oma palga osaks, mitte tulemuslikkuse stiimuliks.

Jõuamatud boonused.Ülemääraste nõuetega süsteemi loomisel täheldatakse motivatsioonisüsteemi ebaefektiivset toimimist. Kui nad püüavad panna töötajatele kohustusi, mida nad ei suuda täita, siis soovitud tulemust ei saavutata. Võimalik lahendus Seda probleemi nähakse nõuete hulga loomises, kui töötaja saab reaalselt teostatavate ja raskete ülesannete eest erinevaid lisatasusid.

Demotiveerivad tegurid ja personali ebaõige motivatsioon

Tundub, et igaüks on vähemalt korra elus kokku puutunud olukorraga (või lihtsalt sõpradelt kuulnud), kui organisatsiooni töötajad lahkuvad konkurentide juurde, vaatamata ettevõtte tulusamatele rahalistele stiimulitele. Põhjuseks on ebaõnnestunud motivatsioon ja demotiveerivate tegurite olemasolu.

Valesti üles ehitatud motivatsioonisüsteem võib kergesti häirida töötaja meeleolu täiskohaga töötamiseks. Teadusuuringute kohaselt püüab enamik töötajaid isegi töötades leida võimalusi eneseteostuseks ja õppida seda nautima. Te ei tohiks sellesse sekkuda ebaõnnestunud motivatsioonimeetoditega. Oluline on hoida töötajad enesemotiveeritud.

Rahaline tasu võib mängida positiivset rolli, kui makseid arvutatakse õiglaselt ja arvestatakse töötajate individuaalseid vajadusi. Ja pealegi ei pruugi kõik töötajad palgatõusu üle õnnelikud olla. Mõne jaoks on olulisemad tegurid: huvi töö vastu, vaba aja olemasolu, õhkkond kollektiivis.

Toome välja peamised demotiveerivad tegurid, mis viivad ebakorrektse personali motiveerimissüsteemi loomiseni.

Motivatsioonisüsteemi näitajad ei ole seotud ärieesmärkidega. Erinevatel osakondadel võivad olla erinevad ergutusskeemid, kuid on vajalik, et need kõik oleksid seotud ettevõtte eesmärkidega.

Personali tulemuslikkuse näitajate kvantitatiivne hindamine puudub või on valesti määratletud. Organisatsioonid kasutavad sageli personali töötulemuste subjektiivset hindamist, mis muutub tugevaks demotiveerivaks teguriks. Kui tegevuse kvantitatiivsed näitajad (toodangumaht, tulud, klientide arv) objektiivselt puuduvad, tuleks valida hindamiseks punktisüsteem, tuua välja iga töötaja tulemusnäitajad ja kirjeldada, miks just see või teine ​​punkt määratakse.

Viga võib olla ka eksperthinnangute kasutamine töötajate tulemuslikkuse kohta punktide alusel, kuid nende määramise süsteemi kirjeldamata . Punktide andmise kirjelduse puudumine tekitab töötajates frustratsiooni, sest hindamise põhimõtetest on raske aru saada. Ja selle asemel, et motivatsioon tõhusalt töötada, töötajate lojaalsus ainult väheneb. Isegi sellist subjektiivset näitajat nagu klienditeeninduse kvaliteet on võimalik hinnata kaubandusorganisatsioonide praktika abil, kus töö kvaliteedi mõõtmiseks kasutatakse mitmeid meetodeid.

Täiesti autonoomse motivatsioonisüsteemi loomine, mis ei eelda juhi osalemist ja otsustamist , on üks kõige demotiveerivamaid tegureid. Personalispetsialistide jaoks on väga oluline jälgida kiiresti ettevõtte eesmärkide muutusi ja kohandada motivatsioonisüsteemi.

Tulemusnäitajate planeerimine, teostamine ja monitooring viiakse läbi allüksuste poolt iseseisvalt. On ilmne, et ergutussüsteemi loomisel tuleks kontrolli, planeerimise ja teostamise funktsioonid jaotada erinevate struktuuriüksuste vahel.

Teine demotivaator on see, et töötaja ei saa mõjutada määratud ülesannete täitmist. Selline olukord on levinud kaubanduses, kus töötajate motiveerimisel kasutatakse sageli kaupluse kogukasumit. Seetõttu peaksite esmalt näitajate määramisel, millega personali stiimulite süsteem seotakse, selgelt aru saama, kas töötaja saab mõjutada näitajat, millest sõltub tema lisatasu suurus.

Auhind kellegi teise töö eest . See demotivaator moodustub siis, kui mitme ettevõtte divisjoni töötajate töötulemused on seotud konsolideeritud ärinäitajatega. Sageli ei võeta üldse arvesse teiste osakondade mõju nendele näitajatele. Selle tulemusena on mõlemad töötajate rühmad end demotiveeritud: lisatud rühma töötajad, kuna nad said lisatasusid mitte millegi eest, ja osakonna spetsialistid, kes töötavad näitajate kallal - asjakohase tasu puudumise tõttu.

Töötajate motivatsiooni tõstmise teooriad. Kui teadus tuleb appi

Inimvajaduste ja motivatsiooni uurimiseks on teadlased välja pakkunud palju kontseptsioone. Soovitame omaks võtta põhiteooriad.

Enne töötajate motiveerimise süsteemi loomist on oluline välja selgitada inimese kui bioloogilise liigi vajadused.

Maslow tuvastab viis inimese põhivajadust ja korraldab need püramiidi kujul – põhilistest kuni kõrgeimateni: füsioloogiline, turvavajadus, sotsiaalne, prestiižne ja vaimne.

Maslow püramiid

Laadige alla Maslow püramiid >>>

Läheme kaugemale ja liigume edasi töötava inimese vajaduste juurde. McClellandi-Atkinsoni teooria võtab arvesse töötajate vajadusi ja toob välja ainult kolm, mida elutee: vajadus võimu, edu, ühise asja juurde kuulumise järele.

Noh, ja tegelikult ka töötajate motivatsiooni teooria. Tuntud Herzbergi motivatsiooniteooria põhineb ideel kahe personali motivatsiooni mõjutavate tegurite rühma olemasolust: hügieeniline ja motiveeriv.

Esimesse rühma kuuluvad tegurid, mis tõmbavad töötajaid ligi, kuid ei stimuleeri neid paremini töötama: töötingimused, inimestevahelised suhted, juhtimisstiil.

Teise rühma kuuluvad tegurid, mis on seotud töö enda olemuse ja olemusega: edu saavutamise võimalus, tasu, karjäär jne.

Victor Vroom pakkus oma töös välja teistsuguse lähenemise vaadeldavale probleemile protseduuriteooria motivatsiooni. Selle kontseptsiooni kohaselt sõltub motivatsioon kolmest tegurist: töölt saadava võimaliku tulemuse ootus, selle tulemuse eest tasustamise ootus ja tasu eeldatav väärtus.

Erinevad motivatsiooniteooriad üldiselt ei ole üksteisega vastuolus, vaid täiendavad üksteist, peegeldades motivatsiooniprotsessi enda mitmekülgsust ja ebastandardsust ning määrates ette vajaduse integreeritud lähenemine selle keerulise probleemi lahendamiseks.

Kokkuvõtteks soovitame teha personalispetsialistidele enesetesti.

www.hr-director.ru

Motivatsioon: tähendus ja eesmärgid

Töömotivatsiooni all mõeldakse ettevõtte töö korraldamist selliselt, et igaüks püüab täita oma tööülesandeid parimal võimalikul viisil ja anda endast maksimumi. Ehk siis iga töötaja saab sisemise stiimuli, mis tõstab tootlikkust ja on suunatud ühise eesmärgi saavutamisele.

Sageli tegutseb ettevõtte administratsioon vanamoodsalt: premeerib parimaid, karistab halvimaid ja korraldab iga-aastaseid korporatiivpidusid kõigile. Kuid see skeem ei tööta alati. On ebatõenäoline, et soovite minna ettevõtte üritusele, kui töökeskkond on iga päev masendav.

Personali kompetentne stimuleerimine eeldab juhilt põhiliste motivatsioonimeetodite tundmist. Alluv, kelle panust üldisesse saavutusse ei märgatud ega hinnatud, ei taha edaspidi end “tõestada”.

Kiitust vajavad kõik: uustulnuk, kellel on raske meeskonda "sobida", ja range karjerist, kes vastutuse ja ettevõttele pühendumise kuiva maski all varjab soovi kuulda kiitust või saada lisapuhkust. .

Organisatsiooni juht töötab välja oma individuaalse motivatsiooniskeemi alluvatele töötajatele.

Motivatsiooni põhimõtted

Personali motiveerimiseks pole ühtset reeglit või viisi, kuid on olemas põhimõtted oma tõhusa meetodi väljatöötamiseks:

1. Motivatsioon, mis paneb töötaja end olulise ja vajalikuna tundma, on efektiivne. Selline julgustamine tekitab kolleegides austust ja head kadedust. Siiski peaksite teadma, millal kõik lõpetada, vastasel juhul toob auhindadest ilmajäämine kaasa töötaja moraalse diskvalifitseerimise.
2. Ettenägematud ühekordsed stiimulid toimivad edukamalt kui süsteemsed stiimulid (igakuised lisatasud kvaliteetset tööd). Inimesed harjuvad kiiresti süstemaatiliste meetoditega ja peavad neid normi osaks.
3. Kiitus mõjub paremini kui karistus.
4. Juhtkonna reaktsioon (positiivne või negatiivne) peab olema kohene. Seega tunneb alluv end märgilisena: ülemus pole tema saavutuste ega ebaõnnestumiste suhtes ükskõikne.
5. Vahetulemus on ka tulemus! Töötajate stimuleerimine väikeste õnnestumiste jaoks kiirendab põhieesmärgi saavutamist.

Motivatsioon: teooria ja praktika

Motivatsiooniteooriate alusel töötatakse välja populaarsed personali motiveerimise meetodid. Kokku on neid neli:

• Herzbergi teooria.
• Taylori teooria.
• McClelandi teooria.
• Maslow teooria.

Herzbergi teooria

Herzberg soovitab ettevõtte tulemuslikkuse parandamiseks kasutada väliseid ja sisemisi meetodeid. Välised meetodid hõlmavad mugavate töötingimuste loomist ja sisemiste meetodite puhul töötajate rahulolu loomist organisatsioonis töötamisest.

Taylori teooria

Taylor soovitab nende stimuleerimiseks kasutada alluvate instinkte ja soove füsioloogiliste vajaduste rahuldamiseks. Ta soovitab kasutada järgmisi meetodeid:

• tasu olenevalt toodangust või tööajast;
• surve;
• asutamine miinimumstandardid tööd;
• selged reeglid funktsionaalsete ülesannete täitmiseks.

McClelandi teooria

McClelland esitab teooria inimese soovide tüüpide kohta:

• võimsus;
• edu;
• teatud kasti kuulumine.

Enamikul töötajatest on hea meel olla teatud ettevõtte ridades ja väärtustada oma staatust. Juhid üritavad võimule saada ja üksildased töötavad isiklike tulemuste nimel. Kui jagada töötajad tinglikult kolme kategooriasse, on igaühele lihtne lähenemist leida.

Maslow teooria

Maslow soovitab vaadelda tööd kui võimalust töötajatele oma vajadusi rahuldada. Maslow käsitleb kõiki vajadusi hierarhia (püramiidi) kujul. Ta jagab:

1. Füsioloogilised vajadused: toit, vesi. Kõik, mida vajate ellujäämiseks.
2. Turvalisus: teatud elatustaseme säilitamiseks on vajalik turvatunne.
3. Armastus: soov kolleegidele meeldida.
4. Tunnustamine: inimene soovib omada kindlat staatust meeskonnas ja ühiskonnas tervikuna.
5. Eneseareng.

Võimalikud probleemid motivatsioonitehnikate rakendamisel

Vaatamata väljatöötatud ja end tõestanud töötajate motivatsiooniskeemide loendile seisavad paljud ärijuhid silmitsi teatavate raskustega.

Kaasaegne ülemus peab pädevalt lähenema alluvate stimuleerimise küsimusele, et saavutada organisatsiooni kõrged tulemusnäitajad madalaima hinnaga.

Motivatsioonisüsteem peab vastama meeskonna põhivajadustele ja olema kergesti kaasajastatav vastavalt muutuvatele tingimustele.

Tavapäraselt jaguneb personali motivatsioonisüsteem kaheks: materiaalseks ja mittemateriaalseks.

Majanduslikud (materiaalsed) stiimulid

Üks populaarsemaid ettevõtte töötajate töötulemuste parandamise liike. Pädev lähenemine tasustamisele tõstab tööviljakust.

Personali majanduslik motivatsioon jaguneb kahte alaliiki: rahaline ja mitterahaline.

Rahalised stiimulid on:

• lisatasud kõrgete tulemusnäitajate eest: lisatasud, lisatasud, tehinguintressid, palgatõusud;
• tervisliku eluviisi soodustamine. Boonused haiguspuhkuse puudumise eest, soodustused mittesuitsetajatele, jõusaali liikmemaksu tasumine;
• ravi- ja sotsiaalkindlustuse tasumine;
• kõrgendatud töötasu ohtlike töötingimuste eest, kui neid ei ole võimalik parandada;
• lisaks tööseadustikus sätestatud põhipuhkusele täiendava puhkeaja tagamine (perekondlikel põhjustel, seoses pulma, õppimisega);
• sularahamaksed sünnipäevade, pulmade, tähtpäevade puhul, hädaolukorrad(lähedaste surm, röövimine, tulekahju);
• töötaja kulude hüvitamine ettevõttesse sõiduks või ametitranspordi korraldamiseks;
• pensionihüvitised. Organisatsiooni erihüvitised teenivate pensionäride premeerimiseks.

Mitterahalised majanduslikud stiimulid:

• ettevõtte sotsiaalsete institutsioonide olemasolu;
• töötajate ja nende pereliikmete tasuta või osaliselt tasutud vautšerid sanatooriumide või puhkekeskuste jaoks;
• soodustingimused organisatsiooni toodete ostmisel;
• tasu töökoha vahetamisel;
• töötingimuste ning materiaal-tehniliste vahendite parandamine;
• paindlik ajakava ametiülesannete täitmiseks;
• lühendatud tööpäev või nädal;
• tasuta piletid kontsertidele, teatritele, kinodele;

Erilist tähelepanu tuleks pöörata vahendite eraldamisele ettevõtete puhkuseks. Selliste ürituste läbiviimine aitab ühendada kolleege, sisendada kollektiivi korporatiivset vaimu ja luua töötajate vahel sõbralikke suhteid.

Mittemateriaalne motivatsioon

Mittemateriaalset motivatsiooni on palju rohkem. Need sisaldavad:

• Kiitus organisatsiooni administratsioonilt. Kui juht märkab mitte ainult oma alluvate vigu, vaid ka edukalt tehtud tööd ega koonerda kiitusega, püüavad töötajad edaspidi juhtkonnale pettumust mitte valmistada. Seetõttu kasutavad asutused tänagi kohusetundlike töötajate tasustamise vormina auplaate.
• Karjääri edenemine. Iga alluv teab, et oma tööülesannete kvaliteetse täitmise eest on talle tagatud edutamine. See tõstab tema staatust kolleegide seas ja soodustab karjääri kasvu. Mõõdukusest tuleb aga kinni pidada, sest vastasel juhul tekib meeskonna sees konkurents ja meeskonnatöö tuleb unustada.
• Täiendõpe organisatsiooni kulul. Koolitus tõstab personali professionaalset taset ja on suurepärane viis iga töötaja motiveerimiseks paremini töötama.
• Sõbraliku ja sooja õhkkonna loomine. Ühtekuuluvuse puudumine kolleegide vahel mõjutab negatiivselt kogu organisatsiooni tööd, samas kui sõbralik kollektiiv saab kõige raskemate probleemidega hõlpsasti hakkama.
• Ettevõtte kuvandi loomine ja selle eest hoolitsemine. Turul populaarsust kogunud organisatsioon meelitab mitte ainult potentsiaalsed kliendid, vaid muudab ka selles töötamise prestiižseks. See tähendab, et see on suurepärane motivatsioon.
• Koos aja organiseerimine. Meeskonnatöö ei ole ainult ühine töö, vaid ka lõõgastus. Väljasõidud, spordivõistlused, ühised teatri-, muuseumi- ja näitustekülastused võivad ühendada kogu kollektiivi ning iga töötaja väärtustab oma töökohta. See personali motivatsioon põhineb põhimõttel: see, kes hästi puhkab, töötab hästi.
• "Tagasiside" olemasolu on töötajatele suurepärane motivatsioon. Kui iga alluv teab, et tema arvamus pole juhtkonna suhtes ükskõikne, ega karda pakkuda ideid töö kaasajastamiseks, mõjub see positiivselt kogu ettevõttele.

Materjali valik ja mittemateriaalsed meetodid personali motivatsioon jääb juhile. Ainult direktoril on õigus otsustada, millised ergutusmeetodid on tänapäeva turutingimustes kõige tõhusamad ja aitavad saavutada töötajate maksimaalset tootlikkust.

Karistused kui motivatsiooni viis

Karistused koos preemiatega sisalduvad alluvate motiveerimise süsteemis. Karistused on oma olemuselt ennetavad ja aitavad ära hoida töötajate õigusvastaseid tegusid või hooletut suhtumist töösse. Nad pakuvad ka hüvitist organisatsioonile tekitatud kahju eest.

Karistamine kui motivatsioon kannab kahetist sõnumit. Esiteks on see meetod konkreetse töötaja mõjutamiseks, teiseks hoiab see ära sarnase tegevuse tema kolleegide seas. Ühte alluvat karistades julgustab juht ka teisi reeglite järgi tööd jätkama.

Sanktsioonide kohaldamise oluliseks kriteeriumiks on nende põhjuse ja eesmärgi täpne põhjendamine.

Uuenduslikud motivatsioonimeetodid

Personali motiveerimise meetodid töötatakse välja kindla eesmärgiga: stimuleerida alluvate töökvaliteedi paranemist. Toimivuse parandamiseks on palju uuenduslikke meetodeid. Kõik need võib jagada kolme põhikategooriasse:

• Individuaalne motivatsioon on suunatud üksikute alluvatega töötamisele.
• Moraalset ja psühholoogilist motivatsiooni kasutatakse töötajate sisemiste põhivajaduste rahuldamiseks.
• Organisatsiooniline motivatsioon aitab luua asutuses töötajatele ergutussüsteemi.

Individuaalne

Personali motiveerimise individuaalsete meetodite rakendamine on võimalik järgmistes vormides:

• Kolleegide elus oluliste sündmuste ühised tähistamised: sünnipäevad, pulmad, juubelid, kvalifikatsiooniastme määramine, kiituskirja üleandmine.
• Tööväliste ürituste korraldamise eest vastutava isiku rotatsiooni korras määramine.
• Psühholoogilise abi ja personali puhkamise ruumide kujundamine.
• Meeskonna teavitamine iga töötaja isiklikest saavutustest. Seda saab teha üldplaneeringu koosolekutel, aunõukogude abil või ettevõtte ajalehe väljaandmisel.
• Võistluste läbiviimine sümboolsete auhindade üleandmisega. Võistlusvaim - suurepärane viis alluvate motivatsioon.

Moraalne ja psühholoogiline

Sellised motivatsioonitehnikad aitavad kaasa töötaja professionaalsele arengule ja suurendavad tema tulemuslikkust. Need sisaldavad:

1. Ettevõtte personali sotsiaaldiagnostika. Diagnostika aitab välja selgitada töötajate põhilised sotsiaalsed probleemid, mille lahendamist saab personal mõjutada.
2. Liidriomadustega inimeste väljaselgitamisele suunatud koolituste ja võistluste läbiviimine.
3. Erilise atmosfääri loomine. See hõlmab kontori sisustuse värvilahendust, muusikat puhkeruumides ja võimalust väljendada loovust igapäevatöös.

Moraalse julgustusena kasutatakse järgmist:

• töötaja kiitmine kolleegide juuresolekul;
• juhi isiklik tänu, väljendatuna suuliselt või kirja vormis.

Organisatsiooniline

Selliste motivatsioonivõtete kasutamine võimaldab süstematiseerida asutuse tööd. Organisatoorsete stiimulite rühma kuuluvad:

1. Kogu meeskonna koosolekute korraldamine ja planeerimine. Alluvate teavitamine ettevõtte eesmärkidest ja võimalus kuulda kõigi arvamusi aitavad kaasa kõigi töötajate kaasamisele ühise eesmärgi saavutamise protsessi.
2. Administreerimine. Sisaldab:

• alluvate funktsionaalsete kohustuste loetelu koostamine;

• asutuse toimimisega seotud regulatiivse raamistiku uurimine;

• ettevõtte töötajate eetikakoodeksi loomine;

• suhtlemiskultuur klientide ja kolleegidega;

• preemiate ja karistuste süsteemi kujundamine, mis kehtib kogu ettevõtte personali kohta.

Sellised võtted on populaarsed asutustes, kus enamik töötajaid tuleb tööle sundida ning juhtkond kipub kasutama “porgandeid ja pulkasid”. Teisalt on oma kohustuste ja nende täitmata jätmise tagajärgede selge tundmine iga ettevõtte töö oluline komponent.

1. Hindamine on üks kaasaegseid meetodeid personali tulemuslikkuse suurendamiseks. Selline personali motiveerimise meetod võimaldab moodustada töötajatest nende väärtuse osas ettevõttele hierarhilise “redeli”, mille alusel arvutatakse välja iga töötaja töö tasustamise süsteem. Hindamisel kasutatavad hindamiskriteeriumid: kvalifikatsioon, haridus, vastutus, töökus, produktiivsus.

Ebastandardsed motiveerimisviisid

Kõigi töötajate motiveerimise meetodite hulgas on kõige tõhusamad mittestandardsed. Sellised meetodid ei nõua suuri rahalisi kulutusi ja põhinevad juhtkonna loomingulisel lähenemisel töökorraldusele. Paljud juhid julgustavad personalitöötajaid, kes pakuvad töötajate motiveerimiseks ebastandardseid lähenemisviise.

Selliste mittestandardsete lahenduste näide on:

• Koomiline karistusvorm hooletutele alluvatele. Hooletut töötajat pole vaja preemiat eemaldada ega trahvida. Piisab, kui anda talle koomiline pealkiri “Osakonna laisk” või “Kuu kilpkonn”. Sellised “tiitlid” motiveerivad inimest oma töö kvaliteeti parandama.
• Mänguruumid. Selline ruumide pakkumine, kus saab mängida ja rutiinsest tööst puhata, on end tõestanud paljudes välismaistes ettevõtetes. Selline mahalaadimine suurendab meeskonna tööviljakust ja parandab kontori õhkkonda.
• Äkilised kingitused. Ootamatu julgustus (ka väike) motiveerib töötajat samamoodi või isegi paremini tööd jätkama.
• Perede eest hoolitsemine. Need võivad olla uusaastapeod või kingitused lastele, aga ka puhkuse allahindlused töötajate pereliikmetele.
• Täiendav puhkus. Töötajatele rahalisi lisatasusid maksta ei ole vaja. Lisapuhkepäev on suurepärane alternatiiv rahalisele preemiale.
• "Kordamine" ehk analoogia tehnika. See ilmnes kriisi ajal, kui paljudel ettevõtetel puudus võimalus oma töötajaid rahaliselt premeerida. Tehnika põhineb inimeste psühholoogilistel omadustel, nimelt alateadlikul jäljendamisel. Ülemus motiveerib oma eeskujuga oma alluvaid oma ametiülesandeid kvaliteetselt täitma.
• Hea lisastiimul võib olla "kuu töötajate" premeerimine kinopileti või basseinipääsmega.

Puudub ühest reeglit või parimat motivatsioonimeetodit. Sageli immateriaalsed viisid Preemiad aitavad soovitud tulemuse saavutada palju kiiremini kui sularahamaksed. Kõige õigem lahendus on kasutada meetmete komplekti, mis on suunatud personali töö stimuleerimisele.

searchinform.ru

Personali motiveerimine ettevõttes ei lakka oma tähtsusest hoolimata näiliselt piisavatest teadmistest teemast.

Selline olukord on tingitud asjaolust, et teoreetiline uurimus ei rakendata konkreetsetes praktilistes lahendustes ning reeglina ei mõisteta õigesti majanduslikku laadi stiimuleid ja motiive.Lääne ettevõtete olemasolevad personali motivatsiooniprogrammid on meie keskkonnaga halvasti kohandatud.

See juhtub mitmel põhjusel. Esiteks erinevad meie tingimused ikkagi väga oluliselt lääne omadest: erinev elatustase, ebapiisavalt stabiilne majandus ja nii edasi - kõik need tegurid mõjutavad motivatsiooniprioriteete ja neid tuleb vastavalt arvestada. Teiseks on läänelikud motivatsiooniskeemid üles ehitatud peamiselt ettevõtete sisemistele ideoloogiatele. Selline lähenemine ei vasta ajalooliste tegurite tõttu täielikult meie mentaliteedile. Enamik inimesi siin ja teistes postsotsialistlikes riikides on esialgu umbusklikud ja skeptilised igasuguste ideoloogiate suhtes üldiselt ja veelgi enam nende propaganda suhtes, isegi kui ainult sisemiselt. Seega selgub, et motivatsiooniskeemid peaksid olema rohkem seotud konkreetne olukord, tingimused ja keskkond. See raskendab oluliselt personalijuhi ülesannet.

Tegur, mis muudab personali motivatsioonisüsteemi universaalseks, sobivaks igale töötajale alates tippjuhtidest, võib olla motivatsiooniprotsessi majanduslik komponent. Elame majandus-, turukeskkonnas, kus iga ettevõte ja tööprotsessis osalev isik on majandustegevuse subjekt. Ja majandustegevuse subjekt lähtub teatavasti kõigi oma ressursside tõhusa kasutamise põhimõtetest konkreetse finantstulemuse saavutamiseks.Materiaalsed stiimulid ettevõtte personalile on ühelt poolt põhielement ja teine, arendav. Kui põhiline on ilmne - makstud töötasu, siis arenevat mõistetakse enamasti teatud protsendina.

Tööandjad teavad, et erinevate ettevõtete personali küsitluste tulemused näitavad, et inimesed ei sea palku tinglikus stimuleerivate tegurite nimekirjas esikohale. Võib-olla pole see täiesti tõsi - me ei ole harjunud oma "kaubanduslikke" huve reklaamima ja mõnikord pole me ise teadlikud sellest, mis ajendab meid materiaalse kasu poole püüdlema. Kuid fakt jääb faktiks, et palk ei ole motiveeriv stiimul. Põhjus, miks inimene üldse on nõus töötama, on selge, kuid see ei taga huvi oma tegevuse tulemuste parandamise vastu, initsiatiivi ja soovi avada uusi silmaringi. Kahjuks võib sama öelda kõikvõimalike materiaalsete mugavuste kohta, mida töötajale töökohal pakutakse, ja igasuguste sotsiaaltoetuste ja isegi karjäärikasvu väljavaadete kohta. Inimene tajub enamikku neist asjadest kui oma töö üleüldiselt nõuetekohast tingimust ning iga uuendus – olgu selleks palgatõus, edutamine või midagi muud – lakkab töötajat kohe pärast selle saamist motiveerimast. Tööd jätkub, kuid ainult nii palju, kui personaligraafik nõuab, ilma sädemeta. Karjääristid pole sel juhul erand - nad on innukad oma tegevust reklaamima ja näitavad üles huvi ainult nende töövaldkondade vastu, mida nende ülemused või kolleegid märkavad. Kas olukord on lootusetu?
Väljapääs sellest probleemist võib olla omamoodi üleandmine iga töötaja kätte, kes vastutab oma töö tõhususe eest. Täielik vastutus tähendab ennekõike rahalise tasu suuruse otsest sõltuvust tehtud töö tulemusest ja kvaliteedist. Lihtsamalt öeldes, kui palju sa tegid ja kuidas sa selle teenisid. Põhimõte “Me kõik oleme üksteise kliendid” selle algses tähenduses, mis tähendab, et igaüks meist ostab ja müüb midagi, kandub ettevõtte väliskontaktide sfäärist üle sisemistesse protsessidesse. Iga ettevõtte teenus lisab lõpptootele (või teenusele) konkreetset väärtust, mis seejärel turule müüakse. Näiteks müüb turundusosakond enda välja töötatud turundusprogrammi ettevõtte finantsteenistusele ja müügiosakonnale. Finantsteenus omakorda müüb teenust vajalike ressursside kaasamiseks. See on vaid kõige ülemine osa iga teenuse panusest töö lõpptulemusse. Erinevate tööde puhul saate esitada üksikasjalikuma nimekirja rakendatud tegevustest ja nende panusest ettevõtte tulemustesse. Selline lähenemine tähendab, et iga töötaja müüb oma tegevust ettevõtte sees ja lõpuks ka turul. Turg on kõige objektiivsem pakutavate toodete vajaduse ja kvaliteedi näitaja. Sellest lähtuvalt saab turuüksusena tegutsev isik oma tegevusele ja tasemele adekvaatse, reaalse hinnangu.

Seda lähenemist kasutatakse siis, kui töö tulemust on lihtne mõõta näiteks toodetud osade arvu, müüdud kaupade arvu või meelitatud klientide arvu järgi. Raskused tekivad intellektuaalse töö hindamisega. Isegi loovtöö tulemust saab arvutada toodetud toodete (reklaamlaused, pildimaterjalid) või isegi teostatud ideede arvu kaudu. Kuidas aga hinnata juhi ja lõpuks ka juhi enda tegevuse tulemuslikkust? Tavaliselt pole ju nende töö mõju kas lihtsalt ilmne ja kui see on ilmne, siis mitme (isegi väga paljude) inimese tegevuse tulemus. Selleks on vaja esile tõsta väärtus, mille iga ettevõtte töötaja lõpptootele lisab.

Sellisest spetsifikatsioonist saavad kasu nii tööandja kui ka töötaja. Esimene, lisaks proaktiivsetele ja kasvuhuvilistele töötajatele, omandab ka väga konkreetse pildi personali tabel– ehk ta näeb selgelt, kes mida ja kui efektiivselt ettevõttes teeb. See tähendab, et see saab juhtimise optimeerimiseks täiendavat hooba. Töötaja näeb omakorda enda panust ettevõtte töö üldtulemusse (see punkt on tavaliselt täiesti ebaselge, mistõttu töötajad lakkavad sageli mõistmast enda töökohustusi ehk hakkavad tegema tööd, mis ei ole neilt nõutakse). Lisaks, mis on väga oluline, teab ta, kui palju tema sissetulekud kasvavad, kui ta oma kohustusi tõhusalt täidab, ja kui palju need vastupidisel juhul vähenevad. Ja isegi kui see ei vähene (teatud palgamäär jääb fikseerituks), teab ta, kui palju ta saaks teenida, kui tegutseks ennetavamalt ehk motiveeritumalt.

Sellise lähenemise juurutamine eeldab loomulikult tööandjapoolset lisategevust: igale töökohale on vaja välja töötada sihtülesanded, kogu ettevõtte koondtulemuse jälgimise ja hindamise süsteem ning tööprotsessi kõikide osade osalemine saavutamisel. seda ja kasutada ka rahaliste preemiate süsteemi konkreetsete töötulemuste eest. Viimasel juhul on väga oluline mitte ainult seda süsteemi juurutada, vaid ka järk-järgult töötajateni viia – inimesed ei peaks mitte ainult teadma võimalusest saada kvaliteetselt tehtud töö eest rahalist lisatasu, vaid oskama ka oma hüvesid arvutada. .

Väljatöötatud majandusliku motivatsiooni skeem on "valmistoode", mis kirjeldab ettevõtte iga töökoha eesmärke ja eesmärke, töö kvaliteedi näitajaid kvantitatiivses vormingus, mis on järjestatud vastavalt ettevõtte lõpptulemuse tähtsusele. tervikuna. Majandusliku motivatsiooni süsteem lahendab ettevõttes järgmisi probleeme: see on tööriist ettevõtte äriprotsesside korrastamiseks, personali hindamiseks ja sertifitseerimiseks, töötajate kvalitatiivse ja kvantitatiivse koosseisu planeerimiseks ning põhimotivatsioonisüsteemiks.

delovoymir.biz