Meeskonna kontseptsioon. Meeskondade peamised tüübid

2.2. Meeskondade tüübid

Vaatleme eraldi kollektiivide liike juhtimispraktika seisukohalt.

Kõrval koostis meeskonnad on homogeenne(homogeenne) ja heterogeenne(erinevad). Need erinevused võivad olla seotud soo, vanuse, elukutse, staatuse, haridustaseme ja muuga.

Heterogeensed meeskonnad on keerukamate probleemide lahendamisel tõhusamad; nad on tõhusad ka intensiivses loometöös (ajurünnakus). Samas lahendavad homogeensed lihtsamaid probleeme paremini. Mida suurem on meeskonnaliikmete sarnasus, seda suurem on nende mõju üksteisele, seda kiiremini areneb kogukonnatunne. Sisekonkurents on siin aga teravam ja seetõttu on homogeensed võistkonnad konfliktsemad, eriti puhtalt naissoost (seetõttu on soovitav, et eri soo esindajate suhe oleks ligikaudu sama). Kuid üldiselt peaks tõhus meeskond koosnema siiski erinevatest isiksustest.

Igal meeskonnal on kindel struktuur. Ta võib olla funktsionaalne(tööjaotuse ja igale tootmisülesannete määratlemise alusel); poliitiline(kooskõlas kuulumineühele või teisele rühmale). sotsiaaldemoggraafiline(soo, vanuse, hariduse, kvalifikatsiooni jne järgi); sotsiaalpsühholoogiline(vastavalt meeldimiste ja mittemeeldimiste järgi); käitumuslik kindlaksmääratud tegevus jne; motiveeriv(olenevalt käitumist juhtivatest teguritest).

Kõrval olek võistkondi saab jagada ametlik jamitteametlik. Esimesed, näiteks organisatsiooni või osakonna personal, on juriidiliselt vormistatud ja tegutsevad õigusruumi piires. Viimased põhinevad mitte kusagil registreeritud ja isegi deklareerimata inimeste soovil üksteisega koostööd teha ja sellise koostöö tegelikul praktikal.

Kõrval sisesuhete olemus erinevad ametlik ja mitte ametlik meeskonnad. Formaalsed sidemed on ette nähtud ette, mitteformaalsetes rühmades arenevad suhted spontaanselt, iseenesest. Ametlike ja mitteformaalsete kollektiivide piirid enamasti ei lange kokku, seega kuidas mõnda töötajat ei pruugita neis aktsepteerida või omal algatusel neutraalsust säilitada. Mitteformaalse meeskonna tugevus seisneb selles, et seda on võimatu juriidiliselt ja organisatsiooniliselt tabada ning normide ja reeglitega siduda. Selle koosseisu tundmine aitab juhtidel, eriti uutel juhtidel, orienteeruda meeskonna tegeliku olukorra üle.

Põhineb olemasolu tingimused meeskonnad jagunevad ajutine, mõeldud ühekordse probleemi lahendamiseks ja postoyannye.

Oluline tunnus, mille järgi saab rühmi klassifitseerida, on vabaduse aste, oma liikmetele. Samas käsitletakse seda kahes aspektis: esiteks kui vabadust juhtumid meeskonnas, mis varieerub üsna märkimisväärses vahemikus - alates ajateenijate tingimusteta kohustusest ajateenistuses kuni täieliku vabatahtlikkuseni koerakasvatajate klubiga liitumisel.

Võib rääkida ka aktiivsete inimeste vabadusest osalemine meeskonna tegevuses; ühel juhul nõutakse seda pidevalt, teisel juhul võib see olla episoodiline või isegi formaalne. See võimaldab inimestel olla korraga mitme meeskonna liige ja olla aktiivne eelkõige seal, kus seda parasjagu kõige rohkem vaja on.

Kooskõlas nende funktsioonid eraldama nii ametliku kui ka mitteametliku eesmärgi saavutamisele keskendunud meeskonnad; ühiste huvide realiseerimiseks ja suhtlemiseks. Funktsionaalset klassifikatsiooni saab omakorda täiendada ja täpsustada klassifikatsiooniga vastavalt tegevuste liigid.

Teatud funktsioonide rakendamine nõuab teatud kollektiivse tööjaotuse aste, mis tegelikult võivad olla kõige mitmekesisemad. Mõnes kollektiivis eksisteerib see ainult kvantitatiivsena, luues võimaluse töötajate täielikuks vahetamiseks. Teistes on teatud tüüpi töö eripära, mis muudab asendatavuse piiratud. Kolmandaks on olemas sügav kvalitatiivne tööjaotus, mis muudab töötajate igasuguse vahetatavuse põhimõtteliselt võimatuks, mistõttu võib meeskonna normaalne toimimine mõne selle liikme haigestumise või lahkumise korral olla raskendatud. juhi poolt arvesse võetud.

Kõrval suurused meeskonnad jagunevad väike ja suured pealegi lähtudes mitte osalejate arvust, vaid võimalusest või võimatusest liikmete vahel püsivaid sidemeid vahetult säilitada, kuigi nende potentsiaalne ring on väike. Suurtes meeskondades on see praktiliselt võimatu ja inimesed teavad üksteisest vähe, kuid väikestes, kus osalejate arv ei ületa 20, on see täiesti võimalik ka ilma ühendava juhita. See annab neile täiendavat paindlikkust ning üldiselt kõrgemat jõudlust ja tööga rahulolu.

IN suur meeskond igaüks täidab väga erinevaid ülesandeid, seos üksikute ja üldülesannete vahel on selgem, publikuvajadust on lihtsam rahuldada nõu vaja, kuid esineja eemaldus juhtkonnast ja kolleegidest on suurem ning huvi väiksem. Suured rühmad on säästlikumad, eriti lihtsate korduvate toimingute tegemisel, nad leiavad kergemini ummikseisust väljapääsu ja lahendavad suurema tõenäosusega pärimisküsimusi.

Väike kutsutakse kollektiive, mille liikmed ei hoia omavahel mitte ainult otseseid, vaid ka emotsionaalselt värvilisi sõbralikke kontakte esmane. Tavaliselt on nende hulgas kaks kuni viis inimest, keda ühendavad ühised eesmärgid ja käitumisnormid, isiklikud huvid, mitteametlik kontroll. Primaarses rühmas ei saa inimesi asendada ilma seda hävitamata.

Kõige tihedamad ja võrdsed suhted osalejate vahel tekivad aastal diaadid Ja kolmkõlad need. kahe- või kolmeliikmelised rühmad. Dyaadid hävivad kõige kergemini, kuid suhted pakuvad nende liikmetele kõige rohkem rahulolu. Triaadis toimub varem või hiljem nende kahe lähenemine ja kolmanda väljajätmine, mis võib mängida vahendaja, oportunisti või valitseja rolli.

Osana kvartetid Ja kvintetid lähemate suhetega paarid võivad lahku minna; võivad tekkida sellised struktuurid nagu "tähed", mille keskne osaleja dikteerib oma tahet ülejäänutele, või "ahelad", mille kontaktid on nõrgenenud.

Grupi suuruse suurendamine mõjutab selle liikmete käitumist.

Suuremad rühmad on produktiivsemad, kuid neil on osalejate vahel vähem kokkuleppeid ja vähem vastavust. Sellistes rühmades täheldatakse sagedamini sotsiaalset ebavõrdsust ja raskusi kontaktide loomisel ning see puudutab suuremal määral võrdse osalejate koosseisuga gruppe kui paarituid. Selliste rühmade liikmeid iseloomustab madal moraal, ükskõiksus põhjuse suhtes, sidemete nõrgenemine, soovimatus üksteisega koostööd teha. Seetõttu on nende haldamiseks vaja spetsiaalseid juhte.

Väikest meeskonda on lihtsam muuta hästi suhtlevaks meeskonnaks. terve tutvustada omavalitsust. Isejuhtivad meeskonnad võivad erineda nii spetsiifilisel viisil nagu kraad kollektiivsete otsuste tegemine. Kui see on minimaalne, siis määratakse ühiselt ainult peamised tegevusvaldkonnad, mida täpsustatakse eraldi ja igaüks toimib üksteisest sõltumatult. Muudel juhtudel määratakse ka iseseisvalt, kes mida teeb, kuid jooksvaid tegevusi ei koordineerita ning meeskonnaliikmed osutavad üksteisele vajalikku abi vaid vajadusel.

sisse teisejärguline funktsionaalse-sihiprintsiibi järgi moodustatud meeskondades on kontaktid subjektiivsed, vahendatud, tingivad püstitatud ülesannete lahendamine. Seetõttu ei pöörata siinkohal peamist tähtsust isikuomadustele, vaid võimele täita teatud funktsioone. Kui rollid on selgelt määratletud, saab teisese rühma inimesi valutult asendada.

Eriline meeskond, mida iseloomustab suurenenud ühtsus, eriti tihe koostöö ja koordineerimine, sagedane ühine töö meeskond. See on loodud konkreetsete probleemide lahendamiseks või üksikute funktsioonide täitmiseks, projekte ja koondab erinevate teadmiste ja oskustega inimesi, annab neile võimaluse üksteiselt õppida ning pakub vastastikust tuge. Meeskond on tavaliselt põhimeeskonnast sõltumatu ja mõnikord täiesti autonoomne. Surustab osalejaid ja on sageli vastuoluline.

Meeskondi iseloomustavad selged inspireerivad eesmärgid, tõhus struktuur, töötajate eriti kõrge kompetents ja kliima koostöö, soov hea töö järele, mis on saamas normiks, väline tugi, juhtkonna üldine tunnustus ja eestkoste.

Tavaliselt kaitsevad meeskonnad oma piire, kaitsevad end surve ja ohtude eest, tõmbavad tähelepanu tähtsad inimesed oma tööle, jälgida poliitilist olukorda organisatsioonis ja luua liite teiste meeskondadega. Inimesed töötavad tõhusalt meeskonnaliikmena, kui nad suudavad täita oma eelistatud rolle. Nende rollide tundmine võimaldab juhtidel moodustada õigetest inimestest koosneva meeskonna.

Iga meeskond toodab sotsiaalse kontrolli süsteem- kogum viise oma liikmete mõjutamiseks veenmise, ettekirjutuste, keeldude, teenete tunnustamise jms kaudu. Seega viiakse meeskonnaliikmete käitumine vastavusse väljakujunenud väärtuste ja tegevusstandarditega. Sotsiaalse kontrolli süsteem põhineb esiteks harjumustel, s.t. juurdunud käitumisviisid teatud olukordades; teiseks tavadest – väljakujunenud käitumisviisidest, mida kollektiiv moraalsest seisukohast kõrgelt hindab ja sunnib oma liikmeid neid tunnustama ja järgima; kolmandaks sanktsioonid, mis on grupi üks või teine ​​reaktsioon indiviidi käitumisele sotsiaalselt olulistes olukordades; neljandaks inimeste käitumise ja tegevuse järelevalve formaalsete ja mitteametlike viiside kohta.

Inimesed kuuletuvad sotsiaalne kontroll rühmad järgmistel tingimustel: vajadus langetada otsus ajasurve all, suur ühtekuuluvus, isolatsioon väliskeskkond, kõigile sobiva valmislahenduse olemasolu, sisemise nõusoleku hindamine kõige olulisemaks iseseisvaks väärtuseks.

Sissejuhatus…………………………………………………………………..3

Meeskond ja selle liigid………………………………………………………

Töökollektiivi kujunemine ja arendamine……………………..7

Psühholoogilised omadused töökollektiivi…………10

Uus inimene meeskonnas…………………………………………..14

Järeldus………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Viited……………………………………………………………………………………………………………17
Sissejuhatus

Rakendatud Venemaal majandusreformid muutis oluliselt ettevõtte staatust. Tekkisid organisatsioonid, mis põhinesid riiklikul omandil, era-, sega-, kollektiivse vastutusega. Turg seab organisatsiooni põhimõtteliselt uude suhetesse valitsusorganisatsioonid, koos tootmis- ja muude partneritega, töötajatega. Loomisel on uued majanduslikud ja õiguslikud regulaatorid. Sellega seoses muutuvad suhted organisatsioonide juhtide, juhtide ja alluvate, kõigi organisatsiooni töötajate vahel. Muutub ka suhtumine organisatsioonide personali, nagu sotsiaalne orientatsioon majandusreformid pööravad nad näoga inimese, organisatsioonide töötajate poole.

Sellega seoses on valitud teema asjakohasus ilmne. Praegu on organisatsiooni personalijuhtimise küsimus eriti terav, kuna iga organisatsioon püüab oma tegevust võimalikult palju optimeerida, seda efektiivsemaks muuta. Ettevõtte (organisatsiooni) eesmärkide saavutamiseks on vaja kogu personali pingutust. Ja meeskonna juhtimine mängib selles üliolulist rolli.

Selle töö eesmärk on käsitleda töökollektiivi kui organisatsiooni lahutamatut osa.

Selle eesmärgi saavutamiseks püstitati järgmised ülesanded:

1. kaaluda töökollektiivide liike;

2. uurida tööjõu kujunemist ja arengut;

3. määrata kindlaks tööjõu psühholoogilised omadused;

4. arvestama olukorraga "Uus inimene meeskonda";

5. analüüsida personalijuhtimise mõistet.

Meeskond ja selle liigid

Juht peab üles näitama huvi mitte ainult üksiku inimese vastu. Otsustavat mõju töö õnnestumisele avaldab töökollektiiv, selle sidusus, tulemuslikkus ja eesmärgipärasus. Töötajate meeskonna tõhusaks juhtimiseks peate teadma, mis on meeskond, kuidas see moodustatakse ja areneb, millised on meeskonnad ja kõike, mis on seotud meeskonnaga. ühistegevus inimestest.

Töökollektiivi - on rühm töötavaid inimesi ühendatud ühine töö, huvid ja eesmärgid . Vajadus ühendada oma töö teiste inimeste tööga tekkis objektiivselt, sõltumata kellegi tahtest. Inimeksistentsi tingimused sundisid teda koos töötama seal, kus üks inimene füüsiliselt ei suutnud täita vajalik töö(ühine küttimine, kalapüük, metsade väljajuurimine põllumaaks, ülestöötamine, elamute, kultuspaikade, teede jms ehitamine). Inimesed olid sunnitud ühendama oma jõupingutused sõjaliste asjade nimel. Ühine kollektiivne töö ei ole ainult paljude inimeste individuaalsete pingutuste summa. See muutus produktiivsemaks, edukamaks ja tulemuslikumaks, võimaldas igal meeskonnaliikmel rakendada kõiki oma teadmisi ja oskusi, omandada paremaid töökogemusi. Suur sotsiaalne tööjaotus ja spetsialiseerumine lõid tingimused tööstuslikuks koostööks. Tootmisjõudude arenguga toimub kollektiivse töö parandamise protsess, jätkusuutliku kujunemine töökollektiivid tehastes ja tehastes. Üksikud käsitöölised jätsid sotsiaalse tootmise kaugesse minevikku. Kollektiivse tööga on võimalik saavutada palju suuremaid tulemusi kui sama arvu inimeste hajutatud tööga. See on tingitud tööjõu tohutust potentsiaalist.

Töökollektiivi potentsiaalsed võimalused sõltuvad ka selle liigist. Töökollektiivi spetsiifiline klassifikatsioon määratakse mitme kriteeriumi alusel. Põhikirja järgi eristavad ametnik Ja mitteametlik meeskonnad vastavalt kasvatusmehhanismile - loodud juhtkonna tellimusel ja moodustatud spontaanselt, vastavalt sisesuhete olemusele - ametlik Ja mitteametlik.

Ametlikud meeskonnad on juriidiliselt registreeritud ja tegutsevad selles ettevõttes kehtestatud seadusandlike normide ja reeglite raames. Töösuhted ja suhted on üles ehitatud alusel ametlikud kohustused töötajad vastavalt alluvushierarhiale. Selliste meeskondade liikmete tegevust juhivad ratsionaalse bürokraatia reeglid ja põhimõtted.

Mitteametlikud rühmad ei ole kuskil juriidiliselt vormistatud ja tekivad nende töötajate tegevuse põhjal, kes soovivad luua inimestevahelisi kontakte ja suhteid mitte ametikohtade, vaid isiklike sümpaatiate, ühiste väärtuste ja elueesmärkide alusel. Sisemised seosed neis on mitteformaalsed, kuid alluvuse hierarhiat on siin näha ka sõltuvalt juhi käitumisest ja sellise meeskonna üksikute liikmete lähedusest talle.

Tööliste kollektiivid võivad ikka olla ajutine Ja püsiv sõltuvalt nende elueast. Need erinevad ka suuruse poolest: väikesed - kolm kuni viis või seitse osalejat, keskmised - üks kuni kaks või kolm tosinat inimest ja suured - mitmekümnest kuni sadade töötajateni. Suhtlemise ja suhtlemise tase sellistes töökollektiivides on erinev ning keskmised ja suured kollektiivid võivad hõlmata ka mitmeid väikeseid kollektiive ning jaguneda veelgi rühmadeks ja alarühmadeks. Seega võib iga inimene olla formaalselt kahe või enama ametlikult loodud meeskonna liige, aga võib olla vaid ühe mitteametliku meeskonna liige, vastasel juhul on ta kohe “üle parda”, sest nii sinu kui ka meie mäng mitteametlikus meeskonnas on pole andeks antud.

Meeskonna tüübi määramisel on oluliseks professionaalseks tunnuseks töötajate amet ja eriala. Näiteks ülikooli osakonna professorite ja õppejõudude meeskond, ehitustrusti ehitajate meeskond, sovhoosi või kolhoosi traktorimeeskond, õhutõrjeraketirügemendi sõjaväeline meeskond jne. Kõigis kollektiivides on tootmisesisene tööjaotus, mille astme määravad antud kollektiivi või töötajate rühma funktsioonid. See võib olla kvantitatiivne, kui töötajad tegelevad homogeense tööga (näiteks sovhoosis on mitu põllu- või traktorimeeskonda, luuakse ööpäevaringse töötsükliga vahetusmeeskonnad jne), või eriala järgi(kui selle töö spetsiifikast tulenevalt on vastava eriala ja kvalifikatsiooniga pensionile jäänud töötaja asendamine üsna keeruline ja kohati võimatu). Kaasaegsete ettevõtete töökollektiivid, näiteks need, kes toodavad kosmose- ja lennutehnikat, raadioelektroonilisi seadmeid ja seadmeid, sidet, kodumasinad, sõjatööstuskompleksi jt ettevõtted koosnevad kümnetest või isegi sadadest spetsialistidest, teenindus- ja abipersonalist. Töökollektiivide juhtimist, kus töötajate teaduslik, tehniline ja tehnoloogiline väljaõppe tase on kõrge, saab juhtida juht, kellel on sellel erialal piisavad kogemused ja hea haridus ning juhtimisotsused ja kelle tegevused vastavad kaasaegne lava teaduse ja tehnoloogia arengut. Töötajate kõrgenenud professionaalne tase hõlbustab märgatavalt kollektiivi töö korraldamist ja koordineerimist. Töökollektiivil on võimalik kogu oma potentsiaal paljastada, kui juht planeerib oma tööd, alustades personali rotatsioonist ja lõpetades kõige väiksemate organisatsiooniliste ja motiveerivate küsimustega. Sõltuvalt meeskonna tüübist ja selle koosseisust peab juht looma usaldusväärse ja märkamatu töö jälgimise süsteemi ning tuvastama kõigi meeskonnaliikmete suhtumise asjasse.

2. Töökollektiivi kujunemine ja areng

IN kaasaegsed tingimused juhid kaasatakse ettevõtte juhtimistöösse enamasti siis, kui tööjõud on juba moodustatud. See võib olla moodustatud mitu või mitu aastat tagasi ja olla "vana" või tekkinud hiljuti ja olla "noor". Meeskond võib koosneda erineva soo ja vanusega inimestest, olla puhtalt meessoost, naissoost või segatud. Mõnel juhul tuleb juhil reeglina peale praktilise töökogemuse omandamist iseseisvalt moodustada töökollektiivid. See on tingitud tootmise spetsiifikast ja selle juhtimise käigus tekkivatest ülesannetest. Juht loob töörühmi, ajutisi ja alalisi komisjone, komisjone, salgasid, linke jne. Iga töökollektiiv läbib selle loomise hetkest rea eluetapid, hakkab elama oma elu, paranema, muutuma, “suureks kasvama”, jõudu koguma ja täielikult oma potentsiaali paljastama, s.t. küpseks saada.

Meeskonda moodustav juht peab teadma, et tulevase töökollektiivi töötajate valimiseks on olemas läbiproovitud meetodid. .

sotsiograafiline meetod. Selle rakendamine saab olla edukas vaid siis, kui töötajad tunnevad üksteist piisavalt kaua. Kõik töötajad on kutsutud valima meeskonnast kaks inimest, kellega nad on valmis koostööd tegema. Saadud teabe põhjal koostatakse sotsiogramm või eelistuste skeem antud meeskonnas. Sellise skeemi abil määrab juht usalduse ja vastastikuse sümpaatia alusel inimeste ringi, kes on valmis koostööd tegema. Sellise töötajate küsitluse meetod aitab juhil tuvastada mitte ainult kaastunnet, vaid ka antipaatiat, et tagada arengut. konfliktsituatsioonid tekkivas meeskonnas. Siin on võimalus tulevane juht "leida".

teadusringkondades ja õppeasutused meeskondade moodustamisel kasutatakse seda salajane hääletus pakutud kandidaatide üle. Sama juhtub akadeemiliste kraadide ja tiitlite andmisel, preemiatele ja auhindadele kandideerimisel kõrgematele ametikohtadele.

Kui töökollektiiv on saavutanud küpsusastme, on ühtne ja organiseeritud, siis on võimalik selle baasil uue kollektiivi moodustamisel teistsugune lähenemine. sel juhul töötajad räägi avalikult kõigi ees, seda või teist kandidaati pakkudes või tagasi lükates. Sel viisil moodustatud rühmad hakkavad reeglina kohe rakendama tehtud otsused ja seada eesmärgid.

Moodustunud töökollektiiv, nagu iga elusorganism, läbib oma arengus mitu etappi: esiteks vastab imikule noorukieas; teiseks- periood tõhus töö Ja küps vanus; kolmandaks- potentsiaali nõrgenemine, vananemine ja lõpuks kas kõrvaldamine või uuendamine.

esimene etapp, mida võib nimetada meeskonna kujunemise perioodiks, iseloomustab alguses väline rahulikkus, tahtlik tõhusus ja samal ajal varjatud pinge, töötajate hoolikas üksteise uurimine, püüd oma tundeid varjata ja emotsioone alla suruda. Kuid aja jooksul lööb see kõik välja, tasapisi tekib igal töötajal ideid teiste kohta, s.t. "kes on kes". Selle perioodi keskel ja lõpus kujunevad välja isiklikud meeldimised ja mittemeeldimised, tugevad ja nõrgad küljed meeskonnas paistavad silma töötajad, juhid, mitteametlikud rühmad ja rühmitused. Selle põhjal võivad tekkida ebakonstruktiivse korra konfliktid. Nõrga ja oskamatu juhtimisega selles etapis on võimalik kogu ettevõtte lõhestumine ja isegi kokkuvarisemine, eriti ebaõnnestumiste ja tööhäirete korral.

Teine etapp Töökollektiivi elu nimetatakse küpsusperioodiks. Reeglina võtab see kaua aega. Mõnikord töötavad inimesed sellistes meeskondades mitu aastat ja mõnikord kogu oma tööelu. Sellises töös kujunevad kollektiivid, traditsioonid, kombed, käitumisnormid, harjumused ja oma psühholoogiline kliima. Saavutatud kõrge tase tootlikkust, arendatakse välja kõik kollektiivse töö eelised.

Kolmas etapp meeskonna eluiga võib olla nii üsna pikk kui ka väga lühike. See on peaaegu alati ärevuse, kogemuste ja mõnikord isiklike tragöödiate, lootuste hävimise ja meeskonna taaselustamise või selle ümberkujundamise või likvideerimise võimaluste otsimise periood.

See positsioon meeskonnas tuleneb mitme asjaolu kombinatsioonist.

1. Välised asjaolud. Nende hulka kuuluvad: lõhkev majanduslik või finantskriis, katastroofi, ettevõtte enda pankrot, toodete nõudluse järsk vähenemine, üleminek uute toodete tootmisele, muutus organisatsiooniline struktuur ettevõte ja selle töötajad ümberkujundamise kontekstis jne.

2. Sisemised põhjused, mis on tekkinud meeskonnas endas. Esiteks on see rahulolematus ettevõtte töö või selle juhtimisega, rühmade ja klannide loomine, vandenõud, mõnede töötajate hävitav tegevus, mis viib ühtsuse hävitamiseni.

Sissejuhatus…………………………………………………………………..3

Meeskond ja selle liigid………………………………………………………

Töökollektiivi kujunemine ja arendamine……………………..7

Tööjõu psühholoogilised omadused…………10

Meeskonnas uus inimene…………………………………………………………………………………………………………………………………

Järeldus………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Viited……………………………………………………………………………………………………………17
Sissejuhatus

Venemaal läbi viidud majandusreformid on oluliselt muutnud ettevõtte staatust. Tekkisid organisatsioonid, mis põhinesid riiklikul omandil, era-, sega-, kollektiivse vastutusega. Turg seab organisatsiooni põhimõtteliselt uude suhetesse valitsusorganisatsioonide, tootmis- ja muude partnerite, töötajatega. Loomisel on uued majanduslikud ja õiguslikud regulaatorid. Sellega seoses muutuvad suhted organisatsioonide juhtide, juhtide ja alluvate, kõigi organisatsiooni töötajate vahel. Muutub ka suhtumine organisatsioonide personali, kuna majandusreformide sotsiaalne suunitlus pöörab nad inimese, organisatsioonide personali poole.

Sellega seoses on valitud teema asjakohasus ilmne. Praegu on organisatsiooni personalijuhtimise küsimus eriti terav, kuna iga organisatsioon püüab oma tegevust võimalikult palju optimeerida, seda efektiivsemaks muuta. Ettevõtte (organisatsiooni) eesmärkide saavutamiseks on vaja kogu personali pingutust. Ja meeskonna juhtimine mängib selles üliolulist rolli.

Selle töö eesmärk on käsitleda töökollektiivi kui organisatsiooni lahutamatut osa.

Selle eesmärgi saavutamiseks püstitati järgmised ülesanded:

1. kaaluda töökollektiivide liike;

2. uurida tööjõu kujunemist ja arengut;

3. määrata kindlaks tööjõu psühholoogilised omadused;

4. arvestama olukorraga "Uus inimene meeskonda";

5. analüüsida personalijuhtimise mõistet.

1. Meeskond ja selle liigid

Juht peab üles näitama huvi mitte ainult üksiku inimese vastu. Otsustavat mõju töö õnnestumisele avaldab töökollektiiv, selle sidusus, tulemuslikkus ja eesmärgipärasus. Töötajate meeskonna efektiivseks juhtimiseks on vaja teada, mis on meeskond, kuidas see moodustatakse ja areneb, millised meeskonnad on olemas, aga ka kõike, mis on seotud inimeste ühistegevusega.

Töökollektiivi - on tööinimeste rühm, mida ühendab ühine töö, huvid ja eesmärgid . Vajadus ühendada oma töö teiste inimeste tööga tekkis objektiivselt, sõltumata kellegi tahtest. Inimese eksistentsi tingimused sundisid teda koos töötama seal, kus üks inimene ei saanud füüsiliselt vajalikke töid teha (ühine jaht, kalapüük, metsade väljajuurimine põllumaaks, raie, elamute, kultuspaikade, teede ehitamine jne). Inimesed olid sunnitud ühendama oma jõupingutused sõjaliste asjade nimel. Ühine kollektiivne töö ei ole ainult paljude inimeste individuaalsete pingutuste summa. See muutus produktiivsemaks, edukamaks ja tulemuslikumaks, võimaldas igal meeskonnaliikmel rakendada kõiki oma teadmisi ja oskusi, omandada paremaid töökogemusi. Suur sotsiaalne tööjaotus ja spetsialiseerumine lõid tingimused tööstuslikuks koostööks. Tootmisjõudude arenedes toimus samaaegselt kollektiivse tööjõu täiustamise protsess, stabiilsete töökollektiivide moodustamine tehastes ja tehastes. Üksikud käsitöölised jätsid sotsiaalse tootmise kaugesse minevikku. Kollektiivse tööga on võimalik saavutada palju suuremaid tulemusi kui sama arvu inimeste hajutatud tööga. See on tingitud tööjõu tohutust potentsiaalist.

Töökollektiivi potentsiaalsed võimalused sõltuvad ka selle liigist. Töökollektiivi spetsiifiline klassifikatsioon määratakse mitme kriteeriumi alusel. Põhikirja järgi eristavad ametnik Ja mitteametlik meeskonnad vastavalt kasvatusmehhanismile - loodud juhtkonna tellimusel ja moodustatud spontaanselt, vastavalt sisesuhete olemusele - ametlik Ja mitteametlik.

Ametlikud meeskonnad on juriidiliselt registreeritud ja tegutsevad selles ettevõttes kehtestatud seadusandlike normide ja reeglite raames. Töösuhted ja suhted on üles ehitatud töötajate töökohustuste alusel vastavalt alluvushierarhiale. Selliste meeskondade liikmete tegevust juhivad ratsionaalse bürokraatia reeglid ja põhimõtted.

Mitteametlikud rühmad ei ole kuskil juriidiliselt vormistatud ja tekivad nende töötajate tegevuse põhjal, kes soovivad luua inimestevahelisi kontakte ja suhteid mitte ametikohtade, vaid isiklike sümpaatiate, ühiste väärtuste ja elueesmärkide alusel. Sisemised seosed neis on mitteformaalsed, kuid alluvuse hierarhiat on siin näha ka sõltuvalt juhi käitumisest ja sellise meeskonna üksikute liikmete lähedusest talle.

Tööliste kollektiivid võivad ikka olla ajutine Ja püsiv sõltuvalt nende elueast. Need erinevad ka suuruse poolest: väikesed - kolm kuni viis või seitse osalejat, keskmised - üks kuni kaks või kolm tosinat inimest ja suured - mitmekümnest kuni sadade töötajateni. Suhtlemise ja suhtlemise tase sellistes töökollektiivides on erinev ning keskmised ja suured kollektiivid võivad hõlmata ka mitmeid väikeseid kollektiive ning jaguneda veelgi rühmadeks ja alarühmadeks. Seega võib iga inimene olla formaalselt kahe või enama ametlikult loodud meeskonna liige, aga võib olla vaid ühe mitteametliku meeskonna liige, vastasel juhul on ta kohe “üle parda”, sest nii sinu kui ka meie mäng mitteametlikus meeskonnas on pole andeks antud.

Meeskonna tüübi määramisel on oluliseks professionaalseks tunnuseks töötajate amet ja eriala. Näiteks ülikooli osakonna professorite ja õppejõudude meeskond, ehitustrusti ehitajate meeskond, sovhoosi või kolhoosi traktorimeeskond, õhutõrjeraketirügemendi sõjaväeline meeskond jne. Kõigis kollektiivides on tootmisesisene tööjaotus, mille astme määravad antud kollektiivi või töötajate rühma funktsioonid. See võib olla kvantitatiivne, kui töötajad tegelevad homogeense tööga (näiteks sovhoosis on mitu põllu- või traktorimeeskonda, luuakse ööpäevaringse töötsükliga vahetusmeeskonnad jne), või eriala järgi(kui selle töö spetsiifikast tulenevalt on vastava eriala ja kvalifikatsiooniga pensionile jäänud töötaja asendamine üsna keeruline ja kohati võimatu). Kaasaegsete ettevõtete töökollektiivid, näiteks kosmose- ja lennutehnikat, raadioelektroonikaid ja -seadmeid, sideseadmeid, kodumasinaid, sõjatööstuskompleksi ettevõtteid jt tootvad töökollektiivid koosnevad kümnetest või isegi sadadest spetsialistidest, hooldustöödest. ja tugipersonal. Töökollektiivide juhtimist, kus töötajate teaduslik, tehniline ja tehnoloogiline väljaõppe tase on kõrge, saab läbi viia juht, kellel on sellel erialal piisavad kogemused ja hea haridus ning kelle juhtimisotsused ja tegevused vastavad kehtivale tasemele. teaduse ja tehnoloogia progressi arenguetapp. Töötajate kõrgenenud professionaalne tase hõlbustab märgatavalt kollektiivi töö korraldamist ja koordineerimist. Töökollektiivil on võimalik kogu oma potentsiaal paljastada, kui juht planeerib oma tööd, alustades personali rotatsioonist ja lõpetades kõige väiksemate organisatsiooniliste ja motiveerivate küsimustega. Sõltuvalt meeskonna tüübist ja selle koosseisust peab juht looma usaldusväärse ja märkamatu töö jälgimise süsteemi ning tuvastama kõigi meeskonnaliikmete suhtumise asjasse.

2. Töökollektiivi kujunemine ja areng

Kaasaegsetes tingimustes kaasatakse juhid ettevõtte juhtimistöösse enamikul juhtudel, kui tööjõud on juba moodustatud. See võib olla moodustatud mitu või mitu aastat tagasi ja olla "vana" või tekkinud hiljuti ja olla "noor". Meeskond võib koosneda erineva soo ja vanusega inimestest, olla puhtalt meessoost, naissoost või segatud. Mõnel juhul tuleb juhil reeglina peale praktilise töökogemuse omandamist iseseisvalt moodustada töökollektiivid. See on tingitud tootmise spetsiifikast ja selle juhtimise käigus tekkivatest ülesannetest. Juht loob töörühmi, ajutisi ja alalisi komisjone, komisjone, salgasid, linke jne. Iga töökollektiiv läbib loomise hetkest peale mitmeid eluetappe, hakkab elama oma elu, täiustuma, muutuma, “suureks kasvama”, jõudu koguma ja täielikult oma potentsiaali paljastama, s.t. küpseks saada.

Meeskonda moodustav juht peab teadma, et tulevase töökollektiivi töötajate valimiseks on olemas läbiproovitud meetodid. .

sotsiograafiline meetod. Selle rakendamine saab olla edukas vaid siis, kui töötajad tunnevad üksteist piisavalt kaua. Kõik töötajad on kutsutud valima meeskonnast kaks inimest, kellega nad on valmis koostööd tegema. Saadud teabe põhjal koostatakse sotsiogramm või eelistuste skeem antud meeskonnas. Sellise skeemi abil määrab juht usalduse ja vastastikuse sümpaatia alusel inimeste ringi, kes on valmis koostööd tegema. Sellise töötajate küsitluse meetod aitab juhil tuvastada mitte ainult kaastunnet, vaid ka antipaatiat, et näha ette konfliktsituatsioonide arengut tekkivas meeskonnas. Siin on võimalus tulevane juht "leida".

Teadusringkondades ja õppeasutustes kasutatakse seda meeskondade moodustamisel salajane hääletus pakutud kandidaatide üle. Sama juhtub akadeemiliste kraadide ja tiitlite andmisel, preemiatele ja auhindadele kandideerimisel kõrgematele ametikohtadele.

Kui töökollektiiv on saavutanud küpsusastme, on ühtne ja organiseeritud, siis on võimalik selle baasil uue kollektiivi moodustamisel teistsugune lähenemine. sel juhul töötajad räägi avalikult kõigi ees, seda või teist kandidaati pakkudes või tagasi lükates. Sel viisil moodustatud rühmad hakkavad reeglina koheselt ellu viima tehtud otsuseid ja seatud eesmärke.

Moodustunud töökollektiiv, nagu iga elusorganism, läbib oma arengus mitu etappi: esiteks vastab imiku-, noorukieale; teiseks- tulemusliku töö periood ja küps vanus; kolmandaks- potentsiaali nõrgenemine, vananemine ja lõpuks kas kõrvaldamine või uuendamine.

esimene etapp, mida võib nimetada meeskonna kujunemise perioodiks, iseloomustab alguses väline rahulikkus, tahtlik tõhusus ja samal ajal varjatud pinge, töötajate hoolikas üksteise uurimine, püüd oma tundeid varjata ja emotsioone alla suruda. Kuid aja jooksul lööb see kõik välja, tasapisi tekib igal töötajal ideid teiste kohta, s.t. "kes on kes". Selle perioodi keskel ja lõpus kujunevad välja isiklikud meeldimised ja mittemeeldimised, avalduvad töötajate tugevused ja nõrkused, meeskonnas paistavad silma juhid, mitteformaalsed rühmad ja rühmitused. Selle põhjal võivad tekkida ebakonstruktiivse korra konfliktid. Nõrga ja oskamatu juhtimisega selles etapis on võimalik kogu ettevõtte lõhestumine ja isegi kokkuvarisemine, eriti ebaõnnestumiste ja tööhäirete korral.

Teine etapp Töökollektiivi elu nimetatakse küpsusperioodiks. Reeglina võtab see kaua aega. Mõnikord töötavad inimesed sellistes meeskondades mitu aastat ja mõnikord kogu oma tööelu. Sellises töös kujunevad kollektiivid, traditsioonid, kombed, käitumisnormid, harjumused ja oma psühholoogiline kliima. Saavutatakse tööviljakuse kõrge tase, arendatakse kõiki kollektiivse töö eeliseid.

Kolmas etapp meeskonna eluiga võib olla nii üsna pikk kui ka väga lühike. See on peaaegu alati ärevuse, kogemuste ja mõnikord isiklike tragöödiate, lootuste hävimise ja meeskonna taaselustamise või selle ümberkujundamise või likvideerimise võimaluste otsimise periood.

See positsioon meeskonnas tuleneb mitme asjaolu kombinatsioonist.

1. Välised asjaolud. Nende hulka kuuluvad: majandus- või finantskriisi puhang, loodusõnnetus, ettevõtte enda pankrot, toodete nõudluse järsk vähenemine, üleminek uute toodete tootmisele, muutus ettevõtte organisatsioonilises struktuuris ja selle töötajad muutuste kontekstis jne.

2. Sisemised põhjused, mis on tekkinud meeskonnas endas. Esiteks on see rahulolematus ettevõtte töö või selle juhtimisega, rühmade ja klannide loomine, vandenõud, mõnede töötajate hävitav tegevus, mis viib ühtsuse hävitamiseni.

3. Tööjõu psühholoogilised omadused

Kõik tööjõud on erinevad. vastavalt psühholoogilistele omadustele. See on eriti ilmne teenindussektoris, meie "märkamatus" teenuses.

Mõnes töökollektiivis tervitatakse külastajaid südamlikult, viisakalt, tähelepanu ja valmisolekuga tellimust rahuldada, kõiki nõudeid ja soove täita. Teistes on see tähelepanematu, ükskõikne ja mõnikord ebaviisakas. Valdkonnas tööstuslik tootmine selliseid erinevusi on väliselt raskem kindlaks teha. Inimesed töötavad töökodades ja brigaadides, toodavad teatud tooteid ning väliselt psühholoogilised tegurid ei avaldu kuidagi. Kuid see on ainult välimus. Meeskondade töötajad reageerivad sise- ja välissündmustele erinevalt, näitavad üles erineval määral ühtekuuluvust, sihipärasust ja tulemuslikkust esilekerkivate probleemide lahendamisel. Lähemal vaatlusel selgub, et mõnes meeskonnas kogevad inimesed tööga rahulolu, rõõmu kaaslastega suhtlemisest, näitavad üles kõrget tööviljakust, näitavad üles initsiatiivi ja loovust. Teistes valitseb meeleheide ja laiskus, tülid ja kuritarvitamine, ebajärjekindlus, rahulolematus iga tühise sündmuse ja pisiasja pärast. Loomulikult on sellistes meeskondades töö tulemused ebarahuldavad. Miks sellised erinevused eksisteerivad? Kui me ei võta arvesse tootmise materiaalseid ja materiaalseid aspekte, mis teoses kahtlemata olulist rolli mängivad, ning peatume vaid asjade vaimsel poolel, siis tulevad esiplaanile psühholoogilised tegurid, mille positiivne avaldumine suuresti. sõltub juhtide tulemuslikust tööst. Psühholoogiliste tegurite hulka kuuluvad:

Moraalne ja psühholoogiline kliima meeskonnas;

Töötajate ühtekuuluvus;

Inimeste psühholoogiline ühilduvus meeskonnas;

Meeskonna psühholoogilise surve tase oma liikmetele, konformismi aste.

Moraalne ja psühholoogiline kliima meeskonnas. Iga inimene, olles liitunud töökollektiiviga, hakkab teadlikult või alateadlikult tunnetama mõju psühholoogiline kliima, selles kehtestatud normid, kord ja reeglid. Moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemist meeskonnas mõjutavad paljud asjaolud ja inimeste tegevuse stiimulid. Nende hulgas on olulisel kohal järgmised: peamised eesmärgid, mille nimel see meeskond loodi ja mille nimel see töötab; seatud eesmärkide saavutamise viisid ja vahendid; üldtunnustatud normid ja suhete reeglid; õiglane, iga töötaja seisukohalt tööde ja kohustuste jaotus jne.

Meeskonna töötajate ühtekuuluvus.Ühtekuuluvus sõltub paljudest teguritest. Meeskonda on raske ja mõnikord võimatu koondada lühikest aega. Igal juhul on see periood erinev. See protsess kulgeb kiiremini, kus meeskonnajuht on energiline, sihikindel, oskab mõjutada inimesi nii, et nad ühineksid. Veelgi parem, kui juhist on saanud meeskonna juht, järgitakse teda, nad usuvad teda, jäljendavad teda, ühinevad tema ja tema ideede ümber.

Töötajate psühholoogiline sobivus töökollektiivis . Inimeste psühholoogilise ühilduvuse saavutamiseks meeskonnas on vaja vähemalt kahte tingimust: 1) tegelaste ühilduvus, temperamenditüübid; 2) meeskonna kõigi töötajate kõrge professionaalne tase.

Selliste tingimuste arvestamine on oluline, kuid mitte piisav. Sellise ühilduvuse tagamiseks on vaja juhi konkreetseid toiminguid:

tundma ja kasutama inimeste kalduvusi, positsioone nendevahelise usalduse tekkimiseks;

jaotage töö ja kohustused meeskonnaliikmete vahel nii, et keegi ei saaks nautida teise töö vilju;

luua tingimused inimeste isiklikuks turvalisuseks;

edendada vastastikuse abi ja toe tunnet ühistöö protsessis;

Meeskonna psühholoogilise surve tase oma liikmetele ja konformismi määr (arvamuste sarnasus). Meeskond annab pidevalt endast psühholoogiline mõju iga töötaja kohta. See juhtub mitte ainult siis, kui isiklikud kontaktid kui seltsimehed väljendavad otseselt oma suhtumist kolleegi tegemistesse või tegudesse, aga ka siis, kui inimene kavatseb tegutseda omal moel. Kõikidel juhtudel peab ta arvestama, mida kolleegid temast ja tema tegemistest räägivad või arvavad.

Oma praktikas märkab juht, et konformismi määr meeskonnas ei ole sama. See varieerub sõltuvalt rühmade olemasolust ja koosseisust antud meeskonnas. Mida suurem on rühma koosseis, seda kõrgem on töötajate taju, hinnangu ja järelduste aste. Väikestele kolme- kuni viieliikmelistele rühmadele kehtib kõrgeim vastavus. Suuremates gruppides on eriarvamusi rohkem. Vastavuse astet mõjutab ka olukorra keerukus. Mida keerulisem see on, seda keerulisem on töötajal iseendale loota ja seda kiiremini kasutab ta ära kollektiivsed otsused ja tegutsemisviisid. Kuid meeskond, nagu ka üksikisik, võib teha vigu. Seega võib selle üldine lahendus viia mitte ainult positiivsete tulemusteni, vaid ka negatiivsed tagajärjed. Praktilises tegevuses on juhile abiks teadmised kahest peamisest juhitöö meetodist meeskonnas.

Delphi meetod. Selle olemus seisneb selles, et iga töötaja tegeleb probleemiga individuaalselt ning töö tulemusi analüüsitakse ja hinnatakse ühiselt, kollektiivselt. Eksperdid või töös osalejad sõnastavad iseseisvalt oma otsuse selles küsimuses, seejärel esitavad selle kogu meeskonnale arutamiseks. Arvestuse põhjal vastuolulisi arvamusi välja töötanud sellele probleemile ühe lahenduse.

ajurünnaku meetod. See on psühholoogilise surve meetod, kui üksikute töötajate kogemused, professionaalsus ja loovus avaldavad positiivset mõju teistele meeskonnaliikmetele, avavad neile liikumis- ja arenguvõimaluse. Ajujahti võib ette kujutada järgmisel viisil: juht lühidalt sissejuhatavad märkused paljastab probleemi olemuse ja vajaduse selle kiireloomulise lahenduse järele. Meeskond või selle grupp (soovitavalt viis, seitse inimest) võib lühikese aja jooksul esitada mitukümmend ideed ja ettepanekut, mille juht fikseerib ja osalejatega üksikasjalikult läbi arutab. Selle põhjal töötatakse välja ka ühtne lahendus.

Ajurünnakuks on ka teisi viise, kuid ainus retsept selle kasutamiseks erinevaid olukordi Ei. Siin tulebki mängu juhi loovus. Just need lähenemisviisid võimaldavad juhil ületada konformismi soovimatut mõju meeskonnas.

Uus töötaja, kellel vajalik olemas tahtlikud omadused, iseloomuomadused ja kõrge professionaalsus. Juhi ülesanne on teda õigel ajal näha ja teda igati toetada, anda talle võimalus oma ideid ellu viia. Sel juhul võib uus töötaja kohata meeskonnaliikmete negatiivset reaktsiooni ja isegi kadedust, kuid võib omandada ka vaieldamatu autoriteedi ja mõju, eriti kui tema tegevuse tulemused ületavad kõik ootused. Seega peab juht oma töös teadlikult ja loovalt kasutama juhtimispsühholoogia valdkonna teaduse ja praktika saavutusi.

4. Uus inimene töökollektiivis

Meeskonna elu eeldab, et teatud aja möödudes lahkuvad mõned töötajad, kolivad teise töökohta või lähevad väljateenitud puhkusele, nende asemele tulevad teised, uued inimesed. Juhtimise seisukohalt peavad juhid kahte võimalikud variandid: 1) kui meeskonda tuleb noor, kes on sisuliselt üliõpilane; 2) kui meeskonda tuleb kogenud, erialase ettevalmistusega töötaja, kes töötas teises ettevõttes. Loomulikult on juhi lähenemine nendele inimestele erinev. Esimesel juhul "kukkub" uustulnukale kogu juhi ja meeskonna mõjuarsenal, seega on tema sisenemine meeskonda juhi jaoks üks hädavajalikke töövaldkondi. Juht saab uustulnukat isiklikult kurssi viia, selgitades tema rolli ja volitusi, töötavad ja töömeetodid isiklik eeskuju näidata, kuidas konkreetset tööd teha. Aga võib-olla määrake talle mentor. Järk-järgult liitub noor töötaja meeskonna tööga ning aktsepteerib selle reegleid ja määrusi. Juht võib aga teha teisiti: las see uus töötaja ise nuputab. Seda teed saab kasutada ainult tugeva tahte ja tugeva iseloomuga inimeste puhul. Kogenuma töötaja meeskonda kaasamine on palju keerulisem. Siin on tema tõekspidamiste kokkupõrge juhi ja kogu meeskonna arvamustega. Uus inimene võib hankida nii toetajaid kui ka vastaseid, lõhestades sellega meeskonda ja hävitades selle ühtekuuluvuse. Kuid ta suudab aktsepteerida ka uue meeskonna väärtusi ja tõekspidamisi ning alluda täielikult selle juhtimisele. Oleneb inimesest – kas ta pürgib kellegi teise tahte lihtsa täitja rolli või valib iseseisvuse ja iseseisvuse raskema tee. Seetõttu peab juht alati teadma, keda ta soovib meeskonda saada ja keda mitte. Uus töötaja hakkab tajuma uusi töökaaslasi, kuid meeskond omakorda hindab teda, määrab, milline inimene ta on, kuidas ta käitub, mida ta teab ja oskab, milline on tema professionaalne tase jne. Juhtkond tegi selle protsessi kohta uuringu ja selgus, et meeskond arvestab uue töötajaga mitmelt ametikohalt:

Välised andmed, s.o. kehalised omadused ja pikkus, kehaehitus, silmade ja juuste värv, riietumis- ja rääkimisviis, seltsimeestega läbisaamine jne. Samas on meeskonna meesosa rohkem huvitatud osadest, naissoost osadest teistest;

Sotsiaalsed tunnused - haridustase, elukutse tüüp ja liik, kuulumine ühiskondlikesse liikumistesse ja organisatsioonidesse, sotsiaalne staatus;

Perekonnaseis - vallaline või abielus, kas tal on lapsi, kas on vanemaid ja kes nad on;

Isikuandmed - sünni- ja õppimiskoht, rahvus, mis usutunnistus või mitteusklik, millega ta enne meeskonnaga liitumist tegeles jne.

Uue töötaja edukas töö on võimalik, kui kohustuslikud tingimused, mille loob peamiselt juhtkond: tööga rahulolu ja selle eest makstava tasu tase; entusiasm tööprotsessi vastu; ametialase kasvu ja kõrgemale ametikohale edutamise väljavaadete olemasolu; töökoha seisund; kvaliteetse puhkuse võimalus; töövahetused, üldiselt töögraafik; oma meeskonnale pühendumise tunde säilitamine jne.

Järeldus

Riigi välis- ja sisetingimused, Venemaal paljude aastakümnete jooksul välja kujunenud eluviisid, traditsioonid, kombed ja harjumused on moodustanud erilise, puhtalt Vene suhtumine inimene meeskonda. Kollektivismi mitte ainult ei tõrjutud, vaid seda toetati ja julgustati igati nii ühiskonnas tervikuna kui ka ettevõtetes, kolhoosides ja sovhoosides, s.t. kõikides tegevusvaldkondades.

Seega on töökollektiivid meie riigis objektiivselt kujunenud ja kahtlemata jäävad ja arenevad, sest nad pole oma võimalusi veel täielikult ammendanud. Turusuhetele üleminekul olevates ettevõtetes tekkinud uued tingimused on mõnevõrra nõrgendanud töökollektiivide potentsiaali. Seal aga, kus juhid ühendavad oskuslikult üksikisiku ja meeskonna huvid, läheb palju paremini.

Bibliograafia

1. Kasparjan G.I. Stabiilse töökollektiivi moodustamine [Tekst] / G.I. Kasparjan. - Rostov Doni ääres: 2000

2. Maslov E.V. Ettevõtte personalijuhtimine [Tekst] / E.V. Maslov. - M.: Novosibirsk, 2001

3. Rudenko V.I. Juhtimine. Loengukonspekt [Tekst]. - Rostov Doni ääres: Phoenix, 2003

4. Travin V.V. Personalijuhtimise alused [Tekst] / V.V. Travin, V. A., Djatlov. – 2001

5. Shekshnya S.V. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine [Tekst] / S.V. Shekshnya. - M .: Intel-Sintez, 2000

6. Elektrooniline ressurss: juurdepääsurežiim: www. õpilane. et

Meeskond ja selle liigid………………………………………………………

Töökollektiivi kujunemine ja arendamine……………………..7

Tööjõu psühholoogilised omadused…………10

Meeskonnas uus inimene…………………………………………………………………………………………………………………………………

Järeldus………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Viited……………………………………………………………………………………………………………17

Sissejuhatus

Venemaal läbi viidud majandusreformid on oluliselt muutnud ettevõtte staatust. Tekkisid organisatsioonid, mis põhinesid riiklikul omandil, era-, sega-, kollektiivse vastutusega. Turg seab organisatsiooni põhimõtteliselt uude suhetesse valitsusorganisatsioonide, tootmis- ja muude partnerite, töötajatega. Loomisel on uued majanduslikud ja õiguslikud regulaatorid. Sellega seoses muutuvad suhted organisatsioonide juhtide, juhtide ja alluvate, kõigi organisatsiooni töötajate vahel. Muutub ka suhtumine organisatsioonide personali, kuna majandusreformide sotsiaalne suunitlus pöörab nad inimese, organisatsioonide personali poole.

Sellega seoses on valitud teema asjakohasus ilmne. Praegu on organisatsiooni personalijuhtimise küsimus eriti terav, kuna iga organisatsioon püüab oma tegevust võimalikult palju optimeerida, seda efektiivsemaks muuta. Ettevõtte (organisatsiooni) eesmärkide saavutamiseks on vaja kogu personali pingutust. Ja meeskonna juhtimine mängib selles üliolulist rolli.

Selle töö eesmärk on käsitleda töökollektiivi kui organisatsiooni lahutamatut osa.

Selle eesmärgi saavutamiseks püstitati järgmised ülesanded:

1. kaaluda töökollektiivide liike;

2. uurida tööjõu kujunemist ja arengut;

3. määrata kindlaks tööjõu psühholoogilised omadused;

4. arvestama olukorraga "Uus inimene meeskonda";

5. analüüsida personalijuhtimise mõistet.

1. Meeskond ja selle liigid

Juht peab üles näitama huvi mitte ainult üksiku inimese vastu. Otsustavat mõju töö õnnestumisele avaldab töökollektiiv, selle sidusus, tulemuslikkus ja eesmärgipärasus. Töötajate meeskonna efektiivseks juhtimiseks on vaja teada, mis on meeskond, kuidas see moodustatakse ja areneb, millised meeskonnad on olemas, aga ka kõike, mis on seotud inimeste ühistegevusega.

Töökollektiivi - on tööinimeste rühm, mida ühendab ühine töö, huvid ja eesmärgid . Vajadus ühendada oma töö teiste inimeste tööga tekkis objektiivselt, sõltumata kellegi tahtest. Inimese eksistentsi tingimused sundisid teda koos töötama seal, kus üks inimene ei saanud füüsiliselt vajalikke töid teha (ühine jaht, kalapüük, metsade väljajuurimine põllumaaks, raie, elamute, kultuspaikade, teede ehitamine jne). Inimesed olid sunnitud ühendama oma jõupingutused sõjaliste asjade nimel. Ühine kollektiivne töö ei ole ainult paljude inimeste individuaalsete pingutuste summa. See muutus produktiivsemaks, edukamaks ja tulemuslikumaks, võimaldas igal meeskonnaliikmel rakendada kõiki oma teadmisi ja oskusi, omandada paremaid töökogemusi. Suur sotsiaalne tööjaotus ja spetsialiseerumine lõid tingimused tööstuslikuks koostööks. Tootmisjõudude arenedes toimus samaaegselt kollektiivse tööjõu täiustamise protsess, stabiilsete töökollektiivide moodustamine tehastes ja tehastes. Üksikud käsitöölised jätsid sotsiaalse tootmise kaugesse minevikku. Kollektiivse tööga on võimalik saavutada palju suuremaid tulemusi kui sama arvu inimeste hajutatud tööga. See on tingitud tööjõu tohutust potentsiaalist.

Töökollektiivi potentsiaalsed võimalused sõltuvad ka selle liigist. Töökollektiivi spetsiifiline klassifikatsioon määratakse mitme kriteeriumi alusel. Põhikirja järgi eristavad ametnik Ja mitteametlik meeskonnad vastavalt kasvatusmehhanismile - tellimuse alusel loodud juhtkond ja kujunenud spontaanselt, vastavalt sisesuhete olemusele - ametlik Ja mitteametlik.

Ametlikud meeskonnad on juriidiliselt registreeritud ja tegutsevad selles ettevõttes kehtestatud seadusandlike normide ja reeglite raames. Töösuhted ja suhted on üles ehitatud töötajate töökohustuste alusel vastavalt alluvushierarhiale. Selliste meeskondade liikmete tegevust juhivad ratsionaalse bürokraatia reeglid ja põhimõtted.

Mitteametlikud rühmad ei ole kuskil juriidiliselt vormistatud ja tekivad nende töötajate tegevuse põhjal, kes soovivad luua inimestevahelisi kontakte ja suhteid mitte ametikohtade, vaid isiklike sümpaatiate, ühiste väärtuste ja elueesmärkide alusel. Sisemised seosed neis on mitteformaalsed, kuid alluvuse hierarhiat on siin näha ka sõltuvalt juhi käitumisest ja sellise meeskonna üksikute liikmete lähedusest talle.

Tööliste kollektiivid võivad ikka olla ajutine Ja püsiv sõltuvalt nende elueast. Need erinevad ka suuruse poolest: väikesed - kolm kuni viis või seitse osalejat, keskmised - üks kuni kaks või kolm tosinat inimest ja suured - mitmekümnest kuni sadade töötajateni. Suhtlemise ja suhtlemise tase sellistes töökollektiivides on erinev ning keskmised ja suured kollektiivid võivad hõlmata ka mitmeid väikeseid kollektiive ning jaguneda veelgi rühmadeks ja alarühmadeks. Seega võib iga inimene olla formaalselt kahe või enama ametlikult loodud meeskonna liige, aga võib olla vaid ühe mitteametliku meeskonna liige, vastasel juhul on ta kohe “üle parda”, sest nii sinu kui ka meie mäng mitteametlikus meeskonnas on pole andeks antud.

Meeskonna tüübi määramiseks on oluline omada professionaali märk töötajate ametist ja erialast. Näiteks ülikooli osakonna professorite ja õppejõudude meeskond, ehitustrusti ehitajate meeskond, sovhoosi või kolhoosi traktorimeeskond, õhutõrjeraketirügemendi sõjaväeline meeskond jne. Kõigis kollektiivides on tootmisesisene tööjaotus, mille astme määravad antud kollektiivi või töötajate rühma funktsioonid. See võib olla kvantitatiivne, kui töötajad tegelevad homogeense tööga (näiteks sovhoosis on mitu põllu- või traktorimeeskonda, luuakse ööpäevaringse töötsükliga vahetusmeeskonnad jne), või eriala järgi(kui selle töö spetsiifikast tulenevalt on vastava eriala ja kvalifikatsiooniga pensionile jäänud töötaja asendamine üsna keeruline ja kohati võimatu). Kaasaegsete ettevõtete töökollektiivid, näiteks kosmose- ja lennutehnikat, raadioelektroonikaid ja -seadmeid, sideseadmeid, kodumasinaid, sõjatööstuskompleksi ettevõtteid jt tootvad töökollektiivid koosnevad kümnetest või isegi sadadest spetsialistidest, hooldustöödest. ja tugipersonal. Töökollektiivide juhtimist, kus töötajate teaduslik, tehniline ja tehnoloogiline väljaõppe tase on kõrge, saab läbi viia juht, kellel on sellel erialal piisavad kogemused ja hea haridus ning kelle juhtimisotsused ja tegevused vastavad kehtivale tasemele. teaduse ja tehnoloogia progressi arenguetapp. Töötajate kõrgenenud professionaalne tase hõlbustab märgatavalt kollektiivi töö korraldamist ja koordineerimist. Töökollektiivil on võimalik kogu oma potentsiaal paljastada, kui juht planeerib oma tööd, alustades personali rotatsioonist ja lõpetades kõige väiksemate organisatsiooniliste ja motiveerivate küsimustega. Sõltuvalt meeskonna tüübist ja selle koosseisust peab juht looma usaldusväärse ja märkamatu töö jälgimise süsteemi ning tuvastama kõigi meeskonnaliikmete suhtumise asjasse.

2. Töökollektiivi kujunemine ja areng

Kaasaegsetes tingimustes kaasatakse juhid ettevõtte juhtimistöösse enamikul juhtudel, kui tööjõud on juba moodustatud. See võib olla moodustatud mitu või mitu aastat tagasi ja olla "vana" või tekkinud hiljuti ja olla "noor". Meeskond võib koosneda erineva soo ja vanusega inimestest, olla puhtalt meessoost, naissoost või segatud. Mõnel juhul tuleb juhil reeglina peale praktilise töökogemuse omandamist iseseisvalt moodustada töökollektiivid. See on tingitud tootmise spetsiifikast ja selle juhtimise käigus tekkivatest ülesannetest. Juht loob töörühmi, ajutisi ja alalisi komisjone, komisjone, salgasid, linke jne. Iga töökollektiiv läbib loomise hetkest peale mitmeid eluetappe, hakkab elama oma elu, täiustuma, muutuma, “suureks kasvama”, jõudu koguma ja täielikult oma potentsiaali paljastama, s.t. küpseks saada.

Meeskonda moodustav juht peab teadma, et tulevase töökollektiivi töötajate valimiseks on olemas läbiproovitud meetodid. .

sotsiograafiline meetod. Selle rakendamine saab olla edukas vaid siis, kui töötajad tunnevad üksteist piisavalt kaua. Kõik töötajad on kutsutud valima meeskonnast kaks inimest, kellega nad on valmis koostööd tegema. Saadud teabe põhjal koostatakse sotsiogramm või eelistuste skeem antud meeskonnas. Sellise skeemi abil määrab juht usalduse ja vastastikuse sümpaatia alusel inimeste ringi, kes on valmis koostööd tegema. Sellise töötajate küsitluse meetod aitab juhil tuvastada mitte ainult kaastunnet, vaid ka antipaatiat, et näha ette konfliktsituatsioonide arengut tekkivas meeskonnas. Siin on võimalus tulevane juht "leida".

Teadusringkondades ja õppeasutustes kasutatakse seda meeskondade moodustamisel salajane hääletus pakutud kandidaatide üle. Sama juhtub akadeemiliste kraadide ja tiitlite andmisel, preemiatele ja auhindadele kandideerimisel kõrgematele ametikohtadele.

Kui töökollektiiv on saavutanud küpsusastme, on ühtne ja organiseeritud, siis on võimalik selle baasil uue kollektiivi moodustamisel teistsugune lähenemine. sel juhul töötajad räägi avalikult kõigi ees, seda või teist kandidaati pakkudes või tagasi lükates. Sel viisil moodustatud rühmad hakkavad reeglina koheselt ellu viima tehtud otsuseid ja seatud eesmärke.

Moodustunud töökollektiiv, nagu iga elusorganism, läbib oma arengus mitu etappi: esiteks vastab imiku-, noorukieale; teiseks- tulemusliku töö periood ja küps vanus; kolmandaks- potentsiaali nõrgenemine, vananemine ja lõpuks kas kõrvaldamine või uuendamine.

esimene etapp, mida võib nimetada meeskonna kujunemise perioodiks, iseloomustab alguses väline rahulikkus, tahtlik tõhusus ja samal ajal varjatud pinge, töötajate hoolikas üksteise uurimine, püüd oma tundeid varjata ja emotsioone alla suruda. Kuid aja jooksul lööb see kõik välja, tasapisi tekib igal töötajal ideid teiste kohta, s.t. "kes on kes". Selle perioodi keskel ja lõpus kujunevad välja isiklikud meeldimised ja mittemeeldimised, avalduvad töötajate tugevused ja nõrkused, meeskonnas paistavad silma juhid, mitteformaalsed rühmad ja rühmitused. Selle põhjal võivad tekkida ebakonstruktiivse korra konfliktid. Nõrga ja oskamatu juhtimisega selles etapis on võimalik kogu ettevõtte lõhestumine ja isegi kokkuvarisemine, eriti ebaõnnestumiste ja tööhäirete korral.

Teine etapp Töökollektiivi elu nimetatakse küpsusperioodiks. Reeglina võtab see kaua aega. Mõnikord töötavad inimesed sellistes meeskondades mitu aastat ja mõnikord kogu oma tööelu. Sellises töös kujunevad kollektiivid, traditsioonid, kombed, käitumisnormid, harjumused ja oma psühholoogiline kliima. Saavutatakse tööviljakuse kõrge tase, arendatakse kõiki kollektiivse töö eeliseid.

Kolmas etapp meeskonna eluiga võib olla nii üsna pikk kui ka väga lühike. See on peaaegu alati ärevuse, kogemuste ja mõnikord isiklike tragöödiate, lootuste hävimise ja meeskonna taaselustamise või selle ümberkujundamise või likvideerimise võimaluste otsimise periood.

See positsioon meeskonnas tuleneb mitme asjaolu kombinatsioonist.

1. Välised asjaolud. Nende hulka kuuluvad: majandus- või finantskriisi puhang, loodusõnnetus, ettevõtte enda pankrot, toodete nõudluse järsk vähenemine, üleminek uute toodete tootmisele, muutus ettevõtte organisatsioonilises struktuuris ja selle töötajad muutuste kontekstis jne.

2. Sisemised põhjused, mis on tekkinud meeskonnas endas. Esiteks on see rahulolematus ettevõtte töö või selle juhtimisega, rühmade ja klannide loomine, vandenõud, mõnede töötajate hävitav tegevus, mis viib ühtsuse hävitamiseni.

Organisatsiooni töö tulemusi ei määra mitte ainult töötajate pingutused, vaid ka nende ühistegevuse koordineerimine. Seetõttu on oluline, et organisatsiooni töötajad ei oleks lihtsalt koos töötav inimeste rühm, vaid moodustaks meeskonna.

meeskond on rühm inimesi, keda ühendavad ühised eesmärgid, eesmärgid ja tegevusmeetodid.

Mõelge töökollektiivide tüüpidele juhtimispraktika seisukohalt.

Vastavalt võistkondade koosseisule on homogeenne (homogeenne) ja heterogeenne (heterogeenne). Need erinevused on seotud soo, vanuse, elukutse, staatuse, haridustasemega jne.

Erinevad meeskonnad on keerukamate probleemide lahendamisel tõhusamad. Samal ajal, homogeenne lahendada paremini lihtsaid ülesandeid. Mida suurem on meeskonnaliikmete sarnasus, seda suurem on nende mõju üksteisele. Siin on aga sisemine konkurents tugevam, sellised meeskonnad on konfliktsemad. Sellegipoolest peab tõhus meeskond koosnema erinevatest isiksustest.

Rühmad saab liigitada nende staatuse järgi ametnik Ja mitteametlik.

Ettevõtte või allüksuse ametnikkond on juriidiliselt registreeritud ja tegutseb seaduse raames. Mitteametlikus - teeb koostööd selle inimrühma palvel.

Sisesuhete olemuse järgi erinevad need ametlik Ja mitteametlik meeskonnad. Formaalsed sidemed määratakse juhtkonna korralduste ja juhistega, mitteametlikud meeskonnad aga spontaanselt. Mitteametlike meeskondade moodustamisel on mitu põhjust:

• - soov rahuldada kuuluvusvajadust;
• – võimalus pöörduda abi saamiseks otse kolleegide poole;
• - kaitsevajadus ebasoodsa väliskeskkonna eest;
• - vajadus juurdepääsuks mitteametlikule teabekanalile;
• - kalduvus suhelda läheduses olevate inimestega, vastastikune kaastunne, vastastikune austus.

Mitteformaalse meeskonna tugevus seisneb selles, et seda on võimatu juriidiliselt ja organisatsiooniliselt tabada ning normide ja reeglitega siduda.

Rühmad liigitatakse nende eksisteerimise aja järgi. ajutine, mõeldud ühekordse probleemi lahendamiseks ja püsiv.

Vastavalt funktsioonidele eristatakse meeskondi vastavalt tegevuste liigid.

Teatud funktsioonide elluviimine eeldab teatud määral kollektiivsisest tööjaotust. Mõnes kollektiivis eksisteerib see ainult kvantitatiivsena, luues võimaluse töötajate täielikuks vahetamiseks. Teistes toimub teatud tööliikide spetsiifilisus, mis muudab asendatavuse piiratud.

Võistkonnad liigitatakse nende suuruse järgi. väike Ja suur. Suures kollektiivis täidavad kõik väga erinevaid ülesandeid, seos üksikute ja üldülesannete vahel on selgem, publikuvajadust on lihtsam rahuldada, vajalikku nõu saada, kuid täitja eemaldus juhtkonnast on suurem. Suured rühmad on säästlikumad, eriti lihtsate korduvate toimingute tegemisel. Väikeste gruppide liikmed hoiavad ka omavahel sõbralikke kontakte. Väikest meeskonda on lihtsam muuta hästi koostoimivaks tervikuks.

Eriline meeskond, mida iseloomustab suurenenud ühtsus, eriti tihe koostöö ja koordineerimine ning sagedane ühine töö, on meeskond. See on loodud konkreetsete probleemide lahendamiseks või üksikute funktsioonide täitmiseks, projekte ja koondab erinevate teadmiste ja oskustega inimesi, annab neile võimaluse üksteiselt õppida ning pakub vastastikust tuge. Meeskond on tavaliselt põhimeeskonnast sõltumatu ja mõnikord täiesti autonoomne.

Meeskond on grupi arengu tulemus. Kuid kollektiivid ei püsi samal arengutasemel. Mida arenenum on meeskond, seda paremaid tulemusi ta suudab saavutada.

Ettevõtte meeskonna arengutaseme hindamiseks võtke arvesse meeskonna omaduste struktuuri (joonis 1.4).

Meeskonna üldiseks tunnuseks on selle arengutase, mis peegeldab meeskonna oskust panna tõelisi eesmärke, moodustada üldistele vastavate individuaalsete eesmärkide struktuur, ehitada ja kompetentselt muuta interaktsioonide ja suhete struktuuri, mis pakuvad tõhus saavutus ettevõtte lõppeesmärgid.

Meeskonna arengutase määratletud kolme tunnusega:

• - eesmärgile orienteeritus;
• - korraldus;
• - solidaarsus.

Eesmärgile orienteeritud

Meeskonnal on kolme tüüpi eesmärke: saavutamine praegused tegevused; ettevõtte arendamine; meeskonna eneseareng. Keskendumine saavutustele praeguses tegevuses iseloomustab meeskonnaliikmete valmisolekut teha pingutusi ettevõtte olemasoleva potentsiaali maksimaalseks ärakasutamiseks. Ettevõtte arengule orienteeritus näitab, kuidas meeskonnas eksisteerivad suhted stimuleerivad selle liikmete aktiivsust töökorralduse ja -meetodite täiustamisel. Keskendumine meeskonna enesearengule näitab, mil määral suudavad meeskonnas eksisteerivad suhted stimuleerida selle liikmete aktiivsust professionaalse ja kultuurilise taseme tõstmisel.

Riis. 1.4.

Organisatsioon. Meeskonna organiseerituse all mõistetakse selle võimet kujundada ühistegevuseks ratsionaalne struktuur ja seda muutuvates tingimustes paindlikult ümber ehitada. See sõltub meeskonnaliikmete vastutusest, harmooniast ja kaasamisest juhtimisse. Vastutustunne iseloomustab seda, kui kohusetundlikult suhtuvad meeskonnaliikmed oma tööülesannete täitmisesse ilma juhi kontrollita, samuti valmisolekut kanda vastutust uute ülesannete täitmise eest, mis ei kuulu nende tööülesannete hulka. Meeskonna harmoonia näitab tema valmisolekut vajadusel iseseisvalt tegevusi üksteisega kooskõlastada. Sel juhul on meeskonna edu tõenäosus suur. Kaasatus ettevõtte juhtimisse iseloomustab meeskonnaliikmete mõjuastet juhi otsustele.

Meeskonna ühtekuuluvus

See omadus peegeldab tema võimet taluda sisemisi ja välised ohud mõjutavad negatiivselt organisatsiooni tulemuslikkust. Meeskonna ühtekuuluvus suudab säilitada suhtluse ratsionaalse struktuuri. See sõltub vaadete ühtsusest, ühilduvusest ja stabiilsusest. Vaadete ühtsus näitab, kuivõrd meeskonnaliikmed aktsepteerivad selle ülesandeid ja viise nende saavutamiseks. See väljendub ettevõtte töötajate arvamuste, hinnangute ja seisukohtade kokkulangevuses koostööks. Meeskonna kokkusobivus väljendub olemasolevates töötajatevahelistes suhetes, millega võib kaasneda võimalik konfliktide oht. Meeskonna stabiilsus peegeldab töö atraktiivsust selle liikmete jaoks.