Organisatsiooni eesmärgid, kontseptsioonid ja funktsioonid. Ettevõtte funktsioonid

Organisatsioon muudab sobivate tehnoloogiate alusel tema käsutuses olevaid materiaalseid, tööjõu- ja inforessursse ning tagab selle abil eesmärkide saavutamise. See on selle põhifunktsioon.

Organisatsioon on funktsioonide ja struktuuri ühtsus. Iga organisatsioon täidab kahte funktsiooni - selle loojate eesmärkide saavutamine ja oma olemasolu säilitamine.

Eesmärgid on konkreetsed lõppseisundid või soovitud tulemused, mida rühm püüab koos töötades saavutada. Eksperdid ütlevad, et eesmärkide õige sõnastamine ja ülesannete püstitamine määravad lahenduse edu 50% võrra.

Eesmärgi all mõistetakse kontrollobjekti, antud juhul organisatsiooni ideaalset või soovitavat olekut. Juhtimistegevus on suunatud selle saavutamisele. Eesmärgi sõnastamist mõjutavad: lavastuse iseloom ja inimressursid organisatsioonid; selle toimimise tingimused, juhtkonna seisukohad, töötajate, äripartnerite, klientide, kohalike omavalitsuste ja ühiskonna huvid.

Sihtmärkide klassifikatsioon

Organisatsiooni struktuur.

Organisatsiooni struktuur peegeldab organisatsioonis olemasolevat üksikute allüksuste jagunemist, nende osakondade vahelisi seoseid ja osakondade ühendamist ühtseks tervikuks.

Organisatsiooni struktuur- need on loogilised seosed juhtimistasandite ja funktsionaalsete valdkondade vahel, mis on üles ehitatud sellisel kujul, mis võimaldab teil kõige tõhusamalt saavutada organisatsiooni eesmärke

Organisatsioonistruktuuri all mõistetakse järjestatud kogumit organisatsiooni omavahel seotud osadest – tööjaotuse tulemusena eraldatud osakondadest.

Osakonnad on ametlikult olemasolevad töötajate rühmad, kes vastutavad teatud tootmis-, tarne-, müügi-, finants-, juhtimis- ja muude ülesannete lahendamise eest. Need erinevad juriidilise staatuse, töötajate arvu, materjali hulga ja finantsilised vahendid mida nad saavad oma tegevuses kasutada.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri võib mõista kui juhtimislülide järjestatud kogumit. Viimased on organisatsiooniliselt eraldiseisvad ametikohad ja üksused, millel on haldusülesannete täitmiseks vajalik materiaal-tehniline baas.

Juhtimislülid on teatud vastastikuses seoses ja alluvuses. Teatud tasemel linkide kogum moodustab juhtimistasandi.

On üldjuhtimise lülisid (direktoraat), lineaarse juhtimise lülisid (põhitegevuse allüksuste juhtorganid), funktsionaalse juhtimise lülisid (näiteks planeerimisosakond).

Juhtimisstruktuuri kujunemine on seotud tööjaotusega.

Enamikus kaasaegsetes organisatsioonides ei tähenda tööjaotus juhuslikku tööjaotust olemasolevate inimeste vahel. Iseloomulik on spetsiaalne tööjaotus - selle töö määramine spetsialistidele, s.o. need, kes suudavad seda organisatsiooni kui terviku seisukohalt kõige paremini teostada. Näitena võib tuua turunduse, rahanduse ja tootmise ekspertide vahelise tööjaotuse.

Praegu on kõigis organisatsioonides, välja arvatud kõige väiksemates, horisontaalne tööjaotus spetsialiseerunud liinidel. Kui organisatsioon on piisavalt suur, koondatakse spetsialistid tavaliselt ühte funktsionaalsesse piirkonda. See, kuidas täpselt organisatsioonis tööjaotust ellu viia, on üks olulisemaid juhtimisotsuse küsimusi.

Koos “horisontaalse” tööjaotusega toimub “vertikaalne” jaotus – juhtide ja esinejate vahel.

Sama oluline on see, kuidas seda teostatakse. Vertikaalne tööjaotus on edukaks rühmatööks vajalik. Vertikaalse hierarhia keskseks tunnuseks on üksikisikute formaalne alluvus igal tasandil. Kõrgeima taseme inimesel võib olla mitu keskastme juhti, kes temale alluvad, esindades erinevaid tegevusvaldkondi. Nendel juhtidel võib omakorda olla mitu otsest juhti, kes neile alluvad. Kontrollisfääri esindab ühele juhile alluvate isikute arv. Sõltuvalt alluvate arvust on laiad ja kitsad kontrollisfäärid. Tavaliselt vastab kitsas kontrollisfäär mitmetasandilisele struktuurile ja lai kontrollisfäär tasasele juhtimisstruktuurile.

Organisatsiooni kui terviku ja iga üksuse eesmärkide sõnastamine ja edastamine on vaid üks paljudest koordineerimismehhanismidest. Igal juhtimisfunktsioonil on spetsialiseeritud tööjaotuse koordineerimisel konkreetne roll. Juhid peavad alati endalt küsima, millised on nende koordineerimiskohustused ja mida nad nende täitmiseks teevad.

Kui organisatsioonil on ainult üks juht ja kõik ülejäänud on täitjad, siis on tal ühetasandiline juhtimisstruktuur. Kui osakondi on palju, tuleb need koondada rühmadesse, millest igaühel on iseseisev juhtorgan ja lisaks sellele veel üks üldjuhtimiseks. Seega muutub juhtimisstruktuur 3-tasandiliseks ja kasvab jätkuvalt vastavalt osakondade arvu kasvule.

Lisaks organisatsiooni tegevuse ulatusele ja selles vastuvõetud kontrollitavuse standarditele mõjutavad juhtimisstruktuuri järgmised tegurid: tehnoloogilised (automatiseerimistingimused); majanduslik, inimlik (inimestevahelised suhted); tootmistegevuse olemus.

Organisatsiooniline struktuur moodustab aluse juhtimisstruktuuri ülesehitamiseks.

Juhtimise funktsionaalne struktuur eeldab, et see protsess on organiseeritud vastavalt funktsioonidele, s.t. peamised organisatsiooni poolt lahendatavad ülesanded (näide: 3 tasemega töökoja juhtimisstruktuur: ettevõtte juht - töökoja juht - sektsiooni juht). Selline struktuur tagab otsuste kõrge kvaliteedi ja strateegilise suunamise, seoste selguse ja funktsioonide dubleerimise puudumise, kuid on jäik, tülikas, konfliktitundlik ning pidurdab teaduse ja tehnika arengut.

Kaasaegsetes tingimustes kasutatakse laialdaselt paindlikke struktuure - maatriks, disain, programmile suunatud. Need on ka pealisehitised vastavate organisatsiooniliste struktuuride kohal.

Maatriksstruktuuris annavad kõik töötajad korraga aru kahele juhile, kelle ülesanded on selgelt piiritletud. Organisatsiooni juht täidab puhtalt administratiivseid ülesandeid; Asja sisulise poole ja oodatava tulemuse eest vastutab ajutise projektirühma juht. Mõlemad juhid jagavad juhtimiskohustusi.

Programmipõhise juhtimisstruktuuri raames alluvad programmi elluviijad administratiivselt selle juhtimisstruktuuridele, mis tegutsevad ainult nende üksuste tööd koordineerivate koordinaatoritena.

Projekti struktuuril on ajutine juht, kes vastutab täielikult määratud ülesande lahendamise (projekti elluviimise) eest.

Juhtimisstruktuuri lülid on ühendatud sidekanalite süsteemiga. Sellise suhtluse sisu võib olla informatiivne, administratiivne või tehniline.

Infosuhtluse osana vahetavad juhtimisprotsessis osalejad otsustamiseks ja olukorras orienteerumiseks vajalikku informatsiooni.

Administratiivse suhtluse käigus edastavad kõrgemad tasemed korraldusi ja juhiseid madalamatele tasanditele, saavad neilt aruandeid ja teostavad kontrolli. Tehniline interaktsioon realiseerub juhtimissubjektide osalemise kaudu organisatsiooni tegevuses.

Interaktsiooni iseloom võib olla otsene (pooltevaheline kontakt) või kaudne (üks osapool loob teisele tingimused, ilma vastavate käskudeta sooritab toiminguid, mis seda nõuavad).

Vastavalt suhtlussuunale võib see olla ühesuunaline (allikast adressaadini), kahesuunaline.

Kui suhtluskanalid ühendavad erinevaid juhtimistasandeid, on need vertikaalsed, kui sama taseme juhid on horisontaalsed, kui organisatsiooni erinevatesse osadesse kuuluvad subjektid on diagonaalsed.

Ilma teabeta on koostöö võimatu. Seetõttu algavad juhtimistegevused teabe kogumisest, kogumisest, töötlemisest ja mõistmisest. Teabe omamine tähendab tõelise võimu omamist - nii teabe puudumine kui ka ebavajaliku teabe liig desorienteerib majanduslik tegevus.

Infol võib olla nii sisemisi (raamatupidamine ja statistiline aruandlus) kui ka väliseid allikaid (organisatsiooni esindajad ja organisatsiooni mittekuuluvad isikud).

Sissejuhatus……………………………………………………………………………………………………………….

Organisatsiooni kui juhtimisfunktsiooni tunnused

1.1 Juhtfunktsiooni kontseptsioon………………………………..………..…5

1.3 Organisatsiooni ülesannete täitmise etapid……………………………………9

1.4 Organisatsiooni ülesannete täitmise põhimõtted……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Volituste delegeerimine

1. Volituste delegeerimise mõiste definitsioon…………………….…17

   Volituste liigid…………………………………………………………..19

   Delegeerimise etapid………………………………………………......21

Ruslana LLC juhtimise olukorra analüüs

3.1. Ruslana LLC organisatsioonilised ja majanduslikud omadused.....24

3.2 Delegeerimise vähese tõhususe põhjused. Delegeerimise tõhusust suurendavad tegurid……………………………………….27

Järeldus………………………………………………………………………………….…31

Kasutatud allikate loetelu…………………………………………………………..32

SISSEJUHATUS

Ajad, milles me elame, on muutuste ajastu. Meie ühiskonnas on käimas äärmiselt raske, suures osas vastuoluline, kuid vältimatu ja pöördumatu ümberkorraldus. Majandusteaduses on see üleminek haldus-käsusüsteemilt turule.

Kursuse uurimistöö asjakohasus seisneb selles, et praegu vajab Venemaa rohkem kui kunagi varem juhtimissüsteeme, mis tagaksid ettevõtte või ettevõtte maailmatasemel tootmisstandardite ja kõrge konkurentsivõime saavutamise nii sise- kui ka välisturgudel. Kõige tavalisem lähenemisviis tänapäevase juhtimise probleemide lahendamiseks on teaduslik lähenemisviis, kuna see on kõige tõhusam ja odavam. Teaduslik lähenemine hõlmab olukorra esialgset analüüsi - see tähendab sarnaste probleemide lahendamise kogemuste uurimist. Kõige tõhusamate juhtimismeetodite, võimalik, et tõhusa juhtimismudeli väljaselgitamine võimaldab vajadusel täielikult kaaluda nende kasutamist Venemaa juhtimises, et kõrvaldada kaasaegse üleminekujuhtimise puudused. Organisatsioon kui juhtimise põhifunktsioon on juhtimise põhitõdede uurimisel vajalik teema.

Juhtimisfunktsioonide tuvastamise küsimused on kajastatud paljude teadlaste töödes alates klassikalise koolkonna esindajatest - F. W. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Bloomfield, M. Weber jt, kuni tänapäevase protsessini. teadlaste juhtimine. Uue vaadete süsteemi kujundamine juhtimisfunktsioonide jaotuse ja organisatsiooni kohta juhtimistegevused tekib tänu selliste välismaa uurijate töödele nagu M. Albert, I. Ansoff, D. Boddy, P. Drucker, M.H. Mescon, G. Mintzberg, R. Peyton, T.D. Peters, R.H. Waterman, J.R. Phillips, F. Khedouri, A. Chandler jt.

Kursusetöö eesmärk on uurida organisatsiooni kui juhtimisfunktsiooni.

See eesmärk saavutatakse järgmiste ülesannete täitmisega:

Kaaluge üldised omadused juhtimisfunktsioonid.

Uurige organisatsiooni funktsiooni, paljastage selle olemus ja iseloomustage selle koostisosi.

Uurida organisatsiooniliste küsimuste tunnuseid paljudes teistes juhtimisfunktsioonides.

Organisatsiooni funktsiooni praktiline rakendamine.

Töö teoreetiline tähendus seisneb organisatsiooni funktsiooni olulisuse põhjendamises ettevõtte efektiivses juhtimises.

Uuringu praktiline tähtsus tuleneb selle keskendumisest teaduslikule ja metoodilisele toele tõhus juhtimine kaasaegses majanduses.

1 Organisatsiooni kui juhtimisfunktsiooni omadused

1.1 Juhtfunktsiooni kontseptsioon

Juhtimine on keeruline, pidev protsess, mis hõlmab järgmiste funktsioonide täitmist: planeerimine, tegevuste korraldamine, motiveerimine ja kontroll. Juhtimisfunktsioonide elluviimine on suunatud saavutamisele tõhus töö ettevõtetele.

Juhtimist käsitlevas kirjanduses ei ole juhtimisfunktsioonide klassifitseerimine selgelt määratletud kriteeriumide järgi endiselt piisavalt arenenud. Nn funktsionaalset lähenemist juhtimisele esitatakse tavaliselt loogilise sammude jadana, mida juht saab juhtimisprotsessi läbiviimiseks valida. Ühtse juhtimisprotsessi jagamine suhteliselt eraldiseisvaks, kuid samas lahutamatult seotud funktsioonid vajalik, kui kirjeldada juhtimissüsteemi kui integreeritud protsessi, mille eesmärk on saavutada selgelt määratletud eesmärk. Iga funktsiooni tuvastamine eraldi toimub uurimisprotsessi käigus ja praktikas on see üsna meelevaldne, sest need tavaliselt kattuvad ja põimuvad, sageli on võimatu kindlaks teha, millal inimene uurib või täidab ainult ühte funktsiooni või kus üks funktsioon lõpeb ja teine ​​algab.

Juhtimisfunktsioonid on osa juhtimistegevusest. Need määravad juhtimissüsteemi struktuuri kujunemise. Juhtimisfunktsioonide klassifitseerimiseks on võimatu leida üht universaalset põhimõtet. Õigustatud erinevad põhimõtted sama juhtimistegevuse mahu jagamiseks ei esine mitte ainult juhtimisobjekti, vaid ka juhtimisele omaste seaduste mõjul.

Vaatamata kogu mitmekesisusele, nagu A. Fayol juba 1916. aastal tähelepanu juhtis, iseloomustab organisatsiooni kõiki juhtimisprotsesse aga homogeensete tegevustüüpide olemasolu. Kõik juhtimistegevuse tüübid võib rühmitada nelja peamise juhtimisfunktsiooni alla:

1. Planeerimine, mis seisneb välis- ja sisekeskkonna vajaduste ja piiravate tegurite hinnangul põhinevate eesmärkide ja nende saavutamiseks tegevuskava valimisel.

2. Organisatsiooni funktsioon, mille kaudu jaotatakse ülesanded üksikute osakondade või töötajate vahel ja luuakse nendevaheline suhtlus, lähtudes ettevõtte suurusest, eesmärkidest, tehnoloogiast ja personalist; korraldab tööd, s.o. varustab robotit vajalike ressurssidega ja määrab täitmise viisid.

3. Motivatsioon on sisemiste ja väliste liikumapanevate jõudude kogum, mis innustavad inimest tegutsema, seavad paika tegevuse piirid ja vormid ning annavad sellele tegevusele teatud eesmärkide saavutamisele keskendunud suuna.

4. Kontroll, mis seisneb tegelikult saavutatud tulemuste korreleerimises kavandatutega.

Kõik need juhtimisfunktsioonid on võrdselt olulised ja väga olulised iga reaalsel turul reaalsetes tingimustes tegutseva organisatsiooni jaoks.

Juhtimise üks olulisemaid funktsioone on korraldus, mis on oma olemuselt keeruline ja määrab enamiku ettevõtte kui sotsiaal-majandusliku süsteemi parameetritest. Organisatsiooni funktsiooni tähtsus on oma eesmärkide elluviimiseks vajalike tingimuste loomine. Organisatsioonifunktsioon on ülesanded, mida juht peab töö korraldamise protsessis täitma, see tähendab:

organisatsiooni struktuuri kujundamine või selgitamine;

juhtimismeetodite määramine;

organisatsiooni parameetrite, selle allüksuste töörežiimide ja nendevaheliste suhete kehtestamine;

organisatsiooni varustamine vajalike ressurssidega;

sisekultuuri loomine.

Struktuur peab vastama ettevõtte eesmärkidele ja kui selline vastavus puudub, siis tuleb see ümber korraldada või asendada uuega.

Struktuuri moodustamisel võetakse arvesse ettevõtte suurust ja selle käsutuses olevaid tehnoloogiaid. Tuleb püüda tagada, et organisatsiooni struktuur võimaldaks tõhusat suhtlemist nii organisatsiooni töötajate ja osakondade vahel kui ka suhtlemist väliskeskkonnaga. Lõppkokkuvõttes peaks organisatsiooni struktuur hõlbustama tarbijate nõudeid rahuldavate toodete tootmist (teenuste osutamist).

Organisatsiooni struktuuri moodustamine toimub jagades selle tootmisüksusteks - plokkideks. Plokke saab omakorda kombineerida suuremateks üksusteks. Seda protsessi nimetatakse osakondadeks.

Üldiselt saab organisatsiooni jagada plokkideks erinevatel viisidel. Esiteks, vastavalt täidetavatele funktsioonidele, kui igal üksusel on oma ülesanded ja kohustused selgelt määratletud, nimetatakse sellist protsessi funktsionaalseks osakondadeks.

Teiseks on võimalik üles ehitada organisatsioonilised plokid toodetavate toodete tüüpide ümber – toodete osakondade jaotamine. Reeglina tekib vajadus selle järele siis, kui toodetavate toodete valik suureneb oluliselt.

Kolmandaks, organisatsiooni kasvades on osakondade moodustamine teistes linnades, piirkondades ja riikides vältimatu. Siin on asjakohane kujundada organisatsiooni struktuur territoriaalsel alusel - geograafiline osakondade jaotamine.

Neljandaks saab organisatsiooniliste plokkide moodustamise läbi viia, keskendudes teatud tarbijarühmadele. Näiteks kontoritarbeid müüvad kauplused saab rühmitada rühmadesse: teenindavad kas jaekliente või ainult hulgimüüjaid ja valitsusagentuurid- klientide osakondade jagamine.

Viiendaks võib jagamise meetod seisneda inimestest, erinevate tööstusharude spetsialistidest meeskondade moodustamises. Nende meeskondade eesmärgid võivad olla erinevad – alates uut tüüpi toote väljatöötamisest kuni organisatsiooni arendamise pikaajalise strateegia kujundamiseni – meeskonna osakondade jaotamiseni.

Valitud juhtimismeetodil on suur mõju organisatsiooni struktuurile. Tema on see, kes määrab selle topoloogia.

Juhtimismeetodid jagunevad autokraatlikeks ja osaluspõhisteks.

Autonoomia tähendab, et juhtimine toimub kollektiivi arvamust arvestamata. See tekitab jäiga võimu vertikaali.

Kaasaelamine (osalusjuhtimine) on mõeldud töötajate kaasamiseks ettevõtte juhtimisse. Selle juhtimismeetodi puhul on igal meeskonnaliikmel õigus teada organisatsiooni eesmärke, selle finantsseisundit ning avaldada oma arvamust ja ettepanekuid. Samuti on meeskonnal määrav roll strateegiliste otsuste tegemisel. Osalusjuhtimine on tugev motiveeriv tegur.

Loodud organisatsiooni struktuuris tuleks paika panna osakondade töörežiimid, samuti reguleerida nendevahelisi suhteid.

Loodud struktuuri normaalseks toimimiseks on vaja selle tegevust varustada ressurssidega.

Kuna organisatsioon on ennekõike inimesed, siis selle tööks on vaja nii personali kui ka materjale, seadmeid, hooneid, rahalisi vahendeid jne, sealhulgas infot ja ajaressurssi. Pange tähele, et organisatsiooni struktuur peab tagama tingimused iga ressursi kõige ratsionaalsemaks kasutamiseks.

Erilist tähelepanu tuleks pöörata ettevõtte sisekultuuri kujundamise vajadusele, mis on organisatsioonis välja kujunenud väärtuste, tõekspidamiste ja käitumisnormide süsteem, mis avaldub suhetes töötajate vahel, organisatsiooniga ja suhetes organisatsiooniga. väliskeskkond. Selline kultuur peab olema muutuste suhtes väga tundlik väliskeskkond, teaduse ja tehnoloogia areng ning organisatsiooni ühised väärtused (ausus, osalus, dialoog, avatus, delegeerimine ja usaldus).

1.3 Organisatsiooni funktsiooni elluviimise etapid

Juht viib oma ülesandeid ellu etappide kaupa: esiteks moodustatakse organisatsiooni struktuur, seejärel luuakse suhted selle struktuuri elementide vahel, tagades osakondade koostoime.

Kuna organisatsioonilise funktsiooni täitmine hõlmab mitme erineva probleemi lahendamist, on soovitatav juhi tegevused jagada järgmisteks etappideks:

1. Organisatsioonilise struktuuri kujundamine või kohandamine;

2. Osakondade vaheliste suhete loomine organisatsiooni struktuuris;

3. Osakondade ja osakondadesisese personali ning organisatsiooni vahelise suhtluse tagamine nende tegevuse jälgimise ja reguleerimise (suunamise) kaudu.

Esimeses etapis tuleks välja selgitada organisatsiooni divisjonid ja määrata nende koosseis. Jaotus toimub vastavalt organisatsiooni üldistele eesmärkidele ja strateegiale. Igal osakonnal peaksid olema selgelt määratletud ülesanded ja funktsioonid. Seega mõistetakse juhtimise organisatsioonilise struktuuri all juhtimislülide ja nendevaheliste seoste korrastatud kogumit. See eristab selliseid mõisteid nagu elemendid (lingid), seosed ja tasemed. Organisatsioonistruktuuri elemendid on teenistused, rühmad ja teatud funktsioone täitvad töötajad. Osakondade vahel on omakorda teatud seosed, mille hulgas eristatakse horisontaalseid, vertikaalseid, lineaarseid ja funktsionaalseid ühendusi:

Horisontaalsed ühendused on oma olemuselt koordineerivad ja on reeglina ühetasandilised. Nende peamine eesmärk on hõlbustada organisatsiooni osade kõige tõhusamat suhtlemist esilekerkivate probleemide lahendamisel. Neil on mitmeid olulisi eeliseid: säästavad aega, parandavad suhtluse kvaliteeti ning arendavad juhtide iseseisvust, algatusvõimet ja motivatsiooni. Tavaliselt ei vormistata neid organisatsiooni kavandamise käigus ja enamasti luuakse mitteametlikult, kasutades probleemiga seotud isikute vaheliste otsekontaktide loomise meetodit.

Vertikaalsed ühendused on alluvusseosed, vajadus nende järele tekib siis, kui juhtimine on hierarhiline. Need side toimivad kanalitena haldus- ja aruandlusteabe edastamiseks, luues seeläbi organisatsioonis stabiilsuse. Kuid samal ajal kommunikatsiooniprotsess aeglustub, on oht moonutada teavet ja aeglustada juhtimisotsuste tegemise protsesse.

Lineaarsed seosed peegeldavad juhtimisotsuste ja teabe liikumist otsejuhtide vahel. Lineaarsed ühendused on suhted, milles ülemus teostab oma võimuõigusi ja teostab otsest järelevalvet oma alluvate üle; need ühendused kulgevad hierarhias ülalt alla ja ilmuvad käsu, juhise, käsu kujul.

Funktsionaalsed seosed toimuvad infovoo ja juhtimisotsuste kaudu juhtimisfunktsioonide vahel. Funktsionaalsed ühendused on nõuandva iseloomuga ja pakuvad koordineerimiseks infotuge. Need on suunatud alt üles ja toimivad nõuannete, soovituste või alternatiivsete lahenduste vormis.

Tänapäeval eristatakse järgmist tüüpi organisatsioonilisi struktuure (OS):

1. Lineaarne organisatsiooniline struktuur.

Sobib kõige paremini lihtsad kujundid tootmine. Iseloomulikud tunnused See struktuur mõjutab otseselt tootmist ja kõigi juhtimisfunktsioonide koondamist ühte kätte. Lineaarset operatsioonisüsteemi iseloomustab funktsioonide ja võimsuste kombinatsioon ühikutes, see koosneb ainult lineaarsetest üksustest ja selle eeliseks on see, et siin järgitakse käsu ühtsuse põhimõtet, hierarhia tasanditel ühenduste lihtsust ja selgust.

2. Funktsionaalne OS.

Seda kasutatakse sarnaselt lineaarse OS-iga, suurte juhtimissüsteemide koosseisus ja olukordades, kus probleemide professionaalne analüüs ja juhtimislahenduste võimaluste väljatöötamine on eriti olulised.

3. Lineaar-funktsionaalne OS.

Lineaarfunktsionaalset OS-i iseloomustab lineaarsete ja funktsionaalsete üksuste tegevuste eraldamine koos nende toimimise suurema koordineerimisega juhtimisprotsessides. Kaasaegsetes tingimustes kasutatakse organisatsioonides kõige sagedamini lineaarfunktsionaalset OS-i.

4. Peakorteri OS.

Peakorteri OS - selle funktsioon on kõigi või enamiku funktsionaalsete üksuste jaotamine peakorterisse, millel on oma juhtkond - funktsionaal-lineaarset tüüpi üksus. Selle üksuse volitused on reeglina piiratud ainult funktsionaalsete üksuste juhtimistingimustega, kuid ei laiene madalamatele lineaarsetele üksustele.

5. Kompleksne lineaar-funktsionaalne juhtimissüsteem ehk lineaar-funktsionaalne süsteem funktsionaalsete üksuste plokkide eristamisega.

Selles süsteemis võetakse kasutusele lineaar-funktsionaalset tüüpi üksused (funktsioonide komplekti asejuhid) ja nende plokkide alusel eristatakse funktsionaalseid üksusi.

6. Matrix OS.

Selle eripära seisneb lineaarse ja funktsionaalse alluvuse seoste eristamises, mis muudab struktuuri kohanemisvõimeliseks keskkonnamuutustega, paindlikuks professionaalsuse potentsiaali kasutamisel ja toimimise ajutisel korraldamisel.

Pärast organisatsiooni struktuuri moodustamist on vaja luua suhted selle elementide vahel - see tähendab liikuda organisatsiooni funktsioonide täitmise teise etappi.

Suhete loomine organisatsioonis tähendab mõlema osakonna ja iga täitja õiguste, kohustuste ja vastutuse kindlaksmääramist, võimaldades neil läbi viia omavahel seotud tegevusi, mis on suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. See tähendab, et iga töötaja peab teadma, mida tal on lubatud teha, mida ta peab tegema ja millised võivad olla tema tegevuse tagajärjed talle isiklikult, osakonnale ja organisatsioonile tervikuna. Sel eesmärgil töötatakse välja sätted struktuurijaotused ning juhised, mis määratlevad organisatsiooni iga üksuse ja töötaja sisemise korra ja tegevuse piirid.

Juhendamise ülesannete hulka kuuluvad: tutvumine tootmistingimustega, olukorraga, konsultatsioonid teatud tüüpi tööde tegemisel ja teabe edastamine.

Selles etapis töötatakse välja normid, tegevusreeglid ning osakondade ja talituste vaheline suhtlus.

Kolmas etapp - juhtimise ja kontrolli etapp - on kontrolli ja reguleerimise funktsiooni suhtes privaatne ning hõlmab antud organisatsioonistruktuuris toimuvate protsesside kõrvalekallete vältimist ja kehtestatud parameetrite taastamist.

Administratiivne mõjutamine toimub korralduste, juhiste ja suuliste juhiste kaudu. Kogemus näitab, et mida rohkem pööratakse tähelepanu reguleerimisele, standardiseerimisele ja juhendamisele (organisatsiooni funktsiooni teine ​​etapp), seda vähem on vaja administratiivset mõjutamist ja seda vähem tuleb lahendada eraelulisi küsimusi.

1.4 Organisatsiooni funktsiooni täitmise põhimõtted

Esimene autor, kes pakkus välja mitmeid organisatsiooni struktuuri ülesehitamise põhimõtteid, oli A. Fayol. Ta pakkus välja 14 põhimõtet, kuigi ta väitis, et paljusid teisi saab rakendada. Need põhimõtted võib rühmitada kolme tüüpi: struktuursed, protseduurilised ja lõpptulemuse põhimõtted.

Struktuuripõhimõtted annavad juhised omavahel seotud töökohtade ja ametiasutuste süsteemi loomiseks. Korraldamise funktsioon hõlmab töö jagamist järjestikusteks väiksemateks alamtöödeks, nende töökohtade rühmitamist omavahel seotud osakondade moodustamiseks, igale osakonnale juhi määramist ja neile juhtidele volituste andmist. Lõppkokkuvõttes on need osakonnad ühendatud käsuahelaks.

Tabel 1. Fayoli põhimõtete klassifikatsioon

Struktuuri põhimõtted:

1. Tööjaotuse põhimõte. Fayoli sõnul on tööjaotus ehk tööle spetsialiseerumine loomulik vahend "töö kvalitatiivsemaks ja kvantitatiivsemaks tegemiseks sama tööpanuse (jõupingutuse) juures". Spetsialiseerumisega väheneb objektide arv, millele tähelepanu ja pingutus on suunatud, ning sellest saab parim vahend üksikute töötajate või töötajate rühmade töölevõtmiseks. Samas tõi ta välja, et tööde jagamisel on teatud piirangud.

2. Käsu ühtsuse põhimõte. Tööd, mis saadakse tööjaotuse põhimõtte rakendamisel, tuleb ümber grupeerida, kui need võimaldavad koordineeritud tegevusi läbi viia. Seotud tööde rühmitamise protsessi ühisel põhimõttel nimetatakse harude jagamiseks.

3. Tsentraliseerimise põhimõte. See põhimõte ütleb, et kõigi otsuste tegemise õigus peaks olema tsentraliseeritud (koondunud) organisatsiooni peamise administratsiooni kätte. See põhimõte sätestab ka, et juhi töö iseloom tema kohustuste osas peaks peegeldama tema võimet oma kohustusi täita. Kui juhile on usaldatud kohustused, siis proportsionaalselt sellega tuleb talle anda ka volitused.

4. Volituste ja kohustuste põhimõte. See põhimõte ütleb, et juhi kohustuste ja tal olevate volituste vahel peab olema suhe; kõige optimaalsem suhe peaks tasakaalustama mõlemat. Kuid sellise suhte loomine on väga keeruline, eriti kui vaadata kõrgetasemeliste juhtide tööd.

5. Skalaarahela põhimõte. Eelneva nelja põhimõtte rakendamine viib loomulikult volitatud isikute astmelise ahela loomiseni, alustades "kõrgeimatest ametnikest ja lõpetades madalaima auastmega". Veelgi olulisem on see, et skalaarahel on kogu organisatsiooni vertikaalse suhtluse suund. Seetõttu peab kogu madalaimalt tasemelt tulev suhtlus mõjutama iga käsuliini juhti. Sellest tulenevalt peab tippjuhtide suhtlus mõjutama kõiki alluvaid, kuni nad jõuavad sobivale tasemele.

Eelpool käsitletud viis põhimõtet määratlevad peamised probleemid, mida saab ülesannete (töö) ja volituste struktuuri loomisel lahendada.

Menetluspõhimõtted keskenduda juhtide tegevusele, mis on peamiselt seotud sellega, kuidas need juhid organisatsiooni juhivad ja eriti kuidas nad alluvatega suhtlevad. Need põhimõtted on erapooletus, distsipliin, personali töötasu, juhtimise ühtsus, alluvus (alluvus) ühishuvile. Nende põhimõtete tähendus on seletatav nende nimetustega ja vajab täpsustamist. Fayol pidas erapooletuse põhimõtet peamiseks näitajaks, mis stimuleerib töötajat täitma oma tööülesandeid "kirega ja lojaalsusega". Veelgi enam, juhi heatahtlikkuse ja õigluse kombinatsiooni kaudu tuleb töötajatesse sisendada erapooletuse tunne. Erapooletuse põhimõte kajastub õiglase tasu põhimõttes, mis ütleb, et maksmine palgad töötajad ja töötajad peavad kajastama osutatud teenuste eest õiglast tasustamist.

Distsipliini põhimõte viitab praktikale "sõlmida ettevõtte ja selle töötajate vahel õiglased kokkulepped". Samas tuleb kokkulepete rikkumise korral sanktsioone mõistlikult kasutada.

Käsuühtsuse põhimõte ütleb, et juht ei tohi alluvatega suheldes kunagi mööda minna (hoole jätta) kõrgemalseisvast ametnikust ning juht ei tohi käsuahelat katkestada. Iga alluva kohal peaks olema ainult üks ülemus.

Lõpptulemuse põhimõtted Need on põhimõtted, mis määratlevad organisatsiooni soovitud omadused. Hästi läbimõeldud ja hästi juhitud organisatsiooni peaks iseloomustama kord ja stabiilsus, milles töötajad teevad oma tööd algatusvõimega ja klassivaimuga. Need organisatsioonis tehtava töö määratlused peavad Fayoli järgi olema struktuursete ja protseduuriliste põhimõtete teadliku kasutamise tulemus.

Fayoli töödel oli ühine eesmärk – organisatsioonide loomise ja juhtimise põhimõtete määratlemine.

2 Volituste delegeerimine

2.1 Volituste delegeerimise mõiste

Mõistes, et organisatsiooni kui juhtimisfunktsiooni rakendamine on olemuselt järkjärguline ja seisneb sellise struktuuri moodustamises, mis suudaks tagada kogu ettevõtte tõhusa ja koordineeritud toimimise. Ja siin on vaja mitte ainult ettevõtte optimaalselt jagada mitmeks osaks, vaid ka tagada nende koordineeritud ühistegevus ühiste eesmärkide saavutamiseks.

Üks inimene ei suuda isegi kõigi vajalike vahendite olemasolul tagada ühiste eesmärkide saavutamist – selleks on vaja kogu meeskonna selget ja koordineeritud tööd ning see on võimatu ilma iga töötaja vastutusalasid määratlemata. . Volituste delegeerimine võimaldab määratleda need vastutusvaldkonnad ja kehtestada nende piirid.

Seega näeme, et volituste delegeerimine tundub meile organisatsiooni ja juhtimise kui terviku lahutamatu ja orgaanilise osana.

Volituste delegeerimine tähendab vastutuse üleandmist osa töö tegemise eest, mille eest tervikuna vastutab jätkuvalt juht.

Seega hõlmab volituste delegeerimise mõiste selliseid mõisteid nagu volitus ja vastutus, ilma milleta pole see mõeldav.

Volitus on organisatsiooniliselt piiratud õigus kasutada organisatsiooni ressursse ja suunata oma töötajate jõupingutusi teatud ülesannete täitmiseks.

Vastutus on kohustus täita määratud ülesanded ja vastutada nende rahuldava lahendamise eest.

Vastutus määrab lahendatavate ülesannete ringi, volitused annavad nende lahendamiseks kõik vajaliku.

Delegeerimise eesmärgid:

Vabastada tippjuhtide töökoormust, vabastada nad käibest ning luua parimad tingimused strateegiliste ja pikaajaliste juhtimisprobleemide lahendamiseks. ¦ Suurendage madalamate tasemete võimsust.

Aktiveerige “inimfaktor”, suurendage töötajate kaasatust ja huvi.

Miks on delegeerimine juhtimisfunktsioonina organiseerimise oluline osa? Teadmised eesmärkidest ja eesmärkidest, mille lahendamiseks delegeerimine on loodud, aitavad meil seda mõista.

Delegeerimine võimaldab juhil delegeerida osa oma ülesandeid alluvatele. See aitab juhil vabaneda suuremat tähtsust nõudvate ülesannetega, nt strateegiline planeerimine ja juhtimine.

Samas loob delegeerimine võimaluse alluvate professionaalseks kasvuks.

Volituste delegeerimine alluvatele võib olla nende julgustamise vahend, viis (eriti noorte) töötajate kaasamiseks.

Lisaks suurendab töötaja volituste laiendamine tema autonoomiat ja suutlikkust, lihtsustades oluliselt kogu meeskonna juhtimist.

Volituste delegeerimisel on kaks peamist mõistet:

1. Klassika - volituste ülekandmine ülalt alla. Volitus loetakse delegeerituks, kui juht annab selle üle alluvale;

2. Kaasaegne – volituste aktsepteerimine. Volitus loetakse delegeerituks, kui alluv on selle vastu võtnud. Sellest kontseptsioonist lähtuvalt on alluval õigus oma ülemuse nõudmised tagasi lükata.

Juhtimise ratsionaalse delegeerimise põhiprintsiibid hõlmavad järgmist:

käsu ühtsus - töötaja saab ülesanded ja vastutab nende täitmise eest ühele ülemusele;

vastavus - ülesannete koosseis peab vastama töötaja volituste olemusele;

koordineerimine - volituste koosseisu tuleks dünaamiliselt kohandada vastavalt töötaja uutele ülesannetele;

piisavus - vastutuse ulatus ei tohiks ületada töötaja individuaalseid võimeid;

motivatsioon – suurenenud vastutus peab olema motiveeritud suurenenud palgast, mõjuvõimust või juhtimisest.

2.2 Volituste liigid

Organisatsiooni ülesehitamisel eraldati korraldusprotsessi käigus rivi- ja staabiüksused.

Liiniosakondade juhatajatel on lineaarne volitus. Nende delegeerimise tulemusena moodustub juhtimistasandite hierarhia, mille kaudu edastatakse käskude ahel (ülalt alla) ja aruandlusinfo (alt üles).

Organisatsiooni lineaarsete üksuste volituste ehk lineaarsete volituste rakendamise tegevusi iseloomustab probleemi sisu ja suhete süsteem. Suhtlemispsühholoogia on hädavajalik. Me võime rääkida tegevuste integreerivast olemusest lineaarsete volituste rakendamiseks. Sellele integreerivale tegevusele eelnevad analüütilised tegevused, mida viivad läbi organisatsiooni peakorteri üksused.

Peakorteri üksused tekkisid esialgu sõjaväes ja valitsusasutustes. Hiljem ilmusid nad suurtes tööstus-, kaubandus-, finants- ja mittetulundusorganisatsioonides - ametiühingutes, avalikes ja usuorganisatsioonides. Peakorteri struktuuride moodustamine on tingitud sisemistest ja välistest põhjustest.

Välised põhjused on seotud väliskeskkonna komplikatsiooniga, selle intensiivistumisega keeruline mõju organisatsioonile. See on majanduse rahvusvahelistumine, teaduse ja tehnoloogia progressi arendamine ning kaasaegsete tehnoloogiate loomine, organisatsioonide tegevuse õigusliku (sh rahvusvahelisel tasandil) reguleerimise tugevdamine, avalikkuse mõju suurendamine organisatsiooni tegevusele.

Sisemised põhjused on seotud organisatsioonide endi arenguga. See on organisatsiooni mastaabi, töötajate arvu suurenemine, lahendatavate ülesannete mitmekesisuse ja keerukuse suurenemine, mis on tingitud tootmise mitmekesistamisest, otsustustingimuste ebakindlusest, väliskeskkonna dünaamilisusest, jne.

Väliste ja sisemiste tingimuste mitmekesisus vastab erinevat tüüpi haldus- (personali)aparaadile.

Erikvalifikatsiooni nõudvate probleemide lahendamiseks luuakse nõuandev (alaline või ajutine) aparaat. Need on sageli kutsutud eksperdid akadeemilistest keskustest või konsultatsioonifirmadest. Konsultantide tegevusvaldkonda kuuluvad uued tehnoloogiad, täiendkoolitus, õigus, audit, ökoloogia, psühholoogia.

Teenindusaparaat tagab teenuste osutamise organisatsioonile ja selle allüksustele, eelkõige põhitootmisele. Need on õigus-, raamatupidamis-, infoteenused jne.

Juhataja isiklike töötajate hulka võivad kuuluda assistendid, nõustajad ja sekretärid.

Personalivolituste peamised liigid on järgmised:

Soovitus, kui riviüksuste juhid pöörduvad nõu, abi ja abi saamiseks staabiüksuste poole. Pärast peakorteri üksuse soovituse saamist teeb juht oma otsuse. Siin on peakorteri üksuste otsuste tegemisel mõjutamise peamine meetod otsejuhtide veenmine. Liinijuhid ei tohi pöörduda peakorteri üksuste spetsialistide poole;

Otseülema tehtud otsuse kohustuslik kooskõlastamine staabiaparaadi spetsialistidega. Näitena võiks tuua juhi korralduse kooskõlastamise organisatsiooni õigus- ja finantsteenuste esindajatega. Peakorteri üksuste soovitused ei ole aga otsesele juhile siduvad;

Paralleelsed volitused – peakorteri personali õigus lükata tagasi otsese juhi tehtud otsus. Näiteks võib juhatus aktsiaseltsi presidendi tehtud otsuse tühistada. Üks selliste volituste kehtestamise eesmärke on valitsemisharude tasakaalustamine;

Funktsionaalsed volitused kui liini- ja staabivolituste ühtsus. Organisatsiooni kõrgeimal juhil on sellised volitused;

Lineaarsed võimsused peakorteri aparaadis. Sellised volitused esinevad suurtes personalibüroodes.

2.3 Volituste delegeerimise etapid

Delegeerimine on vahend, mille abil juhtkond jaotab töötajate vahel ära lugematud ülesanded, mis tuleb täita kogu organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Kui olulist ülesannet teisele inimesele ei delegeerita, on juht sunnitud selle ise täitma. Muidugi on see paljudel juhtudel lihtsalt võimatu, kuna juhi aeg ja võimalused on piiratud. Veelgi olulisem on see, et juhtimise olemus on võime "panna teisi seda tööd tegema". Seetõttu on delegeerimine selle sõna otseses tähenduses tegu, mis muudab inimese juhiks. See protsess viiakse läbi mitmes etapis.

Delegeerimisprotsess on jagatud kolme etappi: ülesande püstitamine, võimalus tööde tegemisel juhiga nõu saamiseks ühendust võtta ja tulemuse hindamine.

1. etapp. Probleemi avaldus.

Väga oluline on töötajale selgitada, mida ta tegema peab. Kuid ärge üle pingutage - üksikasjalikud selgitused viivad selleni, et töötaja kaotab ülesande vastu huvi ja arvate ka, et peate teda täielikuks idioodiks, kes ei saa sellest üksi aru. Julgustada loovust - võib-olla suudab töötaja selles küsimuses midagi uut leiutada. Seadke realistlikud tähtajad. Neid pole vaja liiga palju pigistada, jättes endale “reservi” juhuks, kui ülesanne saab vigadega täidetud.

2. etapp. Konsulteerimine.

Peate mõistma, et ülesande täitmisel võib töötajal olla teile küsimusi. Peate selleks valmis olema - ärge ärrituge ega pea töötajat "rumalaks". Küsimustele saab vastata vastavalt vajadusele või teha vahepealset monitooringut, mille käigus saad teada, kuidas läheb ja vastad küsimustele. See sõltub ülesande ulatusest ja selle töö tegemiseks kasutatavast ajast. Igal juhul peaksite töötajale märku andma, et ta võib teiega nõu saamiseks ühendust võtta.

3. etapp. Hindamine.

Kui on aeg tööd hinnata, proovige mitte leida vigu. Hinnake seda tervikuna - võib-olla jätab töötaja esimest korda sellist tööd tehes mõne detaili kahe silma vahele. Võitle sooviga kritiseerida, kui puudused on väikesed. Too välja töö eelised ja räägi õrnalt puudustest. Küsige, kas töötaja teab, kuidas neid parandada. See näitab teie austust. Mõelge sellele, et te ise ei andnud talle teavet, mis oleks aidanud tal vigu vältida. Pidage seda meeles järgmisel korral, kui delegeerite tööd.

3 Ruslana LLC juhtimise olukorra analüüs.

3.1. Ruslana LLC organisatsioonilised ja majanduslikud omadused».

Ruslana LLC-l on funktsionaalne-lineaarne juhtimisstruktuur.
Ettevõtet iseloomustab üsna stabiilne personali liikumine. Täna töötab organisatsioonis umbes 18 töötajat.

Juhtkonda kuuluvad: peadirektor, peadirektori sekretär, finantsdirektor, pearaamatupidaja, kaks raamatupidajat, kellest üks täidab kassapidaja ülesandeid, tellimuste osakonna juhataja, osakonnajuhataja transporditeenused, õigusnõunik Vastavalt ametijuhendile teostab peadirektor ettevõtte üldjuhtimist, määrab arengu strateegilise suuna, kontrollib temale alluvate juhtide ja neile usaldatud osakondade tööd.

Peadirektori sekretär annab aru ainult peadirektorile ja tal on kogu ettevõttega seotud teave. Sekretär viib läbi eelläbirääkimisi, külastajate ja klientide vastuvõtmist ja salvestamist.
Finantsdirektor kannab täielikku rahalist vastutust ettevõtte rahaliste vahendite kasutamise eest. Esitades peadirektorile, annavad pearaamatupidaja, raamatupidaja ja kassapidaja otse talle aru. Tal on teise allkirja õigus ja ta haldab ettevõtte rahalisi vahendeid.
Pearaamatupidaja ja tema alluvad määratakse ametisse ja vabastatakse ametist Peadirektor ja alluvad vahetult talle kui organisatsiooni juhile – samuti alluvad vahetult finantsdirektorile. Kohustuste jaotus raamatupidajate vahel toimub pearaamatupidaja juhendamisel. Pearaamatupidaja koostab raamatupidajatele laekunud andmete põhjal raamatupidamis- ja statistilised aruanded.

Pearaamatupidaja kannab täielikku vastutust raamatupidamisandmetel põhineva raamatupidamise ja statistilise aruandluse koostamise õigsuse ja usaldusväärsuse eest, kinnitades neid oma allkirjaga.
Pearaamatupidaja tagab ülesannete täitmise vastavalt Vene Föderatsiooni kehtivate raamatupidamist käsitlevate õigusaktide, raamatupidamiseeskirju kehtestavate organite määruste ja sisedokumentide nõuetele. Teostab sisekontrolli nii raamatupidamise õigsuse kui ka organisatsiooni raamatupidamise ja statistilise aruandluse koostamise usaldusväärsuse, täielikkuse, objektiivsuse ja õigeaegsuse üle.
Pearaamatupidaja ja tema alluvate volitused määratakse kindlaks organisatsiooni põhikirja, raamatupidamise ja aruandluse osakonna määruste, nendega sõlmitud töölepingute ja muude sisedokumentidega.

Korraosakonna juhataja nimetab ametisse ja vabastab ametist peadirektor ning ta allub vahetult organisatsiooni juhile. Tellimuste osakonna juhataja planeerib, korraldab ja kontrollib alluvate tööd. Talle alluvad osakonna juhid (2 inimest), autojuhid (4 inimest) ja ekspediitorid (2 inimest). Ta loob ja hoiab klientidega pikaajalisi partnerlussuhteid, laiendab kontaktisikute ringi ja tuvastab nende hulgast potentsiaalsed kasutajad. Pöörab erilist tähelepanu tööle klientide vastutustundlike töötajatega, otsustajatega või koostööotsust mõjutajatega.

Kaubaveoosakonna juhataja tegevust reguleerivad Vene Föderatsiooni kehtivad õigusaktid, Ruslana LLC harta, juhtkonna korraldused ja juhised. Veoteenuste osakonna juhataja jälgib kaubaveoosakonna saatedokumentide nõuetekohast täitmist, annab aru peadirektorile ja tema alluvuses on ametnik.

Õigusnõuniku nimetab ametisse ja vabastab ametist peadirektor ning ta allub vahetult organisatsiooni juhile. Õiguskonsultant töötab välja lepingud, kinnitab ametijuhendid ja muud dokumendid. Jälgib töölepingute korrektset täitmist.

Advokaadi tegevust reguleerivad Vene Föderatsiooni kehtivad õigusaktid, Ruslana LLC harta, juhtkonna korraldused ja juhised.

Ruslana LLC põhitegevused on korraldatud järgmiselt:

Praegu on ettevõttel nii üksikute töötajate kui ka ettevõtte kui terviku töökorralduses mitmeid tõsiseid puudujääke, mis toovad kaasa ettevõtte juhtimise efektiivsuse olulise languse ja üldise tööviljakuse languse.

3.2 Delegeerimise vähese tõhususe põhjused.

Delegeerimise tõhusust suurendavad tegurid.

Delegeerimine on tihedalt seotud motivatsiooni, mõju ja juhtimisega. Juht peab sundima oma alluvaid oma ülesandeid tõhusalt täitma. Nagu kõigis teabevahetus- ja mõjutamisprotsessides, on edu saavutamiseks olulised mõlemad pooled. Seda silmas pidades koostame tabeli mitmete põhjuste kohta, miks juhid võivad olla tõrksad volitusi delegeerima ja alluvad võivad lisavastutust kõrvale hiilida.

Tabel 2. Delegeerimise madala tõhususe põhjused.

Tabel 3. Delegeerimise efektiivsust suurendavad peamised tegurid.

Juhtimise teoorias ja praktikas on juhtimisotsuste elluviimisel kaks lähenemist: orientatsioon sellele, kuidas kõige paremini saavutada lõpptulemusi, ja orientatsioon sellele, kuidas neid otsuseid kõige paremini ette valmistada. Mõlemat lähenemist on keeruline “liituda”, kuid kui domineerib teine, siis on lõpptulemusi lihtsam saavutada. Kui domineerib esimene lähenemine, siis see näitab, et juhtimisotsuste tegemisele pööratakse vähe tähelepanu. Mõlemat lähenemisviisi kombineeriv meetod on volituste delegeerimine töötajatele.

Juhtimispraktikas on seda aga keeruline rakendada. Juhi pidev keskendumine lõpptulemuste saavutamisele ei lase tal "pead tõsta", ringi vaadata ja ette vaadata. Kuid kaugus sündmuste epitsentrist ei võimalda sügavalt tunnetada töökeskkonda kõigis sellega seotud juhtimistsüklites. Ja ometi, professionaalne juht mitte ainult ei tõmba vankrit, sukeldudes "rutiini", vaid "ujub" ka kaugusesse, et tunda oma tegevuse vabadust.

Volituste delegeerimise meetod moodustab juhtimisotsuste täitmise organisatsioonilise ulatuse, viies juhi tööülesannete andmise kitsast ja kitsast koridorist välja laiale teele, otsides usaldusväärseid reisikaaslasi. Võib ette kujutada, millest peaks juht eemalduma ja mille poole ta peaks püüdlema, et laiendada organisatsioonilist teostuse ulatust.

Delegeerimise tõhususe suurendamiseks saab juht:

1. Loo kontrollsüsteem, mis on vajalik enda kaitsmiseks suurte volituste delegeerimisel alluvatele.

2. Tehke kindlaks oma väljakutsed ning parandage oma juhtimis- ja mõjutamisoskusi.

3. Pakkuge rohkem usaldust, kõrvaldades seeläbi suurema osa alluvate ebakindlusest. Te ei tohiks oma alluvat valjuhäälselt kritiseerida, et juhtida tähelepanu puudujääkidele oma töös.

4. Lahenda suhtlusprobleem. Selge suhtlus, vastavus ja positiivsed stiimulid. Kui alluv ei täida oma ülesandeid nii, nagu juhtkond nõuab, võib põhjuseks olla vale infoedastus. Kiirustades saavad juhid kiiresti visandada, mida nad tahavad. Alluv võib kõhkleda küsimuste esitamisel, kartes näida rumal. Või, mis sagedamini juhtub, ka alluv kiirustab tööle. Selle tulemusena võivad mõlemad pooled arvata, et saavad aru, mis ülesanne oli ja milline peaks olema tulemus. Hiljem, sageli liiga hilja, et seda parandada, tehakse töö valesti ja mõlemad pooled on pettunud. Tõhusaks delegeerimiseks on oluline alluvatega selge suhtlemine nende kohustuste, ülesannete ja volituste piiridega.

5. Delegeerida töötajale volitused, mis on piisavad kõigi ülesannete täitmiseks, mille eest ta on võtnud vastutuse, st volituste ja vastutuse vahel peab olema vastavus. Seda nimetatakse vastavuspõhimõtteks. Sellest tulenevalt saab töötaja vastutada ainult nende ülesannete eest, mis kuuluvad talle delegeeritud volituste ulatusse. Paraku rikutakse praktikas sageli kirjavahetuse põhimõtet. Kui leiate end olukorrast, kus teile antakse vastutus ülesannete eest, mida volituste puudumise tõttu ei saa rahuldavalt täita, peaksite sellest võimalikult kiiresti oma juhendajat teavitama ja nõudma probleemi lahendamiseks koosolekut.

KOKKUVÕTE

Organisatsioon kui juhtimisfunktsioon seisneb püsivate ja ajutiste suhete loomises organisatsiooni kõigi allüksuste vahel, selle toimimise korra ja tingimuste määramises. See on inimeste ja vahendite kokkuviimine organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks.

Iga haldusfunktsioon esindab konkreetse juhtimisprotsessi ulatust ja konkreetse objekti või tegevuse juhtimissüsteem on funktsioonide kogum, mis on ühendatud ühe haldustsükliga. See on juhtimisfunktsioonide uurimise protsessipõhise lähenemisviisi olemus.

Arvestades üksikasjalikult juhtimise funktsioone, jõuame järeldusele, et juhtimissüsteemi korraldus, organiseerimine ja massitöö on ühe ühise funktsiooni - organisatsiooni - ilmingud, kuna organisatsiooni kui juhtimisfunktsiooni saab defineerida kui tegevust, mis loob korra loomist. juhtimise objekt ja subjekt, samuti nendevahelised suhted.

Kursusetöös vaatlesin organisatsiooni funktsiooni, vaatlesin juhtimisfunktsioonide üldisi tunnuseid, paljastades organisatsiooni kui juhtimisfunktsiooni olemuse. Uurinud organisatsiooniliste küsimuste iseärasusi mitmetes teistes juhtimisfunktsioonides. Uurisin ka organisatsiooni funktsiooni praktilist rakendamist. Töötanud juhile välja konkreetsed soovitused juhtimise tõhususe parandamiseks. Seega on kursusetöö eesmärk saavutatud, ülesanded ellu viidud.

KASUTATUD ALLIKATE LOETELU

Armstrong M. Juhtimise alused. Kuidas saada paremaks juhiks. Rostov Doni ääres, 1998.

Bassovsky L.E. Juhtimine. Õpik.M; 2005.

Braddick W. Juhtimine organisatsioonis. M., 1997.

Vesnin V.R. Juhtimise alused. M., 2007.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: Õpik. M., 2000.

Woodcock M., Francis D. Vabanenud juht. M., 1991.

Danilov-Daniljan V.I. Kaasaegne juhtimine: põhimõtted ja reeglid. M., N. Novgorod, 1992.

Koroleva V.I. Juhtimise alused. Õpetus. M;2008

Latfullin, G.R. Organisatsiooniteooria: õpik ülikoolidele / G.R. Latfullin, A.V. Raitšenko – Peterburi: Peeter, 2004.

Markova A.K. Professionaalsuse psühholoogia. M., 2009.

Radugin A.A., Radugin K.A. Sissejuhatus juhtimisse: organisatsioonide ja juhtimise sotsioloogia. Voronež, 1995.

Starobinsky E.E. Juhtimise alused äriettevõttes. M., 1994.

juhtimine, teda moodustamine ja... komponendid osa mehhanismist juhtimine. Kuna nende kaudu üks tähtsamaid funktsioonid juhtimine - funktsiooni organisatsioonid ...

1. Organisatsioon Kuidas avatud süsteemi tunnusjoon teda sise- ja väliskeskkond (2)

   Abstraktne >> Juhtimine

   1 Mõiste ja olemus organisatsioonid. Organisatsioon, Kuidas avatud süsteem 1.1 kontseptsioon " organisatsioon" Organisatsioon on peamine funktsiooni juhtimine, mille olemus on ... süsteemi omadused omaduste summale komponendid teda elemendid, viimastest omadustest tuletamatus...

2. Essents organisatsioonikultuur ja teda elemendid

   Abstraktne >> Juhtimine

   Suhtlemine, viis organisatsioonid tootmine, tööjõudlus funktsioonid, tehnoloogia juhtimine ja infotugi... kõigile komponendid teda elemendid. Ta esindab olemus organisatsioonid, ja täpselt teda tunnused eristavad organisatsioonidüks...

3. Organisatsioon Kuidas süsteem (4)

   Abstraktne >> Majandusteooria

   Väliskeskkond organisatsioonid. II peatükk. Kontroll organisatsioon 1. Mõiste ja põhitõed elemendid protsessi juhtimine Esitus funktsioonid juhtimine alati nõuab...

Plaanide elluviimiseks on vaja organisatsiooni, mis esindab järgmist juhtimisetappi.

Organisatsioon tähendab protsessi:

Tööjaotuse ratsionaalsete vormide määramine;

Tööjaotus töötajate, töötajate rühmade ja osakondade vahel;

Juhtorganite struktuuri arendamine;

Funktsioonide, alamfunktsioonide, tööde, toimingute reguleerimine;

Juhtorganite ja ametnike õiguste ja kohustuste kehtestamine;

Personali valik ja paigutamine.

Organisatsiooni funktsiooni saab käsitleda kahes aspektis: esiteks süsteemi loomise protsessina ja teiseks selle täiustamise ja tõhustamise protsessina.

Töökorraldus on funktsioon, mida peavad täitma kõik juhid, sõltumata ametiastmest. Kuigi selle kontseptsiooni olemus seisneb õiguste ja kohustuste delegeerimises horisontaalse ja vertikaalse tööjaotuse osas, teeb organisatsiooni kui terviku struktuuri valiku üle peaaegu alati otsuse tippjuhtkond. Samal ajal on juhtide ülesanne valida organisatsiooni struktuur, mis vastab kõige paremini organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele, võimaldab tõhusalt suhelda väliskeskkonnaga, jaotada ja suunata oma töötajate jõupingutusi.

Struktuur ei saa jääda muutumatuks, sest muutuvad nii selle välis- kui ka sisekeskkond.

Juhtimisorganisatsioon põhineb aga mitmel põhiprintsiibil:

Tööjaotuse põhimõte. Peamine on see, et kõik ettevõtte tegevused tuleks määratleda ja rühmitada nii, et seatud eesmärgid saavutataks võimalikult palju. Oluline on, et rühmitatud tegevused vastaksid neid teostavate töötajate võimetele ja motivatsioonile.

Tööjõu kitsast spetsialiseerumisest tulenevate negatiivsete tagajärgede ületamiseks on soovitav laiendada tööpiirkonda, roteerida (asendus)tööd ja kaasata töötajaid neid mõjutavate otsuste tegemisse (osalusstrateegia).

Skalaarprintsiip. Viitab otseste ametlike suhete ahelale juhtide ja alluvate vahel kogu organisatsiooni ulatuses. Organisatsioonis peaks alati olema inimene, kellel on kõrgeim võim. Mida selgem on ametlik suhtlusliin tippjuhi ja iga tema alluva vahel, seda tõhusam on otsustus- ja suhtlusprotsess.

Juhtimisvahemiku põhimõte. Igal juhtival ametikohal on piirang töötajate arvule, mida üks inimene saab tõhusalt juhtida.

Teine oluline juhtimisorganisatsiooni tunnus on võimude (võimu) tsentraliseerituse (detsentraliseerituse) tase.

Tsentraliseerimine on otsustusõiguse koondumine organisatsiooni juhtimise kõrgeimale tasemele. Detsentraliseerimine on õiguste üleandmine madalamatele juhtimistasanditele.

Juhtimispõhimõtted:

1. Tööjaotus. Spetsialiseerumine on asjade loomulik järjekord. Tööjaotuse eesmärk on teha sama vaevaga rohkem ja paremaid töid. See saavutatakse, vähendades eesmärkide hulka, millele tuleb tähelepanu ja jõupingutusi suunata.

2. Autoriteet ja vastutus. Autoriteet on õigus anda korraldusi ja vastutus on selle vastand. Kui volitus antakse, tekib vastutus.

3. Distsipliin. Distsipliin hõlmab ettevõtte ja selle töötajate vahel sõlmitud kokkulepete järgimist ja austust. Nende lepingute sõlmimine ettevõtte ja töötajate vahel, millest tulenevad distsiplinaarformaalsused, peab jääma tootmisharu juhtide üheks peamiseks ülesandeks. Distsipliin hõlmab ka sanktsioonide õiglast kohaldamist.

4. Käsu ühtsus. Töötaja peab saama korraldusi ainult ühelt vahetult ülemuselt.

5. Suuna ühtsus. Iga ühe eesmärgi raames tegutsevat gruppi peab ühendama ühtne plaan ja tal peab olema üks juht.

6. Isiklike huvide allutamine üldistele.

Ühe töötaja või töötajate rühma huvid ei tohiks olla ülimuslikud ettevõtte või suurema organisatsiooni huvide ees.

7. Personali töötasu. Töötajate lojaalsuse ja toetuse tagamiseks tuleb neile nende teenuste eest õiglast tasu maksta.

8. Tsentraliseerimine. Nagu tööjaotus, on ka tsentraliseerimine asjade loomulik järjekord. Sobiv tsentraliseerituse tase sõltub aga konkreetsetest tingimustest. Seetõttu tekib küsimus tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise õige proportsiooni kohta. See on parimaid tulemusi andva meetme kindlaksmääramise probleem.

9. Skalaarkett. Skalaarkett on juhtpositsioonil olevate isikute jada, alustades ahela kõrgeimal positsioonil olevast isikust kuni madalaima tasemejuhini. Oleks viga loobuda hierarhilisest süsteemist, kui see pole tingimata vajalik, kuid veelgi suurem viga oleks seda hierarhiat säilitada, kui see kahjustab ärihuve.

10. Tellimus. Kõige jaoks on koht ja kõik on omal kohal.

11. Õiglus. Õiglus on lahkuse ja õigluse kombinatsioon.

12. Personali töökoha stabiilsus. Suur kaadri voolavus vähendab organisatsiooni efektiivsust. Keskpärane juht, kes hoiab oma tööst kinni, on kindlasti eelistatavam kui silmapaistev, andekas juht, kes lahkub kiiresti ega hoia oma tööst kinni.

13. Initsiatiiv. Initsiatiiv tähendab plaani väljatöötamist ja selle eduka elluviimise tagamist. See annab organisatsioonile jõudu ja energiat.

14. Korporatiivne vaim. Liit on tugevus ja see on töötajate harmoonia tulemus.

Kirjeldage juhtimise (planeerimise) põhifunktsioone.

Eesmärk on need viimased verstapostid, milleni meeskonna või osakonna tegevus on suunatud konkreetsete ülesannete ja funktsioonide elluviimise kaudu. Eesmärkide saavutamise käigus tootmisjuhtimise protsessis saavutatakse juhtimisfunktsiooni rakendamise kaudu mõju osakondade meeskondadele ja üksikutele töötajatele.

Organisatsiooni juhtimise peamised funktsioonid on:

Organisatsioon;

Ratings;

Planeerimine;

Koordineerimine;

Motivatsioon;

Kontroll;

määrus.

Organisatsioon kui juhtimisfunktsioon avaldub organisatsiooni struktuuride, organisatsiooni protsesside (toimimine, areng), organisatsiooniseaduste ja organisatsioonikultuuri kaudu.

Juhtimisorganisatsioon- see on tehnikate, meetodite kogum, meetodite ratsionaalne kombinatsioon ja juhtimissüsteemi seosed ning selle seos objektide ja muude juhtimissüsteemidega ajas ja ruumis.

Juhtimiskorraldus tagab selles mõttes võimalikult soodsate tingimuste loomise eesmärkide saavutamiseks (aja jooksul püstitatud konkreetsete ülesannete lahendamine minimaalse tootmisressursside kuluga).

Normaliseerimisfunktsioon tuleks käsitleda teaduslikult põhjendatud arvutusväärtuste väljatöötamise protsessina, mis määravad kindlaks tootmis- ja juhtimisprotsessis kasutatavate väljatöötatud elementide hindamise kvantiteedi ja kvaliteedi. See funktsioon mõjutab selgete ja rangete standarditega objekti käitumist, distsiplineerib tootmisülesannete väljatöötamist ja elluviimist, tagades tootmise ühtlase ja rütmilise edenemise ning selle kõrge efektiivsuse. Selle funktsiooni abil arvutatud kalender ja planeerimisstandardid (tootmistsüklid, partiide suurused) on planeerimise aluseks, määravad plaanide kestuse ja liikumise järjekorra tootmisprotsessis.

Planeerimisfunktsioon organisatsiooni tegevusel on kõigi funktsioonide seas keskne koht, kuna selle eesmärk on rangelt reguleerida objekti käitumist sellele seatud eesmärkide ja eesmärkide elluviimise protsessis. Planeerimisfunktsioon hõlmab igale osakonnale konkreetsete ülesannete määratlemist erinevateks planeerimisperioodideks ja tootmisprogrammide väljatöötamist.

Koordineerimisfunktsioon Organisatsiooni tegevus toimub eesmärgiga tagada planeeritud ülesannete täitmise protsessis osalevate ettevõtte tootmis- ja funktsionaalüksuste ning töökodade koordineeritud ja hästi koordineeritud töö. Seda funktsiooni rakendatakse inimeste meeskonna, tootmisprotsessis osalevate üksikute töötajate, liinijuhtide ja funktsionaalsete teenuste mõjutamise näol.

Motivatsiooni funktsioon mõjutab meeskonda sotsiaalse mõjutamise, kollektiivsete ja individuaalsete ergutusmeetmete stiimulite näol.

Juhtimisfunktsioon avaldub inimeste meeskonna mõjutamises läbi iga töökoja tootmistegevuse tulemuste väljaselgitamise, kokkuvõtete tegemise, arvestuse, analüüsimise ning juhtidele, osakondadele ja juhtimisteenistustele toomise juhtimisotsuste ettevalmistamiseks. Seda funktsiooni rakendatakse operatiiv-, statistiliste, raamatupidamisandmete põhjal, tuvastades kõrvalekaldeid kehtestatud tulemusnäitajatest ja analüüsides kõrvalekallete põhjuseid.

Reguleerimisfunktsioon organisatsiooni tegevus on otseselt ühendatud kontrolli ja koordineerimise funktsioonidega. Välis- ja sisekeskkonna mõju tulemusena tootmisprotsessile tekib kontrolli ja tegevusarvestuse käigus tuvastatud tootmisprotsessi kindlaksmääratud parameetritest kõrvalekalle, mis lõppkokkuvõttes eeldab tootmisprotsessi reguleerimist.

Hinnake töötajate motivatsiooni.

Motivatsioon parandab põhitöötulemusi. Kõrgelt motiveeritud töötaja töötab tegelikult paremini. Organisatsioonid, mille töötajad töötavad hästi, näitavad üldiselt tipptulemused, ning töötajate töösse suhtumise muutmine tõstab ettevõtte kasumlikkust. Pakume Sulle mitmeid praktikas ennast tõestanud võimalusi motivatsiooni tõstmiseks ja töötajate töökvaliteedi parandamiseks.

Tunnistage, et alluvaid võib motiveerida miski, mis pole otseselt nende tööga seotud

Märkimisväärse kasvupotentsiaaliga dünaamilised töötajad kipuvad olema kirglikud spordi, hobide või muude tööga mitteseotud tegevuste vastu. Need välised huvid ei tohiks tööga vastuolus olla. Saate oma töötajate soovi saada silma paista valdkonnas, millest nad kirglikult suhtuvad, et soodustada nende kasvu ja motivatsiooni töökohal.

Tunnistage, et nad on tõelised inimesed, kellel on oma huvid. Uurige, mis paneb need tiksuma. Aidake oma töötajaid nende tegemistes ja tundke nende saavutuste vastu huvi. Sinu positiivne suhtumine alluva hobidesse mõjutab kindlasti tema tööd. Tänu juhtkonna toetusele see olukord muutub kahekordseks eeliseks: mida rohkem edu saavutab töötaja elus, seda kõrgem on tema töö kvaliteet ja tootlikkus.

Õpetage alluvaid mõõtma tehtud töö edukust

Töötajad, kes pidevalt oma tulemuslikkust jälgivad, suudavad oma kasvu märgata ja dokumenteerida. Nad koostavad enda jaoks reitingutabeleid ja märgivad oma võite ja kaotusi paremini kui liider ise.

Kuidas seda saavutada? Iga tulemuslikkuse eesmärki saab mõõta lihtsas hindamissüsteemis. Kui ülesanne ei hõlma tulemuse väljendamist numbrilisel kujul, koosta tööviljakuse hindamise skaala.

Jälgige oma motivatsioonitaset

Enamikus organisatsioonides pole juhtidel aimugi oma alluvate tegelikust motivatsioonitasemest. Ettevõtte töötajate tööga rahulolu uuringud ei sisalda motivatsioonihinnanguid. Kui hakkate oma motivatsiooni mõõtma, õpite tõenäoliselt peagi, kuidas seda juhtida. Ilma motivatsioonitaseme andmeteta ei saa te kunagi seda näitajat parandada.

Mõõtke perioodiliselt töötajate motivatsiooni. Laske ka nooremjuhtidel regulaarselt jälgida muutusi oma alluvate motivatsioonitasemes.

Uurige oma alluvatelt, mis neile meeldiks

U erinevaid töölisi erinevad eesmärgid ja soovid, mis tähendab, et neile tuleb tagada erinevad võimalused töötamiseks ja professionaalseks kasvuks. Üldprogrammidega ei saa motiveerida konkreetseid inimesi. Motivatsiooni tõstmiseks on vaja leida igale alluvale individuaalne lähenemine.

Üks võimalus seda teha on delegeerida volitused, eesmärgid ja eesmärgid igale töötajale üldise plaani või projekti väljatöötamisel. Teine võimalus on anda alluvatele võimalus iseseisvalt oma strateegilisi eesmärke ja plaane välja töötada.

Küsige töötajatelt nende töötulemuste kohta

Mida rohkem infot, seda suurem on motivatsioon. Just sel põhjusel püüab hea juht organisatsioonisisest suhtlust suurendada. Proovige vähem endast rääkida ja küsige teistelt rohkem nende töö kohta.

Esitage oma alluvatele küsimusi, mille eesmärk on panna ta tehtud töö üle järele mõtlema ja konkreetsetest tulemustest aru andma. Küsimused "Millised tulemused teie meeskond eile saavutas?" või "Mitu kõnet olete viimase tunni jooksul hakkama saanud?" stimuleerida töötaja eneseteabe taseme tõusu. Ja info omamine soodustab sisemist motivatsiooni.

Selgitage oma alluvatele tasustamissüsteemi, mille olete kasutusele võtnud.

Stiimulite ja preemiate omavoli viib küünilisuseni, mitte motivatsiooni suurenemiseni. Kui uus programm tühjast ilmast välja võtta, hakkavad töötajad tundma, et juhid ei austa neid. Näidake üles austust töötajate vastu ja vajadusel selgitage töötajatele selgelt nende olemust uus programm stiimulid; selle eesmärgid ja eesmärgid. Andke selged vastused alluvate küsimustele, kuidas see süsteem stiimulid võivad mõjutada nende praegust tulemuslikkust.

Suurendage interaktsiooni

Paljudes organisatsioonides on juhid ja nende alluvad liiga hõivatud ja seetõttu näevad üksteist harva. Neil pole peaaegu mingit võimalust suhelda. Organisatsiooni juhtkonna ja personali kontaktide intensiivsuse suurendamiseks saab näiteks koostada koosolekute ja ürituste plaani, et juhid leiaksid end alluvatega samal ajal ja ühest kohast. Korraldage töö kontoris nii, et juhid suhtleksid sagedamini tavatöötajatega. Sa ei saa tõsta kellegi motivatsiooni, keda näed harva.

Loo ideepank

Mida teie alluvad arvavad? Neil võib olla häid ideid, kuid enamik töötajaid on kindlad, et nende ideed ei huvita kedagi. Samas tahaks enamik juhte, et alluvad jagaksid nendega oma ideid ja värskeid mõtteid, lihtsalt juhid oskavad halvasti küsida. Kõige sagedamini katkestavad nad alluva või lükkavad tema ettepanekud käest ära. Sellised juhid võtavad töötajatelt kohe enesekindluse ega suuda ise oma eesmärke saavutada.

Kas seda on võimalik vältida? Lihtsaim viis selle probleemi lahendamiseks on luua seinale spetsiaalne märkmik, kaust, fail, postkast vms. ja sisestage sellesse alluvate ideid. Juhid, kes seavad endale ülesandeks täita päevas vähemalt lehekülg sellist märkmikku või faili, arendavad väga kiiresti oskust kuulata tähelepanelikult töötajaid, kellel on “äkki” palju ideid.

Motiveeri teadmistega

Professionaalsuse saavutamiseks igal töökohal peab töötaja püüdma saada oma eriala parimaks. Õppimishimuline inimene kasvab kindlasti oma ametikohal ja arendab täiendavaid oskusi. Seetõttu saate teadmisi ja õppimist kasutada tasu ja motiveeriva tegurina.

Milline on parim viis seda teha? Võimalusi on palju. Saatke täiendkoolitusele, konverentsidele ja koolitustele need töötajad, kes on saavutanud oma töös märkimisväärseid tulemusi ja kelle kordaminekuid on tunnustanud kolleegid. Muutke lisateadmised eeliseks, et innustada töötajaid edasi õppima. Kutsu oma alluvat ise valima koolitus ja anna talle võimalus tasuta koolitus. Teadmised on võimas motiveeriv tegur; see on üllatavalt odav võrreldes selle tegeliku hinnaga.

Premeerige inimesi rühma kogupanuse eest

Praegusel meeskonnatöö ajastul tunnevad inimesed sageli, et nende isiklikku panust ei tunnustata. Ettevõtted on valmis rohkem tunnustama grupi kui terviku edu. Juht peab aga meeskonnaliikmeid julgustama ka individuaalsel tasandil. Ainult nii saab ta suurendada nende isiklikku motivatsiooni.

Seda on võimalik saavutada näiteks esitades juhtidele või meeskonnajuhtidele väljakutse anda iganädalaselt aru üksikute liikmete põhisaavutuste kohta. Selliste aruannete abil saate aruandeperioodi lõpus tulemused kokku võtta. Püüdke tagada, et vahetud juhid ja kolleegid tunnustaksid üksikute töötajate panust ühisesse eesmärki.

Soodustada alluvate vahelist positiivset suhtlust

Isiklikud positiivsed hinnangud töötajate töötulemustele on tõhus motiveeriv tegur. Ärikultuuri, mis toetab soovi anda üksteisele positiivseid hinnanguid iga sooritatud ülesande tulemustele, tõstab motivatsioonitaset ja produktiivsust.

Kuidas seda praktikas saavutada? Esiteks saate arendada alluvate vastastikuse tunnustamise kultuuri, töötades välja premeerimisprogrammi, mis premeerib töötajaid nende eakaaslaste küsitluse tulemuste põhjal. Kui töötajad hakkavad üksteist oma õnnestumiste eest tunnustama ja premeerima, tõuseb nende motivatsioonitase märkimisväärselt.

Uurige, kas teie alluv sobib oma ametikohale

Püüa motiveerida töötajat, kellele tema töö ei meeldi, ei õnnestu. Kui aga seisavad silmitsi alluvate motivatsioonipuudusega, keskenduvad paljud juhid pigem oma tööle kui inimestele endile. Töötajate tööparameetrite muutmine võib kaasa tuua olulise motivatsiooni tõusu.

Kõigepealt veenduge, et tööülesanded vastaksid töötaja kvalifikatsioonile. Vastasel juhul jagage töö väikesteks, kuid sisukateks ülesanneteks või kulutage rohkem aega selgitamisele ja toetamisele. Kui soovite parandada motivatsiooni ja tootlikkust, peate tegema mõned muudatused enamikus oma töötajatele määratud ülesannetes.

Otsige inimesi, kellel on sisemine motivatsioon

Kui ettevõtted palkavad töötajaid, huvitab neid enamasti nende pädevus, mitte suhtumine töösse. Suhtumine määrab aga motivatsiooni, millel on omakorda suur mõju töötaja õppimis- ja õppimissoovile kvaliteetset tööd. Miks mitte hakata värbama töötajaid, kes on sisemiselt väga motiveeritud? Motiveeritud töötajat on palju lihtsam koolitada kui kvalifitseeritud spetsialisti motiveerida.

Palgake inimesi, kes on varem näidanud üles kõrget optimismi, entusiasmi, töömotivatsiooni ja soovi areneda. Selliste hoiakute tuvastamiseks võite kasutada intervjuud või viiteid eelmisele töökohale.

Premeerige alluvaid vähem, kuid sagedamini

Enamikus ettevõtetes on tavapärane anda töötajatele väärtuslikke preemiaid ja maksta suuri preemiaid vastavalt projekti, kvartali või aasta lõpule. Parimate töötajate autasustamistseremooniad on haruldased ja pälvivad kõigi ettevõtte töötajate tähelepanu. Kuid tavaliselt on neil motivatsioonile vähem mõju kui väiksematel, sagedamini saadavatel hüvedel.

Planeerige oma kulutused auhindadele ja stiimulitele, et premeeriksite oma alluvaid sagedamini. Tänu sellele muutub töö ja tulemuste vaheline seos neile selgemaks. Töötajad tunnevad suurema tõenäosusega edu. Kui kasutate suuri preemiaid, laske neile eelneda rida väiksemaid preemiaid. See võimaldab teil koondada töötajate tähelepanu töökvaliteedi järkjärgulisele parandamisele, mitte tasule endale.

Motivatsioon kontrolli abil

Juhid on veendunud, et kontroll on nende eesõigus. Kuid tegelikkuses on kontrollil motiveeriv mõju. Selle meetodi põhiidee on anda töötajatele võimalus teha iseseisvalt otsuseid kõigis küsimustes, mis ei vaja tsentraliseeritud kontrolli.

Lubage töötajatel iseseisvalt teha muudatusi oma töökeskkonna mis tahes aspektis, mis ei ohusta organisatsiooni turvalisust ja mainet. Näiteks on Amazon.com-i kohaletoimetajatel lubatud töö ajal kõrvaklappe kanda ja enda valitud muusikat kuulata. Paljud ettevõtted võimaldavad teil kaunistada töökoht. Andes oma töötajale rohkem iseseisvust (mõistlikes piirides), saate saavutada suurenenud motivatsiooni.

Esitage küsimusi, mis nõuavad üksikasjalikke vastuseid

Küsitlustes ja uuringutes on kõige levinumad küsimused, millele saab vastata jah või ei. Selliseid küsimusi töödeldakse uuringu numbriliste tulemuste saamiseks. Tavalises vestluses tunduvad kindlat arvu vastuseid nõudvad küsimused aga ebaviisakad ja viitavad sinu soovile vestluskaaslast kontrollida. Need annavad märku, et sind ei huvita teise vastus või arvamus. Samas kasutavad juhid vestlustes alluvatega pidevalt küsimusi, mis nõuavad üheselt positiivset või negatiivset vastust. Esitage sagedamini avatud küsimusi ja teie alluvad tunnevad, et kohtlete neid austusega. Selle tulemusena suureneb nende motivatsioon oluliselt.

Proovige esitada küsimusi, mis algavad sõnadega "Miks?", "Kuidas?", "Kas saaksite mulle rääkida...", "Mida sa mõtlesid, kui...". Ja ärge unustage vastust kuulamast.

Muutke ülesanded selgemaks

Alluval peab olema selge, mida ta teeb, miks ta seda teeb ja kui hästi ta oma tööd teeb. Uuringud on näidanud, et tööülesannete selgusel on müügipersonali motivatsioonile suurem mõju kui kogemusel või vahendustasu suurusel. See põhimõte kehtib ka teiste erialade puhul. Suuremaid tulemusi saate saavutada, kui aitate töötajatel näha nende isiklikku panust ühisesse hüvangusse ja kui töötajad tunnevad end kindlalt, et nende tööd hinnatakse regulaarselt, kiiresti ja täpselt.

Kirjeldage organisatsiooni funktsiooni.

Organisatsioon(kreeka keelest instrumendist) on ressursside sihipärane ühendamine; juhtimise lahutamatu osa, mille põhiolemus seisneb süsteemi üksikute elementide tegevuse koordineerimises, saavutades vastastikuse vastavuse selle osade toimimisele.

Ingliskeelne termin: organisatsioon (omandiline organisatsioon - kaubanduslik organisatsioon, heategevusorganisatsioon - heategevusorganisatsioon, mittetulundusühing - mittetulundusühing), kokkulepe,

Organisatsiooni kui juhtimisfunktsiooni olemus (vt Kontroll juhtimisfunktsioonina, Kommunikatsioon juhtimisfunktsioonina, Planeerimine juhtimisfunktsioonina) on organisatsiooni poolelt otsuste elluviimise tagamine ehk selliste juhtimissuhete loomine, mis aitavad kaasa otsuste elluviimisele. Tagaksime hallatava süsteemi kõigi elementide vahelise võimalikult tõhusa suhtluse, sealhulgas vastutuse ja volituste jaotuse, aga ka suhete loomise erinevate tööde vahel.

Organisatsiooni funktsionaalne alus:

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kohandamine kavandatud tegevuse eesmärkidega;

Inimeste valimine konkreetseks tööks ja neile volituste ja õiguste delegeerimine organisatsiooni ressursside kasutamiseks;

Funktsiooni edukaks rakendamiseks on vaja arvestada järgmiste kohalike korralduspõhimõtete nõuetega:

Eesmärgi põhimõte. Organisatsioon ja selle üksikud üksused töötavad ühise eesmärgi saavutamiseks (vt Eesmärkide seadmine, Missioon);

Organisatsiooni elastsus. Ülesannete ja kohustuste määratlemisel tuleb luua optimaalne tasakaal üksikute töötajate tegevusvabaduse ja halduseeskirjade vahel;

Stabiilsus. Juhtimissüsteem peab olema üles ehitatud nii, et selle elemendid ei alluks põhimõttelistele muutustele välis- ja sisekeskkonna mõjul;

Pidev täiustamine. See eeldab süstemaatilise organisatsioonilise töö vajadust otsuste organiseerimise ja elluviimise protsessi täiustamiseks;

Otsene alluvus. Igal töötajal peab olema üks ülemus;

Kontrolli ulatus. Juht on võimeline kompetentselt tagama ja kontrollima piiratud arvu alluvate tööd; - juhi tingimusteta vastutus alluvate tegude eest;

vastutuse proportsioonid nende volituste vahel;

Erandid. Korduva iseloomuga otsused taandatakse rutiinsetele otsustele, mille elluviimine on usaldatud madalamatele juhtimistasanditele;

Funktsioonide prioriteetsus. Juhtfunktsioon loob kontrollorgani ja mitte vastupidi. - kombinatsioonid. Vaja on tagada tsentralismi ja sõltumatuse võimalikult õige kombinatsioon.

Rakendusprobleemid

Üksikult või mitme juhi poolt ilma meeskonda kaasamata tehtud otsused muutuvad vahel mitte lihtsalt töötajate pähe, vaid tõeliseks looduskatastroofiks. Sellistel juhtudel on peamine asi õigesti edastada valmis lahendus organisatsiooni kõikidele tasanditele.

On kolm põhjust, miks väikeste juhtimismeeskondade otsused ebaõnnestuvad:

1. Pooltevahelise suhtluse katkemine. Tehtud otsus võib arendusprotsessi mittekaasatud töötajatele tekitada segadust, tunduda arusaamatu ja isegi ähvardav. Ilma teabeta, milliseid fakte kaaluti, milliseid alternatiive arutati ja milliseid raskusi ületati, pole nad lihtsalt psühholoogiliselt valmis mõistma, mida neile räägitakse.

2. Viga vastutuse jaotamisel. Juhid teevad sageli vigu, määrates kindlaks, kes vastutab nende väljatöötatud lahenduse edasise tõlkimise eest. Mõned tippjuhid on siiralt veendunud, et nende ülesanne on vaid see lahendus leida. Ja kelle ülesanne on seda massidele edastada, jääb selgusetuks.

Soov töötajaid kaitsta

Sageli tahavad juhid kaitsta oma inimesi halvimate organisatsiooniliste murede eest – koondamiste, rahaliste raskuste, strateegiliste ebaõnnestumiste eest. Mõned tippjuhid näevad oma rolli teatud puhvritena, mis kaitsevad töötajaid ebavajalike detailide eest ja annavad neile ainult lõpptulemuse.

Otsuste tegemise süsteem osutub ebaefektiivseks õiguste ja volituste ebaselge määratluse tõttu ettevõttes. Otsuste tegemise õigus on teatud ettevõtte reeglid – olgu need siis dokumenteeritud või mitteverbaalsed ja mitteametlikud, mis kehtestavad töötajate individuaalse vastutuse. Kui need reeglid on mitmetähenduslikud või vastuolulised, ei tea inimesed, kus lõpeb nende enda autoriteet ja algab järgmise taseme juhtide autoriteet. Õiguste ja volituste jaotamise struktuuri sujuvamaks muutmiseks kasutatakse mõnikord arvestusmeetodit ehk otsuste “inventuuri”.

Vormilt väga lihtne lähenemine hõlmab nimekirja koostamist kõigist otsustest, mis tuleb ettevõttes plaanipäraselt vastu võtta, ning üksikisikute või rühmade rollide ja kohustuste määratlemist nendega seoses. See meetod on omal moel tõhus, kuna ideaaljuhul peaks see looma igapäevaste otsuste registri ning vabastama ettevõtte "aukudest" ja vastupidi, volituste jagamise protsessis dubleerimisest.

Mõnikord vajavad ettevõtted tõeliselt suuri muutusi. “Suured muutused” hõlmavad laienemist uutele turgudele, enneolematut kasvu, ümberkorraldamist, sügavast kriisist taastumist – ettevõtte või tööstusharu. Probleem on selles, et mitte kõik organisatsioonid ei koge neid muutusi võrdselt edukalt. Kuhu “kõrsi puistata”, milliseid samme tuleb astuda ja millised on Booz Allen Hamiltoni ekspertide tüüpilised vead enam kui 50 erineva ettevõttega töötamisel.

Selgitage kontrolli olemust, tähendust ja liike.

Kontroll on üks juhtimise põhifunktsioone. Organisatsiooni tegevus eeldab, et kontroll ja planeerimine, mis on omavahel tihedalt seotud, oleksid pidevad.

Kontrolli olemus seisneb kolmes põhielemendis:

Kontrollitud jõudlusstandardite kehtestamine;

Sooritustulemuste mõõtmine ja analüüs, mille kohta saadakse infot kontrolli kaudu;

Tehnoloogiliste, majanduslike ja muude protsesside kohandamine vastavalt tehtud järeldustele ja tehtud otsustele.

Ilma usaldusväärse kontrollisüsteemita ei saa ükski organisatsioon edukalt toimida. Selle ülesanded on järgmised:

Esiteks võimaldab kontroll avastada organisatsiooni välis- või sisekeskkonnas tegureid, mis võivad oluliselt mõjutada selle toimimist ja arengut, ning neile õigeaegselt reageerida.

Teiseks aitab kontroll avastada rikkumisi, vigu, vigu, mis on mis tahes organisatsiooni tegevuses vältimatud, ja võtta kiiresti meetmeid nende kõrvaldamiseks.

Kolmandaks, kontrolli tulemused on aluseks organisatsiooni ja selle personali teatud perioodi töö, selle juhtimissüsteemi tõhususe ja usaldusväärsuse hindamisel.

Seega võimaldab kontroll vältida ebarahuldavaid sooritustulemusi ja loob vajalikud eeldused personali stimuleerimiseks.

Kontrolli tüübid:

1. Eelkontroll viiakse läbi enne tegelikku töö algust. Peamine eelkontrolli teostamise vahend on teatud reeglite, protseduuride ja käitumisviiside rakendamine. Eelkontrolli kasutatakse kolmes valdkonnas – seoses inim-, materiaalsete ja rahaliste ressurssidega. Näiteks: sisendi juhtimine tooraine ja tootmisse saadetud materjalide kvaliteet; vabale ametikohale kandideerija dokumentidega tutvumine.

2. Voolu juhtimine toimub vahetult töö käigus. Objektiks alluvad töötajad. Sel viisil voolu juhtimiseks vajab juhtseade tagasisidet. Tagasiside - andmed saadud tulemuste kohta. Näiteks: tööobjektide töötlemise toimingute kvaliteedikontroll; alluvate töö regulaarset kontrolli.

Voolukontroll toimub kahes vormis:

Strateegiline - selle põhieesmärgiks on organisatsiooni ressursside kasutamise tõhusus selle lõppeesmärkide saavutamiseks ning seda teostatakse vastavalt kvantitatiivsetele ja kvalitatiivsetele näitajatele. Protsess ise taandub teabe kogumisele, töötlemisele ja hindamisele tööviljakuse taseme, teaduse ja tehnika progressi rakendamise taseme, uute töömeetodite, uute tehnoloogiate kohta organisatsioonis ja selle osakondades;

Operatiivne - keskendub jooksvale tootmis- ja majandustegevusele (toimingute järjestuse järgimine, nende rakendamise ajastandardid, töö kvaliteet). Selle kontrolli käigus kontrollitakse seadmete laadimist, üldisest töögraafikust kinnipidamist, tooraine, varude ja kütuse reservide olemasolu ning jooksvate tööde taset ja raha kulutamist.

3. Lõplik kontroll viiakse läbi töö lõpetamisel ja põhineb tagasisidel. Organisatsioonide kontrollisüsteemidel on avatud tagasiside ehk juht, kes on süsteemi suhtes väline element, võib sekkuda selle töösse, muutes nii süsteemi eesmärke kui ka töö olemust. Lõppkontrolli raames kasutatakse tagasisidet pärast töö lõpetamist. Kas kohe pärast kontrollitud tegevuse lõpetamist või pärast etteantud perioodi võrreldakse saadud tegelikke tulemusi nõutavatega. Näiteks: valmistoodete testimine; projekti kinnitamine.

Juhtimine jaguneb ka:

1. Välised - viivad läbi organisatsiooni administratsioon või eritöötajad - kontrollerid. Selline kontroll põhineb sellel, et inimesed täidavad oma tööülesandeid paremini, kui nad teavad, et neid jälgib juht või tema esindaja.

See juhtub järgmistel põhjustel:

Kontrolli tulemuste põhjal hinnatakse töötajate tulemuslikkust ja sellega seotud preemiaid, karistusi ja edutamist;

Pidev jälgimine näitab, et juhtkond omistab sellele tegevusvaldkonnale erilist tähtsust, seetõttu on teistest silma paistmiseks vaja üles näidata vähemalt edev hoolsus;

Kontrolli tulemused arutatakse tavaliselt meeskonnas läbi ja paljud püüavad paremini töötada, et kuulsaks saada ehk oma ambitsiooni rahuldada.

Välise kontrolli tõhusus sõltub mitmest asjaolust:

Peab olema "kaitse kavala inimese eest", see tähendab kellegi eest, kes üritab midagi tegemata jätta aktiivse ja kohusetundliku töö mulje. Tavaliselt tehakse seda mõõdikutega manipuleerides. Seda juhtub eriti sageli siis, kui puuduvad selgelt määratletud jõudlusstandardid ja tulemus ei läbi tarbija turuhinnangut.

Eesmärgid, mis töötajatele väliskontrollisüsteemis seatakse, peaksid olema üsna raskesti saavutatavad.

Välise kontrolli tulemustele peab tingimata järgnema tasu või karistus.

Nende tingimuste tagamiseks peab väline juhtimissüsteem olema terviklik ja nõudma suuri materjali- ja tööjõukulusid. Organisatsiooni tegevuse keerukamaks muutudes muutuvad need järjest majanduslikult ja töömahukamalt teostamatuks.

2. Sisemine (enesekontroll) - teostajad ise jälgivad oma tööd, selle tulemusi ja vajadusel teevad ise oma tegevuses korrektiive. Tema põhiülesanne on probleem õigel ajal avastada ja selle lahendamiseks viise leida, mitte kedagi tabada ja karistada, et teistel piinlik oleks. Sellistes tingimustes töötavad inimesed lihtsalt ja vabalt, osalevad aktiivselt oma tegevuse eesmärkide sõnastamisel ja kontrollivad nende saavutamise protsessi.

Sõnastage konkreetsed juhtimisfunktsioonid.

Juhtimine on eesmärgile orienteeritud protsess, mis sisaldab mõningaid põhielemente, mida peetakse juhtimise peamisteks funktsioonideks.

Paljude juhtide kontorites riputage plakateid Henri Fayoli sõnadega: "Juhtida tähendab ennustada ja planeerida, organiseerida, juhtida meeskonda, koordineerida ja kontrollida." Need ühe teadusliku juhtimise rajaja sõnad sõnastavad peamised juhtimisfunktsioonid, millele käesolev kursusetöö on pühendatud.

Juhtimispraktikas eristatakse kahte tüüpi juhtimisfunktsioone:

Põhiline - kogu kohustuslike tööde kompleks, mida konkreetse juhtimisfunktsiooni rakendamisel teatud järjestuses rakendatakse rangelt: prognoosimine; organisatsioon; planeerimine; motivatsioon; kontroll; raamatupidamine; analüüs; juhtimisotsuste ettevalmistamine ja vastuvõtmine

Konkreetsed on eraldatumad ja esindavad iseseisvaid kutsetegevuse valdkondi. Just konkreetsete funktsioonide analüüsi põhjal moodustatakse juhtimisstruktuur, valitakse ja paigutatakse personal, arendatakse infosüsteeme ning korraldatakse kontoritööd. Konkreetsed juhtimisfunktsioonid võimaldavad selgelt määratleda, mida, kellele ja millal teha. Konkreetsete funktsioonide täitmine kompleksis kujutab endast organisatsiooni (ettevõtte) juhtimise protsessi. Siit võib teha peamise järelduse, et konkreetsete funktsioonide täitmine sõltub juhtide kompetentsusest, paindlikkusest, efektiivsusest, ettevõtlikkusest ning sellest tulenevalt ka tootmisülesannete edukast täitmisest, töö ja toodete kvaliteedist ning ettevõtte konkurentsivõimest. valmistatud toode.

Juhtimisfunktsioonid aitavad vertikaalsete ja horisontaalsete ühenduste kaudu kaasa praeguse juhtimisstruktuuri kõigi osakondade loomisele ja edukale toimimisele. Kõik juhtimisfunktsioonid võib jagada välisteks ja sisemisteks; peamine, põhi- ja abi, kasulik ja kahjulik; ebaloomulik; dubleerimine.

Funktsioonid tulenevad ülesannetest, mida lahendab struktuuriüksus, näiteks masinaehitusettevõtte tootmisosakond:

Tihedate kontaktide loomine teadus- ja arendusosakonnaga;

Uute toodete ettevalmistamine tootmiseks;

Varustuse soetamise ja tööks ettevalmistamise planeerimine;

Töötajate initsiatiivi arenemise stimuleerimine ratsionaliseerimise suunas;

Tööde maksumuse, arvutikasutuse ja osakonna eelarve analüüs.

Kirjeldage majandusjuhtimise meetodeid.

Majandusjuhtimise meetodid (EMM)- need on inimeste mõjutamise viisid ja võtted, mis põhinevad inimeste majanduslikel suhetel ja nende majanduslike huvide kasutamisel.

Majandusjuhtimismeetodid kujutavad endast konkreetset mehhanismi eesmärgi teadlikuks kasutamiseks majandusseadused.

Majandusjuhtimise meetodid peaksid kujutama endast omavahel seotud stimuleerimise ja majandusliku mõju süsteemi riigi, kollektiivi ja üksikisiku ning nende juhtorganite elu kõikides aspektides.

Majandushuvid saab lagundada riigi, kollektiivi ja üksikisiku huvideks. Nende huvide vahel on alati dialektilised vastuolud. Need vastuolud ei ole kunstlikud, vaid eksisteerivad algselt, objektiivselt.

Isiklike, kollektiivsete ja riiklike huvide ühendamise probleem on alati olnud üks raskemaid. See hõlmas mitmete probleemide lahendamist, näiteks igal perioodil kõige ratsionaalsemate suhete loomist jaotus- ja tarbimisfondide vahel; palgafondide ja ergutusfondide vahel jne.

EMU süsteem sisaldab kahte suurt meetodite rühma: otsest majanduslikku ja majanduslikku arvutust.

Otsene majanduslik arvutus lähtudes tsentraliseeritud planeeritud käskkirjalisest jaotusest ning materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste ressursside ümberjagamisest, et tagada laiendatud taastootmise makroproportsioonid. Ta on planeeritud(st viiakse läbi plaani kaudu) ja direktiiv.

Direktiivsus tähendab selle kohustuslikkust ja annab sellele seaduse iseloomu.

See meetod on oluline ennetamiseks ja kõrvaldamiseks hädaolukorrad ja mitmel muul juhul vormi võttes toetused, subsiidiumid ja toetused.

Majanduslik arvutus põhineb kulukategooriate kasutamisel regulatiivsete vahendite ja hoobadena, tulemuste ja kulude korrelatsioonil toodete tootmisel ja müügil.

EMU süsteem põhimõttel süsteemne ja kõikehõlmav ja tugineb kõikidele juhtimishoobadele: rahandus, laenud, kasum, kapitali tootlikkus, kasumlikkus, palgad jne. keeruliste näitajate järgi (st. hõlmab eranditult kõiki juhthoobasid) ja süsteemseid indikaatoreid – kogu juhtimisobjekti katmiseks kogu selle hierarhia ulatuses.

Meetodite süstemaatilise ja integreeritud kasutamise lõppeesmärk- objektiivsete tingimuste loomine sotsiaalse arengu sotsiaal-majanduslike seaduste tõhusaks rakendamiseks üksikisiku, meeskonna ja ühiskonna huvides.

Majanduslikke hoobasid saab käsitleda nende domineeriva mõju taseme järgi.

Meeskonna tasemel selliseks hoovaks võib olla kasum, kasumlikkus, ühiskonna tasandil - kapitali tootlikkus, investeeringutasuvus, tootmise keskkonnasõbralikkus jne.

Analüüsige haldusjuhtimise meetodeid.

Administratiivsed meetodid on viis personali juhtimismõjude rakendamiseks. Need põhinevad võimul, distsipliinil ja karistustel.

Haldusmeetodid on suunatud sellistele käitumismotiividele nagu teadlik vajadus töödistsipliini järele, kohusetunne jne.

Haldusmeetodite omadused:

Mõju otsene olemus – iga normatiiv- või haldusakt kuulub täitmisele;

Haldusmeetodite vastavus juhtorganite standarditele.

Haldusmõju meetodid.

Rahaline vastutus ja trahvid.

Töötajate rahaline vastutus väljendub nende kohustuses hüvitada süülise tegevuse või tegevusetusega tekitatud kahju. Töötajatele määratakse materiaalne vastutus organisatsioonile, millega nad on seotud, tekitatud kahju eest. töösuhted, samuti kahju eest, mis on tekkinud seoses tema töötajate poolt kolmandatele isikutele tekitatud kahju hüvitamisega, kui selle kahju hüvitab ettevõte.

Distsiplinaarvastutust ja karistusi kasutatakse tööseadusandluse rikkumise korral, kui aset leiab distsiplinaarsüütegu, mis tähendab seadusevastast täitmata jätmist või ebaõige täitmine töötaja töökohustused.

Töötajapoolse töökohustuste täitmata jätmisega on tegemist juhul, kui tema isiklik süü on tõendatud ning ta tegutses tahtlikult ja ettevaatamatult. Kui töötaja on rikkunud oma töökohustusi temast mitteoleneval põhjusel, ei saa teda distsiplinaarvastutusele võtta.

Tingimused, mis on vajalikud töötaja distsiplinaarvastutusele võtmiseks:

Tööülesannete (ameti)ülesannete täitmata jätmine või mittenõuetekohane täitmine;

Töötaja ebaseaduslik tegevus või tegevusetus;

Õigusnormide rikkumine töötaja süül.

Distsiplinaarkaristusi määravad ettevõtte juht ja teised ametnikud, kellele need on delegeeritud seadusega kehtestatud vastavate õiguste järjekord. Distsiplinaarkaristuse määramise õigus võivad olla töökodade juhatajatel, osakonnajuhatajatel jne. Vallandada saavad ainult ettevõtte juhid, nende karistuste kohaldamist saavad taotleda struktuuriüksuste juhid.

Töösuhete valdkonna süütegude eest võidakse kohaldada karistusi, mis oma staatuselt ei ole distsiplinaarkaristused ja mida saab kohaldada samaaegselt distsiplinaarkaristusega. Nende hulka kuuluvad: rikkunud töötaja lisatasude äravõtmine, aastalõpu töötasu jne. Mõnel juhul võidakse määrata samaaegselt haldus- ja distsiplinaarkaristusi.

Haldusõiguserikkumiste puhul kasutatakse haldusvastutust ja karistusi.

Halduskaristuste liigid:

Hoiatused;

administratiivne arest;

Parandustööd;

Esemete konfiskeerimine või konfiskeerimine.

Haldusjuhtimismeetodite roll: need on võimas hoob seatud eesmärkide saavutamiseks juhtudel, kui on vaja meeskond allutada ja suunata konkreetsete juhtimisprobleemide lahendamisele.

Hinnake sotsiaal-psühholoogilisi juhtimismeetodeid.

Sotsiaalpsühholoogilised juhtimismeetodid on mõjutamismeetodid, mis põhinevad sotsiaalpsühholoogiliste tegurite kasutamisel, mis hõlmavad vallatöötaja iseloomuomadusi, tema iseloomu, temperamenti jne.

Sotsiaal-psühholoogilised juhtimismeetodid - viisid ja tehnikad, kuidas mõjutada meeskonna moodustamise ja arengu protsessi, meeskonnasiseseid sotsiaalseid protsesse, nendevaheliste suhete reguleerimist soodsa psühholoogilise kliima loomise kaudu. Sotsiaalpsühholoogilised juhtimismeetodid on mõeldud inimestevaheliste sotsiaalpsühholoogiliste suhete mõjutamiseks.

Sotsiaalse ja psühholoogilise juhtimise meetodid hõlmavad järgmist:

1. töökollektiivide moodustamine,

2. sotsiaalsete käitumisnormide kehtestamine,

3. sotsiaalse regulatsiooni süsteemi säilitamine,

4. Sotsiaalne stimulatsioon,

5. sotsiaalsete vajaduste rahuldamine,

6. Sotsiaalselt soodsa kliima loomine ja hoidmine.

Sotsiaalpsühholoogilisi juhtimismeetodeid seostatakse teiste juhtimismeetoditega: moraalne julgustamine, sotsiaalne planeerimine, veenmine, soovitus, isiklik eeskuju.

Sotsiaalpsühholoogilised juhtimismeetodid on konkreetsete viiside kogum, kuidas mõjutada töökollektiivis tekkivaid isiklikke suhteid ja seoseid ning selles toimuvaid sotsiaalseid protsesse. Sotsiaalpsühholoogilised juhtimismeetodid põhinevad moraalsete tööstiimulite kasutamisel, mõjutades inimest, et muuta haldusülesanne teadlikuks kohustuseks, inimese sisemiseks vajaduseks. Tehnikad on oma olemuselt personaalsed (isiklik eeskuju, autoriteet).

Peamine eesmärk on positiivne sotsiaalpsühholoogiline kliima meeskonnas. Peamine vahend meeskonna mõjutamiseks on veenmine. Juhataja arusaam bioloogilisest olemusest ja sisemaailm isiksus aitab tal valida meeskonna ühtsuse ja aktiveerimise tõhusaimad vormid. Juhtimise objektiks on töötajatevahelised suhted. Sotsiaalsed ja psühholoogilised meetodid võimaldavad õigeaegselt arvestada tegevuse motiive ja töötajate vajadusi, näha konkreetse olukorra muutmise väljavaateid ning teha optimaalseid juhtimisotsuseid.

Kirjeldage demokraatlikku juhtimisstiili.

Demokraatlikku stiili iseloomustab alluvatele iseseisvuse tagamine nende ülesannete ja kvalifikatsiooni piires. See on kollegiaalne stiil, mis annab juhi kontrolli all olevatele alluvatele suurema vabaduse.

Demokraatlik juht eelistab selliseid mõjumehhanisme, mis apelleerivad kõrgema taseme vajadustele: osalemine, kuulumine, eneseväljendus. Ta eelistab töötada meeskonnas, mitte tõmmata jõu niite.

Demokraatide vaade oma töötajatele taandub järgmisele:

1. Sünnitus on loomulik protsess. Kui tingimused on soodsad, siis inimesed mitte ainult ei võta vastutust, vaid ka püüdlevad selle poole;

2. Kui inimesed on kaasatud organisatsiooniliste otsuste tegemisse, kasutavad nad enesekontrolli ja -valitsemist;

3. Kaasamine on eesmärgi saavutamisega seotud tasu funktsioon;

4. Loov probleemide lahendamise võime on levinud ja keskmise inimese intellektuaalset potentsiaali kasutatakse vaid osaliselt.

Tõeline demokraat väldib oma tahte peale surumist oma alluvatele. Ta jagab nendega võimu ja kontrollib nende tegevuse tulemusi.

Ettevõtted, kus see domineerib demokraatlik stiil, mida iseloomustab volituste suur detsentraliseeritus. Alluvad osalevad aktiivselt otsuste ettevalmistamisel ja naudivad ülesannete täitmisel vabadust. Töö tegemiseks on loodud vajalikud eeldused, hinnatakse õiglast pingutust ning järgitakse lugupidavat suhtumist alluvatesse ja nende vajadustesse.

Juht näeb palju vaeva avatuse ja usaldusliku õhkkonna loomisel, et kui alluvad vajavad abi, ei kõhkleks nad juhiga ühendust võtta.

Demokraatlik juht toetub oma tegevuses kogu meeskonnale. Ta püüab õpetada alluvaid süvenema üksuse probleemidesse, anda neile tõhusat teavet ning näidata, kuidas otsida ja hinnata alternatiivseid lahendusi.

Isiklikult tegeleb juht ainult kõige keerulisemate ja olulisemate küsimustega, jättes kõige muu otsustada oma alluvatele. Ta ei allu stereotüüpidele ja varieerib oma käitumist vastavalt olukorra muutustele, meeskonna struktuurile jne.

Juhised väljastatakse mitte juhiste, vaid ettepanekute vormis, arvestades alluvate arvamusi. Selle põhjuseks ei ole isikliku arvamuse puudumine või soov jagada vastutust, vaid usk, et oskuslikult organiseeritud aruteluprotsessis on alati võimalik leida paremaid lahendusi.

Selline juht tunneb hästi oma alluvate tugevaid ja nõrku külgi. Keskendub alluva võimetele, tema loomulikule soovile end väljendada oma intellektuaalse ja professionaalse potentsiaali kaudu. Ta saavutab soovitud tulemused, veendes täitjaid talle pandud ülesannete asjakohasuses ja olulisuses.

Demokraatlik juht teavitab oma alluvaid pidevalt ja põhjalikult meeskonna olukorrast ja väljavaadetest. Nii on lihtsam koondada alluvaid määratud ülesannete elluviimiseks ja sisendada neisse tõelise peremehe tunnet.

Olles hästi kursis enda juhitava üksuse tegeliku asjade seisuga ja oma alluvate tujudega, on ta suhetes alati taktitundeline ning suhtub nende huvidesse ja taotlustesse mõistvalt. Ta tajub konflikte loomuliku nähtusena ja püüab neist edaspidiseks kasu saada, süvenedes nende algpõhjusesse ja olemusse. Sellise suhtlussüsteemiga ühendatakse juhi tegevus tema tööga alluvate kasvatamisel ning tugevneb nendevaheline usaldus ja austustunne.

Demokraatlik stiil soodustab alluvate loomingulist tegevust (peamiselt volituste delegeerimise kaudu) ning aitab luua vastastikuse usalduse ja koostöö õhkkonna.

Inimesed on täielikult teadlikud oma tähtsusest ja vastutusest meeskonna ees seisvate probleemide lahendamisel.

Distsipliin muutub enesedistsipliiniks.

Demokraatlik stiil ei muuda käsu ühtsust sugugi keerulisemaks ega nõrgenda juhi võimu. Pigem, vastupidi, tema autoriteet ja tegelik võim suurenevad, kuna ta kontrollib inimesi ilma karmi surveta, tuginedes nende võimetele ja arvestades nende väärikust.

Kirjeldage liberaalset juhtimisstiili.

Liberaalset (mittesegavat) juhtimisstiili iseloomustab see, et alluvatel on vabadus teha ise otsuseid. Neile on antud peaaegu täielik vabadus oma eesmärke määratleda ja oma tööd kontrollida.

Liberaalsele stiilile on iseloomulik juhi minimaalne osalemine juhtimises, tema tegevuses ulatuse puudumine, algatusvõime puudumine ja pidev ülaltpoolt tulevate juhiste ootus, soovimatus võtta vastutust probleemide lahendamise ja nende tagajärgede eest, kui need on ebasoodsad.

Liberaalne juht sekkub vähe oma alluvate asjadesse ega ilmuta üldse suurt aktiivsust, suhetes teiste osakondadega tegutseb ta peamiselt vahendajana. Ta on oma tegudes ebajärjekindel, on kergesti teistest mõjutatav, kaldub oludele järele andma ja lepib nendega ning võib ilma erilise põhjuseta varem üles öelda. otsus. Reeglina on ta väga ettevaatlik, ilmselt seetõttu, et ta pole kindel oma pädevuses ja seega ka ametikohas, mida ta teenistushierarhias hõivab.

Suhetes alluvatega on ta äärmiselt viisakas ja sõbralik, suhtub neisse lugupidavalt ning püüab aidata nende probleemide lahendamisel. Olen valmis kuulama kriitikat ja kaalutlusi. Kuid enamasti osutub väljapakutud mõtete elluviimine ja väljendatud soovide (soovide) rahuldamine talumatuks.

Ta ei ole oma alluvate suhtes piisavalt nõudlik, ei taha nendega suhteid rikkuda, väldib sageli drastilisi meetmeid ja juhtub, et ta veenab neid seda või teist tööd tegema. Kui alluv ei ilmuta soovi oma juhiseid täita, siis teeb ta nõutud töö pigem ise ära, kui sunnib seda tegema distsiplineerimatut alluvat.

Liberaalne juht kasutab harva oma õigust öelda "ei" ja annab kergesti võimatuid lubadusi. Ta on võimeline oma põhimõtteid eirama, kui nende järgimine ohustab tema populaarsust ülemuste ja alluvate silmis.

Kui tema ülemused paluvad tal teha midagi, mis pole olemasolevaga kooskõlas määrused või käitumisreeglid, siis ei tule pähegi, et tal on õigus sellise palve rahuldamisest keelduda.

Liberaalse stiili juht ei näita üles väljendunud organisatoorseid võimeid, kontrollib ja reguleerib ebaregulaarselt ja nõrgalt oma alluvate tegevust ning sellest tulenevalt ei ole tema juhtimisprobleemide lahendamine piisavalt tõhus.

Ta ei suuda oma seisukohta kaitsta keerulistes ja veelgi enam äärmuslikes olukordades: ootamatu taotlus ülalt, äkiline küsimuse tõstatus koosolekul ja muu. Ta viitab sageli oma õiguste piirangutele ega saa seetõttu endale lubada seda või teist otsust. Rõhutab kehtivate määruste ja ametijuhendite tingimusteta järgimist.

Selline juht eelistab sellist tegevuskorraldust, kui kõik on riiulitele laotud ja suhteliselt harva on vaja teha originaalseid otsuseid ja sekkuda alluvate asjadesse.

Alluvad, kellel on suur tegevusvabadus, kasutavad seda oma äranägemise järgi. Nad seavad ise probleeme ja valivad nende lahendamise viise. Sellest tulenevalt sõltuvad üksikute tööde teostamise väljavaated töötajate endi tujust ja huvidest.

Liberaalse liidri esilekerkimist võib seletada mitme põhjusega. Enamasti on sellised juhid oma olemuselt otsustusvõimetud ja heatujulised inimesed, kes kardavad tülisid ja konflikte nagu tuld.

Teine põhjus on meeskonna võimete tähtsuse ja oma kohustuste alahindamine selle ees. Lõpuks võib ta osutuda väga loominguliseks inimeseks, kes on täielikult haaratud mõnest konkreetsest tema huvivaldkonnast, kuid kellel puudub organisatoorsed anded, mille tulemusena osutuvad juhi kohustused üle jõu käivaks.

Mõnikord ei pürgi selline juht üldse karjääri poole ning mõistes, et on vales kohas, on valmis sellest kellelegi rohkem valmis andma.

Hinda autoritaarset juhtimisstiili.

Direktiivse (autoritaarse) juhtimise põhieesmärk on saavutada vaieldamatu kuulekus. Selle juhtimisstiili toetajad eelistavad käske ja juhiseid ega kipu töötajatega dialoogi pidama. Sellised juhid jälgivad tähelepanelikult oma alluvate tööd ja noomivad neid vigade eest, täiendades seda varjatud ja mõnikord ka ilmse ähvardusega. Motivatsioonimeetoditest kasutatakse peamiselt ühte: juht tõmbab oma alluvatele negatiivsed tagajärjed, mis neid ootavad, kui tema käske ei täideta.

Millal me räägimeüheselt mõistetavate, otsekoheste probleemide lahendamise kohta;

Kriisiolukorras;

Kui juhtimisjuhistest kõrvalekaldumine ähvardab tõsiste probleemidega;

Koostöövõimetute töötajatega suhtlemisel (kui muud lähenemised pole toiminud).

Kui nad püüavad seda kasutada mitmetähenduslike probleemide lahendamiseks - kui raskem ülesanne, seda madalam on selle stiili efektiivsus (nii, et meeskonnas on võimalik mäss);

Pikas perspektiivis;

Kui juht tegeleb motiveeritud ja andekate töötajatega.

Direktiivse (autoritaarse) stiili tõhus kasutamine:

Lisateavet oma töö kohta. Peaksite oma töötajate töökohustustest rohkem teadma, kui nad ise teavad. Teie arvamus konkreetse tööküsimuse kohta peaks olema kõigist teistest tähtsam.

Andke selgeid korraldusi. Tahad tegutseda täpselt ja selgelt – praegu pole aeg asjata lobiseda.

Ole otsustav. Teie vastutate otsuste tegemisel, teil on siin põhivastutus ja seetõttu peate oma soovidest oma alluvatele edastama kõigi vahenditega - nii verbaalselt kui ka mitteverbaalselt.

Pane paika selged kriteeriumid töö kvaliteedi hindamiseks. Tahad, et inimesed mõistaksid selgelt, mida sa neilt küsid.

Jälgige oma alluvate tööd. Olge alati toimuvaga kursis. Kehtestage protseduurid, mis võimaldavad teil alati juurdepääsu teabele, mis on vajalik iga töötaja hoolsuse ja saavutuste hindamiseks.

Juhtige oma alluvate tähelepanu kõikidele reeglite mittejärgimise juhtumitele. Andke neile teada, milline käitumine pole vastuvõetav. Nõudke organisatsiooni reeglite ranget järgimist.

Kirjeldage halduri võrgustikku. Kirjeldage erinevaid juhtimisstiile.

MANAGER'S GRID – universaalne vahend sotsiaalsete ja majanduslike eesmärkide ühtsuse saavutamiseks tootmissfääris. Juhi ruudustik on üles ehitatud kahe juhi töö põhikomponendi kombinatsioonile: suhtumine tootmisse ja suhtumine inimestesse. Tähelepanu tootmisele tähendab juhi jõupingutuste koondamist loomisele edukad ideed, müügimaht, teenuse kvaliteet, tippjuhtkonna otsuste elluviimine jne. Tähelepanu inimeste vastu hõlmab loomingulise õhkkonna loomist: töötajate kaasamist otsuste tegemisse, õiglase tasustamissüsteemi tagamist.

Erinevad positsioonid juhi ruudustikus väljendavad selle käitumise tüüpilisi mustreid. Juhi käitumismustrit, milles ta on täielikult tootmisele keskendunud, nimetatakse ülesandepõhiseks juhtimismudeliks. Samas tegutseb juht nõudliku juhina, kes jälgib plaanide täitmist ja töötajate distsipliini. Planeeritud plaanist kõrvalekaldumist loetakse ühe töötaja eksimuse tulemuseks, keda tuleb karistada. Töötajate alluvus juhi otsustele on tingimusteta, lahkarvamust käsitletakse alluvuse rikkumisena.

Selle juhi käitumismudeli puudused on seotud tingimuste olemasoluga, mis pärsivad töötajate loomingulist energiat ja vähendavad nende tootlikkust. Teises mudelis ei sunnita inimesi tööle, vaid julgustatakse ja toetatakse. Nende vead antakse andeks. Rõhk on mitteformaalsel suhtlemisel. Töötajad püüavad vältida vastastikust kriitikat. Uusi eesmärke või ideid, mis võivad inimeste suhteid häirida, ei tutvustata. Selline juhi käitumismudel toob kaasa töötajate kulude suurenemise ja tootlikkuse vähenemise. Optimaalne juhi käitumismudel on selline, mis tagab harmoonilise kombinatsiooni kahest varasemast mudelist – tootmist ümbritsevate inimeste integratsioonist.

See on "grupihalduse" mudel. Siin kujunevad inimsuhted lahendatava probleemi ja selle elluviimiseks tõhusate viiside otsimise alusel. Töötajad on keskendunud kõrgema tootlikkuse saavutamisele ja rahulolule edukate tulemustega. Juht vastutab selle eest, et eesmärgid oleksid selged ja realistlikud. “Grupijuhtimise” mudel tagab organisatsiooni pikaajalise arengu ning loovad, usalduslikud suhted töötajate vahel. Selle mudeli suunas peab muutuma kogu organisatsiooni kultuur, milleks kasutatakse organisatsiooni arendamise tehnoloogiaid.

On kolm juhtimisstiili:

- autoritaarne juhtimisstiil – mida iseloomustab jäikus, nõudlikkus, käsu ühtsus, võimufunktsioonide ülekaal, range kontroll ja distsipliin, keskendumine tulemustele, sotsiaalpsühholoogiliste tegurite ignoreerimine;

- demokraatlik juhtimisstiil – põhineb kollegiaalsusel, usaldusel, alluvate informeerimisel, algatusvõimel, loovusel, enesedistsipliinil, teadvusel, vastutusvõimel, julgustamisel, läbipaistvusel, orienteerumisel mitte ainult tulemustele, vaid ka nende saavutamise viisidele;

- liberaalne juhtimisstiil – mida iseloomustavad madalad nõudmised, kaasameelsus, distsipliini ja nõudlikkuse puudumine, juhi passiivsus ja kontrolli kaotamine alluvate üle, andes neile täieliku tegutsemisvabaduse.

Sissejuhatus……………………………………………………………………………………………………………….

1. Organisatsiooni kui juhtimisfunktsiooni omadused

1.1 Juhtfunktsiooni kontseptsioon………………………………..………..…5

1.3 Organisatsiooni ülesannete täitmise etapid……………………………………9

1.4 Organisatsiooni ülesannete täitmise põhimõtted……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. Volituste delegeerimine

2.1 Volituste delegeerimise mõiste definitsioon…………………….…17

2.2 Volituste liigid………………………………………………………..…19

2.3 Delegeerimise etapid…………………………………………………………………………………………………………..

3. Ruslana LLC juhtimise olukorra analüüs

3.1. Ruslana LLC organisatsioonilised ja majanduslikud omadused.....24

3.2 Delegeerimise vähese tõhususe põhjused. Delegeerimise tõhusust suurendavad tegurid……………………………………….27

Järeldus………………………………………………………………………………….…31

Kasutatud allikate loetelu…………………………………………………………..32

SISSEJUHATUS

Ajad, milles me elame, on muutuste ajastu. Meie ühiskonnas on käimas äärmiselt raske, suures osas vastuoluline, kuid vältimatu ja pöördumatu ümberkorraldus. Majandusteaduses on see üleminek haldus-käsusüsteemilt turule.

Oleviku asjakohasus kursuse uurimine Venemaa vajab täna rohkem kui kunagi varem juhtimissüsteeme, mis tagaksid ettevõtte või ettevõtte maailmatasemel tootmisstandardite ja kõrge konkurentsivõime saavutamise nii sise- kui ka välisturgudel. Kõige tavalisem lähenemisviis tänapäevase juhtimise probleemide lahendamiseks on teaduslik lähenemisviis, kuna see on kõige tõhusam ja odavam. Teaduslik lähenemine hõlmab olukorra esialgset analüüsi - see tähendab sarnaste probleemide lahendamise kogemuste uurimist. Kõige enam tuvastamine tõhusad meetodid juhtimisel, võimaldab võimalikult tõhus juhtimismudel vajadusel täiel määral kaaluda nende kasutamist Venemaa juhtimises, et kõrvaldada kaasaegse üleminekujuhtimise puudused. Organisatsioon kui juhtimise põhifunktsioon on juhtimise põhitõdede uurimisel vajalik teema.

Juhtimisfunktsioonide tuvastamise küsimused on kajastatud paljude teadlaste töödes alates klassikalise koolkonna esindajatest - F. W. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Bloomfield, M. Weber jt, kuni tänapäevase protsessini. teadlaste juhtimine. Uue vaadete süsteemi kujunemine juhtimisfunktsioonide jaotamise ja juhtimistegevuse korraldamise kohta toimub tänu selliste välismaiste teadlaste tööle nagu M. Albert, I. Ansoff, D. Boddy, P. Drucker, M.H. Mescon, G. Mintzberg, R. Peyton, T.D. Peters, R.H. Waterman, J.R. Phillips, F. Khedouri, A. Chandler jt.

Kursusetöö eesmärk on uurida organisatsiooni kui juhtimisfunktsiooni.

See eesmärk saavutatakse järgmiste ülesannete täitmisega:

1. Kaaluge juhtimisfunktsioonide üldisi omadusi.

2. Uurige organisatsiooni funktsiooni, paljastage selle olemus ja iseloomustage selle koostisosi.

3. Uurige mitmete muude juhtimisfunktsioonide organisatsiooniliste küsimuste tunnuseid.

4. Organisatsiooni funktsioonide praktiline elluviimine.

Töö teoreetiline tähendus seisneb organisatsiooni funktsiooni olulisuse põhjendamises ettevõtte efektiivses juhtimises.

Uuringu praktiline tähtsus tuleneb selle keskendumisest kaasaegse majanduse tõhusa juhtimise teaduslikule ja metoodilisele toele.

1 Organisatsiooni kui juhtimisfunktsiooni omadused

1.1 Juhtfunktsiooni kontseptsioon

Juhtimine on keeruline, pidev protsess, mis hõlmab järgmiste funktsioonide täitmist: planeerimine, tegevuste korraldamine, motiveerimine ja kontroll. Juhtimisfunktsioonide rakendamine on suunatud ettevõtte tõhusa toimimise saavutamisele.

Juhtimist käsitlevas kirjanduses ei ole juhtimisfunktsioonide klassifitseerimine selgelt määratletud kriteeriumide järgi endiselt piisavalt arenenud. Nn funktsionaalset lähenemist juhtimisele esitatakse tavaliselt loogilise sammude jadana, mida juht saab juhtimisprotsessi läbiviimiseks valida. Ühtse juhtimisprotsessi jagamine suhteliselt eraldiseisvateks, kuid samas lahutamatult seotud funktsioonideks on vajalik, kui kirjeldada juhtimissüsteemi kui ühtset selgelt määratletud eesmärgi saavutamisele suunatud protsessi. Iga funktsiooni tuvastamine eraldi toimub uurimisprotsessi käigus ja praktikas on see üsna meelevaldne, sest need tavaliselt kattuvad ja põimuvad, sageli on võimatu kindlaks teha, millal inimene uurib või täidab ainult ühte funktsiooni või kus üks funktsioon lõpeb ja teine ​​algab.

Juhtimisfunktsioonid on osa juhtimistegevusest. Need määravad juhtimissüsteemi struktuuri kujunemise. Juhtimisfunktsioonide klassifitseerimiseks on võimatu leida üht universaalset põhimõtet. Õigustatud erinevad põhimõtted sama juhtimistegevuse mahu jagamiseks ei esine mitte ainult juhtimisobjekti, vaid ka juhtimisele omaste seaduste mõjul.

Vaatamata kogu mitmekesisusele, nagu A. Fayol juba 1916. aastal tähelepanu juhtis, iseloomustab organisatsiooni kõiki juhtimisprotsesse aga homogeensete tegevustüüpide olemasolu. Kõik juhtimistegevuse tüübid võib rühmitada nelja peamise juhtimisfunktsiooni alla:

1. Planeerimine, mis seisneb välis- ja sisekeskkonna vajaduste ja piiravate tegurite hinnangul põhinevate eesmärkide ja nende saavutamiseks tegevuskava valimisel.

2. Organisatsiooni funktsioon, mille kaudu jaotatakse ülesanded üksikute osakondade või töötajate vahel ja luuakse nendevaheline suhtlus, lähtudes ettevõtte suurusest, eesmärkidest, tehnoloogiast ja personalist; korraldab tööd, s.o. varustab robotit vajalike ressurssidega ja määrab täitmise viisid.

3. Motivatsioon on sisemiste ja väliste liikumapanevate jõudude kogum, mis innustavad inimest tegutsema, seavad paika tegevuse piirid ja vormid ning annavad sellele tegevusele teatud eesmärkide saavutamisele keskendunud suuna.

4. Kontroll, mis seisneb tegelikult saavutatud tulemuste korreleerimises kavandatutega.

Kõik need juhtimisfunktsioonid on võrdselt olulised ja väga olulised iga reaalsel turul reaalsetes tingimustes tegutseva organisatsiooni jaoks.

Juhtimise üks olulisemaid funktsioone on korraldus, mis on oma olemuselt keeruline ja määrab enamiku ettevõtte kui sotsiaal-majandusliku süsteemi parameetritest. Organisatsiooni funktsiooni tähtsus on oma eesmärkide elluviimiseks vajalike tingimuste loomine. Organisatsioonifunktsioon on ülesanded, mida juht peab töö korraldamise protsessis täitma, see tähendab:

· organisatsiooni struktuuri kujundamine või selgitamine;

· juhtimismeetodite määramine;

· organisatsiooni parameetrite, selle allüksuste töörežiimide ja nendevaheliste suhete kehtestamine;

· organisatsiooni varustamine vajalike ressurssidega;

· sisekultuuri loomine.

Struktuur peab vastama ettevõtte eesmärkidele ja kui selline vastavus puudub, siis tuleb see ümber korraldada või asendada uuega.

Struktuuri moodustamisel võetakse arvesse ettevõtte suurust ja selle käsutuses olevaid tehnoloogiaid. Tuleb püüda tagada, et organisatsiooni struktuur võimaldaks tõhusat suhtlemist nii organisatsiooni töötajate ja osakondade vahel kui ka suhtlemist väliskeskkonnaga. Lõppkokkuvõttes peaks organisatsiooni struktuur hõlbustama tarbijate nõudeid rahuldavate toodete tootmist (teenuste osutamist).

Organisatsiooni struktuuri moodustamine toimub jagades selle tootmisüksusteks - plokkideks. Plokke saab omakorda kombineerida suuremateks üksusteks. Seda protsessi nimetatakse osakondadeks.

Üldiselt saab organisatsiooni plokkideks jagada mitmel viisil. Esiteks, vastavalt täidetavatele funktsioonidele, kui igal üksusel on oma ülesanded ja kohustused selgelt määratletud, nimetatakse sellist protsessi funktsionaalseks osakondadeks.

Teiseks on võimalik üles ehitada organisatsioonilised plokid toodetavate toodete tüüpide ümber – toodete osakondade jaotamine. Reeglina tekib vajadus selle järele siis, kui toodetavate toodete valik suureneb oluliselt.

Kolmandaks, organisatsiooni kasvades on osakondade moodustamine teistes linnades, piirkondades ja riikides vältimatu. Siin on asjakohane kujundada organisatsiooni struktuur territoriaalsel alusel - geograafiline osakondade jaotamine.

Neljandaks saab organisatsiooniliste plokkide moodustamise läbi viia, keskendudes teatud tarbijarühmadele. Näiteks saab kontoritarbeid müüvad kauplused ühendada rühmadesse: need, mis teenindavad kas jaekliente või ainult hulgimüüjaid ja valitsusasutusi – jaotamine klientide kaupa.

Viiendaks võib jagamise meetod seisneda inimestest, erinevate tööstusharude spetsialistidest meeskondade moodustamises. Nende meeskondade eesmärgid võivad olla erinevad – alates uut tüüpi toote väljatöötamisest kuni organisatsiooni arendamise pikaajalise strateegia kujundamiseni – meeskonna osakondade jaotamiseni.

Valitud juhtimismeetodil on suur mõju organisatsiooni struktuurile. Tema on see, kes määrab selle topoloogia.

Juhtimismeetodid jagunevad autokraatlikeks ja osaluspõhisteks.

Autonoomia tähendab, et juhtimine toimub kollektiivi arvamust arvestamata. See tekitab jäiga võimu vertikaali.

Kaasaelamine (osalusjuhtimine) on mõeldud töötajate kaasamiseks ettevõtte juhtimisse. Selle juhtimismeetodi puhul on igal meeskonnaliikmel õigus teada organisatsiooni eesmärke, selle finantsseisundit ning avaldada oma arvamust ja ettepanekuid. Samuti on meeskonnal määrav roll strateegiliste otsuste tegemisel. Osalusjuhtimine on tugev motiveeriv tegur.

Loodud organisatsiooni struktuuris tuleks paika panna osakondade töörežiimid, samuti reguleerida nendevahelisi suhteid.

Loodud struktuuri normaalseks toimimiseks on vaja selle tegevust varustada ressurssidega.

Kuna organisatsioon on ennekõike inimesed, siis selle tööks on vaja nii personali kui ka materjale, seadmeid, hooneid, rahalisi vahendeid jne, sealhulgas infot ja ajaressurssi. Pange tähele, et organisatsiooni struktuur peab tagama tingimused iga ressursi kõige ratsionaalsemaks kasutamiseks.

Erilist tähelepanu tuleks pöörata ettevõtte sisekultuuri kujundamise vajadusele, mis on organisatsioonis välja kujunenud väärtuste, tõekspidamiste ja käitumisnormide süsteem, mis avaldub suhetes töötajate vahel, organisatsiooniga ja suhetes organisatsiooniga. väliskeskkond. Selline kultuur peaks olema väga tundlik väliskeskkonna muutuste, teaduse ja tehnoloogia arengu ning organisatsiooni ühiste väärtuste (ausus, osalemine, dialoog, avatus, delegeerimine ja usaldus) suhtes.

1.3 Organisatsiooni funktsiooni elluviimise etapid

Juht viib oma ülesandeid ellu etappide kaupa: esiteks moodustatakse organisatsiooni struktuur, seejärel luuakse suhted selle struktuuri elementide vahel, tagades osakondade koostoime.

Kuna organisatsioonilise funktsiooni täitmine hõlmab mitme erineva probleemi lahendamist, on soovitatav juhi tegevused jagada järgmisteks etappideks:

1. Organisatsioonilise struktuuri kujundamine või kohandamine;

2. Osakondade vaheliste suhete loomine organisatsiooni struktuuris;

3. Osakondade ja osakondadesisese personali ning organisatsiooni vahelise suhtluse tagamine nende tegevuse jälgimise ja reguleerimise (suunamise) kaudu.

Esimeses etapis tuleks välja selgitada organisatsiooni divisjonid ja määrata nende koosseis. Jaotus toimub vastavalt organisatsiooni üldistele eesmärkidele ja strateegiale. Igal osakonnal peaksid olema selgelt määratletud ülesanded ja funktsioonid. Seega mõistetakse juhtimise organisatsioonilise struktuuri all juhtimislülide ja nendevaheliste seoste korrastatud kogumit. See eristab selliseid mõisteid nagu elemendid (lingid), seosed ja tasemed. Organisatsioonistruktuuri elemendid on teenistused, rühmad ja teatud funktsioone täitvad töötajad. Osakondade vahel on omakorda teatud seosed, mille hulgas eristatakse horisontaalseid, vertikaalseid, lineaarseid ja funktsionaalseid ühendusi:

Horisontaalsed ühendused on oma olemuselt koordineerivad ja on reeglina ühetasandilised. Nende peamine eesmärk on hõlbustada organisatsiooni osade kõige tõhusamat suhtlemist esilekerkivate probleemide lahendamisel. Neil on mitmeid olulisi eeliseid: säästavad aega, parandavad suhtluse kvaliteeti ning arendavad juhtide iseseisvust, algatusvõimet ja motivatsiooni. Tavaliselt ei vormistata neid organisatsiooni kavandamise käigus ja enamasti luuakse mitteametlikult, kasutades probleemiga seotud isikute vaheliste otsekontaktide loomise meetodit.

Vertikaalsed ühendused on alluvusseosed, vajadus nende järele tekib siis, kui juhtimine on hierarhiline. Need side toimivad kanalitena haldus- ja aruandlusteabe edastamiseks, luues seeläbi organisatsioonis stabiilsuse. Kuid samal ajal kommunikatsiooniprotsess aeglustub, on oht moonutada teavet ja aeglustada juhtimisotsuste tegemise protsesse.

Lineaarsed seosed peegeldavad juhtimisotsuste ja teabe liikumist otsejuhtide vahel. Lineaarsed ühendused on suhted, milles ülemus teostab oma võimuõigusi ja teostab otsest järelevalvet oma alluvate üle; need ühendused kulgevad hierarhias ülalt alla ja ilmuvad käsu, juhise, käsu kujul.

Funktsionaalsed seosed toimuvad infovoo ja juhtimisotsuste kaudu juhtimisfunktsioonide vahel. Funktsionaalsed ühendused on nõuandva iseloomuga ja pakuvad koordineerimiseks infotuge. Need on suunatud alt üles ja toimivad nõuannete, soovituste või alternatiivsete lahenduste vormis.

Tänapäeval eristatakse järgmist tüüpi organisatsioonilisi struktuure (OS):

1. Lineaarne organisatsiooniline struktuur.

See sobib kõige paremini lihtsate tootmisvormide jaoks. Selle struktuuri eripäraks on selle otsene mõju tootmisele ja kõigi juhtimisfunktsioonide koondamine ühte kätte. Lineaarset operatsioonisüsteemi iseloomustab funktsioonide ja võimsuste kombinatsioon ühikutes, see koosneb ainult lineaarsetest üksustest ja selle eeliseks on see, et siin järgitakse käsu ühtsuse põhimõtet, hierarhia tasanditel ühenduste lihtsust ja selgust.

2. Funktsionaalne OS.

Seda kasutatakse sarnaselt lineaarse OS-iga, suurte juhtimissüsteemide koosseisus ja olukordades, kus probleemide professionaalne analüüs ja juhtimislahenduste võimaluste väljatöötamine on eriti olulised.

3. Lineaar-funktsionaalne OS.

Lineaarfunktsionaalset OS-i iseloomustab lineaarsete ja funktsionaalsete üksuste tegevuste eraldamine koos nende toimimise suurema koordineerimisega juhtimisprotsessides. Kaasaegsetes tingimustes kasutatakse organisatsioonides kõige sagedamini lineaarfunktsionaalset OS-i.

4. Peakorteri OS.

Peakorteri OS - selle funktsioon on kõigi või enamiku funktsionaalsete üksuste jaotamine peakorterisse, millel on oma juhtkond - funktsionaal-lineaarset tüüpi üksus. Selle üksuse volitused on reeglina piiratud ainult funktsionaalsete üksuste juhtimistingimustega, kuid ei laiene madalamatele lineaarsetele üksustele.

5. Kompleksne lineaar-funktsionaalne juhtimissüsteem ehk lineaar-funktsionaalne süsteem funktsionaalsete üksuste plokkide eristamisega.

Selles süsteemis võetakse kasutusele lineaar-funktsionaalset tüüpi üksused (funktsioonide komplekti asejuhid) ja nende plokkide alusel eristatakse funktsionaalseid üksusi.

6. Matrix OS.

Selle eripära seisneb lineaarse ja funktsionaalse alluvuse seoste eristamises, mis muudab struktuuri kohanemisvõimeliseks keskkonnamuutustega, paindlikuks professionaalsuse potentsiaali kasutamisel ja toimimise ajutisel korraldamisel.

Pärast organisatsiooni struktuuri moodustamist on vaja luua suhted selle elementide vahel - see tähendab liikuda organisatsiooni funktsioonide täitmise teise etappi.

Suhete loomine organisatsioonis tähendab mõlema osakonna ja iga täitja õiguste, kohustuste ja vastutuse kindlaksmääramist, võimaldades neil läbi viia omavahel seotud tegevusi, mis on suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. See tähendab, et iga töötaja peab teadma, mida tal on lubatud teha, mida ta peab tegema ja millised võivad olla tema tegevuse tagajärjed talle isiklikult, osakonnale ja organisatsioonile tervikuna. Selleks töötatakse välja struktuurijaotuse määrused ja juhised, mis määravad sisemine kord ning organisatsiooni iga osakonna ja töötaja tegevuse piirid.

Juhendamise ülesannete hulka kuuluvad: tutvumine tootmistingimustega, olukorraga, konsultatsioonid teatud tüüpi tööde tegemisel ja teabe edastamine.

Selles etapis töötatakse välja normid, tegevusreeglid ning osakondade ja talituste vaheline suhtlus.

Kolmas etapp - juhtimise ja kontrolli etapp - on kontrolli ja reguleerimise funktsiooni suhtes privaatne ning hõlmab antud organisatsioonistruktuuris toimuvate protsesside kõrvalekallete vältimist ja kehtestatud parameetrite taastamist.

Administratiivne mõjutamine toimub korralduste, juhiste ja suuliste juhiste kaudu. Kogemus näitab, et mida rohkem pööratakse tähelepanu reguleerimisele, standardiseerimisele ja juhendamisele (organisatsiooni funktsiooni teine ​​etapp), seda vähem on vaja administratiivset mõjutamist ja seda vähem tuleb lahendada eraelulisi küsimusi.

1.4 Organisatsiooni funktsiooni täitmise põhimõtted

Esimene autor, kes pakkus välja mitmeid organisatsiooni struktuuri ülesehitamise põhimõtteid, oli A. Fayol. Ta pakkus välja 14 põhimõtet, kuigi ta väitis, et paljusid teisi saab rakendada. Need põhimõtted võib rühmitada kolme tüüpi: struktuursed, protseduurilised ja lõpptulemuse põhimõtted.

Struktuuripõhimõtted annavad juhised omavahel seotud töökohtade ja ametiasutuste süsteemi loomiseks. Korraldamise funktsioon hõlmab töö jagamist järjestikusteks väiksemateks alamtöödeks, nende töökohtade rühmitamist omavahel seotud osakondade moodustamiseks, igale osakonnale juhi määramist ja neile juhtidele volituste andmist. Lõppkokkuvõttes on need osakonnad ühendatud käsuahelaks.

Tabel 1. Fayoli põhimõtete klassifikatsioon

Struktuuri põhimõtted:

1. Tööjaotuse põhimõte. Fayoli sõnul on tööjaotus ehk tööle spetsialiseerumine loomulik vahend "töö kvalitatiivsemaks ja kvantitatiivsemaks tegemiseks sama tööpanuse (jõupingutuse) juures". Spetsialiseerumisega väheneb objektide arv, millele tähelepanu ja pingutus on suunatud, ning sellest saab parim vahend üksikute töötajate või töötajate rühmade töölevõtmiseks. Samas tõi ta välja, et tööde jagamisel on teatud piirangud.

2. Käsu ühtsuse põhimõte. Tööd, mis saadakse tööjaotuse põhimõtte rakendamisel, tuleb ümber grupeerida, kui need võimaldavad koordineeritud tegevusi läbi viia. Seotud tööde rühmitamise protsessi ühisel põhimõttel nimetatakse harude jagamiseks.

3. Tsentraliseerimise põhimõte. See põhimõte ütleb, et kõigi otsuste tegemise õigus peaks olema tsentraliseeritud (koondunud) organisatsiooni peamise administratsiooni kätte. See põhimõte sätestab ka, et juhi töö iseloom tema kohustuste osas peaks peegeldama tema võimet oma kohustusi täita. Kui juhile on usaldatud kohustused, siis proportsionaalselt sellega tuleb talle anda ka volitused.

4. Volituste ja kohustuste põhimõte. See põhimõte ütleb, et juhi kohustuste ja tal olevate volituste vahel peab olema suhe; kõige optimaalsem suhe peaks tasakaalustama mõlemat. Kuid sellise suhte loomine on väga keeruline, eriti kui vaadata kõrgetasemeliste juhtide tööd.

5. Skalaarahela põhimõte. Eelneva nelja põhimõtte rakendamine viib loomulikult volitatud isikute astmelise ahela loomiseni, alustades "kõrgeimatest ametnikest ja lõpetades madalaima auastmega". Veelgi olulisem on see, et skalaarahel on kogu organisatsiooni vertikaalse suhtluse suund. Seetõttu peab kogu madalaimalt tasemelt tulev suhtlus mõjutama iga käsuliini juhti. Sellest tulenevalt peab tippjuhtide suhtlus mõjutama kõiki alluvaid, kuni nad jõuavad sobivale tasemele.

Eelpool käsitletud viis põhimõtet määratlevad peamised probleemid, mida saab ülesannete (töö) ja volituste struktuuri loomisel lahendada.

Menetluspõhimõtted keskenduda juhtide tegevusele, mis on peamiselt seotud sellega, kuidas need juhid organisatsiooni juhivad ja eriti kuidas nad alluvatega suhtlevad. Need põhimõtted on erapooletus, distsipliin, personali töötasu, juhtimise ühtsus, alluvus (alluvus) ühishuvile. Nende põhimõtete tähendus on seletatav nende nimetustega ja vajab täpsustamist. Fayol pidas erapooletuse põhimõtet peamiseks näitajaks, mis stimuleerib töötajat täitma oma tööülesandeid "kirega ja lojaalsusega". Veelgi enam, juhi heatahtlikkuse ja õigluse kombinatsiooni kaudu tuleb töötajatesse sisendada erapooletuse tunne. Erapooletuse põhimõte kajastub õiglase tasustamise põhimõttes, mille kohaselt töötajatele ja töötajatele makstav töötasu peaks kajastama õiglast tasumäära tehtud teenuste eest.

Distsipliini põhimõte viitab praktikale "sõlmida ettevõtte ja selle töötajate vahel õiglased kokkulepped". Samas tuleb kokkulepete rikkumise korral sanktsioone mõistlikult kasutada.

Käsuühtsuse põhimõte ütleb, et juht ei tohi alluvatega suheldes kunagi mööda minna (hoole jätta) kõrgemalseisvast ametnikust ning juht ei tohi käsuahelat katkestada. Iga alluva kohal peaks olema ainult üks ülemus.

Lõpptulemuse põhimõtted Need on põhimõtted, mis määratlevad organisatsiooni soovitud omadused. Hästi läbimõeldud ja hästi juhitud organisatsiooni peaks iseloomustama kord ja stabiilsus, milles töötajad teevad oma tööd algatusvõimega ja klassivaimuga. Need organisatsioonis tehtava töö määratlused peavad Fayoli järgi olema struktuursete ja protseduuriliste põhimõtete teadliku kasutamise tulemus.

Fayoli teosed jäid kummitama ühine eesmärk- organisatsioonide loomise ja juhtimise põhimõtete kindlaksmääramine.

2 Volituste delegeerimine

2.1 Volituste delegeerimise mõiste

Mõistes, et organisatsiooni kui juhtimisfunktsiooni rakendamine on olemuselt järkjärguline ja seisneb sellise struktuuri moodustamises, mis suudaks tagada kogu ettevõtte tõhusa ja koordineeritud toimimise. Ja siin on vaja mitte ainult ettevõtte optimaalselt jagada mitmeks osaks, vaid ka tagada nende koordineeritud ühistegevus ühiste eesmärkide saavutamiseks.

Üks inimene ei suuda isegi kõigi vajalike vahendite olemasolul tagada ühiste eesmärkide saavutamist – selleks on vaja kogu meeskonna selget ja koordineeritud tööd ning see on võimatu ilma iga töötaja vastutusalasid määratlemata. . Volituste delegeerimine võimaldab määratleda need vastutusvaldkonnad ja kehtestada nende piirid.

Seega näeme, et volituste delegeerimine tundub meile organisatsiooni ja juhtimise kui terviku lahutamatu ja orgaanilise osana.

Volituste delegeerimine tähendab vastutuse üleandmist osa töö tegemise eest, mille eest tervikuna vastutab jätkuvalt juht.

Seega hõlmab volituste delegeerimise mõiste selliseid mõisteid nagu volitus ja vastutus, ilma milleta pole see mõeldav.

Volitus on organisatsiooniliselt piiratud õigus kasutada organisatsiooni ressursse ja suunata oma töötajate jõupingutusi teatud ülesannete täitmiseks.

Vastutus on kohustus täita määratud ülesanded ja vastutada nende rahuldava lahendamise eest.

Vastutus määrab lahendatavate ülesannete ringi, volitused annavad nende lahendamiseks kõik vajaliku.

Delegeerimise eesmärgid:

· Vabastada tippjuhtide töökoormust, vabastada nad käibest ning luua parimad tingimused strateegiliste ja pikaajaliste juhtimisprobleemide lahendamiseks. ¦ Suurendage madalamate tasemete võimsust.

· Aktiveerida “inimfaktor”, suurendada töötajate kaasatust ja huvi.

Miks on delegeerimine juhtimisfunktsioonina organiseerimise oluline osa? Teadmised eesmärkidest ja eesmärkidest, mille lahendamiseks delegeerimine on loodud, aitavad meil seda mõista.

Delegeerimine võimaldab juhil delegeerida osa oma ülesandeid alluvatele. See aitab juhil vabaneda suuremat tähtsust nõudvate ülesannetega, nagu strateegiline planeerimine ja juhtimine.

Samas loob delegeerimine võimaluse alluvate professionaalseks kasvuks.

Volituste delegeerimine alluvatele võib olla nende julgustamise vahend, viis (eriti noorte) töötajate kaasamiseks.

Lisaks suurendab töötaja volituste laiendamine tema autonoomiat ja suutlikkust, lihtsustades oluliselt kogu meeskonna juhtimist.

Volituste delegeerimisel on kaks peamist mõistet:

1. Klassika - volituste ülekandmine ülalt alla. Volitus loetakse delegeerituks, kui juht annab selle üle alluvale;

2. Kaasaegne – volituste aktsepteerimine. Volitus loetakse delegeerituks, kui alluv on selle vastu võtnud. Sellest kontseptsioonist lähtuvalt on alluval õigus oma ülemuse nõudmised tagasi lükata.

Juhtimise ratsionaalse delegeerimise põhiprintsiibid hõlmavad järgmist:

· käsu ühtsus – töötaja saab ülesanded ja vastutab nende täitmise eest ühe ülemuse ees;

· vastavus – tööülesannete koosseis peab vastama töötaja volituste olemusele;

· koordineerimine - volituste koosseisu tuleks dünaamiliselt kohandada vastavalt töötaja uutele ülesannetele;

· piisavus – vastutuse ulatus ei tohiks ületada töötaja individuaalseid võimeid;

· motivatsioon – vastutuse laiendamine peaks olema motiveeritud suurenenud palgast, mõjuvõimust või juhtimisest.

2.2 Volituste liigid

Organisatsiooni ülesehitamisel eraldati korraldusprotsessi käigus rivi- ja staabiüksused.

Liiniosakondade juhatajatel on lineaarne volitus. Nende delegeerimise tulemusena moodustub juhtimistasandite hierarhia, mille kaudu edastatakse käskude ahel (ülalt alla) ja aruandlusinfo (alt üles).

Organisatsiooni lineaarsete üksuste volituste ehk lineaarsete volituste rakendamise tegevusi iseloomustab probleemi sisu ja suhete süsteem. Suhtlemispsühholoogia on hädavajalik. Me võime rääkida tegevuste integreerivast olemusest lineaarsete volituste rakendamiseks. Sellele integreerivale tegevusele eelnevad analüütilised tegevused, mida viivad läbi organisatsiooni peakorteri üksused.

Peakorteri üksused tekkisid esialgu sõjaväes ja valitsusasutustes. Hiljem ilmusid nad suurtes tööstus-, kaubandus-, finants- ja mittetulundusorganisatsioonides - ametiühingutes, avalikes ja usuorganisatsioonides. Peakorteri struktuuride moodustamine on tingitud sisemistest ja välistest põhjustest.

Välised põhjused on seotud väliskeskkonna komplitseerimisega, selle kompleksse mõju tugevnemisega organisatsioonile. See on majanduse rahvusvahelistumine, teaduse ja tehnoloogilise progressi areng ning looming kaasaegsed tehnoloogiad, organisatsioonide tegevuse õigusliku (sh rahvusvahelisel tasandil) regulatsiooni tugevdamine, avaliku mõju suurendamine organisatsiooni tegevusele.

Sisemised põhjused on seotud organisatsioonide endi arenguga. See on organisatsiooni mastaabi, töötajate arvu suurenemine, lahendatavate ülesannete mitmekesisuse ja keerukuse suurenemine, mis on tingitud tootmise mitmekesistamisest, otsustustingimuste ebakindlusest, väliskeskkonna dünaamilisusest, jne.

Väliste ja sisemiste tingimuste mitmekesisus vastab erinevat tüüpi haldus- (personali)aparaadile.

Erikvalifikatsiooni nõudvate probleemide lahendamiseks luuakse nõuandev (alaline või ajutine) aparaat. Need on sageli kutsutud eksperdid akadeemilistest keskustest või konsultatsioonifirmadest. Konsultantide tegevusvaldkonda kuuluvad uued tehnoloogiad, täiendkoolitus, õigus, audit, ökoloogia, psühholoogia.

Teenindusaparaat tagab teenuste osutamise organisatsioonile ja selle allüksustele, eelkõige põhitootmisele. Need on õigus-, raamatupidamis-, infoteenused jne.

Juhataja isiklike töötajate hulka võivad kuuluda assistendid, nõustajad ja sekretärid.

Personalivolituste peamised liigid on järgmised:

Soovitus, kui riviüksuste juhid pöörduvad nõu, abi ja abi saamiseks staabiüksuste poole. Pärast peakorteri üksuse soovituse saamist teeb juht oma otsuse. Siin on peakorteri üksuste otsuste tegemisel mõjutamise peamine meetod otsejuhtide veenmine. Liinijuhid ei tohi pöörduda peakorteri üksuste spetsialistide poole;

Otseülema tehtud otsuse kohustuslik kooskõlastamine staabiaparaadi spetsialistidega. Näitena võiks tuua juhi korralduse kooskõlastamise organisatsiooni õigus- ja finantsteenuste esindajatega. Peakorteri üksuste soovitused ei ole aga otsesele juhile siduvad;

Paralleelsed volitused – peakorteri personali õigus lükata tagasi otsese juhi tehtud otsus. Näiteks võib juhatus aktsiaseltsi presidendi tehtud otsuse tühistada. Üks selliste volituste kehtestamise eesmärke on valitsemisharude tasakaalustamine;

Funktsionaalsed volitused kui liini- ja staabivolituste ühtsus. Organisatsiooni kõrgeimal juhil on sellised volitused;

Lineaarsed võimsused peakorteri aparaadis. Sellised volitused esinevad suurtes personalibüroodes.

2.3 Volituste delegeerimise etapid

Delegeerimine on vahend, mille abil juhtkond jaotab töötajate vahel ära lugematud ülesanded, mis tuleb täita kogu organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Kui olulist ülesannet teisele inimesele ei delegeerita, on juht sunnitud selle ise täitma. Muidugi on see paljudel juhtudel lihtsalt võimatu, kuna juhi aeg ja võimalused on piiratud. Veelgi olulisem on see, et juhtimise olemus on võime "panna teisi seda tööd tegema". Seetõttu on delegeerimine selle sõna otseses tähenduses tegu, mis muudab inimese juhiks. See protsess viiakse läbi mitmes etapis.

Delegeerimisprotsess on jagatud kolme etappi: ülesande püstitamine, võimalus tööde tegemisel juhiga nõu saamiseks ühendust võtta ja tulemuse hindamine.

1. etapp. Probleemi avaldus.

Väga oluline on töötajale selgitada, mida ta tegema peab. Kuid ärge üle pingutage - üksikasjalikud selgitused viivad selleni, et töötaja kaotab ülesande vastu huvi ja arvate ka, et peate teda täielikuks idioodiks, kes ei saa sellest üksi aru. Julgustada loovust - võib-olla suudab töötaja selles küsimuses midagi uut leiutada. Seadke realistlikud tähtajad. Neid pole vaja liiga palju pigistada, jättes endale “reservi” juhuks, kui ülesanne saab vigadega täidetud.

2. etapp. Konsulteerimine.

Peate mõistma, et ülesande täitmisel võib töötajal olla teile küsimusi. Peate selleks valmis olema - ärge ärrituge ega pea töötajat "rumalaks". Küsimustele saab vastata vastavalt vajadusele või teha vahepealset monitooringut, mille käigus saad teada, kuidas läheb ja vastad küsimustele. See sõltub ülesande ulatusest ja selle töö tegemiseks kasutatavast ajast. Igal juhul peaksite töötajale märku andma, et ta võib teiega nõu saamiseks ühendust võtta.

3. etapp. Hindamine.

Kui on aeg tööd hinnata, proovige mitte leida vigu. Hinnake seda tervikuna - võib-olla jätab töötaja esimest korda sellist tööd tehes mõne detaili kahe silma vahele. Võitle sooviga kritiseerida, kui puudused on väikesed. Too välja töö eelised ja räägi õrnalt puudustest. Küsige, kas töötaja teab, kuidas neid parandada. See näitab teie austust. Mõelge sellele, et te ise ei andnud talle teavet, mis oleks aidanud tal vigu vältida. Pidage seda meeles järgmisel korral, kui delegeerite tööd.

3 Ruslana LLC juhtimise olukorra analüüs.

3.1. Ruslana LLC organisatsioonilised ja majanduslikud omadused ».

Ruslana LLC-l on funktsionaalne-lineaarne juhtimisstruktuur.
Ettevõtet iseloomustab üsna stabiilne personali liikumine. Täna töötab organisatsioonis umbes 18 töötajat.

Juhtkonna koosseisu kuuluvad: peadirektor, peadirektori sekretär, finantsdirektor, pearaamatupidaja, kaks raamatupidajat, kellest üks tegutseb kassapidajana, tellimuste osakonna juhataja, transporditeenuste osakonna juhataja, õigusnõunik. ametijuhendi kohaselt teostab peadirektor ettevõtte üldjuhtimist ja määrab strateegilise suuna arendamise, kontrollib temale alluvate juhtide ja neile usaldatud osakondade tööd.

Peadirektori sekretär annab aru ainult peadirektorile ja tal on kogu ettevõttega seotud teave. Sekretär viib läbi eelläbirääkimisi, külastajate ja klientide vastuvõtmist ja salvestamist.
Finantsdirektor kannab täielikku rahalist vastutust ettevõtte rahaliste vahendite kasutamise eest. Esitades peadirektorile, annavad pearaamatupidaja, raamatupidaja ja kassapidaja otse talle aru. Tal on teise allkirja õigus ja ta haldab ettevõtte rahalisi vahendeid.
Pearaamatupidaja ja tema alluvad nimetab ametisse ja vabastab ametist peadirektor ning nad alluvad vahetult talle kui organisatsiooni juhile – samuti alluvad vahetult finantsdirektorile. Kohustuste jaotus raamatupidajate vahel toimub pearaamatupidaja juhendamisel. Pearaamatupidaja koostab raamatupidajatele laekunud andmete põhjal raamatupidamis- ja statistilised aruanded.

Pearaamatupidaja kannab täielikku vastutust raamatupidamisandmetel põhineva raamatupidamise ja statistilise aruandluse koostamise õigsuse ja usaldusväärsuse eest, kinnitades neid oma allkirjaga.
Pearaamatupidaja tagab ülesannete täitmise vastavalt Vene Föderatsiooni kehtivate raamatupidamist käsitlevate õigusaktide, raamatupidamiseeskirju kehtestavate organite määruste ja sisedokumentide nõuetele. Teostab sisekontrolli nii raamatupidamise õigsuse kui ka organisatsiooni raamatupidamise ja statistilise aruandluse koostamise usaldusväärsuse, täielikkuse, objektiivsuse ja õigeaegsuse üle.
Pearaamatupidaja ja tema alluvate volitused määratakse kindlaks organisatsiooni põhikirja, raamatupidamise ja aruandluse osakonna määruste, nendega sõlmitud töölepingute ja muude sisedokumentidega.

Korraosakonna juhataja nimetab ametisse ja vabastab ametist peadirektor ning ta allub vahetult organisatsiooni juhile. Tellimuste osakonna juhataja planeerib, korraldab ja kontrollib alluvate tööd. Talle alluvad osakonna juhid (2 inimest), autojuhid (4 inimest) ja ekspediitorid (2 inimest). Ta loob ja hoiab klientidega pikaajalisi partnerlussuhteid, laiendab kontaktisikute ringi ja tuvastab nende hulgast potentsiaalsed kasutajad. Pöörab erilist tähelepanu tööle klientide vastutustundlike töötajatega, otsustajatega või koostööotsust mõjutajatega.

Kaubaveoosakonna juhataja tegevust reguleerivad Vene Föderatsiooni kehtivad õigusaktid, Ruslana LLC harta, juhtkonna korraldused ja juhised. Veoteenuste osakonna juhataja jälgib kaubaveoosakonna saatedokumentide nõuetekohast täitmist, annab aru peadirektorile ja tema alluvuses on ametnik.

Õigusnõuniku nimetab ametisse ja vabastab ametist peadirektor ning ta allub vahetult organisatsiooni juhile. Õiguskonsultant töötab välja lepingud, kinnitab ametijuhendid ja muud dokumendid. Jälgib töölepingute korrektset täitmist.

Advokaadi tegevust reguleerivad Vene Föderatsiooni kehtivad õigusaktid, Ruslana LLC harta, juhtkonna korraldused ja juhised.

Ruslana LLC põhitegevused on korraldatud järgmiselt:

Praegu on ettevõttel nii üksikute töötajate kui ka ettevõtte kui terviku töökorralduses mitmeid tõsiseid puudujääke, mis toovad kaasa ettevõtte juhtimise efektiivsuse olulise languse ja üldise tööviljakuse languse.

3.2 Delegeerimise vähese tõhususe põhjused.

Delegeerimise tõhusust suurendavad tegurid.

Delegeerimine on tihedalt seotud motivatsiooni, mõju ja juhtimisega. Juht peab sundima oma alluvaid oma ülesandeid tõhusalt täitma. Nagu kõigis teabevahetus- ja mõjutamisprotsessides, on edu saavutamiseks olulised mõlemad pooled. Seda silmas pidades koostame tabeli mitmete põhjuste kohta, miks juhid võivad olla tõrksad volitusi delegeerima ja alluvad võivad lisavastutust kõrvale hiilida.

Tabel 2. Delegeerimise madala tõhususe põhjused.

Tabel 3. Delegeerimise efektiivsust suurendavad peamised tegurid.

Juhtimise teoorias ja praktikas on juhtimisotsuste elluviimisel kaks lähenemist: orientatsioon sellele, kuidas kõige paremini saavutada lõpptulemusi, ja orientatsioon sellele, kuidas neid otsuseid kõige paremini ette valmistada. Mõlemat lähenemist on keeruline “liituda”, kuid kui domineerib teine, siis on lõpptulemusi lihtsam saavutada. Kui domineerib esimene lähenemine, siis see näitab, et juhtimisotsuste tegemisele pööratakse vähe tähelepanu. Mõlemat lähenemisviisi kombineeriv meetod on volituste delegeerimine töötajatele.

Juhtimispraktikas on seda aga keeruline rakendada. Juhi pidev keskendumine lõpptulemuste saavutamisele ei lase tal "pead tõsta", ringi vaadata ja ette vaadata. Kuid kaugus sündmuste epitsentrist ei võimalda sügavalt tunnetada töökeskkonda kõigis sellega seotud juhtimistsüklites. Ja ometi, professionaalne juht mitte ainult ei tõmba vankrit, sukeldudes "rutiini", vaid "ujub" ka kaugusesse, et tunda oma tegevuse vabadust.

Volituste delegeerimise meetod moodustab juhtimisotsuste täitmise organisatsioonilise ulatuse, viies juhi tööülesannete andmise kitsast ja kitsast koridorist välja laiale teele, otsides usaldusväärseid reisikaaslasi. Võib ette kujutada, millest peaks juht eemalduma ja mille poole ta peaks püüdlema, et laiendada organisatsioonilist teostuse ulatust.

Delegeerimise tõhususe suurendamiseks saab juht:

1. Loo kontrollsüsteem, mis on vajalik enda kaitsmiseks suurte volituste delegeerimisel alluvatele.

2. Tehke kindlaks oma väljakutsed ning parandage oma juhtimis- ja mõjutamisoskusi.

3. Pakkuge rohkem usaldust, kõrvaldades seeläbi suurema osa alluvate ebakindlusest. Te ei tohiks oma alluvat valjuhäälselt kritiseerida, et juhtida tähelepanu puudujääkidele oma töös.

4. Lahenda suhtlusprobleem. Selge suhtlus, vastavus ja positiivsed stiimulid. Kui alluv ei täida oma ülesandeid nii, nagu juhtkond nõuab, võib põhjuseks olla vale infoedastus. Kiirustades saavad juhid kiiresti visandada, mida nad tahavad. Alluv võib kõhkleda küsimuste esitamisel, kartes näida rumal. Või, mis sagedamini juhtub, ka alluv kiirustab tööle. Selle tulemusena võivad mõlemad pooled arvata, et saavad aru, mis ülesanne oli ja milline peaks olema tulemus. Hiljem, sageli liiga hilja, et seda parandada, tehakse töö valesti ja mõlemad pooled on pettunud. Tõhusaks delegeerimiseks on oluline alluvatega selge suhtlemine nende kohustuste, ülesannete ja volituste piiridega.

5. Delegeerida töötajale volitused, mis on piisavad kõigi ülesannete täitmiseks, mille eest ta on võtnud vastutuse, st volituste ja vastutuse vahel peab olema vastavus. Seda nimetatakse vastavuspõhimõtteks. Sellest tulenevalt saab töötaja vastutada ainult nende ülesannete eest, mis kuuluvad talle delegeeritud volituste ulatusse. Paraku rikutakse praktikas sageli kirjavahetuse põhimõtet. Kui leiate end olukorrast, kus teile antakse vastutus ülesannete eest, mida volituste puudumise tõttu ei saa rahuldavalt täita, peaksite sellest võimalikult kiiresti oma juhendajat teavitama ja nõudma probleemi lahendamiseks koosolekut.

KOKKUVÕTE

Organisatsioon kui juhtimisfunktsioon seisneb püsivate ja ajutiste suhete loomises organisatsiooni kõigi allüksuste vahel, selle toimimise korra ja tingimuste määramises. See on inimeste ja vahendite kokkuviimine organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks.

Iga haldusfunktsioon esindab konkreetse juhtimisprotsessi ulatust ja konkreetse objekti või tegevuse juhtimissüsteem on funktsioonide kogum, mis on ühendatud ühe haldustsükliga. See on juhtimisfunktsioonide uurimise protsessipõhise lähenemisviisi olemus.

Arvestades üksikasjalikult juhtimise funktsioone, jõuame järeldusele, et juhtimissüsteemi korraldus, organiseerimine ja massitöö on ühe ühise funktsiooni - organisatsiooni - ilmingud, kuna organisatsiooni kui juhtimisfunktsiooni saab defineerida kui tegevust, mis loob korra loomist. juhtimise objekt ja subjekt, samuti nendevahelised suhted.

Kursusetöös vaatlesin organisatsiooni funktsiooni, vaatlesin juhtimisfunktsioonide üldisi tunnuseid, paljastades organisatsiooni kui juhtimisfunktsiooni olemuse. Uurinud organisatsiooniliste küsimuste iseärasusi mitmetes teistes juhtimisfunktsioonides. Uurisin ka organisatsiooni funktsiooni praktilist rakendamist. Töötanud juhile välja konkreetsed soovitused juhtimise tõhususe parandamiseks. Seega on kursusetöö eesmärk saavutatud, ülesanded ellu viidud.

KASUTATUD ALLIKATE LOETELU

1. Armstrong M. Juhtimise alused. Kuidas saada paremaks juhiks. Rostov Doni ääres, 1998.

2. Bassovsky L.E. Juhtimine. Õpik.M; 2005.

3. Braddick W. Juhtimine organisatsioonis. M., 1997.

4. Vesnin V.R. Juhtimise alused. M., 2007.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: Õpik. M., 2000.

6. Woodcock M., Francis D. Vabanenud mänedžer. M., 1991.

7. Danilov-Daniljan V.I. Kaasaegne juhtimine: põhimõtted ja reeglid. M., N. Novgorod, 1992.

8. Koroleva V.I. Juhtimise alused. Õpetus. M;2008

9. Latfullin, G.R. Organisatsiooniteooria: õpik ülikoolidele / G.R. Latfullin, A.V. Raitšenko – Peterburi: Peeter, 2004.

10. Markova A.K. Professionaalsuse psühholoogia. M., 2009.

11. Radugin A.A., Radugin K.A. Sissejuhatus juhtimisse: organisatsioonide ja juhtimise sotsioloogia. Voronež, 1995.

12. Starobinsky E.E. Juhtimise alused äriettevõttes. M., 1994.

13. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Juhtimine on teadus ja

art. M., 1990.

14. Howard K., Korotkoe E. Juhtimise põhimõtted: Juhtimine tsiviliseeritud ettevõtluse süsteemis: Õpik. toetust. M., 1996.

1. Shemetov P.V. Praktiline juhtimine. Novosibirsk, 1993.

KASAAN (PRIVOLGHSKY) FÖDERAL

ÜLIKOOL

majandusteaduskond

Juhtimise osakond

KURSUSETÖÖ

ORGANISATSIOONI FUNKTSIOON

Lõpetanud 1498-2 rühma õpilane

Gnatyuk I.V.

Teaduslik direktor

Art. Juhtimisosakonna õppejõud

Avdonina S.G.

Kaasan-2011

SISSEJUHATUS ORGANISATSIOONI TOIMIMISE TEOREETILISED ASPEKTID

1 Juhtimisfunktsioonid

2 Organisatsioon kui juhtimisfunktsioon. Organisatsiooni allfunktsioonid. VÕIMUDE DELEGEERIMINE KUI ORGANISATSIOONI ÜHE ALAFUNKTSIOONI

1 Volituste delegeerimine: eeldused, ülesanded

2 Volituste delegeerimise tõkked

3 Eduka volituste delegeerimise reeglid ja põhimõtted. VÕIMUDE DELEGEERIMISE PROBLEEMID VENEMAA ETTEVÕTETES

1 Volituste delegeerimise vead

2 Volituste delegeerimise lõksud. Volituste delegeerimise funktsiooni rakendamise analüüs ettevõttes Alt-EuroStyle

1 Alt-EuroStyle ettevõtte omadused

2 Alt-EuroStyle ettevõtte ülesannete, volituste ja vastutuse jaotuse analüüs

3 Ettepanekud volituste delegeerimise parandamiseks ettevõttes Alt EuroStyle

KOKKUVÕTE

KASUTATUD VIIDATUTE LOETELU

SISSEJUHATUS

Kaasaegse tootmise tõhusaks toimimiseks, mis põhineb keerukate seadmete ja tehnoloogiate kasutamisel, on vajalik selge töökorraldus, progressiivsete normide ja standardite rakendamine, mis on aluseks mitte ainult töökorraldusele töökohal, vaid ka planeerimiseks, tootmisprotsesside korraldamiseks ja tootmisjuhtimiseks. Tänapäeval vajab Venemaa rohkem kui kunagi varem juhtimissüsteeme, mis tagaksid, et ettevõte või firma saavutab maailmatasemel tootmisstandardid ja kõrge konkurentsivõime sise- ja välisturgudel. Seetõttu on organisatsiooni funktsioon tänapäeval üks olulisi ja aktuaalseid teemasid.

Minu kursusetöö uurimisobjektiks on organisatsiooni funktsioon.

Uuringu teemaks on organisatsiooni funktsiooni elluviimise probleem.

Kursusetöö eesmärk on uurida organisatsiooni kui juhtimisfunktsiooni erinevaid aspekte.

Eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada mitmeid olulisi ülesandeid:

Tutvuda uurimisprobleemi käsitleva kirjandusega;

anda juhtimisorganisatsiooni üldine kirjeldus;

lähtudes probleemi uurimise teoreetilisest analüüsist, süstematiseerida teadmised organisatsiooni funktsiooni ja selle põhimõistete kohta.

uurida volituste delegeerimist organisatsiooni funktsioonide elluviimise protsessis;

uurida vigu volituste delegeerimisel Venemaa ettevõtetes.

Kursusetöö esimeses peatükis iseloomustatakse juhtimisfunktsioone, ühe juhtimisfunktsioonina käsitletakse organisatsiooni. Teises peatükis käsitletakse üksikasjalikult volituste delegeerimist, kirjeldatakse tõkkeid, mis võivad delegeerimist segada, ning vaadeldakse probleemseid olukordi, mis sageli tekivad ülesannete ja volituste üleandmise protsessis. Kursusetöö kolmandas peatükis käsitletakse volituste delegeerimise probleeme Venemaa ettevõtetes ja analüüsitakse nende esinemise põhjuseid.

juhtimisfunktsioon organisatsiooni delegeerimisvolitus

I. ORGANISATSIOONI TOIMIMISE TEOREETILISED ASPEKTID

1.1 Juhtimisfunktsioonid

Juhtimisfunktsioonid on juhtimistegevuse spetsialiseerunud liigid, mida iseloomustab tehtava töö (toimingute) sisu ühtsus ja nende sihipärasus.

IN kodune teooria juhtimine eristab põhi- ja spetsiifilisi funktsioone.

Põhilised (üldised) juhtimisfunktsioonid on seda tüüpi tegevused, mis ei ole seotud juhtimisobjekti spetsiifilise spetsiifikaga ja on ühised kõikidele juhtimistasanditele.

Peamised funktsioonid hõlmavad järgmist:

1. Planeerimine - kuidas tegevusliik on seotud objekti arendamise ja selle saavutamise programmi sõnastamisega (planeerimine).

Organisatsioon – eesmärgi saavutamise tagamine.

Juhtimine on tegevuse liik, mis on suunatud eesmärgiga seotud ebaõnnestumiste ennetamisele või parandamisele arendusprotsessis.

4. Motivatsioon - tegevused, mis stimuleerivad arenguprotsessis eesmärkide saavutamist.

Kontroll on tegevus, mille käigus seostatakse objekti olek mõjutamise eesmärgiga.

Kõiki põhilisi juhtimisfunktsioone tuleb täita igas osakonnas ja igal juhtimistasandil ja mis tahes sotsiaal-majanduslikus süsteemis. Selleks tuleb neid seadme igas asendis hooldada. Sellise lähenemisviisi puudumine võib põhjustada arusaamatusi ja huvide konflikti. Juhtimise kõige olulisem ülesanne on tagada funktsioonide ja eesmärkide alluvus.

Konkreetsed haldusfunktsioonid on funktsioonid, mis on seotud haldustegevuse tüüpidega, mis sõltuvad haldusobjektide omadustest.

Siin on masinaehitusettevõtte konkreetsete juhtimisfunktsioonide ligikaudne loend:

1. Disaini ettevalmistamine tootmiseks.

Tootmise tehnoloogiline ettevalmistus.

Peamine tootmisjuhtimine

Remondi- ja seadistushaldus.

Energia juhtimine.

Toote kvaliteedi juhtimine.

Töökorraldus ja palgad.

Personali juhtimine.

Personalikoolitus.

Logistika juhtimine.

Toote müügi juhtimine.

Finants- ja krediidihaldus.

Kapitaliehituse juhtimine.

Juhtimise organiseerimine ja täiustamine.

Tootmise planeerimine.

Automatiseerimise ja mehhaniseerimise juhtimine.

Töö- ja tehnilise ohutuse juhtimine.

Automatiseeritud juhtimissüsteem.

Meeskonna sotsiaalse arengu juhtimine.

Raamatupidamise juhtimine.

Konkreetsete funktsioonide loetelu oleneb valdkonna ja ettevõtte spetsiifikast. Need on ettevõttes allüksuste ja teenuste loomise aluseks. Nad ütlevad, et funktsioonid on esmased ja struktuurid sekundaarsed.

Juhtimisfunktsioonide klassifikatsioone on palju. Eelkõige tuvastas Henri Fayol järgmised juhtimisfunktsioonid: planeerimine, organiseerimine, juhtimine, koordineerimine ja kontroll.

Ameerika teadlased juhtimisvaldkonnas G. Kunz ja S. O'Donnel peavad juhtimisfunktsioone juhi funktsioonideks, tõstes nende hulgast esile järgmist:

Planeerimine - hõlmab eesmärkide, aga ka strateegiate, tegevussuundade, programmide ja protseduuride valimist nende elluviimiseks - nii ettevõtte kui terviku ja selle mis tahes divisjoni jaoks. Planeerimine on loomulikult otsuste tegemine, sest see hõlmab alternatiivide valimist.

Organisatsioon - koosneb planeeritud rollide struktuuri loomisest, määratledes ettevõtte ja selle iga üksuse eesmärkide saavutamiseks vajalike tegevuste tüübid, rühmitades seda tüüpi tegevusi, määrates saadud rühmad teatud juhtidele, delegeerides volitused selle teostamiseks. asjakohaseid tegevusliike, samuti volituste ja infoühenduste koordineerimise tagamist organisatsiooni struktuuris horisontaalselt ja vertikaalselt.

Personalijuhtimine seisneb organisatsioonistruktuuris nõutavate ametikohtade täitmises õigete inimestega ning ka nende ametikohtade pideva täitmise tagamises.

Juhtimine ja juhtimine. Kõrgemad juhid sisendavad oma alluvatesse oskust hästi mõista ettevõtte traditsioone, selle eesmärke ja tegevussuundi.

5. Kontroll tähendab ka alluvate tegevuse kohandamist tagamaks, et toimuvad sündmused vastaksid planeeritule.Sel juhul võrreldakse tulemusi eesmärkide ja plaanidega, tuvastatakse negatiivsed kõrvalekalded ning nende kõrvalekallete korrigeerimise meetmete abil saavutatakse plaanid.

Planeerimine hõlmab otsustamist, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mida peaksid organisatsiooni liikmed nende eesmärkide saavutamiseks tegema.

Teadlased usuvad, et planeerimisfunktsioon vastab järgmisele kolmele põhiküsimusele: Kus me praegu oleme? Juhid peavad hindama organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi sellistes olulistes valdkondades nagu rahandus, turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus ning inimressursid. Seda kõike tehakse eesmärgiga teha kindlaks, mida organisatsioon suudab reaalselt saavutada? Kuhu me minna tahame?

Hinnates organisatsiooni keskkonnas olevaid võimalusi ja ohte, nagu konkurents, kliendid, seadused, poliitilised tegurid, majanduslikud tingimused, tehnoloogia, pakkumine, sotsiaalsed ja kultuurilised muutused, määrab juhtkond, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mis võivad takistada organisatsiooni saavutamist. need eesmärgid. Kuidas me seda teeme? Juhid peavad otsustama, kuidas üldine ülevaade, ja täpsemalt, mida organisatsiooni liikmed peavad tegema organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Seega on planeerimine üks viise, kuidas juhtkond tagab, et kõik organisatsiooni liikmed on ühtsed oma ühiste eesmärkide saavutamiseks.

Organisatsioon. Korraldada tähendab mingisuguse struktuuri loomist. On palju elemente, mida tuleb struktureerida, et organisatsioon saaks oma plaane ellu viia ja seeläbi oma eesmärki saavutada. Juht valib inimesed konkreetsele tööle, delegeerides teatud inimestele ülesanded ja volitused või õigused kasutada organisatsiooni ressursse. Need delegaadid võtavad vastutuse oma kohustuste eduka täitmise eest.

Motivatsioon. Juht peab alati meeles pidama, et isegi kõige paremini koostatud plaanidest ja kõige täiuslikumast organisatsioonilisest ülesehitusest pole kasu, kui keegi ei vii organisatsiooni tegelikku tööd. Ja motivatsioonifunktsiooni ülesanne on tagada, et organisatsiooni liikmed teeksid tööd vastavalt neile delegeeritud kohustustele ja vastavalt plaanile.

Juhid on alati täitnud oma töötajate motiveerimise funktsiooni, olenemata sellest, kas nad on sellest aru saanud või mitte. Algselt oli laialt levinud arvamus, et inimesed töötavad alati rohkem, kui neil on võimalus rohkem teenida. Sellest lähtus lähenemine teadusjuhtimise koolkonna motiveerimisele.

Käitumisteaduste alased uuringud on näidanud puhtalt majandusliku lähenemisviisi ebaõnnestumist. Juhid on õppinud, et motivatsioon on keerukate vajaduste tulemus, mis pidevalt muutuvad. Nüüd mõistame, et oma töötajate tõhusaks motiveerimiseks peab juht kindlaks tegema, millised need vajadused tegelikult on, ja pakkuma töötajatele võimaluse neid vajadusi heade töötulemuste kaudu rahuldada.

Kontroll. Peaaegu kõik, mida juht teeb, on keskendunud tulevikule. Juhataja plaanib eesmärgi mingil ajal saavutada. Ettenägematud asjaolud võivad põhjustada organisatsiooni kõrvalekaldumise algselt kavandatud kursuse juhtimisest. Ja kui juhtkond ei suuda tuvastada ega parandada neid kõrvalekaldeid esialgsetest plaanidest enne, kui organisatsioon on tõsiselt kahjustatud, seatakse ohtu selle eesmärkide saavutamine, võib-olla isegi ellujäämine.

Kontroll on protsess, mis tagab, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid.

Niisiis, vaatlesime mitut erinevat organisatsiooni funktsiooni klassifikatsiooni, kuid olenemata sellest, millist neist kaalume, sisaldab igaüks neist organisatsiooni funktsiooni. Seda funktsiooni arutatakse järgmises lõigus.

1.2 Organisatsioon kui juhtimisfunktsioon. Organisatsiooni allfunktsioonid

Varem või hiljem seisab iga organisatsiooni juht silmitsi organisatsiooni ülesehitamise probleemiga. Paljud inimesed on selle probleemi lahendamisest huvitatud olnud sellest ajast peale, kui nad mõistsid rühmategevuse eeliseid. Kuna juhid peavad kavandama organisatsioonilisi struktuure, peavad nad lähtuma teatud teoreetilistest alustest. Organisatsiooni nähakse protsessina, mille käigus luuakse töö ja autoriteedi struktuur.

Organisatsioon kui protsess on inimeste, ülesannete ja tegevuste vaheliste oluliste seoste tuvastamine eesmärgiga integreerida ja koordineerida organisatsiooni ressursse, et tõhusalt täita määratud ülesandeid.

Määratud ülesannete hulka kuuluvad:

vastutuse jaotus;

optimaalsete ühenduste moodustamine;

sünergia otsimine ja leidmine.

Organisatsiooni funktsiooni tähtsus on oma eesmärkide elluviimiseks vajalike tingimuste loomine.

Organisatsiooni funktsioon hõlmab eelkõige järgmiste ülesannete lahendamist:

sisekultuuri loomine.

Kitsas tähenduses on organisatsiooni funktsioon õiguste ja kohustuste, ülesannete ja ressursside ümberjagamine organisatsioonis. Seega käsitletakse kursusetöö kontekstis organisatsiooni funktsiooni selliste alamfunktsioonide kogumina nagu:

tööjaotus;

osakondade jaotamine;

volituste delegeerimine;

detsentraliseerimine;

koordineerimine.

Esimene alamfunktsioon on tööjaotus. Tööjaotus tootmises on inimeste tegevuste jaotus ühistöö protsessis. Tööjaotuse taseme näitajad on järgmised:

eraldamise ulatus;

eraldamise sügavus.

Split span on töötaja sooritatavate toimingute arv või aeg, mille töötaja ühe töötsükli jooksul kulutab.

Eralduse sügavus on töötaja kontrolli aste oma tegevuse üle.

Siin on juhi põhiülesanne ennetada negatiivsed tagajärjed tööjaotus. Negatiivsete tagajärgede kõrvaldamise meetodid on järgmised:

tegevuste vaheldumine;

tegevuse rikastamine;

töötajale lisavastutuse panemine.

Tööjaotusel ettevõttes on tohutud eelised:

) esinejate oskused ja tööoskused ning tööliigutuste sooritamise kiirus suurenevad seoses spetsialiseerumisega samade tootmistoimingute sooritamisele;

) väheneb personali koolituse aeg ja kulud;

) kiireneb tehnoloogiliste protsesside areng;

Selle tulemusena on tagatud töötajate tõhus kasutamine, tööviljakus tõuseb ja valmistatud toodete maksumus väheneb.

Kuid lisaks eelistele on tööjaotusel ka puudusi. Sotsiaalsest aspektist vaadatuna vaesustab operatiivne tööjaotus töö sisu, muudab tegijatest kitsad spetsialistid ja piirab professionaalse kasvu väljavaateid.

Liigne tööjaotus toob füsioloogilisest seisukohast kaasa töö monotoonsuse, põhjustab suurenenud väsimust ning vajadust sagedasema ja pikema puhkuse järele, tööviljakuse vähenemist ja kaadri voolavuse suurenemist.

Nendest tööjaotuse tunnustest tulenevad tööjaotuse teatud piirangud: see ei saa kesta lõputult.

Teine alamfunktsioon on depertamentaliseerimine. Depertamentaliseerimine on ressursside tegevuste jaotamine loogilistesse tootmisüksustesse, et täita erinevaid ülesandeid. Need. See on osakondadevaheline tööjaotus.

Eristatakse järgmisi osakondade jagunemise tüüpe:

funktsionaalne;

toidukaubad;

tarbijate poolt;

geograafiline;

tehnoloogiline;

skaala järgi;

Funktsionaalne osakondade jagamine on tegevuste ja ressursside rühmitamine ettevõtte sees nii, et samu või sarnaseid tegevusi teostavad töötajad koondatakse ühte osakonda.

Funktsionaalse osakondade jaotamise peamised eelised on järgmised:

1. Ühele funktsionaalsele valdkonnale keskendumine julgustab töötajaid saama oma ala asjatundjateks.

Järelevalve ja koordineerimine on lihtsustatud, sest juhil on vaja meeles pidada ja integreerida vaid kitsas hulk funktsionaalseid oskusi.

Funktsionaalsel osakondadel on ka mitmeid puudusi:

Töötajad kaotavad silmist organisatsiooni eesmärgid, kuna keskenduvad ainult oma osakonnale ja spetsialiseerumisele.

Üldiste otsuste langetamise aeg pikeneb, kuna on vaja teha otsuseid igas funktsionaalses valdkonnas.

Konfliktid tekivad kitsaste spetsialistide vahel erinevatest funktsionaalsetest osakondadest.

Alternatiivset osakondade jaotuse tüüpi, mis tekkis ettevõtetel rohkem tooteid ja teenuseid arendades ja tootmas, nimetatakse tooteosakondadeks.

Toodete osakondamine on tegevuste ja ressursside jagamine rühmadesse, mis põhinevad ettevõtte müüdavatel toodetel. Toote osakondade jaotamisel on mitmeid eeliseid:

Tootest saab keskne element, mille ümber saab kõiki ettevõtte ülesandeid koordineerida.

2. Otsuste tegemine võib muutuda kiiremaks ja efektiivsemaks kui funktsionaal-organisatsioonilises ettevõttes.

Toodete osakondamine on kõige sobivam dünaamilises keskkonnas, kuna see säilitab ettevõtte paindlikkuse ja hõlbustab kiiret reageerimist muutuvatele tingimustele.

Toote osakondade jaotamisel on aga ka puudusi. Osakonnad keskenduvad tavaliselt ainult oma tootele ja neil on vähe ülevaadet kogu organisatsiooni probleemidest. Osakondadevaheline sidusus kannatab, sest iga osakond tegutseb teatud määral iseseisvalt.

Tarbijate poolne jaotamine on organisatsiooniline protsess erinevad tüübid tegevusi ja ressursse, et iga osakond saaks hoolikalt reageerida konkreetsete kliendirühmade erinevatele vajadustele. Tarbijate osakondade jaotamise edu sõltub organisatsiooni võimest tuvastada tarbijate erikategooriaid ja uurida nende erivajadusi. Klientide osakondade jaotamise eriline eelis on see, et see võimaldab praktikutel olla väga tundlikud konkreetsete kliendirühmade vajaduste suhtes.

Geograafiline osakondade jagamine on tegevuste ja ressursside jagamine rühmadesse asukohaomaduste alusel. Geograafilisel asukohal põhinevat eraldamist kasutatakse tavaliselt siis, kui on olemas logistilised piirangud või kui konkreetsed kliendi nõuded on asukohati erinevad. Geograafilise asukoha järgi osakondade jaotamise peamine eelis on see, et see muudab organisatsiooni paremini kohandatud konkreetsete klientide vajadustele ja ainulaadsetele omadustele. erinevad piirkonnad. Organisatsiooni osakondade eraldamise puuduseks on see, et kontroll ja koordineerimine on keerulised ning nõuavad suuremat halduspersonali.

Skaala järgi osakonnajaotuses korraldatakse töö sama tegevust tegevate inimeste arvu järgi. Näiteks armee on organiseeritud rühmadeks, salkadeks jne. Suuruselt jaotatud jaotused valitakse sageli seetõttu, et need hõlbustavad suure hulga inimeste haldamist, eriti kui see määrab eesmärgi edukuse.

Pole ebatavaline, et organisatsioon kasutab oma organiseerimisprotsessi aluseks mitut tüüpi osakondade jaotust. Lisaks kasutavad ettevõtted reeglina mitmesuguseid osakondade jaotamise vorme erinevad tasemed juhtimine.

Organisatsioonifunktsiooni järgmine alamfunktsioon on volituste delegeerimine. Delegeerimine on protsess, mille käigus juht annab ülesanded ja volitused üle alluvatele, kes võtavad nende tegevuste eest vastutuse.

Delegeerimise eeltingimused on:

ajapuudus;

soov liikuda hierarhiaredelil ülespoole;

asjatundlikku sekkumist nõudvad ülesanded;

soodne moraalne ja psühholoogiline kliima meeskonnas, vastastikune usaldus juhi ja alluvate vahel;

viimastel on nõutav kvalifikatsioon, teadmised, kogemused, soov osaleda juhtimises ja võtta vabatahtlikult vastutus antud töö eest;

Volituste delegeerimise eelised: võime tegeleda ülesannetega, mis nõuavad juhi isiklikku osalust; keskendudes strateegilistele eesmärkidele ja pikaajalised plaanid ettevõtte arendamine; delegatsioon - Parim viis loominguliste ja aktiivsete töötajate motiveerimine; delegeerimine on parim viis õppimiseks; delegeerimine on professionaalse kasvu viis.

Organisatsioonifunktsiooni neljas element on detsentraliseerimine. Detsentraliseerimine on võimu ja volituste ülekandmine kõrgematelt juhtimistasanditelt madalamatele. Volituste delegeerimisel on järgmised peamised eesmärgid:

juhtimisaja vabastamine olulisemate ülesannete jaoks;

Suurenenud motivatsioon<#"justify">Juhtimisstruktuuride detsentraliseerimise kogemuse analüüs võimaldab tuvastada mitmeid sellise organisatsioonilise ümberkorraldamise eeliseid. Esiteks arenevad detsentraliseerimise tulemusena juhtide kutseoskused, kelle volitused ja vastutus otsuste tegemisel suurenevad. Teiseks suurendab detsentraliseeritud struktuur organisatsioonis konkurentsi ja julgustab juhte konkurentsi õhkkonda looma. Kolmandaks, detsentraliseeritud organisatsioonimudelis saab juht kasutada suuremat autonoomiat oma isikliku panuse määramisel probleemide lahendamisel. Tegevusvabaduse avardamine toob kaasa juhitöö loomingulisuse kasvu ja soovi panustada ettevõtte arengusse.

Organisatsiooni funktsiooni viies element on koordineerimine. Seda kasutatakse tegevuste sünkroniseerimise ja suhtluse tagamiseks organisatsiooni erinevate osade vahel. Koordineerimine on tegevuste ajas jaotamise protsess, mis tagab organisatsiooni erinevate osade koostoime oma ülesannete täitmise huvides. Koordineerimine tagab organisatsioonide terviklikkuse ja stabiilsuse.

Organisatsiooni eduka toimimise üheks tingimuseks on selle organisatsiooni juhtide tegevuse järjepidevus. Sellest lähtuvalt on koordineerimise põhiülesanne saavutada järjepidevus organisatsiooni kõigi osade töös, luues nende vahel ratsionaalseid seoseid. Neid ühendusi nimetatakse kõige sagedamini sideteks.

Range tööjaotuse korral muutub tegevuste koordineerimine eriti oluliseks. Vastasel juhul on vaja luua ametlikud koordineerimismehhanismid Meeskonnatöö on võimatu ning üksikud funktsionaalsed valdkonnad või üksikisikud keskenduvad oma huvide tagamisele, mitte kogu organisatsioonile tervikuna.

Üks organisatsiooni probleemsetest alafunktsioonidest rakendamise seisukohalt on delegeerimine. Seda alamfunktsiooni käsitleme üksikasjalikumalt järgmises peatükis.

II. VÕIMUDE DELEGEERIMINE ÜHEKS ORGANISATSIOONI ALLFUNKTSIOONID

2.1 Volituste delegeerimine: eeldused, ülesanded

Tänapäeval ei suuda juht üksi lahendada kõiki ettetulevaid juhtimisprobleeme, isegi neid, mis kuuluvad otseselt tema ametiülesannete raamidesse.

Seetõttu, säilitades strateegia väljatöötamise, kontrolli ja üldjuhtimise, delegeerib ta (ajutiselt või alaliselt) vähemtähtsate probleemide lahendamise ja selleks vajalikud õigused konkreetsetele alluvatele.

Delegeerimine on osa volituste (võimude) üleandmine juhilt alluvale, tavaliselt teatud perioodiks. Just ülesannete delegeerimise oskus muudab inimese juhiks. Volituste delegeerimise protsess koosneb kolmest etapist: etapp - töötajatele individuaalsete konkreetsete ülesannete määramine etapp - alluvatele vastavate volituste ja ressurssidega varustamine etapp - alluvate kohustuste kujundamine neile pandud ülesannete täitmiseks.

Juhi täielik vastutus oma alluvate tegevuse eest jääb igat tüüpi delegeerimisele.

Delegeerimise üldine lähenemine on see, et igal võimalusel on vaja delegeerida maksimaalsele arvule töötajatele, kes asuvad juhtimisstruktuuri kõige madalamatel tasanditel, kus tehtud otsuseid praktikas ellu viiakse. Ühele inimesele saab delegeerida mitu alalist ja ühekordset ülesannet, sealhulgas tema enda valitud.

Eeldatakse, et juht määrab ette, mis eesmärgil, kellele ja kuidas volitusi üle anda, milliseid hüvesid igaühele on võimalik saada ja millised takistused tekivad.

Vaatame juhtumeid, kus kasutatakse volituste delegeerimist. Esiteks, kui delegeerimine võimaldab juhil vabastada energiat ja aega kõige olulisemate asjade tegemiseks, mille elluviimine on vaid tippjuhtkonna eesõigus. Juht peaks isiklikult tegelema ainult nende küsimustega, mis on ülimalt tähtsad. Teiseks, kui liigne hõivatus ei lase juhil selle probleemiga ise tegeleda. Juhi aeg ja energia ei ole piiramatud ning keegi pole kunagi jõudnud kogu osakonna tööga ise ja pealegi õigel ajal ära teha. Ainult kohustuste delegeerimine võimaldab vältida häirete ohtu ja tagada nende õigeaegse täitmise. Kolmandaks, juhi puudumisel tööl (see võib olla puhkus, haigusleht, tööreisid). Neljandaks, kui alluv saab antud tööd paremini teha kui juht ise. Osa juhte väldib delegeerimist igal võimalikul moel just seetõttu, et ei riski endalegi tunnistada, et alluvad saavad millestki paremini aru kui nemad. Samal ajal pole selles juhi mainele midagi ohtlikku. Keegi ei oota, et juht oleks kõiges parim. Peaasi, et ta oskaks oma alluvate teadmisi maksimaalse efektiivsusega ära kasutada.

Delegeerimisprotsess on tavaliselt iga ülesande kaupa hoolikalt planeeritud. Vajadusel töötatakse välja töö- ja kontrollgraafikud ning koostatakse juhendid, mis määratlevad vastutuse piirid. Alluvad tutvuvad nende dokumentidega eelnevalt ning saavad teha nende kohta ettepanekuid ja muudatusi.

Volituste delegeerimisel on palju eeliseid nii juhtide ja alluvate kui ka organisatsiooni kui terviku jaoks.

Esiteks on organisatsioonis volituste delegeerimine:

vähendab hierarhiat;

toob otsuste tegemise elluviimise kohale lähemale, parandab nende kvaliteeti, paindlikkust ja tõhusust;

parandab moraalset ja psühholoogilist kliimat;

soodustab personali väljaõpet ja personalireservi ettevalmistamist.

Teiseks juhid:

on vabanenud rutiinist ja suudavad lahendada kõige keerulisemad ja olulisemad probleemid;

saada võimalus töökoormust alluvate vahel ratsionaalsemalt jaotada, tuvastada nende hulgast abilisi ja võimalikke järglasi.

Kolmandaks võimaldab delegeerimine alluvatel:

näita üles initsiatiivi ja iseseisvust;

demonstreerida oma olemasolevaid võimeid, teadmisi, kogemusi ja omandada uusi; arendada ennast inimesena; tõsta oma prestiiži;

luua stardiplatvorm edasiseks karjääriredelil tõusmiseks;

saada suuremat tööga rahulolu.

Seega on volituste delegeerimine hädavajalik. Praktikas seisab selle alamfunktsiooni rakendamine aga silmitsi mitmete tõsiste probleemidega.

2.2 Volituste delegeerimise takistused

Volituste delegeerimist takistavad paljud takistused. Need on tõkked nii juhi kui alluvate, aga ka organisatsiooni poolt.

Esiteks mõelge takistustele, mis juhil on. Delegeerimise esimene takistus on enamasti juhi sisemine vastupanu. Delegeerimine algab tõesti “peast”, st. sisemise veendumusega, et on vaja delegeerida mitmesuguseid ülesandeid. Paljudel juhtidel on sisemised tõkked, mis ei lase neil delegeerimise kohta otsuseid teha. REFA keskuse läbiviidud küsitlus tõi välja olulisemad delegeerimise takistused: alates “Mul on raske tööd teistele usaldada, ma ei ole kindel oma alluvate pädevustes ja motivatsioonis” kuni “Kardan, et hakkan seda tegema. kaotan oma tähtsuse."

Paljudel juhtidel on sisemised psühholoogilised barjäärid, mis ei lase neil delegeerimise osas otsuseid teha. Ettevõtete koolituse käigus viis REFA keskus läbi küsitluse enam kui 20 ettevõtte juhtide seas, et selgitada välja nende jaoks olulisemad sedalaadi barjäärid. Pärast saadud vastuste järjestamist koostati järgmine tüüpiliste tõkete loend:

"Mul on raske usaldada teisi tööd tegema, ma ei ole kindel oma alluvate pädevustes ja motivatsioonis."

"Mul ei ole palju aega raisata selgitustele ja siis paranduste peale."

"Tunnen ebamugavust, kui koorman oma alluvaid uue lisatööga."

"Ma kardan, et teised teevad minust paremini tööd või et ma muutun vähem tähtsaks, kui keegi teine ​​minu tööd teeb."

"Ma ei taha oma alluvatele huvitavat tööd anda."

Takistus 1. Mul on raske seda tööd teistele usaldada, ma ei ole kindel oma alluvate pädevustes ja motivatsioonis.

Enamasti peavad juhid oma alluvate ebapiisavat väljaõppe ja motivatsiooni taset tõsiseks takistuseks kogu töö või osa töö delegeerimise otsuse tegemisel. Ilmselgelt satute selle takistuse loogikat järgides olukorda, kus pole kellelegi delegeerida. Vana tõde ütleb: "Ujuma ei saa õppida kaldal seistes." Ilma tööd tegemata on võimatu õppida, kuidas tööd hästi teha.

Takistus 2: Mul ei ole palju aega kulutada asjade selgitamisele ja seejärel paranduste tegemisele.

Siin räägime nn valest ajamajandusest. Loomulikult kulutame aega ülesande selgitamisele ja töötajate nõustamisele. Selle salvestamine ülesannet iseseisvalt täites on aga juhi jaoks esialgu kaotaja positsioon.

Kogenud juhid märgivad, et selgitamisele ja konsultatsioonile kuluva aja kompenseerib pikemas perspektiivis märkimisväärne ajapikenemine.

Takistus 3. Tunnen end ebamugavalt oma alluvaid uue lisatööga koormates.

Iga inimese jaoks on loomulik mõista, et ülesandeid delegeerides tõstad alluva töökoormust. Mõistmine ei tähenda aga muretsemist ja süütunnet.

Sellesse süütundesse uppudes on võimatu õppida tõhusat juhtimist. Ainult pidev delegeerimise harjutamine aitab algajal juhil muuta süütunde intuitiivseks arusaamaks sellest, milline töökoormus on iga töötaja jaoks optimaalne.

Takistus 4: kardan, et teised teevad paremini tööd või muutun ebaoluliseks, kui keegi teine ​​minu tööd teeb.

Tavaliselt on sellel takistusel kaks põhjust:

hirm kaotada mõju ekspertjõul põhinev - kõrgel professionaalsel tasemel spetsialisti jõud.

Juhtimispraktikas nimetatakse seda hirmu mõnikord manager-player sündroomiks – kujundlik nimetus mänedžeridele, kes eelistavad pigem väljakul mängida kui mängu juhtida;

hirm kaotada administratiivset mõju nõudluse puudumise tõttu ja hirm saada mõne andeka alluva poolt petta.

Professionaalne juht ületab need takistused, saades kaudset rahuldust töö tegemisest, nimelt teiste spetsialistide töö korraldamisest.

Takistus 5. Ma ei taha oma alluvatele huvitavat tööd anda.

Teil on õigus sellele, kui:

sul on aega strateegiliste küsimuste lahendamiseks;

teil on aega vajalikuks puhkuseks;

teie alluvad ei vaja selles suunas arengut.

Kui kahtlete vähemalt ühes neist punktidest, võib huvitava töö delegeerimata jätmine põhjustada teie füüsilist ja intellektuaalset väsimust.

Alluvad omakorda hoiduvad volituste vastuvõtmisest järgmistel põhjustel:

teadmiste puudumine, ebakompetentsus;

hirm hilisema kriitika ees võimalike vigade pärast;

Enesekindluse puudumine;

ülesande tõhusat täitmist hõlbustava teabe puudumine;

Enesekindluse puudumine;

hirm vastutuse ees vigade eest;

hirm olla juhist targem;

ülekoormus muude kohustustega;

ranged piirangud alluvate tööle juhtide poolt, väiklane järelevalve, valus reaktsioon alluvate ettepanekute vähimagi kõrvalekaldumisele nende endi ideedest. Oleme vaadelnud tüüpilisi tõkkeid, mis takistavad volituste delegeerimise rakendamist. Ja organisatsiooni juhi kõige olulisem ülesanne on need barjäärid kõrvaldada.

2.3 Eduka volituste delegeerimise reeglid ja põhimõtted

Kõigepealt selgitame välja, mida saab delegeerida ja mida mitte. Igal juhul peate delegeerima:

Osaliste, väga spetsiifiliste probleemide lahendamine, millest esinejad mõistavad ilmselt paremini kui juht ja mõistavad seda suurepäraselt;

Rakendamine ettevalmistustööd(materjali kokkuvõte, esmaste järelduste sõnastamine, erinevate projektide kirjutamine), mis enamasti on oma olemuselt rutiinne, kuid võimaldab siiski näidata oma võimeid;

Eraküsimuste lahendamine;

Samal ajal ei delegeerita järgmist:

Sellised juhi funktsioonid nagu eesmärkide seadmine, lõplike otsuste tegemine strateegilistes küsimustes; tulemuste kontroll.

Töötajate motivatsioon.

Erilise tähtsusega ülesanded.

Kõrge riskiga ülesanded.

Ebatavalised, erakordsed asjad.

Aktuaalsed, kiireloomulised asjad, mis ei jäta aega selgitusteks ega topeltkontrolliks.

Konfidentsiaalsed ülesanded.

Vaatleme delegeerimise põhireegleid ja -tingimusi. Niisiis:

Delegeerimine on regulaarne protsess, s.t. delegeerimine peab olema alaline.

Delegeerimine peab olema suunatud kõikidele alluvatele.

Vastutust ei saa delegeerida, alluv vastutab vaid ülesannete täitmise tähtaja eest.

Volituste üleandmine ei tohiks toimuda prestiižikaalutlustel, vaid üksnes eesmärgi kasuks. Delegeerimise kriteeriumiks on äri, selle eelised, mitte ambitsioonid.

Koos ülesannetega peab juht edastama alluvale kogu vajaliku teabe.

Enne delegeerimist on vaja läbi viia intervjuu inimesega, kellele kavatsete delegeerida.

Volituste üleandmine peab olema avalik.

Pööramine on vajalik, st. ülesannete jaotamine nii, et kõik alluvad koos võivad juhti asendada, aga üksikud alluvad mitte.

Delegeerimine peaks olema otsene, ilma ülekandelinke kasutamata, et vältida "katkise telefoni" efekti.

Meeskonnas peaks valitsema soodne moraalne ja psühholoogiline kliima, vastastikune mõistmine ja usaldus juhtide ja alluvate vahel;

Administratsiooni asjatut sekkumist ei tohiks lubada, see on vajalik töötajate sõltumatuse ja algatuse soodustamiseks;

Ainult nende reeglite järgimine suurendab delegeerimise efektiivsust ja saavutab oma eesmärgid.

Seega ei ole delegeerimine viis vastutusest kõrvale hiilimiseks, vaid juhtiva tööjaotuse vorm, mis võimaldab selle efektiivsust tõsta. Delegeerimine teeb juhi töö lihtsamaks, kuid ei vabasta teda lõpliku otsuse tegemise kohustusest ning just see vastutus teeb töötajast juhi.

III. VÕIMUDE DELEGEERIMISE PROBLEEMID VENEMAA ETTEVÕTETES

3.1 Vead volituste delegeerimisel

Meie riigi iseärasused ja Venemaa eripära muudavad delegeerimise kasutamise mitmeti keeruliseks. Kodumaised juhid on selle nimel teinud viimased aastad Tõsine samm edasi juhtimises, kuid neil puuduvad endiselt piisavad juhtimisoskused, nagu näiteks tõhusalt toimivate kontrolli-, motivatsiooni- ja teabeedastussüsteemide loomine.

Kasutuspõhised uuringutulemused eksperthinnangud Venemaa ettevõtete ja organisatsioonide juhid ja spetsialistid näitasid, et Venemaal on üsna suur võimukaugus, mis takistab delegeerimist.

Võimukaugus mõõdab, mil määral organisatsiooni kõige vähem võimsam isik nõustub võimu ebavõrdse jaotusega ja peab seda asjade normaalseks seisukorraks. Mil määral lepib alluv sellega, et tema ülemusel on rohkem võimu? Kas ülemusel on õigus lihtsalt sellepärast, et ta on boss, või sellepärast, et ta teab paremini? Kas töötaja teeb seda tööd seetõttu, et ülemus nii tahab või arvab, et see on parim viis?

Hollandi teadlane Geert Hofstein viis läbi uuringu enam kui 160 000 organisatsiooni juhi ja töötaja seas enam kui 60 riigis.

Vastavalt uurimistulemustele iseloomulik tunnus Kõigil Ida-Euroopa riikidel (nn Ida-Euroopa kultuuriklastril) on suur võimudistants. Venemaa ja Ungari on selles klastris liidrid, omades kõrgeima võimsuse vahemaa näitajat. Suure võimsusega riikide hulka kuuluvad ka: Hispaania, Prantsusmaa, Itaalia, Belgia. Madalaim võimsuskauguse näitaja on sellistes riikides nagu Kanada, USA, Suurbritannia, Holland, Norra, Rootsi, Taani, Austraalia.

Madal võimsuse vahemaa näitab, et:

rollide ebavõrdsus on organisatsioonis üsna selgelt määratletud;

alluvad peavad oma tippjuhtkond nagu nad inimestele meeldivad;

kõrgemad juhid on saadaval;

organisatsioonis on õigus jõu ees ülimuslik;

kõigil inimestel on võrdsed õigused;

parim viis olemasoleva süsteemi muutmiseks on võimu ümberjagamine;

juhtide ja alluvate vahel valitseb varjatud harmoonia;

võimuta inimeste osalus põhineb solidaarsusel.

Kõrge võimsuse vahemaa tähendab, et tuleb tunnistada, et:

ebavõrdsus on normaalne selles maailmas, kus igaühel on õigus üleval olevate kohale ja need, kes on allpool, kaitsevad seda korda;

hierarhiline struktuur on loomulik ebavõrdsus;

ainult mõned inimesed on täiesti vabad, enamik sõltub teistest inimestest;

alluvad peavad oma juhte "teisteks" inimesteks;

tippjuhtkond pole saadaval;

tellimusi ei arutata: võib eelneda paremale.

Suur võimsuskaugus surub lõpuks alla initsiatiivi altpoolt. Me ei tohi unustada, et see „algatus altpoolt” on tõhusa delegeerimise üheks tõukejõuks. Just see loob alluvate sõltumatuse; võimaldab demonstreerida oma olemasolevaid võimeid, teadmisi, kogemusi ja omandada uusi; arendada ennast inimesena; tõsta oma prestiiži; ja saada ka suuremat tööga rahulolu.

Venemaa kui kõrge võimukaugusindeksiga riigi jaoks on eelistatud tüüp paternalistlik juht, kellelt oodatakse kindlaks ja juhiseid, mida ja kuidas teha. Paternalism on suhete süsteem organisatsioonis, mida iseloomustab juhtimisotsuste vaieldamatus ja personali tegevuse sõltumatus. Seega on elektroonilise majandusajakirja Business Online andmetel Venemaa ettevõtete paternalismi näitaja keskmisest kõrgem. Samal ajal ei stimuleeri paternalism alluvate initsiatiivi ja isegi lämmatab selle täielikult. Lisaks on sellistel ettevõtetel selgelt väljendunud hierarhia, mida iseloomustavad:

juhtimistasandite hierarhia, milles iga madalam tasand on kontrollitud ja allutatud kõrgemale;

üldiste reeglite ja standardite omavahel seotud süsteemi olemasolu;

formaalse isikupäratuse vaim, millega alluvad oma kohustusi täidavad;

Seega võime järeldada, et paternalism takistab volituste delegeerimist Venemaa ettevõtetes.

Järgmine Venemaa ettevõtete probleem on see, et alluvad kardavad juhtimist. Kodumaisele ärikeskkonnale nii iseloomulik liigne auastme austamine on palju vähemal määral iseloomulik ameeriklastele ja eurooplastele. Juhtide käitumine Venemaal põhineb täielikult hirmul. See probleem tuleneb sellest, et Venemaa ajaloos on pika aja jooksul olnud palju diktaatoreid, kuid pole olnud ainsatki perioodi, mil eriarvamusi oleks õhutatud või turgutatud. Inimesed on harjunud kartma.

Organisatsioonides, kus suhted on üles ehitatud hirmule juhtimise ees, valitseb pingeline moraalne ja psühholoogiline kliima ning puudub vastastikune usaldus ei töötajate ega juhtide ja esinejate vahel. Järelikult puuduvad volituste delegeerimise alused, alused. Liigne pelglikkus viib pealegi selleni, et ülemus lihtsalt ei näe oma alluvas professionaali ja annab oma volitused üle ebapädevale (tema arvates) inimesele. ei riski sellega

Soov kontrollida olukorda ja minimeerida riske ühiskonna majanduslikus ja sotsiaalses elus on samuti vene mentaliteedi oluline tunnus. Organisatsioonidel on selge soov riske minimeerida. Siinkohal kehtib mõiste “bürokraatia”. Negatiivses mõttes kasutatakse seda ebatõhusa, liiga formaliseeritud juhtimissüsteemi viitamiseks.

Nendel eesmärkidel töötatakse välja spetsiaalsed mehhanismid, näiteks paljud käitumist reguleerivad formaalsed reeglid ja protseduurid. Ja need formaalsed reeglid ei võimalda osa juhi volitusi alluvatele üle anda. Vene juht eelistab sageli teha kõike ise, laadides endale need ülesanded ja kohustused, mida võiks kergesti alluvatele delegeerida. Ta püüab turvalisuse huvides kõike enda käes hoida (finants- ja muu info lekkimine võib ettevõttele kulukaks minna). Juhid ei taha osa oma funktsioone alluvatele delegeerida, eelistavad kõigega ise hakkama saada. Nad selgitavad oma soovimatust delegeerida järgmiselt: Mul ei ole töötajaid, kes suudaksid neid juhiseid täita , Neil on palju tööd... , Andsin ülesandeid, kuid siis pidin kõik uuesti tegema - parem on kõike ise teha , Minu alluvad ei oska/ei taha neid juhiseid täita , Mulle meeldib kõike ise teha – nii hoian kõike kontrolli all , Ma tean, et pean volitusi delegeerima, aga ma ei tea, kuidas seda teha . Siiski peamine põhjus oma volituste üleandmisest keeldumine on vastumeelsus võimu jagada. Teadlaste sõnul on vaid 16% juhtidest teadlikult ja vabatahtlikult valmis osa oma volitustest üle andma. Ülejäänud eelistavad kogu võimu koondamist enda kätte.

Teine probleem Vene ettevõtete volituste delegeerimisel on see, et meie kultuurikeskkonnas ei ole formaalse autoriteedi piirid piisavalt tugevad. Lisaks rikutakse neid sageli Venemaa tegelikkusele nii iseloomuliku tippametnike omavoli ja mitteametlike suhete tõttu. Ja volituste ebaselgus ja hägustumine on delegeerimise negatiivse tulemuse üks tingimusi.

Vene mentaliteedile on omane ka asjade edasilükkamine ja probleemide lahendamine “homseks”. Paljud juhid mõistavad, et volituste delegeerimine on kasulik, kuid nad lükkavad seda protseduuri päevast päeva, nädalast nädalasse, kuust kuusse, aastast aastasse edasi. Alati on põhjuseid, miks seda hiljem korraldada. Kas juht on hõivatud mõne väga olulise ülesandega, mida on vara kellelegi delegeerida, või pole töötajad piisavalt ette valmistatud, et seda tööd neile usaldada. Samal ajal on delegeerimine pidev protsess, mida ei iseloomusta "hiljemaks edasilükkamine".

Koduse juhtimissüsteemi ja -mentaliteedi eripära avaldub ka asjaolu, et alluvad on harjunud täitma ainult neid ülesandeid, mis on neile juhtkonna poolt pandud. Nad ei vaevu tegema otsuseid, vaid ootavad juhiseid ülalt. Alluvatel puudub iseseisvus ja nad ei taha võtta vastutust ühegi probleemi lahendamise eest.

Seejuures ei suuda juht detailide teadmatuse tõttu ette näha kõiki vajalikke toiminguid konkreetsetes olukordades ega suuda liiga hõivatuse tõttu probleemi õigel ajal lahendada. Seetõttu ei ole ülemuse tehtud otsused alati optimaalsed ja õigeaegsed. Eeltoodust võime järeldada, et volituste delegeerimine on lihtsalt vajalik. Delegeerimise tulemusena tõstab juht oma mainet, vabaneb aega olulisemate ülesannete lahendamiseks ning alluvad harjuvad iseseisvusega.

Seega oleme veendunud, et meie riigis on probleeme volituste delegeerimisega, mis on seotud kodumaise juhtimissüsteemi ja mentaliteedi eripäraga. Need probleemid on suures osas põhjuseks, miks paljud Venemaa ettevõtted ei edene ega liigu edasi.

3.2 Delegeerimise lõksud

Delegeerimise praktika analüüs võimaldab sõnastada levinumad probleemsituatsioonid, mis ülesannete, volituste ja vastutuse üleandmise protsessis sageli ette tulevad.

Neid võib nimetada delegeerimislõksudeks, kuna need olukorrad blokeerivad delegeerimisprotsessi. Loetleme kõige levinumad.

Vastupidine delegeerimine. See lõks delegeerimise praktikas võib esineda kahel kujul: kõva ja pehme.

Jäik vorm. Ülesanne tagastatakse avalikult juhatajale.

Näide. Juht: "Ma tahan teile usaldada töö projekti X kallal."

Alluv: "Miks, Ivan Sergejevitš, ainult teil on selle projektiga töötamiseks piisavad pädevused!"

Sel juhul tagastatakse ülesanne selgelt juhile tagasi. Kahjuks tajuvad juhid mõnikord sellist alluva reaktsiooni kui komplimenti nende professionaalsusele ekspertvõimu tsoonis. Tulemuseks võib olla see, et juht sukeldub äsja delegeeritud ülesandesse ja väldib otseste juhtimiskohustuste täitmist.

Pehme kuju. Ülesannet avalikult ei tagastata, vaid tegelikult lahendab selle juht.

Näide. Töötaja, kes selle asemel, et teha delegeeritud volituste piires iseseisvalt otsuseid, pöördub pidevalt juhi poole nõu saamiseks või pakub oma ideid hinnata.

Sel juhul näeb väliselt kõik välja nii, nagu oleks töötaja ülesande vastu võtnud ja sellega tegelema hakanud. Küll aga tülitab ta sind pidevalt küsimuste, ettepanekutega, palub oma ideid kommenteerida jne, segades sellega su tähelepanu oma funktsioonide täitmisest.

Reeglina on selle põhjuseks alluva soov vabastada end vastutusest võimalike otsustusvigade eest ("Sa ise soovitasid mul seda teha!"). Juhil on äärmiselt oluline mõista, mis eesmärgil alluv tema juurde nõu küsima tuleb. Peate mõistma, et töötaja juhi visiidi eesmärk ei pruugi olla mitte ainult vajadus olukorda selgitada ja nõu anda, vaid ka soov vastutusest kõrvale hiilida.

Ümberdelegeerimine. Selle lõksu olemus on ülesannete iseseisev ümberjagamine osakonna sees alluvatele. Esitatakse juhile sageli meeskonnatööna.

Näide. Alluv: Ivan Sergejevitš, olen Valentinaga juba kokku leppinud, et ta teeb osa minu projektiga seotud tööst. Me töötame meeskonnana, kuid mul pole praegu aega.

Reaalses juhtimispraktikas ei pööra juht mõnikord sellisele tööülesannete ümberjagamisele töötaja enda poolt tähelepanu. Seda tehes aga võtab alluv sisuliselt juhtimise üle ja vähendab juhi autoriteeti. Tööjaotus on juhi funktsioon. Iga töötaja tegelikust töökoormusest, tema kompetentsist ja motivatsioonist teab vaid juht. Alluva sobivust antud ülesande täitmiseks saab täielikult hinnata ainult juht. Samuti on oluline, et töö uuesti delegeerimisel oleks vastutusala saadud tulemuse eest hägune. Kes vastutab ülesande täitmise eest – kas töötaja, kellele töö on delegeeritud, või see, kellele ta selle on delegeerinud?

Enesedelegeerimine. Enesedelegeerimise lõks on väga raske lõks, kuna väliselt näib olukord sageli võimeka ja energilise alluva algatuse ilminguna.

Näide. Töötaja, kes laiendab iseseisvalt oma volituste ulatust või muudab oma töögraafikut (nii alla- kui ka ülespoole).

Väga sageli märgivad juhid, et mõned töötajad, kes regulaarselt ja omal algatusel jäid pärast tööd hiljaks ning võtsid endale täiendavaid ülesandeid ja projekte, kasutasid olukorda ainult enda huvides. Nad vestlesid sageli juhiga, eeldades, et nad on juba teinud ettemaksu ületundide ja lisaülesannete näol ning neil on nüüd õigus teatud soodustustele (tavaliselt vaba aeg). Loomulikult tajutakse ettevõttes soodsamalt töötaja regulaarset viivitamist tööl juhti hoiatamata kui palveid “lahkuda tund varem, sest...”. Mõlemal juhul on olukord aga järk-järgult kontrolli alt väljumas. Ümbertöid, aga ka puudusi, peab juht märkama ja hindama nende vajalikkusest projekti töö lõpetamiseks.

Esitatud olukorrad blokk delegeerimise protsess. Samal ajal on volituste delegeerimise meetodi kasutamise mõju tohutu ja nõuab selle pädevaks rakendamiseks teatud organisatsioonilise aluse loomist.

IV. Volituste delegeerimise funktsiooni rakendamise analüüs ettevõttes Alt-EuroStyle

4.1 Alt-EuroStyle ettevõtte omadused

Alt-EuroStyle alustas tegevust 1998. aastal. Praegu on ettevõttel administratiivhoone, kaks tootmistsehhi ja ladu, mis asuvad Višnevka külas.

Põhitootmine koosneb kahest töökojast: sillutusplaatide töökoda ja klaaspakettakende töökoda. Kokku töötab ettevõttes 39 inimest, otseselt tootmises 27 inimest. Hetkel toodab Alt-EuroStyle standardmõõtudes lihtsaid (ühekordseid) topeltklaasid, kliendi eskiiside järgi on rajatud kuivjää abil topeltklaaside tootmine, tooteid saab valmistada nii poleeritud kui matt ( toonitud) klaas; Ettevõte tegeleb ka klaasilõikejäätmete müügiga. Riiklikus klassifikaatoris

Tatarstani Vabariik "Majandustegevuse liigid" vaade ettevõtlustegevus Ettevõte "Alt-EuroStyle" (mitmekihilised isolatsiooniklaasid: liimitud topeltklaasid ja betoontooted: kõnnitee- ja teeäärsed kivid) viitab vastavalt koodidele 261 "Klaasi ja klaastoodete tootmine" ja 26611 "Tsemendi- ja betoontoodete tootmine". "

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on näidatud joonisel fig. 2. Nagu jooniselt näha, on selle juhtimisskeemi puhul tüüpiline ratsionaalsus, vastutus ja hierarhia. Sellest tulenevalt iseloomustab Alt-EuroStyle'i bürokraatlik juhtimisorganisatsioon. Organisatsioonistruktuuri lineaarse tüübi määrab ettevõtte väiksus (seda võib seostada suurema ettevõtte töökoja või osaga) ning teadus- ja disainiorganisatsioonide ning tarnijate ja tarbijatega ulatusliku suhete süsteemi puudumine.

Ettevõte toodab tooteid klientidele. Müügiturg

"Alt-EuroStyle" on erineva suurusega ettevõtete ring, mis tegeleb akende ja nende derivaatide tootmisega, kasutades topeltklaasid. Ettevõtte klientideks on peamiselt juriidilised isikud. Suurimad kliendid - (ainuüksi 2006. aasta aprillis tarniti 1000 m2 topeltklaasid). Tellimused on harva alla 100 m2 pakettaknad.

Ettevõtte tooted on konkurentsivõimelised, kvaliteedikontroll, pakendamine ja transport on olemas kõrge tase. Kvaliteet ja hinnad rahuldavad kliente. Ettevõte töötab täisvõimsusel, sageli on vajadus töötada nädalavahetustel (laupäeviti) - sularahas tasumiseks. Loetleme peamised konkurentsieelised:

Hind - Alt-EuroStyle'i tooted topeltklaaside turul on madalama hinnaga kui paljudel kodumaistel tootjatel, samuti pakutakse diferentseeritud allahindluste süsteemi vastavalt tellimismahule ja pakettakende suurusele

Toodete eristamine - ettevõte võtab vastu tellimusi klaaspakettakende tootmiseks vastavalt kliendiprojektidele (sh väikesemõõtmelised paketid - kuni 0,5 m2), kaarpakettakendele; Klaasidevahelist ruumi on võimalik täita erinevate inertgaasidega, mis parandavad akende energiasäästu ja müra vähendamise omadusi.

Tellimuste täitmise efektiivsus.

Toodete pakendamise ja tarbijani transportimise kvaliteet.

4.2 Alt-EuroStyle ettevõtte ülesannete, volituste ja vastutuse jaotuse analüüs

"Alt-EuroStyle" tegutseb harta alusel režissöörina. Ettevõtte töötajate omavahelised suhted on reguleeritud kollektiivlepinguga. Töötajate töökohustused on määratletud ametijuhendites. Tulenevalt täidetavatest tööülesannetest ja ametikoha spetsiifikast on direktor, tehniline direktor, transpordiosakonna juhataja, ülem. tootmistsehh, pearaamatupidaja, raamatupidaja-kassapidaja on isikud, kellel on isiklik rahaline vastutus.

Analüüsime Alt-EuroStyle'i ülesannete, volituste ja vastutuse jaotust selle ettevõtte iga administratiivtöötaja standardsete ametijuhendite alusel.

Direktor juhib ettevõtet, annab korraldusi ja juhiseid, peab klientidega läbirääkimisi, teeb otsuseid personalitabeli vahetamise kohta ning esindab ettevõtte huve teiste isikute ja isikute ees. juriidilised isikud. Juhataja volitused ettevõtte kvalifitseeritud personaliga varustamise meetmete võtmisel viidi läbi personaliinspektori ülesandeid täitvale juristile. Samas lepitakse iga uue töötaja palk kokku otse asutajatega ja seejärel direktoriga, mis põhjustab viivitusi raamatupidaja suutlikkuses neid ülesandeid täita olemasoleva palgaskaala ja vastavalt ka auastmesüsteemiga. Ettevõtte varaliste huvide kaitset kohtus, vahekohtus, valitsus- ja haldusorganites teostab advokaat nii direktori osavõtul kui ka ilma.

Tehniline direktor juhib tootmist, töökodade tööd ning vastutab toodete saatmise ja tarnimise, tooraine ja tarvikute ostmise eest.

Direktori asetäitja majandus- ja rahandusvaldkonnas analüüsib ettevõtte finants-majanduslikku olukorda, koostab dokumendid laenu saamiseks ning põhjendab toodete hindu. Teda abistab selles majandusteadlane, kes tegeleb ka palgaarvestusega.

Transpordiosakonna juhataja vastutab toodete saatmise ja transpordi ning ettevõtte transpordi korraldamise eest. Talle annab teada 2 juhti.

Tootmisosakonna juhataja juhib põhitootmist. Ta määrab tootmisvajaduse materjalide ja tooraine ostmiseks, juhib töödejuhataja-kontrolöri ja meistrite kaudu töötavat personali. Kas toodete saatmise eest vastutav isik.

Pearaamatupidaja on isik, kes vastutab ettevõttes raamatupidamise pidamise eest, kirjutab välja arveid ja määrab administratiivpersonali inventari ostmise vajaduse. Pearaamatupidajale alluv raamatupidaja töötab osalise tööajaga ka ametiühingu organisaatorina.

Õiguskonsultant esindab ettevõtte huve kohtus, koostab pretensioone, vastuseid pretensioonidele, lepinguid, samuti viib läbi personalidokumentide haldamine.

Volituste jaotuse analüüsi tulemusena avastati osaline direktori volituste delegeerimine alluvatele juhtidele. Need funktsioonid kuuluvad siiski nende ametialaste kohustuste ulatusse. Nagu praktika näitab, on Alt-EuroStyle'i direktor jooksva tööga (tellimuste, juhiste, suure kaadri voolavuse probleemide lahendamine, klientidega suhtlemine, ettevõttele laenuandmisega seotud probleemid) pidevalt ülekoormatud.

4.3 Ettepanekud volituste delegeerimise parandamiseks Alt-EuroStyle ettevõttes

Alt-EuroStyle'i õiguste ja kohustuste jaotuse analüüsi põhjal on võimalik välja töötada mõned soovitused direktori volituste delegeerimiseks nooremjuhtidele, eesmärgiga tõsta ettevõtte juhtimise efektiivsust.

Esiteks on see väga korduv töö – miski, mida tehakse päevast päeva. Selliseid ülesandeid on lihtne kirjeldada, teistele näidata ja volituste üleandmisel alluvatele saab direktor väga oluliselt kergendust.

Samuti tasub delegeerida tööd, milles režissöör on ekspert - just tema "kohustused" seisnevad pankade pidevas reprodutseerimisprotsessiks laenude "välja löömises". see töövaldkond takistab tal juhina areneda ja piirab seetõttu tema karjääri ja jõukuse kasvu. Milles direktor on asjatundja, seda saab hõlpsasti ka teistele õpetada (laenuprobleemidega saab hakkama direktori asetäitja majanduse ja rahanduse alal). Samal ajal võimaldab direktori kogutud kogemus tal objektiivselt hinnata selle töötaja edusamme, kellele see volitus on delegeeritud.

Delegeerides direktori töö kliendiprojektide, nende nõuete ja lisatingimuste läbiarutamiseks tootmistsehhi juhatajale ning töötajate puudumiste ja joobeprobleemide lahendamise - meistridele, on võimalik neid juhte arendada ja mitmekesistada nende rutiini. kohustused; selle tehnika motiveeriv mõju mõjutab meeskonnavaimu tugevnemist.

Tegelikult on ettevõtte töö lõpptulemuse saavutamine strateegiliselt juba sisse seatud juhtimisotsus Selle ettevalmistamise etapis. Näiteks palutakse töötajatel valida juhtkonna tuvastatud probleemide hulgast need, mis vajavad esmalt lahendamist. Seejärel määratakse probleemide küpsemise aste: "mis need olid - millised nad on - milliseks nad võivad saada." Järgmisena selgitatakse välja, kes on nende lahendusest enim huvitatud, ning hinnatakse iga huvilise äritegevuse taset. Pärast seda määratakse kindlaks kõigi nende probleemide lahendamisega tegelejate kohustused, samuti lõpptulemuste hindamise kriteeriumid.

Toome näite. Ettevõtte juhtkond on hetkel sõnastanud mitu peamist probleemi, mille hulgast pärast riskide hindamist eristati neli peamist:

Turustrateegia puudumine ettevõtte arendamiseks.

Nende probleemide lahendamiseks saab koostada allüksuste tegevusmaatriksi nende probleemide lahendamisel. Osakondade suurim aktiivsus avaldub ettevõtte arengustrateegia otsimises ja prognooside väljatöötamises ning kõige vähem - töötajate ja töötajate stiimulite väljatöötamises. Kõigi nende probleemide lahendamisega tegelevad enim direktor, asedirektor, tehniline direktor, pearaamatupidaja ja vähemal määral personaliinspektor. Järgmisena jaotatakse vastutus osakondade vahel (üksikud juhid nende probleemide lahendamiseks (protsentides). Selles protseduuris osalevad juhid ja töötajad, kes hindavad üksteise tööd.

Paljud juhid mõistavad, et volituste delegeerimine on kasulik, kuid nad lükkavad seda protseduuri päevast päeva, nädalast nädalasse, kuust kuusse, aastast aastasse edasi. Alati on põhjuseid, miks seda hiljem korraldada. Kas juht on hõivatud mõne väga olulise ülesandega, mida on vara kellelegi delegeerida, või pole töötajad piisavalt ette valmistatud, et seda tööd neile usaldada.

Volituste delegeerimise meetodi kasutamise mõju on tohutu ja nõuab selle pädevaks rakendamiseks teatud organisatsiooniliste aluste loomist.

Muidugi on delegeerimisel ka omad miinused, millest üks on see, et "juht võib määratud ülesannete täitmise protsessi silmist kaotada". Seetõttu peab juht tagama, et delegeerimise eelised kaaluvad üles selle puudused.

Praktikas taandub see meetod sageli lihtsustamisele piirini: töötajale antakse lihtsalt ülesanne. Kui ta saab hakkama, siis saab. Kuid see ei tähenda sugugi, et ta suudab. See säilitab moonutatud arusaama lõpptulemusele orienteeritud delegeerimismeetodist. Peen organisatsiooniline ja psühholoogiline ettevalmistus asendub surve ja agressiivsusega. Ja olemasolev arvamus “mida karmim, seda parem” on strateegiliselt vale. Töötaja peab olema kaasatud stsenaariumi, milles ta teab, kuidas ja kust abi saada, millised on vahepealsed kontrollitavad hetked ja tähtajad ning iga õnnestumine ja ebaõnnestumine saab juhilt vastava hinnangu.

KOKKUVÕTE

Niisiis, mõned olulised järeldused, mis minu kursusetööst tulenevad:

1. Turustrateegia puudumine ettevõtte arendamiseks.

Vananenud seadmed ja lisaliini puudumine ei võimalda tootmist laiendada ega rahuldada efektiivset turunõudlust.

Turundustegevuse puudumine.

Nõrk stiimulisüsteem töötajatele ja töötajatele.

Juhtimine on inimese keeruline intellektuaalne tegevus, mis nõuab eriteadmisi ja kogemusi; see on alati eksisteerinud, kus inimesed töötasid rühmades. Näiteks, Egiptuse püramiidid nad nõudsid selgust paljude inimeste töö planeerimisel, korraldamisel ja tegevuse jälgimisel;

Organisatsioon on üks juhtimise (juhtimise) põhifunktsioone, mille ülesanded on:

organisatsiooni struktuuri kujunemine või muutmine;

juhtimismeetodite määramine;

organisatsiooni parameetrite, selle allüksuste töörežiimide ja nendevaheliste suhete kehtestamine;

organisatsiooni varustamine vajalike ressurssidega;

sisekultuuri loomine.

Volituste delegeerimine on organisatsiooni funktsiooni oluline element.

Delegeerimine on protsess, mille käigus osa juhi funktsioonidest antakse üle teistele juhtidele või töötajatele konkreetsete organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks.

Volituste delegeerimisel on palju eeliseid nii juhtide ja alluvate kui ka organisatsiooni kui terviku jaoks.

Edukaks delegeerimiseks on vaja järgida teatud reegleid ja põhimõtteid (üksikasjalikult arutatakse II peatükis).

Venemaa ettevõtetes on palju probleeme, mis takistavad tõhusat volituste delegeerimist

Ja lõpetuseks tahaksin öelda, et iga ettevõtte edu sõltub ennekõike juhtimise tõhususest. Juhtimise tõhususe parandamine hõlmab paljusid ülesandeid. Peamised on seotud juhtimisfunktsiooni mõiste selgitamisega, ümberkorraldamisega juhtimisprotsessid ettevõttes ja organisatsiooniliste struktuuride ümberstruktureerimine omavalitsuse ja ettevõtlikkuse suunas, inimeste motivatsiooni, iseseisvuse ja uuendusvõime arendamine.

KASUTATUD VIIDATUTE LOETELU

Artiklid perioodikas

1. Verdiyan, V.A. Kuidas volitusi õigesti delegeerida. V.A.Verdiyan // Ettevõtte juhtimine. 2008.-Nr.3.-P.23-25.

Lukashina, E.A. Volituste delegeerimine töötajatele. E.A. Lukashina // Personali arendamise juhtimine. 2010.-№6.-С31-32.

Maslennikova, N.K. Organisatsiooni arendamise juhtimise funktsioon. N.K. Maslennikova // Juhtimine täna. 2011.-№2.-С17-19.

Õpikud ja õpetused

Boddy, D., Payton, R., Juhtimise alused [Tekst]: tlk. inglise keelest/Toim. Yu.N.Kapturevsky; - Peterburi: Kirjastus “Peeter”, 1999.- 816 lk.

Vesnin, V.R., Juhtimise alused: /V.R. Vesnin; - M.: Prospekt, 2010.-320

Dessler, G., Personalijuhtimine [Tekst]: tlk. inglise keelest/G. Dessler;-M.: BINOM. Teadmiste labor, 2004.-799lk.

Zaitseva, O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I., Juhtimise alused [Tekst]: õpik / O.A. Zaitseva, A. A. Radugin, K. A. Radugin , N. I. Rogatšova; - M.: Keskus, 2000.-432 lk.

Karpov, A.V., Juhtimise psühholoogia: õpik/A.V. Karpov; - M.: Gardariki, 2007. - 584 lk.

Kibanov, A.Ya., Durakova, I.B., Organisatsiooni personalijuhtimine: strateegia, turundus, rahvusvahelistumine [Tekst]: õpik / A.Ya. Kibanov, I.B. Durakova;-M.: INFRA-M, 2005.- 301 lk.

Kibanov, A.Ya., Konovalova, V.G., Organisatsiooni personalijuhtimise õpik/Ed. JA MINA. Kibanova. - 3. väljaanne, lisa. ja töödeldud - M.: INFRA-M, 2005.-638 lk.

Meskon, M.H., Albert, M., Khedouri, F., Juhtimise alused: õpik / tlk. inglise keelest / M.H. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. - Moskva: Delo Publishing House, 1997. - 704 lk.

Newstrom, J.V., Organisatsiooni käitumine [Tekst]: tlk. inglise keelest/Toim. Yu.N. Kapturevski - Peterburi: Kirjastus "Peeter", 200 lk.

Radugin, A.A., Radugin, K.A., Rogacheva, N.I., Zaitseva, O.A., Juhtimise alused: õpik ülikoolidele / Teaduslik toimetaja A.A. Radugin. - M.: Keskus, 1998. - 432 lk.

Semenov, A.K., Nabokov, V.I., Juhtimise alused: õpik. - 2. väljaanne - M.: Kirjastus- ja kaubandusettevõte "Dashkov ja Co", 2005. - 300 lk.

Elektroonilised ressursid

15. Personalijuhtimise ajakiri [Elektrooniline ressurss] / Juurdepääsurežiim: www.top-personal.ru , tasuta.

Personalihaldus [Elektrooniline ressurss] / Juurdepääsurežiim: strategplan.ru, tasuta.

Elitarium: kaugõppekeskus [Elektrooniline ressurss] Delegeerimise takistused / juurdepääsurežiim:

www.elitarium.ru/2008/05/07/barery_delegirovanija.html , tasuta.

Elektrooniline majandusajakiri Business Online [Elektrooniline ressurss] / Juurdepääsurežiim: , tasuta.

Majandus- ja õigusteaduste raamatukogu [Elektrooniline ressurss] / Juurdepääsurežiim: , tasuta.

Majandussõnastik [Elektrooniline ressurss] / Juurdepääsurežiim: , tasuta.

Majandusraamatukogu [Elektrooniline ressurss] / Juurdepääsurežiim: politizdat.ru, tasuta.

Õpetamine

Vajad abi teema uurimisel?

Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.