Diagnostika org. kultuur

Igal ortonisatsioonil on oma ainulaadne, kordumatu kultuur, kuid mugavuse ja süstematiseerimise huvides on tavaks liita lähimad ja sarnasemad kultuurid rühmadesse või tüüpidesse.

Maailma- ja kodumaises praktikas on organisatsioonikultuuri tüpoloogias erinevaid käsitlusi (tabel 16) .

Teadlaste käsitlused organisatsioonikultuuri tüpoloogiast

Tabel 16

Ameerika sotsioloog C. Handy pakkus välja oma organisatsioonikultuuri tüüpide klassifikatsiooni, mis põhineb võimu, autoriteedi ja vastutuse jaotussüsteemil. Organisatsioonides tegutseb mitut tüüpi jõude - see on positsiooni võim, ressursside käsutamise võim, teadmiste võim ja isiksuse jõud. Olenevalt sellest, millistel jõududel on organisatsioonis domineeriv mõju, kujuneb ja areneb välja teatud organisatsiooni moodustavate osade ja liikmete vaheliste suhete ideoloogia ning neile suhetele vastav organisatsioonikultuur.

Nende parameetrite uurimise põhjal tõi Ch Handy välja 4 organisatsioonikultuuri tüüpi.

1. "Võimu kultuur" ("Zeusi kultuur") - erilist rolli mängivad juht, tema isikuomadused ja võimed. Jõuallikana arvestatakse juhi käsutuses olevaid ressursse. Organisatsioonidel on tavaliselt jäik hierarhiline struktuur. On üks selgelt määratletud otsustuskeskus. Kontroll toimub alati keskelt, see on selektiivne, juhuslik, viiakse läbi individuaalsete kriteeriumide järgi, mis määratakse subjektiivselt ja mida juhtkond kunagi valjusti ei räägi.

Ettevõtetele on iseloomulik mitteformaalne võimustruktuur (kes on tugevam “kehale lähemal”), väike hulk tegevust vormistavaid reegleid ja protseduure. Seda tüüpi kultuur võimaldab organisatsioonil kiiresti reageerida muutuvatele olukordadele, teha kiiresti otsuseid ja korraldada nende elluviimist. See on tüüpiline organisatsioonidele, mida juhivad karismaatilised juhid (sektid, mõned erakonnad), ettevõtetele, kus omanik on ka peamine juht, ja üksikutele kõrgelt spetsialiseerunud organisatsioonidele (armee, poolsõjalised institutsioonid).

See kultuur muutub äärmiselt ebastabiilseks, kui juhil on probleeme. Organisatsioon läheb palavikku, kui karismaatiline juht ei suuda toime tulla tema ees tekkinud probleemidega või juht riiklik organisatsioon(allüksused) langeb ülemuste ebasoosingusse.

Tavaliselt soodustatakse sellistes ettevõtetes ületunnitööd ja meeskonnatööd ei austata, kogu ettevõttesisene suhtlus on üles ehitatud usaldusele, isiklikule suhtlusele. Siin ns armastus jagatud vastutus. Tavaliselt suudavad töötajad töötada iseseisvalt ja tõhusalt. Töökoha saab luua inimesele, kellele juhtimine meeldis.

Hierarhilise redeli kaudu värbamine ja edutamine toimub üsna sageli isikliku lojaalsuse või kandidaadi mõtteviisi sarnasuse kriteeriumide alusel direktoriga. Zeusi kultuuriga ettevõtted sobivad kõige paremini töötajatele, kellel on järgmised omadused: riskivalmidus; tunnevad end keskkonnas hästi kõrge tase ebakindlus; poliitiline taiplikkus ja võimuorientatsioon.

2. "Rollikultuur" ("Apollo kultuur") - seda iseloomustab rollide range funktsionaalne jaotus ja saitide spetsialiseerumine. Seda tüüpi organisatsioon toimib reeglite, protseduuride ja tegevusstandardite süsteemi alusel, mille järgimine peaks tagama selle tõhususe. Tekib selge spetsialiseerumine, organisatsioonis töötajate ja rühmade poolt täidetavad individuaalsed funktsioonid on hästi määratletud. Osakondade vahelist suhtlust reguleerivad rollimängu- ja suhtluskord, koosolekute, konverentside, töörühmade koosolekute läbiviimise reeglid. Peamine jõuallikas ei ole isikuomadused, vaid hierarhilises struktuuris hõivatud positsioon.

Selline organisatsioon suudab edukalt tegutseda tallis keskkond. Ego on kõige levinum kultuur. Tal on palju sorte. Sellised on suurte tööstusbürokraatiate (masstootmisettevõtted), mõne professionaalse bürokraatia (suurhaiglad, ülikoolid) jne struktuurid. Kuna otsustusõigus on organisatsioonis laialt jaotatud, on see kultuur üsna stabiilne, konservatiivne; uuendusi on raske teha.

Roll (funktsioon, positsioon, positsioon, töökoht) tähtsam kui inimene kes seda mängib (esitab, asendab). Sellistes organisatsioonides on rolliprotseduurid selgelt määratletud, näiteks töökirjeldus ja suhtlusprotseduurid. Personali valikul lähtutakse kandidaadi ametikoha nõuetele vastavatest omadustest, mistõttu on personalile kehtestatud ranged nõuded.

Seda tüüpi organisatsioonid pakuvad inimestele turvalisust ja prognoositavust. Seetõttu tuleb hierarhia madalaima taseme personali valimisel otsida kandidaate, kellel on isikuomadused: jõudlus; ärevus: soov stabiilsuse järele. Tähelepanu tuleks pöörata sellele, et võimule orienteeritud, ambitsioonikad ja tulemustest rohkem kui vahenditest huvitatud inimesed saavad rollikultuuris töötada vaid tippjuhtkonnas.

3. "Ülesande kultuur" ("Athena kultuur") - põhineb spetsiifiliste teadmiste omamisel ja on mõeldud konkreetsete probleemide lahendamiseks. See areneb juhtudel, kui organisatsiooni või üksuse valdav tegevus on seotud vajadusega lahendada probleeme, millega saavad hakkama ainult vastavate teadmistega kvalifitseeritud spetsialistid. See kultuur on tüüpiline disainiorganisatsioonidele, ettevõtetele, mis on keskendunud uute toodete ja toodete kavandamisele ja tootmisele, iga ülesande jaoks luuakse töörühm. Sellise kultuuriga organisatsioonide tulemuslikkuse määrab suuresti töötajate kõrge professionaalsus ja ühistu grupiefekt.

Sellistes organisatsioonides on sellistes organisatsioonides suur võim inimesel, kes on hetkel juhtiva tegevusvaldkonna ekspert ja omab maksimaalselt informatsiooni.

Ülesandekultuuris kasutatakse maatriksjuhtimisstruktuure, töörühmi, projektijuhtimist ja laialdaselt kasutatakse horisontaalset suhtlust. Spetsialistid saavad liikuda ühest rühmast teise ja töötada samaaegselt mitme projektiga.

Sellistes ettevõtetes hinnatakse tööd probleemi lahendamise tulemuse järgi. Personali valikul tuleb arvestada, et siin kõige tõhusamalt töötavad inimesed on isemotiveeritud, mitmekülgsele tööle orienteeritud, mitte rutiinialtid.

4. "Isiksuse kultuur" ("Dionüsuse kultuur") - seda tüüpi kultuuriga organisatsioon ühendab inimesi mitte selleks, et lahendada mingeid probleeme, vaid selleks, et nad saaksid saavutada oma eesmärgid. Võimu aluseks on lähedus ressurssidele, professionaalsus, isikuomaduste, võimete ja annete tugevus ning läbirääkimisoskus. Võim ja kontroll on kooskõlas. See kultuur on omane organisatsioonidele, mis koosnevad üksikisikute ühendustest, millest igaüks on sõltumatu, ja sellel on oma enda jõud isiksus ja mõju. Isiksuste kultuuris taotlevad indiviidid oma eesmärke; seadma oma huvid ja väärtused ühistest kõrgemale.

Kui ühe isiksuse roll hakkab tugevalt ületama teiste rolli, siis võib siseringi silmis hakata kujunema teatud karisma. Seejärel pigistab see inimene organisatsioonist konkurendid järk-järgult välja ja organisatsioonikultuur mandub võimukultuuriks.

Isiksuse kultuur on mõnele omane kutseorganisatsioonid, näiteks advokaadibürood, kirjanike ja kunstnike ühendused, ülikoolide osakondades, kuid selles skeemis tegutsevad mitmesugused konsultatsioonifirma kaubamärgi all töötavad konsultandid.

Selliste organisatsioonide töötajatel on väga suur iseseisvuse vajadus, samas kui nad kipuvad ühinema kuvandi toetamiseks, otsimiseks ärikliendid. Muu personali värbamisel kui erialane pädevus tuleb arvestada inimeste kalduvust “vaba kunstniku” tegevuse poole.

Isiksuse kultuur on vastuoluline, ebastabiilne. See esineb harva selgelt. Kui ettevõte ei lagune konfliktide ja vastuolude tagajärjel, siis reeglina muudetakse see kultuur väikestes organisatsioonides võimukultuuriks, keskmistes ja suurtes organisatsioonides - rollikultuuriks. C. Handy sõnul on ühes organisatsioonis selle evolutsiooniprotsessis võimalik jälgida kõiki kultuuritüüpe. Nii et päritolustaadiumis valitseb võimukultuur, kasvufaasis - rollikultuur, arenguetapis võib kujuneda ülesande kultuur või indiviidi kultuur. Lagunemisetapis võib kasutada ükskõik millist neljast kultuuritüübist. Riigi ja organisatsiooni juhtiva kultuuritüübi tundmine võimaldab hinnata maailma erinevate riikide kultuuride kokkusobivust, ennustada nende koosmõju arengut, reguleerida vastuolulisi küsimusi ja tõhusalt. juhtimisotsused. Personali valikul on väga oluline pöörata erilist tähelepanu mitte ainult kandidaadi kutsealase sobivuse, vaid ka tema isikuomaduste vastavusele selle ettevõtte organisatsioonikultuuri tüübile, kuhu töötaja valitakse. Olenevalt üht või teist tüüpi ettevõttesisesest kultuurist muutuvad kandidaadile esitatavad nõuded.

Teiseks organisatsioonikultuuri tüüpide klassifikaatoriks on K. Cameroni ja R. Quinni OCAI (Organization Culture Assessment Instrument) küsimustik, mis on üles ehitatud konkureerivate väärtuste raamistiku alusel. Nende klassifikatsioon põhineb kahel parameetril:

• 1) stabiilsus, kontroll/paindlikkus ja loovus;
• 2) väline fookus/sisefookus (joon. 17).

Riis. 17. Konkureerivate väärtuste raamkonstruktsioon (K. Cameroni, R. Quinni järgi)

Ülaltoodud mõõdud organisatsiooni väärtused moodustavad tasapinnal neli kvadranti, mis vastavad neljale organisatsiooni tulemuslikkuse näitajate komplektile. Iga saadud kvadrant vastab organisatsioonikultuuri tüübile.

Kaaluge lühikirjeldus iga organisatsioonikultuuri tüüp (tabel 17).

See kultuuride tüpoloogia näitab, kuidas need kultuuritüübid organisatsioonis väljenduvad. Oluline on märkida, et need tüübid võivad muutuda erinevad tasemed eluring organisatsioonid, kuid üks juhib alati.

Organisatsioonikultuuri tüübi määramiseks on vaja seda diagnoosida.

Mõiste "diagnoos" pärineb kreeka sõnast "diagnostikos", mis tähendab "võimeline ära tundma". Lähedal tänapäevane tähendus esmakordselt ringlusse meditsiinis, kus see on traditsiooniliselt seotud haiguse (diagnoosi) määramise protsessi ja meetoditega, mis põhinevad patsiendi läbivaatusel. Hiljem laenasid selle teised teadused ja seda kasutatakse laialdaselt inseneriteaduses, geoloogias, bioloogias, agronoomias, arvutiteaduses, majanduses ja psühholoogias. Nendes teadustes on see termin läbi teinud teatud muudatused ja esineb mitmesugustes modifikatsioonides.

Vaatamata erinevatele lähenemisviisidele diagnostika mõistmisel erinevates teadustes, on olemas üldine määratlus, mille on andnud V. V. Shcherbina, mis paljastab selle kasutamise põhitõed mis tahes teadus- ja praktikaharudes.

Diagnostika on spetsiifiline tegevusprotsess, mis viiakse läbi teaduse ja praktika ristumiskohas ning mis on seotud objekti oleku kindlaksmääramisega, et rakendada järgnevat parandustoimingut ja muuta selle olekut või töörežiimi.

Tabel 17

Organisatsioonikultuuri tüüpide tunnused (kuid K. Cameron, R. Quinn)

Organisatsioonikultuuri diagnostika Ch.Handy klassifikatsiooni järgi toimub küsitlemise meetodil. Küsimustik koosneb 15 osast, millest igaüks sisaldab 4 väidet, mis iseloomustavad teatud tüüpi kultuuri. Vastaja järjestab vastusevariandid vastavalt selle tunnuse läheduse astmele uuritavale organisatsioonile. Küsimustik võimaldab arvestada ja võrrelda nii organisatsiooni arvamust kui ka üksiku töötaja isiklikku arvamust. Tulemuste arvutamisel liidetakse hinded kõikides jaotistes samade numbritega väidete kohta, kuid eraldi veergude "organisatsiooni arvamus" ja "isiklik arvamus" kohta. Kõige väiksem summa iseloomustab domineerivat kultuuritüüpi.

K. Cameroni ja R. Quinni organisatsioonikultuuri hindamise tööriist põhineb teoreetilisel mudelil, mida nimetatakse konkureerivate väärtuste raamistikuks. Selle autorid peavad mudelit abivahendiks mitmesuguste organisatsiooniliste nähtuste sujuvamaks muutmisel ja tõlgendamisel. Tööriist on loodud organisatsioonikultuuri kuue võtmedimensiooni hindamiseks. Neile küsimustele pole õigeid ega valesid vastuseid, nagu pole olemas õiget või valet kultuuri. Iga organisatsioon annab tõenäoliselt ainulaadse vastusekomplekti. Igal organisatsioonikultuuri hindamisvahendis sisalduval kuuel küsimusel on neli alternatiivset vastust. Nende nelja alternatiivi vahel on vaja jaotada 100-pallise hinnangu punktid organisatsioonile kõige paremini sobivas kaalusuhtes. Suurim arv punkte saab anda alternatiivile, mis teistest rohkem sarnaneb uuritava organisatsiooniga. Tööriista esimeses versioonis hinnatakse organisatsiooni sellisena, nagu see praegusel ajal on (pealkiri "Praegu"). Sama tehnika teises variandis on veerus päis "Eelistatud".

Hinde arvutamiseks tuleb veerus “Praegu” liita kokku kõigi “A” vastuste hinded ja jagada saadud summa 6-ga, t.s. arvutage alternatiivi "A" keskmine punktisumma. Samu arvutusi korratakse alternatiivide "B", "C" ja "D" puhul. Teise sammuna tuleb liita kõik "A" vastused veerus "Eelistatud" ja jagada summa 6-ga, s.o. jällegi arvutatakse keskmine punktisumma alternatiivi "A", kuid veeru "Eelistatud" jaoks. Seejärel liidetakse kõigi vastuste "B" hinded ja summa jagatakse 6-ga. Samad arvutused korratakse alternatiivide "C" ja "D" puhul.

Saadud andmed võimaldavad meil luua organisatsioonikultuuri profiili (joonis 18).

Riis. kaheksateist.

Organisatsioonikultuuri diagnoosimisel on oluline seda silmas pidada see uuring on subjektiivne, seetõttu tuleks objektiivsete andmete saamiseks kasutada mitmeid diagnostilisi meetodeid.

Personalijuhtimise mudelid Pomerantseva Evgenia

Küsimustik. Organisatsioonikultuuri mõõtmine ja diagnostika

Igal kuuel küsimusel on neli võimalikku vastust. Jagage punktid 100-punktilisel hindamisskaalal nelja valiku vahel teie organisatsioonile kõige paremini sobivas vahekorras. Andke kõrgeim punktisumma sellele valikule, mis teie organisatsioonile kõige paremini sobib. Näiteks kui teie vastuses esimesele küsimusele arvate, et valik A on teie organisatsiooniga väga sarnane ning variandid B ja C on sellega mõneti sarnased, samas kui valik D pole sellele omane, siis andke võimalusele A 55 punkti. , vastavalt 20 punktile B ja C ning ainult 5 punkti variandi D puhul. Veenduge kindlasti, et teie punktide summa iga küsimuse puhul oleks 100. Ankeedi alguses kirjutage kindlasti oma seisukoht üles ja kogu töökogemus selles organisatsioonis.

Tabel 3.1. Küsimustik

Iga küsimuse jaoks on neli võimalikud variandid peegeldab organisatsiooni seisukorda. Testi sooritajale antakse võimalus jaotada 100 punkti nelja variandi vahel sellises vahekorras, milles nad organisatsioonis on. Sel hetkel. Siis peaksite kordama seda operatsiooni, kuid testitud, jagades 100 punkti, peaksid juhinduma tulevikuorientatsioonist, peegeldama tema arvates organisatsiooni ideaalset mudelit. Seetõttu on vastuste jaoks ette nähtud kaks veergu: “Praegu” ja “Tahaks”.

Seejärel arvutatakse igale variandile A, B, C, D testitavate poolt antud keskmine punktide arv digitaalses ekvivalendis. (Kõigi kuue küsimuse A-valiku kõigi hinnete summa jagatud küsimuste arvuga on 6; ülejäänud valikuvõimaluste B, C ja D puhul on sama arvutusprotseduur.) Seda protseduuri tehakse kaks korda: vastuse veeru „Nüüd“ puhul ja vastuse veerule "Tahaks".

Pärast seda järgmisel vormil digitaalsete väärtustega skaalal vastavalt valiku tähele (A, B, C, D) punktid, mis on saadud pärast ülaltoodud aritmeetilisi arvutusi iga valiku keskmise arvu kohta (A , B, C, D) on märgitud (joonis 3.3).

Seejärel ühendatakse need punktid joontega ja need on ebakorrapärase nelinurga kujul. Kuna test näitab kahte vastuste veergu, siis peaks olema kaks nelinurka. Et vältida ühe nelinurga kattumist teisega, tuleks vastuse veerus “Praegu” olevad punktid ühendada pideva joonega ja vastuseveeru “Soovin” töötlemisel saadud punktid punktiirjoonega. Ilmsed erinevused nelinurkade suunas ja kujus näitavad, kui palju tegelik üldine asjade seis organisatsioonis muudatusi nõuab, kui radikaalsed need peaksid olema ja millises plaanis need muutused asetsevad. Kuidas see ilmseks saab?

Fakt on see, et nelinurkade tipud asuvad teatud tsoonides (A, B, C, D), mis vastavad teatud tüüpi põllukultuuridele. Igal kultuuritüübil on oma eripärad: need on juhtimise tüübid ja tulemuslikkuse kriteeriumid, juhtimisteooria ja palju muud.

Kõiki ülaltoodud graafilisi protseduure tuleks korrata küsimustiku testi iga kuue küsimuse puhul, lähtudes algselt saadud numbritest, jagades 100 punkti neljale variandile.

Riis. 3.3. Mall graafiliste tulemuste koostamiseks organisatsioonikultuuri profiili mõõtmiseks ja diagnoosimiseks

See uuring võimaldab üksikasjalikult analüüsida iga kuut kõige olulisemat iseloomulikud tunnused konkreetne organisatsioon. Samuti annab see võimaluse mõista, millele tuleks erilist tähelepanu pöörata, mida võimalikult kiiresti muuta ning võrrelda hetkeolukorda soovitud ideaalmudeliga. Samas on see võimalik sisse niipea kui võimalik korja üles vajalikud tööriistad ja ümberkorraldamise viisid igas suunas.

Näiteks analüüsi tulemuste põhjal saate järgmise graafilise pildi (joonis 3.4). (Tegelikku olekut tähistab pidev joon; soovitud olekut tähistab punktiirjoon.)

Riis. 3.4. Organisatsioonikultuuri profiili graafiline kujutamine

Nagu näeme, paiknevad nurkade tipud korraga kahes ruudus, mis viitab kallutamisele sisekorralduse hierarhilise mudeli suunas ja samal ajal ligikaudu samasugusele kallutamisele turumudeli suunas.

Täpsustusvestlusel märkis ankeedi täitnud töötaja järgmised omadused ettevõtted.

Väga vormistatud ja struktureeritud töökoht. Seda, mida inimesed teevad, reguleerivad protseduurid. Organisatsiooni sujuva toimimise säilitamine on ülioluline. Organisatsiooni hoiavad koos formaalsed reeglid ja ametlikud poliitikad. Selle pikaajaline eesmärk on tagada kuluefektiivsete toimingute stabiilsus ja sujuv toimivus. Maine ja edu on ühine mure. Perspektiivi fookus on seatud võistlustegevusele, ülesannete lahendamisele ja nähtavate eesmärkide saavutamisele. Edu määratletakse turule tungimise ja turuosa kaudu. Konkurentsivõimeline hinnakujundus ja turuliider on olulised. Organisatsiooni stiil järgib jäigalt konkurentsivõimet.

Kriitilised punktid.

Juhtimissüsteemi juhtimine.

Konkurentsivõime juhtimine.

Klienditeeninduse juhtimine.

Juhtrollid.

Võitleja. Isiksus on agressiivne ja sihikindel. Juhtimine põhineb infohaldusel. Dokumenteerimist ja teabehaldust julgustatakse aktiivselt. Võidu saavutamine on domineeriv eesmärk, keskendutakse sellele välised konkurendid ja turupositsioon. Kontrolli ja tootlikkust soovitatakse tungivalt. Tema mõju keskmes on juhtumipõhine projekteerimine, ajakava haldamine, ülesannete jaotamine, ressursside jaotamine jne.

Tõhususe kriteeriumid.

Kasumlikkus.

Sujuv toimimine.

Turuosa.

Võita konkurente.

Juhtimise teooria.

Kontroll aitab kaasa kasumlikkusele.

Samal ajal vastavalt see töötaja, võib tõhusamaks pidada järgmist põhiliste organisatsioonistrateegiate ja organisatsioonistruktuuri omaduste kombinatsiooni, kus domineeriv klannikultuuri mudel.

Väga sõbralik töökoht, kus inimestel on palju ühist. Organisatsioon on rohkem nagu perekond. Organisatsiooni juhti ja juhti tajutakse pedagoogidena ja võib-olla isegi lapsevanematena. Organisatsiooni hoiavad koos lojaalsus ja traditsioonid. Organisatsiooni pühendumus on kõrge. See rõhutab pikaajalist kasu, isiklikku arengut ning rõhutab meeskonna ühtekuuluvust ja moraali. Edu määratletakse kui head tunnet tarbijate vastu ja hoolimist inimestest. Organisatsioon soodustab meeskonnatööd, inimeste osalust äritegevuses ja harmooniat.

Kriitilised punktid.

Brigaadi juhtkond.

Inimestevaheliste suhete juhtimine.

Teiste täiustamise juhtimine.

Kultuuriarengu juhtimine.

Töötajate aktiivsuse stimuleerimine.

Juhtrollid.

Kaasosaline. Inimestele ja protsessidele orienteeritud inimene, kes lahendab konflikte ja otsib konsensust. Juhtimine põhineb inimeste kaasamisel otsuste tegemisse ja probleemide lahendamisse. Aktiivselt soodustatakse ettevõtluses osalemist ja avatust.

Mentor. Inimene, kes on hooliv ja osavõtlik, mõistab teisi ja hoolitseb üksikisikute vajaduste eest. Juhtimine põhineb vastastikusel austusel ja usaldusel. Aktiivselt julgustatakse moraalipõhimõtete järgimist ja asjale pühendumist.

Tõhususe kriteeriumid.

Ühtekuuluvus.

moraalne kliima.

Sujuv toimimine.

Õigeaegsus.

Juhtimise teooria.

Osalemine tugevdab pühendumist.

Graafilise näite muud omadused ja seletused sõltuvad tõlgi eesmärkidest. Selliste tunnuste arv võib olla märkimisväärne, nagu selgub OCAI tehnoloogiat kasutava uuringu praktilise tähtsuse lõplikust kirjeldusest.

Seega on isikuandmete põhjal võimalik ehitada üles graafiline pilt, mis iseloomustab asjade seisu organisatsioonis tervikuna. Samuti saate koostada graafilisi esitusi, mis kajastavad organisatsioonisisese struktuuri peamisi võtmetegureid kuue võtmedimensiooni kaudu: organisatsiooni olulisemad omadused, üldine juhtimisstiil, töötajate juhtimine, organisatsiooni ühendav olemus, organisatsiooni strateegilised eesmärgid. organisatsioon, edu kriteeriumid.

Kus praktilisi juhiseid Kultuuride juhtimise profiilid on esitatud personalijuhtimise protsessi positiivsete tunnuste kujul. Omadused peaksid kajastama konkreetse organisatsiooni disainimudeli jaoks vajalikke oskusi ja võimeid sel määral, et see on teie organisatsiooni spetsiifika jaoks vastuvõetav ja vastab teie loodud graafilisele kuvandile.