Struktuurne alluvus. Kursusetöö: Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri analüüs

Mis see on? Kindlas järjekorras paigutatud ruutude skeem organisatsiooni osakondade nimedega?

Tavainimene on üldiselt aktsepteerinud, et organisatsiooni struktuur on omamoodi teoreetiline kontseptsioon, millel on väga kesine suhe reaalselt toimiva organisatsiooniga. Veelgi enam, mõnes olemasolevas ettevõttes, kui nad teostavad majanduslik tegevus organisatsioonilisele struktuurile omistatakse liiga vähe tähtsust. Tulemuseks on osakonnajuhatajate funktsioonide ja vastutuse hägustumine, kaootiline alluvussüsteem, ebaühtlane töö ja saavutatavate ülesannete elluviimine. ühine eesmärk mis tahes äri - kasumi teenimine.

Organisatsiooni finantsseisundi analüüs algab organisatsiooni struktuuri uurimisest. Kellele seda vaja on? Ettevõtte väliskeskkonna esindajad - võlausaldajad, investorid, tarnijad, ostjad ja kliendid, nad kõik peavad selgelt aru saama partnerettevõtte tegevuse loogikast. esindajad sisekeskkond- otse ettevõtte töötajatele, kes samuti peavad teadma, kuidas nad kolleegidega suhtlevad, kellele nad aru annavad ja kellele nad saavad osa kohustusi delegeerida. Kõigi töötajate rühmade kogum moodustab organisatsiooni personali organisatsioonilise struktuuri.

Mis on organisatsiooni struktuur

Mis see kontseptsioon siis on? - see on kõigi selle jaotuste kogum, mille vahel funktsioonid ja ülesanded jaotatakse, samuti nendevahelised suhted.

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur

Organisatsiooniline on juhtimine, mis määrab kindlaks osakonnajuhatajate volitused ja kohustused, vastutuse ja suhted ning kehtestab ka töötajate tööülesannete loetelu.

Peamiste tüüpide hulgas organisatsioonilised struktuurid On lineaarne, funktsionaalne, lineaar-funktsionaalne, jaotatud, maatriks ja kombineeritud.

Lineaarne struktuur

Lineaarset organisatsioonistruktuuri tüüpi iseloomustab asjaolu, et organisatsiooni iga osakonda juhib üks juht, kes annab aru kõrgemale juhile jne. See tüüp on vananenud, kuna ei ole paindlik ega aita kaasa kohanemisvõimele majandusega. aastal muutusi ja ettevõtte kasvu kaasaegsed tingimused. Juht peab suutma navigeerida erinevad valdkonnad, olla tõeliselt laiapõhjaline spetsialist, et anda korraldusi organisatsiooni igale teenusele. Kuigi lineaarse tüübi peamised eelised hõlmavad selle lihtsust ja ettevõtte osakondade ja nende funktsioonide vaheliste suhete selgust.

Organisatsiooni lineaarne struktuur sõjaväe näitel

Kõige särav näide Organisatsioonilise struktuuri lineaarse vormi iseloomustamiseks on armee, kus teatavasti on olemas selge organisatsiooniline skeem auastmes noorema allutamiseks kõrgemale.

Eespool on toodud armee ohvitseride organisatsioonilise struktuuri skeem.

Funktsionaalne struktuur

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur eeldab eraldi teenuste (näiteks müügiosakond, personaliosakond, raamatupidamis-, tootmis- ja tehniline osakond jne) olemasolu organisatsioonis, millest igaühe töötajad saavad omavahel suhelda, mitte aga mitte. ainult peajuhiga. See eemaldab peajuhilt suurema osa koormusest ja kaob ülesande otsida laia profiiliga spetsialiste, mis on selle struktuuri eelis. Oma ala spetsialistide olemasolu osakondades aitab parandada toodete kvaliteeti. Sellegipoolest raskendab funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri kasutamine ettevõttesisest suhtlust ja aitab kaasa tendentsile nihutada mõne teenistuse töötajate vastutust teiste töötajatele.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri funktsionaalne vorm piimatootmisorganisatsiooni näitel

Vaatleme seda tüüpi organisatsioonilist struktuuri ettevõtte näitel Toidutööstus.

Organisatsioonistruktuuri funktsionaalse tüübi diagramm näitab seost ettevõtte osakondade vahel. Näiteks suhtleb ta oma ülesannete täitmisel finantsteenuste osakondadega: raamatupidamisosakonnaga kütusekulu määrade ja varuosade mahakandmise osas, müügiosakonnaga saatedokumentide väljastamise ja marsruudi kooskõlastamise osas, tooraineladu ja põhitootmine materjalide transportimiseks nende vahel kaupluse vajadusteks jne. See tähendab, et osakonnad on funktsionaalselt omavahel seotud, kuid ei allu üksteisele.

Lineaar-funktsionaalne struktuur

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride lineaarseid ja funktsionaalseid vorme kasutatakse puhtal kujul äärmiselt harva. Lineaar-funktsionaalne lähenemine võib lahendada seda tüüpi organisatsioonistruktuuride puudused. juhtimisstruktuur. Lineaarsest üldistab see funktsionaalsusest laenatud funktsionaalsete teenuste olemasolu, mis aitavad esimesi, kuid ei ole nende ees administratiivselt vastutavad.

Selle struktuuri eeliste hulgas tuleb märkida mõistlik tasakaal juhtimise ühtsuse ja funktsionaalsete teenistuste juhtide kitsa spetsialiseerumise vahel; võimalus delegeerida volitusi funktsionaalsete teenuste madalamate tasandite lineaarsetele üksustele. Kuid puuduste hulka kuulub funktsionaalsete osakondade töötajate vähene suhtlus, kuna suhted luuakse sageli ainult nende juhtide vahel. Käsu ühtsuse põhimõte võib tugevdamisel negatiivselt mõjutada toodetud ja müüdavate toodete kvaliteeti.

Lineaar-funktsionaalne struktuur kodumasinate ja digielektroonika poe näitel

Et selgelt illustreerida, mis see tüüp on, kujutame poe organisatsioonilist struktuuri diagrammi kujul. kodumasinad ja digitaalne elektroonika.

Diagrammil näitavad pidevad jooned lineaarseid ühendusi ja punktiirjooned funktsionaalseid ühendusi. Nii on näiteks kassa otse (lineaarselt) aruandekohustuslik raamatupidamisosakonna ees, kuid oma funktsioonide täitmisel suhtleb see inkassomüügiga. Raha, kaupluse müügiosakonnaga, personaliosakonnaga raha väljastamiseks, aruandlus ostuosakonnaga tarnijatele ja töövõtjatele sularahas maksete korraldamiseks. Kaupluste müügiosakonnad alluvad otseselt müügiosakonnale, kuid on oma tegevuse käigus funktsionaalselt seotud ostuosakonnaga ja raamatupidamisosakonnaga ning personaliteenistusega.

Divisjoni struktuur

Jaotusstruktuur erineb selle poolest, et jaotusi rühmitatakse mingi kriteeriumi järgi: tooteliigi, piirkonna, tarbijarühma järgi. Positiivsed aspektid Selle mudeli kasutamine on kõrgel tasemel reageerimisvõime ja kohanemisvõime muutustega väliskeskkond ettevõtte olemasolu, toote väljalaskmine rohkem Kõrge kvaliteet ja konkurentsivõime tänu kõikide tootmisprotsessis osalejate orienteerumisele ühte divisjoni. Struktuuri puuduste hulgas on vaja märkida selliseid negatiivseid nähtusi nagu osakondade ja juhtimise funktsioonide dubleerimine, konfliktide kasv kahest alluvusest ja osakondade kui terviku juhtimise keerukus.

Jaotusstruktuur toiduainete tootmise tehase näitel

Näitena on toodud toiduainete tootmisettevõtte organisatsiooniline struktuur. Ettevõte toodab mitut tüüpi tooteid. Üks suund on karastusjookide ja kalja tootmine ning teine piparkookide ja küpsiste tootmine.

Nagu võib näha ettevõtte divisjonipõhise organisatsioonilise struktuuri skeemist, võeti jagunemise aluseks toodetud toodete liigid. Igaüks neist sisaldab töötajate meeskonda, laborantide teenust, müügijuhtide rühma ja raamatupidamisosakonda palkade arvutamiseks, tootekulude arvutamiseks jne.

Organisatsioonistruktuuri maatrikstüüp

Maatriksstruktuur on kahesuguse vastutusega struktuuri tüüp. Seda tüüpi organisatsiooniline struktuur realiseerub projektitöös. Näiteks saab organisatsioon korralduse teatud tüüpi tööde tegemiseks. Selleks määratakse projektijuht ja tema juurde määratakse hulk teostajaid erinevatest funktsionaalteenistustest. Siiski ei lahku nad oma vahetute ülemuste alluvusest ja naasevad pärast töö lõpetamist tagasi oma üksusse. Seda tüüpi organisatsioonistruktuuri eelised hõlmavad järgmist: kiire reageerimiskiirus ja ettevõtte vastuvõtlikkus väliskeskkonna muutustele, kõrge kohanemisvõime, optimaalne volituste jaotus, vastutus ja vastutus funktsionaalsete ja lineaarsete osakondade vahel. Puudusteks on segadus ülesannete prioriseerimisel ajutise projekti ja alalise üksuse tööde vahel, millega kaasneb ka konfliktide oht projektijuhtide ja funktsionaalsete osakondade juhtkonna vahel. Juba kahekordse vastutuse põhimõte muudab kogu juhtimissüsteemi oluliselt keerulisemaks.

Selle organisatsioonilise struktuuri vormi selgemaks ettekujutamiseks pöördugem selle aluseks olnud ettevõtte diagrammi poole.

Ettevõttel on 5 tegevusliiki: hädaabi dispetšerteenistus, mis osutab hädaolukorra lahendamise teenust mitmele ettevõttele; Teenuste pakkumine elamute tavapäraseks sanitaar- ja tehniliseks remondiks; sisetelefoni paigaldusteenused; hulgimüük ja jaekaubandus elektriseadmed. Kuid ettevõte osaleb ka elektroonilistel hangetel ja võtab ette ajutisi projekte. Iga üksiku projekti jaoks määratakse selle juht, kellele allub igast funktsionaalsest osakonnast hulk töötajaid: raamatupidaja, personaliametnik, tarnija ja töörühm. Pärast projektiga seotud tööde lõpetamist saadetakse tootmispersonal laiali kohtadesse, kus täidetakse otseseid tööülesandeid.

Kombineeritud struktuur

Organisatsiooni kombineeritud organisatsioonistruktuuri peamine omadus on mitme ülaltoodud tüübi kombinatsioon. See sisaldab nii liinijuhtimise tunnuseid, funktsionaalseid suhteid, teenuste jaotamist valitud kriteeriumide järgi kui ka kahepoolse alluvuse põhimõtet. Kombineeritud organisatsiooniline struktuur võimaldab suurendada ettevõtte paindlikkust ja vastuvõtlikkust sise- ja väliskeskkonna muutustele. Kombineeritud struktuuri eelised ja puudused on samad, mis selle aluseks olevatel struktuuridel.

Kombineeritud juhtimisstruktuur apatiidi-nefeliini maagi kaevandamise ja töötlemise ettevõtte näitel

Vaatleme seda organisatsioonistruktuuri vormi sellise organisatsiooni näitel, millel on filiaalid riigi erinevates piirkondades ja mis tegeleb ka mitut tüüpi tegevustega. Allpool on diagramm kombineeritud organisatsiooni struktuurist.

Juhtimine viiakse läbi üldkoosolek aktsionärid, mis asub direktorite nõukogust kõrgemal. Juhatus nimetab ametisse peadirektori ja juhatuse kollegiaalse organi koosseisu, kelle ülesannete hulka kuulub ettevõtte strateegilise arengu juhtimine. Juhatus ja peadirektor alluvad lineaarselt rahanduse, personali, põhitootmise, logistika ja materjalivoogude juhtimisele. Kompleksi funktsionaalüksusteks on maagi kaevandamise, rikastamise, töötlemise, veoga tegelevad ettevõtted, samuti uurimisrühm. Organisatsiooni erinevates piirkondades tegutsevate allüksuste organisatsiooniline struktuur koosneb samuti liini- ja funktsionaalteenustest.

Olenemata vormist peab organisatsiooni struktuur täitma ülesannete jagamise funktsioone organisatsiooni talituste vahel, määrates igaühe pädevuse tegevuse lõpptulemuse saavutamisel ning jälgima ka osakondadevaheliste suhete puutumatust.

Under organisatsiooniline struktuur ettevõtte juhtimine viitab osakondade, teenistuste, osakondade koosseisule (nimekirjale) ettevõtte juhtimisaparaadis, alluvuse olemusele, interaktsioonidele, koordineerimisele ja teabeühendustele, juhtimisfunktsioonide jaotamise järjekorrale erinevate tasandite ja osakondade vahel.

Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri ülesehitamise aluseks on selle tootmisstruktuur. Ettevõtte juhtimise organisatsioonilises struktuuris võib eristada järgmisi alamsüsteeme:

tootmisprotsesside korraldamine;
uue toodangu tehnoloogiline ettevalmistamine;
toote ja töö kvaliteedi tehniline kontroll;
põhitootmise hooldus;
tootmise ja müügi juhtimine;
personali juhtimine;
majandus- ja finantsteenused jne.

Funktsionaalsed seosed ja võimalikud viisid nende jaotamiseks osakondade ja töötajate vahel on mitmekesised, mis määrab ära võimalike tootmisjuhtimise organisatsioonistruktuuride tüüpide mitmekesisuse.

Kaasaegsetes tingimustes organisatsioonistruktuuride peamised tüübid juhtnupud on järgmised:

lineaarne,
rivi-personal;
funktsionaalne;
lineaarne-funktsionaalne;
divisjoni;
maatriks (disain).

Lineaarne organisatsiooniline struktuur juhtkonda iseloomustab see, et iga osakonna eesotsas on juht, kes täidab kõiki juhtimisfunktsioone ja alluvate töötajate järelevalvet. See tähendab, et ettevõtte lineaarse organisatsioonilise struktuuri aluseks on käsu ühtsuse põhimõte, mille kohaselt on igal töötajal ainult üks vahetu juht. Otsus edastatakse ahelas ülalt alla, mis moodustab konkreetse ettevõtte hierarhia. Organisatsiooni tippjuht on iga madalama astme töötajaga ühendatud ühtse käsuliiniga, mis läbib vastavaid keskmisi juhtimistasandeid (joonis 5.1).

Joonis 5.1 – Lineaarne juhtimisstruktuur

Lineaarset organisatsiooni juhtimisstruktuuri iseloomustab vertikaal: tippjuht - üksuse otsejuht - täitjad, st seal on ainult vertikaalsed seosed. See struktuur on ehitatud ilma funktsioonide esiletõstmiseta.

Lineaarse organisatsioonilise juhtimisstruktuuri peamised eelised:

juhtimise tõhusus;
funktsioonide ja osakondade vaheliste vastastikuste seoste selge süsteem;
selge käsu ühtsuse süsteem - üks juht koondab enda kätte kõigi protsesside juhtimise, millel on ühine eesmärk.

Lineaarse organisatsioonilise juhtimisstruktuuri peamised puudused:

probleemidega tegelevate linkide puudumine strateegiline planeerimine;
juhtimise kõrge tsentraliseeritus;
suur number juhid;
ettevõtte tulemuslikkuse sõltuvus tippjuhtide kvalifikatsioonist, isiklikest ja ärilistest omadustest.

Lineaarne organisatsiooniline juhtimisstruktuur on kasutusel ja efektiivne lihtsa tehnoloogia ja minimaalse spetsialiseerumisega väikeettevõtetes.

Lineaarne personalijuhtimise organisatsiooniline struktuur sarnane lineaarsele, kuid kontroll on koondunud peakorterisse (joonis 5.2). Peakorter- see on töötajate rühm, kes kogub teavet, analüüsib seda, teeb nõustamistööd ja töötab juhi nimel välja vajalike haldusdokumentide kavandid.

Joonis 5.2 – Liinipersonali juhtimisstruktuur

Liinipersonali organisatsioonilise juhtimisstruktuuri peamised eelised:

strateegiliste küsimuste sügavama arendamise võimalus kui lineaarses;
teatav leevendus tippjuhtidele;
väliskonsultantide ja ekspertide kaasamise võimalus jne.

Juhtkonna liinipersonali organisatsioonilise struktuuri peamiseks puuduseks on personalispetsialistide vastutuse puudumine lõpptulemuse eest.

Tootmise ulatuse ja keerukuse kasv, millega kaasneb süvenev tööjaotus ja juhtimise spetsialiseerumine, toob kaasa funktsionaalse organisatsioonilise juhtimisstruktuuri kasutamise.

Juhtimise funktsionaalne organisatsiooniline struktuur hõlmab juhtimisaparaadis eraldi allüksuste moodustamist vastavalt tegevusaladele. Nende osakondade juhatajateks määratakse vastavas valdkonnas kõige kvalifitseeritumad spetsialistid (joonis 5.3).

Joonis 5.3 – Funktsionaalne juhtimisstruktuur

See struktuur soodustab äri- ja erialast spetsialiseerumist, vähendab töö dubleerimist funktsionaalsetes valdkondades ja parandab tegevuste koordineerimist.

Seda iseloomustab juhtimisvertikaal: juht - funktsionaalsed juhid (tootmine, turundus, finants) - esinejad, st eksisteerivad vertikaalsed ja tasanditevahelised seosed.

Funktsionaalse organisatsioonilise juhtimisstruktuuri peamised eelised:

spetsialistide otsene mõju tootmisele;
kõrgetasemeline juhtimise spetsialiseerumine;
tehtud otsuste kvaliteedi parandamine;
võime juhtida mitmeotstarbelisi ja multidistsiplinaarseid tegevusi.

Funktsionaalse organisatsioonilise juhtimisstruktuuri peamised puudused on järgmised:

keerukus ja ebaefektiivsus, kuna on palju jaotusi ja seega ka juhtimiskanaleid;
paindlikkuse puudumine;
funktsionaalsete osakondade tegevuse halb koordineerimine;
madal adopteerimismäär juhtimisotsused;
vastutuse puudumine funktsionaalsed juhid ettevõtte lõpptulemuse eest.

Funktsionaalset organisatsioonilist juhtimisstruktuuri on soovitav kasutada nendes ettevõtetes, mis toodavad suhteliselt piiratud tootevalikut, tegutsevad stabiilsetes välistingimustes ja nõuavad oma toimimise tagamiseks standardsete juhtimisülesannete lahendamist.

Praktikas kasutatakse seda tavaliselt lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline juhtimisstruktuur, sätestades funktsionaalsete üksuste loomise lineaarse juhtimisstruktuuri peamistes lülides (joonis 5.4).

Joonis 5.4 – Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur

Lineaar-funktsionaalne organisatsiooni juhtimisstruktuur ühendab endas nii lineaarsete kui ka funktsionaalsete juhtimisstruktuuride eelised.

Lineaar-funktsionaalse organisatsiooni juhtimisstruktuuri puudused hõlmavad järgmist:

tootmisüksuste vaheliste tihedate suhete ja interaktsiooni puudumine kl horisontaalne tase;
juhtimiskäskude ja protseduuride läbimise ja rakendamise kestus;
konfliktide võimalus funktsionaalsete osakondade vahel jne.

Divisjoniorganisatsiooni juhtimisstruktuur hõlmab suhteliselt isoleeritud ja suuremate õiguste andmist oma tegevuse elluviimisel struktuurijaotused nimetatakse diviisideks.

Jaotis luuakse vastavalt ühele kriteeriumidest:

toodete kaupa (teenused ja tööd);
konkreetsete kliendirühmade sihtimine;
teenindatavad geograafilised piirkonnad;
mitmed turud või suured tarbijarühmad;
toodete liigid ja piirkonnad, kus neid müüakse;
piirkonnad ja tootetüübid.

Erinevat tüüpi divisjonistruktuuridel on sama eesmärk – tagada kiire reageerimine keskkonnategurite muutustele. Näiteks tootejuhtimisstruktuur võimaldab konkurentsikeskkonnas arendada ja tuua tootmisse uut tüüpi tooteid.

Osakondade organisatsiooniline juhtimisstruktuur loob ettevõttesiseselt tingimused otsustusprotsessi osaliseks detsentraliseerimiseks ja kasumi teenimise vastutuse üleandmiseks divisjonidele (joonis 5.5).

Jaotatud organisatsiooni juhtimisstruktuuri peamised eelised:

Pakub suure töötajate arvu ja geograafiliselt kaugete allüksustega multidistsiplinaarsete ettevõtete juhtimist;

Joonis 5.5 - Osakonna (toote) organisatsiooni juhtimisstruktuur

paindlikum ja kiirem reageerimine väliskeskkonna muutustele;
divisjonid muutuvad "kasumikeskusteks";
tihedam side tootmise ja tarbijate vahel.

Jaotatud organisatsiooni peamised puudused

juhtimisstruktuurid:

suur hulk juhtimisvertikaali "korruseid";
allüksuste osakondade eraldamine emaettevõtte allüksustest;
peamised juhtimisseosed on vertikaalsed, mistõttu jäävad alles hierarhilistele struktuuridele omased puudused: bürokraatia, ebapiisavalt selge osakondadevaheline suhtlus probleemide lahendamisel, ülekoormatud juhid jne;
funktsioonide dubleerimine erinevatel "korrustel", mis toob kaasa suuri juhtimisstruktuuri ülalpidamiskulusid;
jaoskondades säilib reeglina lineaarne või liinikoosseisu juhtimisstruktuur koos kõigi selle puudustega.

Maatriksi (projekti) organisatsiooniline struktuur juhtimine luuakse kahte tüüpi struktuuride kombinatsiooni alusel: lineaarne ja jagatud. Üldjuhiseid esitajatele annavad otsejuhid, erijuhiseid aga konkreetset projekti ellu viivate üksuste juhid (joonis 5.6).

Joonis 5.6 – Maatriksi (projekti) organisatsiooniline struktuur

juhtimine

Seega eristav omadus maatriksorganisatsiooni juhtimisstruktuur on kahe juhi olemasolu töötajate jaoks, kellel on võrdsed õigused. Töövõtja annab aru funktsionaalse talituse juhile ja projektijuhile, kellele on antud projekti elluviimise raames teatud volitused.

Maatriksorganisatsiooni juhtimisstruktuuri peamised eelised:

selge orientatsioon projekti eesmärkidele;
tõhusam jooksev projektijuhtimine;
ettevõtte personali kvalifikatsiooni tõhusam kasutamine;
kontrolli tugevdamine üksikute ülesannete ja projekti etappide täitmise üle;
juhtimisotsuste tegemise aja vähendamine, kuna on loodud horisontaalsed kommunikatsioonid ja ühtne otsustuskeskus.

Maatriksorganisatsiooni juhtimisstruktuuri peamised puudused:

projektitäitjate kahekordne alluvus;
infoühenduste keerukus;
kõrged nõuded projektis osalevate töötajate kvalifikatsioonile, isiku- ja äriomadustele;
võimalus konfliktsituatsioonid osakonna ja projektijuhtide vahel.

Seda tüüpi juhtimisstruktuuri kasutatakse suurtes ettevõtetes, mille toodete elutsükkel on suhteliselt lühike ja need muutuvad sageli tööstuse teaduse ja tehnoloogia arengu tõttu või nõuavad ulatuslikku teaduslikud uuringud ja tehniline areng.

Praktikas ei kasutata ühtegi loetletud juhtimisstruktuuri puhtal kujul, välja arvatud lineaarne, ja siis ainult väikeettevõtetes. Valdav enamus neist kasutab segatüüpi kontrolli.

Organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride ülesehitamisel võetakse arvesse ettevõtte spetsiifilisi tingimusi: tegevusala, toodete liik, tootmise laad, tegevusala (kohalik, riiklik, välisturg), töötajate kvalifikatsioon, juhtimise automatiseerimine. töö jne.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri väljatöötamine hõlmab järgmisi etappe:

ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide püstitamine;
ettevõtte poolt oma eesmärkide saavutamiseks täidetavate funktsioonide määramine (üldjuhtimine, planeerimine, rahandus, finantskontroll, juhtimine ja raamatupidamine, personalijuhtimine, turundus, ostmine ja müük, tootmine);
funktsioonide rühmitamine ja (või) vastastikune sidumine;
rakendamise eest vastutavate struktuuriüksuste väljaselgitamine spetsiifilisi funktsioone;
kõigi peamiste tööliikide analüüs, planeerimine ja kirjeldamine;
uute osakondade värbamis- ja koolitusprogrammi koostamine.

Organisatsiooniline juhtimisstruktuur peab vastama järgmistele nõuetele:

tagada juhtimise tõhusus;
omama konkreetsetes tingimustes minimaalset juhtimistasandite arvu ja juhtorganite vahelisi ratsionaalseid seoseid;
olla säästlik.

Uut tüüpi toodete väljatöötamine kasvava konkurentsi tingimustes, kaasaegsete seadmete ja tehnoloogiate intensiivne kasutuselevõtt, uute tootmise korraldamise meetodite väljatöötamine nõuavad organisatsiooni juhtimisstruktuuride pidevat täiustamist.

Kontrollküsimused

1. Mida mõeldakse tootmiskorralduse all?
2. Mida mõeldakse tootmisprotsessi all?
3. Nimeta tootmisprotsessi korraldamise põhimõtted ettevõttes.
4. Mida mõeldakse tootmistsükli all?
5. Millised tegurid mõjutavad tootmistsükli aega?
6. Milline majanduslik tähtsus Mis on tootmistsükli aeg?
7. Millised on vormid avalik organisatsioon tootmine?
8. Mis on tootmise kontsentreerimise olemus?
9. Miks on spetsialiseerumine ja tootmiskoostöö omavahel seotud?
10. Millised on tootmise spetsialiseerumise vormid?
11. Mis on tootmise kombinatsioon?
12. Millised on tootmise kombineerimise vormid?
13. Millised on erinevad tootmistüübid?
14. Mida mõeldakse ettevõtte tootmisstruktuuri all?
15. Millised tegurid määravad tootmisstruktuur ettevõtted?
16. Mis on tootmiskoht, töökoht?
17. Mida mõeldakse ettevõtte tootmisinfrastruktuuri all?
18. Mida mõeldakse ettevõtte organisatsioonilise struktuuri all?
19. Millistele nõuetele peab vastama ettevõtte organisatsiooniline juhtimisstruktuur?
20. Miks on vaja parandada organisatsiooni juhtimisstruktuuri?

Organisatsiooni mõistele saab läheneda kahest vaatenurgast – struktuursest ja käitumuslikust. Kell struktuurne lähenemine organisatsiooni sellisena peetakse, levitamismeetodid tootmiskohustused ja kuidas volitused ja vastutus organisatsioonis üle antakse. Käitumusliku lähenemise puhul on uuringu keskmes inimene. Olenemata sellest, kui hoolikalt organisatsiooni struktuur on läbi mõeldud, määravad tegevused eelkõige organisatsiooni moodustavad inimesed, nende võimed ja töömotivatsioon.
Organisatsioon kui protsess seisneb struktuuri moodustamise küsimuste lahendamises, mis on seotud:
vastutus, mille kaudu jaotatakse ettevõttele pandud ülesanded üksikute juhtide ja töötajate vahel,
formaalsed sisesuhted ettevõtte töötajate vahel vastutuse jagamisel.
Korraldamine tähendab konkreetse töö tegemiseks vajalike funktsioonide ja toimingute kavandamist ja määramist, samuti nende funktsioonide ja toimingute ühendamist rühmas, sektoris, osakonnas, osakonnas.
Organisatsiooniline interaktsioon on formaalne suhe üksikute juhtimispositsioonide vahel struktuuri sees.
Organisatsioon koosneb isikutest, kellel on kindel eesmärk, kes töötavad ühes meeskonnas, rühmas, kasutavad teatud teadmisi ja tehnilisi võtteid, tegutsevad ühtsena. kogu organism.
Organisatsiooniline struktuur on juhtimisaparaadi osakondade, talituste ja allüksuste koosseis (loetelu), nende süsteemne korraldus, alluvuse olemus ja vastutus üksteise ja ettevõtte kõrgeima juhtorgani ees, samuti koordineerimis- ja juhtimisorganite kogum. infolingid, juhtimisfunktsioonide erinevatele tasanditele jaotamise kord ja osakondade juhtimishierarhia.
Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri ülesehitamise aluseks on tootmise organisatsiooniline struktuur.
Funktsionaalsete ühenduste mitmekesisus ja võimalikud viisid nende jaotus osakondade ja töötajate vahel määrab tootmisjuhtimise võimalike organisatsioonistruktuuride tüüpide mitmekesisuse. Kõik need tüübid taanduvad peamiselt nelja tüüpi organisatsioonistruktuuridele: lineaarne, funktsionaalne, jagunev ja adaptiivne.
Lineaarne juhtimisstruktuur
Funktsioonid ja rakendused. Juhtimise lineaarse (hierarhilise) struktuuri olemus seisneb selles, et kontrollmõjusid objektile saab edastada ainult üks domineeriv isik - juht, kes saab ametlikku teavet ainult oma vahetult alluvatelt isikutelt, teeb otsused kõigis osaga seotud küsimustes. tema juhitavast objektist ja vastutab selle töö eest kõrgemalseisvale juhile (joonis 1.5).
Seda tüüpi organisatsioonilist juhtimisstruktuuri kasutatakse lihtsa tootmisega väikeettevõtete töötingimustes, kui puuduvad ulatuslikud koostöösuhted tarnijate, tarbijate, teadus- ja disainiorganisatsioonidega jne. Praegu kasutatakse seda struktuuri tootmiskohtade juhtimissüsteemis. ja üksikud väikesed töökojad, samuti homogeense ja lihtsa tehnoloogiaga väikesed ettevõtted.

Eelised ja miinused. Lineaarse struktuuri eelised tulenevad selle kasutusmugavusest. Siin on kõik kohustused ja volitused selgelt jaotatud ning seetõttu luuakse tingimused operatiivseks otsustusprotsessiks, et meeskonnas säiliks vajalik distsipliin.
Organisatsiooni lineaarse struktuuri puuduste hulgas märgitakse tavaliselt jäikust, paindumatust ja võimetust ettevõtte edasiseks kasvuks ja arendamiseks. Lineaarne struktuur on keskendunud suurele hulgale teabele, mis edastatakse ühelt juhtimistasandilt teisele, piirates madalamate juhtimistasandite töötajate algatusvõimet. See seab kõrged nõudmised juhtide kvalifikatsioonile ja nende pädevusele kõigis tootmise ja alluvate juhtimise küsimustes.
Tootmise mastaabi suurenemisega ja selle keerukusega kaasneb süvenev tööjaotus ja tootmissüsteemi funktsioonide diferentseerumine. Samas käib juhtimistöö mahu kasvuga kaasas süvenemine funktsionaalne jaotus juhtimistöö, funktsioonide lahusus ja juhtimisüksuste spetsialiseerumine. See loob funktsionaalse juhtimisstruktuuri tüübi.
Funktsionaalne juhtimisstruktuur
Funktsioonid ja rakendused. Funktsionaalne struktuur (joonis 1.6) on kujunenud juhtimisprotsessi keerukamaks muutumise vältimatu tulemusena. Funktsionaalse struktuuri eripära on see, et kuigi käsu ühtsus säilib, moodustatakse üksikute juhtimisfunktsioonide jaoks spetsiaalsed osakonnad, mille töötajatel on selles juhtimisvaldkonnas teadmised ja oskused.

Põhimõtteliselt taandub funktsionaalse struktuuri loomine personali rühmitamisele vastavalt nende laiaulatuslikele ülesannetele. Konkreetse divisjoni (ploki) tegevuse spetsiifilised omadused ja tunnused vastavad kogu ettevõtte kõige olulisematele tegevusvaldkondadele.
Ettevõtte traditsioonilised funktsionaalsed plokid on tootmis-, turundus- ja finantsosakonnad. Need on laiad tegevusvaldkonnad ehk funktsioonid, mida iga ettevõte peab tagama oma eesmärkide saavutamise.
Kui kogu organisatsiooni või antud osakonna suurus on suur, saab peamised funktsionaalsed osakonnad omakorda jagada väiksemateks funktsionaalseteks üksusteks. Neid nimetatakse sekundaarseteks või tuletisteks. Peamine idee on siin maksimeerida spetsialiseerumisest saadavat kasu ja vältida juhtimise ülekoormamist. Sel juhul tuleb olla ettevaatlik, et selline osakond (või osakond) ei sea enda eesmärke kõrgemale kui kogu ettevõtte üldeesmärk.
Praktikas kasutatakse tavaliselt lineaarfunktsionaalset ehk peakorteri struktuuri, mis näeb ette funktsionaalsete üksuste loomist lineaarse struktuuri põhilülidesse (joonis 1.7).

Nende üksuste põhiülesanne on otsuste eelnõude ettevalmistamine, mis jõustuvad pärast vastavate liinijuhtide kooskõlastamist.
Koos liinijuhtidega (direktorid, filiaalide ja töökodade juhid) töötavad funktsionaalsete osakondade (planeerimis-, tehnika-, finantsosakonnad, raamatupidamine) juhid, kes koostavad kavandite ja aruannete kavandeid, mis pärast liinijuhtide allkirjastamist muutuvad ametlikeks dokumentideks.
Sellel süsteemil on kaks varianti: kaupluse juhtimisstruktuur, mida iseloomustab funktsionaalsete üksuste loomine kaupluse juhi all olulised funktsioonid tootmine ja kauplusteta juhtimisstruktuur, mida kasutatakse väikeettevõtetes ja mida iseloomustab jagunemine mitte töökodadeks, vaid osadeks.
Selle struktuuri peamiseks eeliseks on see, et säilitades lineaarse struktuuri fookuse, võimaldab see spetsialiseeruda üksikute funktsioonide täitmisele ja seeläbi suurendada juhtimise kui terviku pädevust.
Eelised ja miinused. Funktsionaalse struktuuri eeliste hulka kuulub asjaolu, et see stimuleerib ettevõtlust ja erialast spetsialiseerumist, vähendab töö dubleerimist ja materiaalsete ressursside tarbimist funktsionaalsetes valdkondades ning parandab tegevuste koordineerimist.
Samas on funktsionaalsete osakondade spetsialiseerumine sageli takistuseks ettevõtte edukale toimimisele, kuna see raskendab juhtimismõjude koordineerimist.
Funktsionaalsed osakonnad võivad olla rohkem huvitatud oma osakondade eesmärkide ja eesmärkide saavutamisest kui kogu organisatsiooni üldistest eesmärkidest. See suurendab funktsionaalsete osakondade vaheliste konfliktide tõenäosust. Lisaks muutub suures ettevõttes liiga pikaks käsuliin juhist otsese täitjani.
Kogemused näitavad, et funktsionaalset struktuuri on soovitatav kasutada nendes ettevõtetes, mis toodavad suhteliselt piiratud tootevalikut, tegutsevad stabiilsetes välistingimustes ja nõuavad oma toimimise tagamiseks standardsete juhtimisülesannete lahendamist. Sellised näited hõlmavad ettevõtteid, mis tegutsevad metallurgia-, kummitööstuses ja tootmisharudes. toored materjalid.
Funktsionaalne struktuur ei sobi laia või sageli muutuva tootevalikuga ettevõtetele, samuti ettevõtetele, mis tegutsevad laias rahvusvahelises mastaabis, samaaegselt mitmel turul erineva sotsiaal-majandusliku süsteemi ja seadusandlusega riikides.
Seda tüüpi ettevõtete jaoks on sobivamad jagunemisstruktuurid.
Osakonna juhtimisstruktuur
Funktsioonid ja rakendused. Vajaduse sellise lähenemise järele juhtimise korraldamisel tingis ettevõtete suuruse järsk kasv, nende tegevuse mitmekesistumine ja keerukuse suurenemine. tehnoloogilised protsessid dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas. Esimesena alustasid selle mudeli järgi struktuuri ümberstruktureerimist suurimad organisatsioonid, kes hakkasid oma hiiglaslike ettevõtete (korporatsioonide) sees looma tootmisosakondi, andes neile teatud iseseisvuse operatiivtegevuse läbiviimisel. Samal ajal jättis administratsioon endale õiguse rangele kontrollile üldiste ettevõtete arengustrateegia, teadus- ja arendustegevuse, investeeringute jms küsimuste üle. Seetõttu iseloomustatakse seda tüüpi struktuuri sageli kui tsentraliseeritud koordineerimise ja detsentraliseeritud juhtimise kombinatsiooni (detsentraliseerimine koordineerimise ja kontrolli säilitamine).
Jaotise struktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole mitte funktsionaalsete osakondade juhid, vaid tootmisosakondi juhtivad juhid (juhid).
Organisatsiooni osakondadeks struktureerimine toimub tavaliselt ühe kolmest kriteeriumist: toodetud toodete või pakutavate teenuste järgi (toodete spetsialiseerumine), tarbijale orienteerumise järgi (tarbija spetsialiseerumine), teenindatavate territooriumide järgi (piirkondlik spetsialiseerumine).
Osakondade organiseerimine tootepõhimõtte järgi (joonis 1.8) on üks esimesi divisjonistruktuuri vorme ja praegu enamik suuremaid tootjaid. tarbekaubad mitmekesiste toodetega kasutage organisatsiooni tootestruktuuri.

Jaotus-tootehaldusstruktuuri kasutamisel luuakse osakonnad põhitoodete jaoks. Iga toote (teenuse) tootmise ja turustamise juhtimine antakse üle ühele isikule, kes vastutab seda tüüpi toote eest. Talle alluvad tugiteenuste juhid.
Mõned ettevõtted toodavad laia valikut tooteid või teenuseid, mis vastavad mitme suure tarbijarühma või turu vajadustele. Igal rühmal või turul on selgelt määratletud või konkreetsed vajadused. Kui kaks või enam neist elementidest muutuvad ettevõtte jaoks eriti oluliseks, võib ta kasutada kliendile orienteeritud organisatsioonilist struktuuri, millesse kõik osakonnad on koondatud. teatud rühmad tarbijad (joonis 1.9).
Seda tüüpi organisatsioonilist struktuuri kasutatakse üsna spetsiifilistes valdkondades, näiteks hariduse valdkonnas, kus Hiljuti Traditsiooniliste üldharidusprogrammide kõrvale on tekkinud spetsiaalsed osakonnad täiskasvanute koolituseks, täiendõppeks jne. Tarbijakeskse organisatsioonistruktuuri aktiivse kasutamise näide on kommertspangad.

Peamised nende teenuseid kasutavad tarbijarühmad on üksikkliendid (eraisikud), pensionifondid, usaldusfirmad, rahvusvahelised finants institutsioonid. Ostjale orienteeritud organisatsioonilised struktuurid on võrdselt iseloomulikud hulgi- ja jaekaubanduse vormidele.
Kui ettevõtte tegevus hõlmab suuri geograafilisi piirkondi, eriti rahvusvahelises mastaabis, siis võib soovitada territoriaalsel põhimõttel põhinevat organisatsioonilist ülesehitust, st vastavalt allüksuste asukohale (joonis 1.10). Piirkondlik struktuur hõlbustab kohalike seaduste, tavade ja tarbijate vajadustega seotud probleemide lahendamist. Selline lähenemine lihtsustab ühenduse loomist ettevõtte ja selle klientide vahel, samuti suhtlust selle osakondade vahel.

Tuntud näide piirkondlikest organisatsioonistruktuuridest on suurettevõtete müügiosakonnad. Nende hulgast võib sageli leida üksusi, mille tegevus hõlmab väga suuri geograafilisi alasid, mis omakorda jagunevad väiksemateks üksusteks, jagunedes veelgi väiksemateks plokkideks.
Eelised ja miinused. Erinevat tüüpi divisjonistruktuuridel on sama eesmärk - tagada ettevõtte tõhusam reageerimine konkreetsele tegurile keskkond.
Toote struktuur muudab uute toodete väljatöötamise lihtsaks, lähtudes konkurentsist, tehnoloogia täiustamisest või klientide vajadustest. Regionaalne struktuur võimaldab tõhusamalt arvestada kohalike seadusandlusega, sotsiaal-majanduslike süsteemide ja turgudega, kuna turupiirkonnad geograafiliselt laienevad. Mis puutub tarbijale orienteeritud struktuuri, siis see võimaldab kõige tõhusamalt arvestada nende tarbijate vajadustega, kellest ettevõte kõige enam sõltub. Seega tuleks jaotusstruktuuri valikul lähtuda sellest, milline neist teguritest on rakendamise tagamise seisukohalt kõige olulisem strateegilised plaanid ettevõtlikkust ja selle eesmärkide saavutamist.
Divisjonistruktuur kiirendab oluliselt ettevõtte reageerimist väliskeskkonnas toimuvatele muutustele. Tegevusliku ja majandusliku sõltumatuse piiride laiendamise tulemusena vaadeldakse osakondi kui kasumikeskusi, mis kasutavad aktiivselt neile antud vabadust tegevuse efektiivsuse tõstmiseks.
Samal ajal on jaotatud juhtimisstruktuurid kaasa toonud hierarhia, st vertikaalse juhtimise tõusu. Nad nõudsid vahejuhtimistasandite moodustamist osakondade, rühmade jne töö koordineerimiseks. Juhtimisfunktsioonide dubleerimine erinevad tasemed tõi lõpuks kaasa haldusaparaadi ülalpidamiskulude suurenemise.
Adaptiivsed juhtimisstruktuurid
Funktsioonid ja rakendused. Adaptiivsed ehk orgaanilised juhtimisstruktuurid tagavad ettevõtte kiire reageerimise väliskeskkonna muutustele ja hõlbustavad uute tootmistehnoloogiate kasutuselevõttu. Need struktuurid on keskendunud keerukate programmide ja projektide kiirendatud elluviimisele ning neid saab kasutada ettevõtetes, ühendustes, tööstusharude ja turgude tasandil. Tavaliselt on adaptiivseid struktuure kahte tüüpi: projekt ja maatriks.
Projekti struktuur kujuneb välja siis, kui organisatsioon töötab välja projekte, mille all mõistetakse mis tahes sihipäraste muutuste protsesse süsteemis, näiteks tootmise moderniseerimine, uute toodete või tehnoloogiate väljatöötamine, rajatiste ehitamine jne. Projektijuhtimine hõlmab endas eesmärkide määratlemist. , struktuuri moodustamine, tööde teostamise planeerimine ja korraldamine , teostajate tegevuse koordineerimine.
Üks vormidest projekti juht on eriüksuse – ajutiselt töötava projektimeeskonna moodustamine. Tavaliselt hõlmab see vajalikke spetsialiste, sealhulgas juhtkonda. Projektijuhil on nn projektivolitused. Need hõlmavad vastutust projekti planeerimise, ajakava seisu ja töö edenemise eest, eraldatud ressursside kulutamise eest, sealhulgas rahaline stiimul töötavad. Selle tõttu suur tähtsus on antud juhi oskusele sõnastada projektijuhtimise kontseptsioon, jagada ülesandeid meeskonnaliikmete vahel, määratleda selgelt prioriteedid ja ressursid ning läheneda konfliktide lahendamisele konstruktiivselt. Projekti lõppedes struktuur laguneb ja töötajad kolivad uude projektistruktuuri või naasevad oma alalisele ametikohale (lepingulise töö puhul lahkuvad). See struktuur on suure paindlikkusega, kuid kui on mitu sihtprogrammi või projekti, toob see kaasa ressursside killustumise ning raskendab oluliselt organisatsiooni kui terviku tootmis- ja teadusliku ja tehnilise potentsiaali säilitamist ja arendamist. Samal ajal ei nõuta projektijuht mitte ainult kõigi etappide haldamist eluring projekti, vaid võttes arvesse ka projekti kohta selle organisatsiooni projektide võrgustikus.
Koordineerimisülesannete hõlbustamiseks loovad organisatsioonid peakorteri juhtorganid, mis koosnevad projektijuhtidest või kasutavad nn maatriksstruktuure.
Maatriksstruktuur (joonis 1.11) on võreorganisatsioon, mis on üles ehitatud esinejate kahekordse alluvuse põhimõttel: ühelt poolt funktsionaalse talituse vahetule juhile, mis pakub personali- ja tehnilist abi projektijuhile, teiselt poolt projekti (sihtprogrammi) juhile, kellele on antud vajalikud volitused juhtimisprotsessi läbiviimiseks vastavalt planeeritud tähtaegadele, ressurssidele ja kvaliteedile. Sellise organisatsiooni puhul suhtleb projektijuht kahe alluvate rühmaga: projektimeeskonna alaliste liikmetega ja teiste funktsionaalsete osakondade töötajatega, kes annavad talle ajutiselt ja piiratud küsimustes aru. Samal ajal säilib nende alluvus vahetutele allüksuste, osakondade ja talituste juhtidele.
Projektijuhi volitused võivad ulatuda täielikust autoriteedist projekti kõigi üksikasjade üle kuni lihtsate ametnike volitusteni. Projektijuht kontrollib kõigi osakondade tööd selles projektis, funktsionaalsete osakondade juhid kontrollivad oma osakonna (ja selle allüksuste) tööd kõigis projektides.
Maatriksstruktuur on katse ära kasutada nii organisatsiooni struktuuri funktsionaalseid kui ka projektipõhimõtteid ning võimalusel vältida nende puudusi.

Eelised ja miinused. Maatriksjuhtimisstruktuur võimaldab teatud paindlikkust, mida funktsionaalsetes struktuurides kunagi ei esine, kuna neis on kõik töötajad määratud teatud funktsionaalsetesse osakondadesse. Maatriksstruktuurides saab personali paindlikult ümber jaotada sõltuvalt iga projekti spetsiifilistest vajadustest. Maatriksorganisatsioon annab suurepärane võimalus jaotusstruktuuridele omane töö koordineerimine. See saavutatakse projektijuhi ametikoha loomisega, kes koordineerib kogu suhtlust erinevates funktsionaalsetes osakondades töötavate projektiosaliste vahel.
Maatriksorganisatsiooni puuduste hulgas rõhutatakse tavaliselt selle struktuuri keerukust ja kohati arusaamatust, vertikaalsete ja horisontaalsete volituste pealesurumine õõnestab käsu ühtsuse põhimõtet, mis põhjustab sageli konflikte ja raskusi otsuste tegemisel. Maatriksstruktuuri kasutamisel on edukuse sõltuvus töötajatevahelistest isiklikest suhetest tugevam kui traditsioonilistes struktuurides.
Vaatamata kõigile neile raskustele kasutatakse maatriksorganisatsiooni paljudes tööstusharudes, eriti teadmistemahukates tööstusharudes (näiteks elektroonikaseadmete tootmises), aga ka mõnes tootmisvälises organisatsioonis.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuri ülesehitamise põhimõtted
Juhtimisstruktuuride sisu mitmekülgsus määrab nende moodustamise põhimõtete paljususe. Esiteks peab struktuur peegeldama organisatsiooni eesmärke ja eesmärke ning seetõttu olema allutatud tootmisele ja muutustele koos selles toimuvate muutustega. See peaks kajastama funktsionaalset tööjaotust ja juhtkonna töötajate volituste ulatust; viimased on määratud poliitikate, protseduuride, reeglite ja töökirjeldus ja laieneda reeglina rohkema suunas kõrgel tasemel juhtimine.

Kõrgete tulemuste saavutamine on see, mille poole püüdlevad eranditult kõik ettevõtted. Ilma selgelt väljakujunenud organisatsioonilise struktuurita riskib ettevõte aga ebaõnnestumisega.

Selles artiklis analüüsime, milline on ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur ja kuidas seda õigesti valida.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri valimise tunnused

Organisatsiooniline struktuur on ettevõtte juhtimisfunktsioonide täitmise aluseks. Seega mõistetakse selle all koosseisu, alluvust, interaktsiooni ja tööde jaotamist üksikute töötajate ja tervete osakondade vahel.

Rääkimine lihtsas keeles, on ettevõtte organisatsiooniline struktuur allüksuste kogum, samuti juhid, mille eesotsas on peadirektor. Selle valik sõltub paljudest teguritest:

organisatsiooni vanus (mida noorem ettevõte, seda lihtsam on organisatsiooni struktuur);
organisatsiooniline ja õiguslik vorm (JSC, LLC, üksikettevõtja, ...);
tegevusvaldkond;
ettevõtte ulatus (töötajate arv, osakonnad jne);
ettevõtte tööga seotud tehnoloogiad;
sidemed ettevõtte sees ja väljaspool.

Loomulikult on juhtimise organisatsioonilise struktuuri kaalumisel vaja arvesse võtta selliseid ettevõtte omadusi nagu interaktsiooni tasemed. Näiteks kuidas ettevõtte osakonnad suhtlevad omavahel, töötajad töötajatega ja isegi organisatsioon ise väliskeskkonnaga.

Ettevõtte juhtimise organisatsioonistruktuuride tüübid

Vaatame lähemalt organisatsioonistruktuuride tüüpe. Klassifikatsioone on mitu ja me käsitleme neist kõige populaarsemat ja samal ajal kõige täiuslikumat.

Lineaarne

Lineaarne struktuur on kõige lihtsam olemasolevad sordid ettevõtte juhtimisstruktuurid. Eesotsas on direktor, siis osakonnajuhatajad, siis lihttöölised. Need. kõik organisatsioonis on vertikaalselt seotud. Tavaliselt võib selliseid organisatsioonilisi struktuure leida väikestes organisatsioonides, millel ei ole nn funktsionaalseid jaotusi.

Seda tüüpi iseloomustab lihtsus ning ülesanded organisatsioonis täidetakse tavaliselt kiiresti ja professionaalselt. Kui ülesanne mingil põhjusel jääb täitmata, siis juht teab alati, et tal on vaja ülesande täitmise kohta küsida osakonnajuhatajalt ja osakonnajuhataja omakorda teab, kelle kohta osakonnas küsida. töö edenemist.

Puuduseks on suurenenud nõudmised juhtivtöötajatele, samuti nende õlgadele langev koorem. Seda tüüpi juhtimist saab rakendada ainult väikeettevõtetele, vastasel juhul ei saa juhid tõhusalt töötada.

Line-personal

Kui lineaarset juhtimisstruktuuri kasutanud väikeettevõte areneb, muutub selle organisatsiooniline struktuur ja muutub lineaarseks personalistruktuuriks. Vertikaalsed ühendused jäävad paika, kuid juhil on nn “peakorter” – nõustajatena tegutsev grupp inimesi.

Peakorteril ei ole volitusi esinejatele korraldusi anda, kuid see mõjutab juhti tugevalt. Peakorteri otsuste alusel kujundatakse ka juhtimisotsused.

Funktsionaalne

Kui töötajate töökoormus suureneb ja organisatsioon jätkab edasist kasvu, liigub organisatsioonistruktuur liinikoosseisult funktsionaalseks, mis tähendab tööde jaotust mitte osakondade, vaid täidetavate funktsioonide kaupa. Kui varem oli kõik lihtne, siis nüüd võivad juhid end julgelt nimetada finants-, turundus- ja tootmisdirektoriteks.

Just funktsionaalse struktuuriga on näha organisatsiooni jagunemist eraldi osadeks, millest igaühel on oma funktsioonid ja ülesanded. Stabiilne väliskeskkond on funktsionaalse struktuuri valinud ettevõtte arengu toetamise oluline element.

Sellistel ettevõtetel on üks tõsine puudus: juhtivtöötajate funktsioonid on väga hägused. Kui lineaarses organisatsioonistruktuuris on kõik selge (mõnikord isegi liiga selge), siis funktsionaalse organisatsioonistruktuuri puhul on kõik veidi udune.

Näiteks kui müügiga tekivad probleemid, pole direktoril õrna aimugi, keda täpselt süüdistada. Seega juhtimisfunktsioonid mõnikord kattuvad ja probleemi ilmnemisel on raske kindlaks teha, kelle süü see oli.

Eelised on see, et ettevõte suudab olla multidistsiplinaarne ja sellega hästi toime tulla. Veelgi enam, funktsionaalse eraldatuse tõttu võib ettevõttel olla mitu eesmärki.

Lineaarne-funktsionaalne

See organisatsiooniline struktuur kehtib ainult suured organisatsioonid. Seega ühendab see mõlema organisatsioonilise struktuuri eelised, kuid sellel on vähem puudusi.

Seda tüüpi juhtimisega on kõik peamised ühendused lineaarsed ja täiendavad funktsionaalsed.

Divisional

Nagu eelmine, sobib see ainult suurtele ettevõtetele. Funktsioonid organisatsioonis jaotatakse mitte alluvate vastutusalade, vaid tooteliikide või osakonna piirkondliku kuuluvuse järgi.

Jaoskonnal on oma divisjonid ja jaotus ise meenutab lineaarset või lineaarfunktsionaalset organisatsioonistruktuuri. Näiteks võib osakonnal olla hankeosakond, turundusosakond ja tootmisosakond.

Ettevõtte selle organisatsioonilise struktuuri puuduseks on osakondadevaheliste ühenduste keerukus, samuti juhtide ülalpidamise kõrged kulud.

Maatriks

Kehtib neile ettevõtetele, kes tegutsevad turul, kus tooteid tuleb pidevalt täiustada ja uuendada. Selleks loob ettevõte töörühmad, mida nimetatakse ka maatriksrühmadeks. Sellest järeldub, et ettevõttes tekib topeltalluvus, aga ka pidev erinevate osakondade töötajate koostöö.

Ettevõtte sellise organisatsioonilise struktuuri eeliseks on uute toodete tootmisse juurutamise lihtsus, aga ka ettevõtte paindlikkus väliskeskkonna suhtes. Puuduseks on kahekordne alluvus, mille tõttu tekivad töörühmades sageli konfliktid.

järeldused

Seega on ettevõtte organisatsiooniline struktuur ettevõtte juhtimissüsteem ja selle valik määrab nii ülesannete täitmise lihtsuse, ettevõtte paindlikkuse väliskeskkonna suhtes kui ka juhtide õlgadele langeva koormuse.

Kui ettevõte on väike, siis moodustamise etapis tekib selles reeglina loomulikult lineaarne organisatsiooniline struktuur ja ettevõtte arenedes muutub selle struktuur üha enam. keeruline välimus, muutudes maatriksiks või jaotuseks.

Video - näide ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist:

ETTEVÕTE ORGANISATSIOONILINE STRUKTUUR
Kohustuste ja volituste määratlemine. Organisatsiooni skeemid

Sest tõhus töö Organisatsiooni jaoks on oluline selgelt ja selgelt määratleda funktsionaalsed kohustused ja volitused, samuti nende suhted. Vastutuste ja volituste määratlemiseks ning organisatsioonisiseseks üleandmiseks on kolm meetodit.

Iga ettevõtte töötaja peab mõistma, mida temalt oodatakse, millised volitused tal on ja millised peaksid olema tema suhted teiste töötajatega.

See saavutatakse täiendatud organisatsiooni diagrammi abil asjakohased teatmeteosed(juhised) ja vastutuse jaotus.

Organisatsiooni skeemid, tabelid. Selliste diagrammide koostamisel tuleb arvestada järgmist: diagramm annab ainult organisatsiooni struktuuri üldised kontuurid; see peaks olema kergesti mõistetav ja sisaldama minimaalselt üksikasju; Puuduvad standardsed organisatsioonilised struktuurid, igal ettevõttel on oma eripärad. Skeem peaks kajastama ettevõtte tegelikku struktuuri, mitte olema mingi teoreetiline standard. Kui struktuuriskeemi on raske joonistada, siis põhjuseks võib olla organisatsioon ise defektne ehk aja jooksul on selle struktuur muutunud ebaefektiivseks, tülikaks ja suhete jooned moondunud.

Skemaatiliste diagrammide kasutamise positiivne külg. Peal ettevalmistav etapp Organisatsiooniskeemi koostamisel tuleb viimast hoolikalt analüüsida. Sellised uuringud iseenesest toovad suur kasu, kuna see tuvastab nõrkused, volituste kattumised, tootmisprotsessi ebapiisavalt kontrollitud osad jne.

Diagramm võimaldab teil esile tuua vastastikuse sõltuvuse jooned ja organisatsioonisisesed suhted.

Teabeallikana saab diagrammi kasutada ettevõtte juhtimise tegevuste ja struktuuriga tutvumise osana (eriti äsja palgatud töötajate jaoks), samuti täiendava visuaalse materjalina ametijuhendite uurimisel. Seda saab kasutada organisatsiooni struktuuri võimaliku ümberkorraldamise või muutmise aluseks.

Lõpuks kasutatakse diagrammi võrdlusmaterjalina, mis võimaldab ettevõtte töötajatel kiiresti tutvuda organisatsioonis toimunud muutustega. Selleks saab teadetetahvlile üles panna organisatsiooni struktuuriskeemi.

Skemaatiliste diagrammide kasutamise puudused. Esiteks on see staatiline. Organisatsiooni struktuur vananeb kiiresti. See peegeldab organisatsiooni teatud ajahetkel, selles mõttes on see staatiline. Kuid kuna äritegevus on dünaamiline, siis vaatamata sellele, et organisatsiooni põhistruktuur püsib pikka aega muutumatuna, toimub selles struktuuris palju muudatusi (näiteks personalivahetused), mis eeldab loomulikult teatud asendusi ja täiendusi.

Teiseks ei kajasta diagramm mitteametlikke suhteid, mis vähendab selle praktilist tähtsust.

Skeemid võivad viia bürokraatiani. Need on oma olemuselt paindumatud ja peegeldavad stabiilseid suhtekanaleid, kuid ei näita kõige ratsionaalsemaid, lühikesi seoseid, mis organisatsiooni tegevuse käigus väga sageli tekivad.

Lõpuks tekivad sageli raskused olulisuse tasemete mõistmisel. Väärarusaam võib tekkida, kui lugeda diagrammi, mis näitab mitut juhti samal horisontaaljoonel, mis tähendab, et nad on võrdse staatusega. Seetõttu on mõnikord üsna raske vajaliku täpsusega määratleda tegelikke seoseid, positsioonide ja positsioonide erinevat tähendust.

Juhend (teatmik) ettevõtte organisatsiooni arendamiseks. Seda tüüpi dokumente nimetatakse sageli eraldi teatmeteosteks või juhisteks. Need sisaldavad oma positsioonide loendit Täpsem kirjeldus(sageli töökohustuste, suhete, volituste, asjakohaste poliitikate ja tavade kirjelduse kujul.

Tööülesannete jaotus tähendab volituste ulatuse ja vastutuse määramist iga diagrammil näidatud ametikoha jaoks. See sisaldab ka täidetavate funktsioonide kirjeldust. Dokumendis "Kohustuse jaotus" peavad olema järgmised sätted: ametikoha nimetus; osakond, kus see ametikoht on; positsiooni tase; täidetavate funktsioonide kirjeldus; kohustused ja õigused; suhted juhtkonna, kolleegide ja alluvatega; alluvate arv, nende omadused; vahetu juhi ametikoht; erivolitused (kohustused); volituste piirangud (näiteks võimalus tegutseda oma äranägemise järgi, rahasumma määramine).