Organisatsiooni personali analüüs ja hindamine. Personaliosakonna töö analüüs

Sissejuhatus

Tootmise loomine on alati seotud ettevõttes töötavate inimestega. Olulist rolli mängivad õiged tootmiskorralduse põhimõtted, optimaalsed süsteemid ja protseduurid. Tootmise edukus sõltub aga konkreetsetest inimestest, nende teadmistest, pädevusest ja kvalifikatsioonist. Distsipliin, motivatsioon, probleemide lahendamise oskus, vastuvõtlikkus õppimisele. Samas on töösuhted ehk ettevõtluse kõige keerulisem probleem, eriti kui ettevõtte meeskond koosneb kümnetest, sadadest ja tuhandetest inimestest. Töösuhted hõlmavad suurt hulka tööprotsessi korraldamisega seotud probleeme. Personali koolitamine ja värbamine, optimaalse palgasüsteemi valik, sotsiaalpartnerlussuhete loomine ettevõttes Tööjõuressurss on igas tootmises üks olulisemaid tegureid. Nende seisukord ja tõhus kasutamine mõjutab otseselt ettevõtete majandustegevuse lõpptulemusi. Tööjõuressursi analüüsi vajaduse põhjusteks on personali koosseisu uurimine nende kättesaadavuse ja tööjõuressursi voolavuse põhjuste väljaselgitamiseks, tööjõuressursi kasutamise efektiivsuse tõstmiseks.

Uuringu objektiks on personali kasutamise tunnused ettevõttes. Teemana on ettevõtteks OAO Orenburg Minerals.

Uurimistöö teemaks on tööjõuressursside kasutamise iseloomustamine ja analüüs ettevõttes.

Kursusetöö eesmärk on uurida ja analüüsida konkreetse ettevõtte tööjõuressursside kasutamise efektiivsust, arvestamist teoreetilised alused ja tööjõuressursside kasutamise näitajate arvutamine, olemasolevate võimaluste väljaselgitamine uuritava ettevõtte töötajate tootlikkuse tõstmiseks.

Seoses eesmärgiga lahendatakse töös järgmised ülesanded:

Ettevõtte tööjõuressursside kasutamise teoreetiliste aspektide ja nende omaduste uurimine;

Tööjõuressursside arvu, koostise, jaotuse, kasutamise ja nende dünaamika uurimine;

Organisatsiooni tööjõuga varustatuse analüüs kvantitatiivses ja kvalitatiivses mõttes;

Ettevõtte töötajate koolitusnäitajate uurimine;

Tööjõuressursside tõhusa kasutamise viiside väljaselgitamine ettevõttes.

1. Personali kasutamise teoreetilised aspektid ettevõttes

1.1 Tööjõuressursside mõiste ja nende omadused

Ettevõtte tööjõuressurss on iga ettevõtte peamine ressurss, mille kasutamise kvaliteet ja efektiivsus määravad suuresti ettevõtte tulemused ja konkurentsivõime. Tööjõuressursid panevad liikuma tootmise materiaalsed elemendid, loovad toote, väärtuse ja ülejäägi kasumi kujul.

Ettevõtte personal või tööjõuressursid on ettevõttes töötavate ja selle palgaarvestusse kuuluvate kutse- ja kvalifikatsioonirühmade töötajate kogum. Palgaarvestusse kuuluvad kõik töötajad, kes on palgatud nii põhi- kui ka põhitegevusega seotud töödele.

Tööjõu hulka kuulub tööealine elanikkond (mehed vanuses 16 kuni 59 aastat, naised - 16 kuni 54 aastat (kaasa arvatud); välja arvatud mittetöötavad I ja II grupi sõja- ja tööinvaliidid ning soodustingimustel vanaduspensioni saavad isikud, a. ka majanduses hõivatud mittetööealised (teismelised ja tööealisest elanikkond). Samuti on turumajanduse tingimustes ettevõtte tööjõuressursi all vaja mõista kogu töötajate komplekti, nii palgatud kui ka omanikke, kes investeerivad oma tööjõudu, füüsilisi ja vaimseid võimeid, teadmisi ja oskusi ning rahalist kokkuhoidu. ettevõtte majandus- ja finantstegevus. Ettevõtte tööjõupotentsiaal peaks olema kooskõlas selle tootmispotentsiaaliga ja pakkuma üsna kõrgeid tulemusnäitajaid. Tööjõuressurss on juhtimise objekt riigi, piirkonna, tööstuse, ettevõtte tasandil.

Välja arvatud alalised töötajad, ettevõtte tegevusest saab osa võtta ka muu töövõimeline elanikkond, lühiajalise töölepingu alusel, s.o. paljud ettevõtted täidavad lisaks põhitegevusele ka funktsioone, mis ei vasta nende põhieesmärgile, turumajanduse tingimustes oleva ettevõtte personali all tuleks mõista kogu töötajate komplekti, nii palgatud kui ka omanikke, kelle tööjõupotentsiaal vastab tootmisele ja tagab efektiivse majandustegevuse.

Kogu rahvamajanduse juhtimissüsteemi põhielemendiks on personal, kes võib samal ajal toimida nii juhtimise objekti kui ka subjektina. Ettevõtte töötajad toimivad objektina, sest nad on osa tootmisprotsessist. Kaadrid esindavad ettevõtete, asutuste, organisatsioonide töötajate töötajaid, mis jagunevad kahte suurde rühma: juhtimiskaadrid ja töökaadrid.

Erinevus tööjõuressursside ja muud tüüpi ettevõtte ressursside vahel seisneb selles, et iga töötaja saab keelduda talle pakutavatest tingimustest ja nõuda töötingimuste muutmist ja tema seisukohast vastuvõetamatu töö muutmist, ümberõpet muudel kutsealadel ja erialadel, võib lõpuks ettevõttest lahkuda oma tahtmist.

Ettevõtte personalistruktuuril või personalil ja selle muutustel on teatud kvantitatiivsed, kvalitatiivsed ja struktuursed tunnused, mida saab suurema või väiksema usaldusväärsusega mõõta ja mis kajastuvad järgmistes absoluutsetes ja suhtelistes näitajates:

Ettevõtte ja (või) selle sisemiste osakondade, teatud kategooriate ja rühmade töötajate nimekiri ja kohalolekute arv teatud kuupäeval;

Ettevõtte ja (või) selle sisemiste allüksuste keskmine töötajate arv teatud perioodil;

Üksikute allüksuste (gruppide, kategooriate) töötajate osatähtsus ettevõtte töötajate koguarvus;

Ettevõtte töötajate arvu kasvutempo (kasv) teatud perioodil;

Ettevõtte keskmine töötajate kategooria;

Kõrg- või keskeriharidusega töötajate osatähtsus ettevõtte töötajate ja (või) töötajate koguarvus;

Keskmine töökogemus ettevõtte juhtide ja spetsialistide erialal;

Personali voolavus töötajate vastuvõtmisel ja vallandamisel;

Ettevõtte töötajate ja (või) töötajate kapitali ja tööjõu suhe jne.

Nende ja mitmete muude näitajate kombinatsioon võib anda ettekujutuse ettevõtte personali kvantitatiivsest, kvalitatiivsest ja struktuursest seisundist ning nende muutumise suundumustest personalijuhtimise, sealhulgas parendusmeetmete kavandamise, analüüsi ja väljatöötamise eesmärgil. ettevõtte tööjõuressursside kasutamise efektiivsus.

Ettevõtte tööjõuressursi kvantitatiivset iseloomu mõõdetakse eelkõige selliste näitajatega nagu töötajate nimekiri, kohalolek ja keskmine arv.

1) Ettevõtte töötajate palgafond on teatud kuupäeval või kuupäeval palgal olevate töötajate arv, arvestades sel päeval tööle võetud ja pensionile läinud töötajaid.

2) Valimisaktiivsuse arv on palgal olevate töötajate arv, kes tulid tööle. Kohaletuleku ja palgaarvestuse erinevus iseloomustab kogu päeva kestvate seisakute arvu (puhkused, haigused, komandeeringud jne).

3) Töötajate arvu määramiseks teatud perioodiks kasutatakse keskmise arvu näitajat. Seda kasutatakse tööviljakuse, keskmise palga, käibekordaja, töötajate voolavuse ja seeriate arvutamiseks. muud näitajad. Keskmine töötajate arv kuus saadakse, kui summeeritakse palgal olevate töötajate arv iga kuu kalendripäeva kohta, sealhulgas pühad ja nädalavahetused, ning saadud summa jagatakse kuu kalendripäevade arvuga. Kvartali (aasta) keskmine töötajate arv leitakse ettevõtte kõigi kuude keskmise töötajate arvu summeerimisel kvartalis (aastas) ja saadud summa jagamisel 3-ga (12). Keskmise töötajate arvu korrektseks määramiseks on vaja pidada igapäevast arvestust palgalehel olevate töötajate kohta, võttes arvesse korraldusi (juhiseid) töötajate vastuvõtmise, teisele tööle üleviimise ja töölepingu lõpetamise kohta.

4) Ettevõtte tööjõupotentsiaali ja selle sisemise jaotuse kvantitatiivset tunnust võib lisaks töötajate arvule esitada ka tööjõuressursi fond (F) inimpäevades või inimtundides.

Ettevõtte tööjõuressursi (personali) kvalitatiivsed omadused määratakse selle töötajate kutse- ja kvalifikatsioonisobivuse astmega ettevõtte eesmärkide täitmiseks ja nende poolt tehtava tööga.

Ettevõtte personali kvalitatiivseid omadusi ja tööjõu kvaliteeti on palju raskem hinnata. Praegu puudub ühtne arusaam tööjõu kvaliteedist ja tööjõupotentsiaali kvalitatiivsest komponendist tööjõudu. Pikad arutelud nendel teemadel 1940.–60. ja 70. aastate majanduskirjanduses tõid välja vaid peamised parameetrid või tunnused, mis määravad töö kvaliteedi:

1) majanduslik (töö keerukus, töötajate kvalifikatsioon, tööstusharu kuuluvus, töötingimused, tööstaaž);

2) isiklik (distsipliin, oskused, kohusetundlikkus, tulemuslikkus, loominguline tegevus);

3) organisatsiooniline ja tehniline (tööjõu atraktiivsus, tehniline varustus, tootmise tehnoloogilise korralduse tase, töö ratsionaalne korraldus);

4) sotsiaal-kultuuriline (kollektivism, ühiskondlik aktiivsus, üldine kultuuriline ja kõlbeline areng).

Ettevõtte tööjõuressursi (personali) struktuurse tunnuse määrab ettevõtte üksikute kategooriate ja töötajate rühmade koosseis ja kvantitatiivne suhe. Sõltuvalt täidetavatest funktsioonidest jagatakse tootmisettevõtte töötajad mitmesse kategooriasse ja rühma. Ettevõtte mittetööstusliku personali hulka kuuluvad ettevõtte bilansis olevad kaubandus- ja toitlustus-, elamu-, ravi- ja puhkeasutuste, haridusasutuste ja kursuste, samuti alushariduse ja kultuuriasutuste töötajad.

Ettevõtte personal, kes on otseselt seotud toodete (teenuste) tootmisprotsessiga, s.o. põhitootmistegevusega tegelevad tööstus- ja tootmispersonal. See hõlmab kõiki pea-, abi-, abi- ja teenindustöökodade töötajaid; ettevõtte bilansis olevad uurimis-, projekteerimis-, tehnoloogilised organisatsioonid ja laborid; tehase juhtimine kõigi osakondade ja teenustega, samuti seadmete kapitaal- ja jooksva remondiga tegelevad teenused ning Sõiduk teie ettevõttest.

Tööstus- ja tootmispersonali töötajad jagunevad kahte põhirühma:

töötajad;

Töötajad.

Töölised on inimesed, kes on otseselt seotud loomisega materiaalsed varad, põhivara remont, kaupade liikumine, reisijate vedu, materiaalsete teenuste osutamine jne Omakorda jagunevad töölised tavaliselt põhi- ja abitöölisteks.

Töötajate rühmas eristatakse tavaliselt selliseid töötajate kategooriaid nagu juhid, spetsialistid ja töötajad ise. Ettevõtte töötajate määramise ühte või teise rühma määrab töötajate kutsealade klassifikaator, ametikohad ja tariifikategooriad töötajad, kellel on sisuliselt ülevenemaaline tähendus osariigi standard. Juhtide hulka kuuluvad ettevõtete ja nende struktuuriüksuste juhi ametikohal töötavad töötajad, samuti nende asetäitjad järgmistel ametikohtadel: direktorid, juhid, juhid, juhid ettevõttes, struktuuriüksustes ja allüksustes; peaspetsialistid (pearaamatupidaja, peainsener, peamehaanik, peatehnoloog, peaökonomist jne). Spetsialistid hõlmavad inseneri-, majandus-, raamatupidamis-, õigus- ja muude sarnaste tegevustega tegelevaid töötajaid. Tegelike töötajate hulka kuuluvad dokumentatsiooni koostamise ja vormistamise, raamatupidamise ja kontrolli, majapidamise ja kontoritööga tegelevad töötajad (agendid, kassapidajad, kontrolörid, ametnikud, raamatupidajad, koostajad jne).

Sõltuvalt töötegevuse iseloomust jagunevad ettevõtte töötajad ametiteks, erialadeks ja oskuste tasemeteks. Personali kutse-kvalifikatsiooniline struktuur kujuneb kutse- ja kvalifikatsioonilise tööjaotuse mõjul. Samas tähendab elukutse teatud teoreetilisi teadmisi ja praktilisi oskusi eeldavat tööalase tegevuse eriliiki ning eriala on kutsetegevuse liik, millel on spetsiifilised tunnused ja mis nõuab töötajatelt täiendavaid eriteadmisi ja -oskusi.

1.3 Personali dünaamika ja koosseisu näitajad

Tööstus- ja tootmispersonali ratsionaalne kasutamine on vältimatu tingimus, mis tagab tootmisprotsessi järjepidevuse ja tootmisplaanide eduka elluviimise.

Tööjõuressursside kasutamise erinevate aspektide analüüsimisel kasutatakse erinevaid näitajaid.

Tööjõuressursi näitajaid uurides juhitakse eelkõige tähelepanu sellele, kuidas organisatsioon on varustatud vajaliku personaliga. Sel eesmärgil võetakse arvesse järgmist:

Tööstus- ja tootmispersonali koosseis ja struktuur;

Organisatsiooni ja selle allüksuste varustamine töötajate, haldus- ja juhtivtöötajatega;

Kvalifitseeritud töötajate olemasolu;

Töölisliikumine.

Tööjõud töötajate arvu ja kvalifikatsioonitaseme poolest ei ole püsiv väärtus, see muutub kogu aeg: osa töötajaid vallandatakse ja teised võetakse tööle. Tööjõu liikumise iseloomustamiseks arvutatakse ja analüüsitakse järgmiste näitajate dünaamikat:

1) Värbamise käibe suhe ():

kus on pensionile jäänud töötajate arv (isikud).

3) Personali voolavus ( .):

Personali liikumise analüüsimisel pööratakse erilist tähelepanu töötajate vallandamise põhjustele. Peamised vallandamise põhjused on: loomulik kaotus (surma tõttu); kollektiivsed ja individuaalsed koondamised; ametikoha muutmine (või üleviimine teistele ametikohtadele); pensionile jäämine; lepingu lõppemine.

On vaja uurida töötajate vallandamise põhjuseid (nende vabast tahtest, töötajate arvu vähendamisest, töödistsipliini rikkumisest jne).

Tööaja kasutamise analüüsi käigus hinnatakse tööaja kasutamise täielikkust. Tööaja bilansi, tööjõuaruande ja tööajalehtede alusel koostatakse tööaja bilanss organisatsiooni, iga selle allüksuse ja iga töötajate kategooria kohta.

Tööaja kasutamist analüüsitakse aruandluse andmete võrdlemisel planeeritud näitajatega. Aga ennekõike on vaja anda üldine hinnang tööaja kasutamisele. Sel juhul on analüüsi objektiks aruandeperioodi tegeliku tööaja tööaja hälve eelmise perioodi samast näitajast või planeeritud näitajast. Mõelge tööajafondi valemile:

,

(1.5)

kus - tööaasta kestus (ühe töötaja poolt keskmiselt aastas töötatud päevade arv);

Keskmine tööpäev (tundides).

Tööaasta pikkuse vähenemine peegeldab terve päeva tööaja kaotust ning tööpäeva pikkuse lühendamise suuna muutumine vahetusesisese seisaku mahtu.

Analüüsi objektiks on antud juhul aruandeperioodi tegelike töötundide arvu hälve eelmise aasta vastavast näitajast. Seda kõrvalekallet võivad mõjutada sellised tegurid nagu: töötajate arvu muutus, tööperioodi pikkuse muutus ja töövahetuse pikkuse muutus.

2. Ettevõtte tööjõuressursside kasutamise analüüs OJSC "Orenburg Minerals" näitel

2.1 Ettevõtte OJSC "Orenburg Minerals" tegevuse üldised omadused

Orenburg Mineralsi tehas on tööstuse noorim ettevõte – see pandi tööle 1979. aastal. Tehas asub Orenburgi piirkonnas, Yasny linnas. Selle projekteerimisel ja ehitamisel võeti arvesse teaduse ja tehnika uusimaid saavutusi ning kasutati paljude aastate jooksul kodu- ja välismaistes rikastusettevõtetes omandatud kogemusi. Tänaseks on tegemist kõrgelt mehhaniseeritud mäe- ja töötlemisettevõttega, mis on varustatud kaasaegsete seadmetega, mille tootmisprotsessid on maksimaalselt automatiseeritud. Tehase infrastruktuur hõlmab: mäeamet, kontsentreerimistehas ning tootmis- ja teenindusadministratsioon.

Orenburgi mineraalide tehas tegutseb Kiembaevskoje maardla baasil ja toodab laia valikut krüsotiilkiude, kasutades kõrgtehnoloogiat, mis võimaldab meil täita erinevate tööstusharude toodetele esitatavaid erinõudeid. Tooteid tarnitakse Venemaa tarbijatele, aga ka välismaistele tarbijatele enam kui 24 maailma riigis.

JSC "Orenburg Minerals" toodab 3-7 rühma erineva kiu pikkusega krüsotiilkiudu vastavalt standardile GOST 12871-93. Lisaks standardsetele krüsotiili klassidele pakub tehas tarbijate poolt nõutavate kvaliteedinäitajatega krüsotiilkiu klasside segusid. Rikastusjäätmetest ja kattekihist toodetakse mittemetallilisi ehitusmaterjale: killustik, graniidist sõelumine - jämedateraline puiste ja liiva-kruusa segud.

Kiembajevski krüsotiilkiu maardla, mille baasil töötab Orenburgi mineraalide tehas, asub Lõuna-Uurali idanõlval Orenburgi piirkonnas, 450 km kaugusel Orenburgi linnast. Maagi kaevandamist ja tarnimist töötlemistehasesse teostab Mäeamet, kuhu kuuluvad raudteetsehh, mäetöökoda, tehnoloogilise transpordi töökoda. Krüsotiilimaak siseneb töötlemisettevõttesse vajalikus koguses ja kvaliteediga. Töötlemistehas on kõrgelt automatiseeritud ettevõte, mis suudab aastas töödelda kuni 10 miljonit tonni maaki. Tehas koosneb purustus- ja sõelumiskompleksist, rikastustsehhist ja a valmistooted. 2004. aastal alustas tööd asbestipakendite polüpropüleenkottide valmistamise töökoda.

Tootmis- ja teenindusosakond on tehase abiallüksus. PSU töötajad tegelevad hoonete ja elamute ehitamise ja remondiga. Hetkel tegeleb Orenburg Mineralsi tehases töö tulevase Ärikeskuse taastamisega (endine pikaajaline ehitus), ehitatakse suvilaküla, mis koosneb paneelmajadest. PSU ehitajad tegelevad ka uue staadioni ehitamisega. Tehase RSC on praegu üks suurimaid ehitusorganisatsioonid Ida-Orenburgi piirkond.

Taim on kogu oma ajaloo vältel alati pööranud ja pöörab erilist tähelepanu seisundi parandamisele keskkond kaevanduskompleksi mõjuterritooriumil. Igal aastal töötatakse välja keskkonnategevuskava, loodud on ja toimib keskkonnaseire süsteem.

Tehase jaoks majanduslikult ebasoodsate ehitusprojektide ettevõtmisega lahendatakse elamuprobleeme. Aastal 2005 võttis OJSC "Orenburg Minerals" kasutusele 40 korteriga elamu, millega restaureeriti kaheksakümnendate Yasny linna suurim pikaajaline ehitus - Kultuuripalee. 2006. aastal hakkas tehas hakkama linna kommunaalteenustega. OJSC "Orenburg Minerals" organiseeris tütarettevõtte LLC "City Communal Management".

Tehas investeerib aastas üle 160 miljoni rubla. tootmise arendamisel uus tehnoloogia ja investeerimisprojekte, tagades seeläbi ettevõtte stabiilse positsiooni turul.

2005. aastal pääses JSC "Orenburg Minerals" piirkonna ettevõtete kümne parima hulka, sai piirkondlikul konkursil auauhinna kõrge ühiskondliku aktiivsusega ettevõttena.

Tehase juhtkonda tulid uued euroopaliku hariduse saanud inimesed, kes mõtlesid uutes kategooriates. Nad näevad selgelt ettevõtte olevikku ja tulevikku, peavad suurt tähtsust tootmise moderniseerimisel, püüavad järgida töötajate tagatud sotsiaalseid õigusi ja hoolitsevad personali professionaalse kasvu eest.

2.2 Ettevõtte tööjõuressursside kasutamise tulemuslikkuse hindamine

Ettevõttes on tavaks analüüsida töötajate koosseisu töötajate arvu, struktuuri, töökohtade vastavuse ja ettevõtte töötajate koosseisu, töötajate arvu dünaamika, voolavuse, pensionile jäämise, personali vastuvõtmise ja voolavuse järgi. .

OJSC "Orenburg Minerals" personali koosseis on esitatud tabelis 2.1.

Tabel 2.1. OJSC "Orenburg Minerals" personali koosseis aastateks 2006–2008, inimesed

Tabelist 2.1 näeme, et JSC "Orenburg Minerals" töötajate arv ulatus 2008. aastal aasta alguses 3300 inimeseni, võrreldes 2006. aastaga kasvas 257 inimese võrra ja oli 8,45% hälve ning võrreldes 2007. aastaga kasvas 6 inimese poolt ja kasv oli vaid 0,18%. Näeme, et 2008. aastal kasvas oluliselt töötajate koosseis, tööstus- ja tootmispersonali arv võrreldes 2006. aastaga kasvas 8,46% ja 2007. aastaga võrreldes vaid 0,15%. Töötajate ja töötajate suhteline väärtus 2008. aastal kasvab. Võrreldes 2006. aastaga vastavalt 9,18% ja 5,2%, mida 2007. aasta kohta öelda ei saa, näitab absoluutväärtus töötajate arvu vähenemist 24 inimese võrra ning suhtelise näitaja osas see on -4,06%.

Tabelis 2.2 on käsitletud ettevõtte keskmise töötajate arvu dünaamikat ja struktuuri.

Tabel 2.2. OAO Orenburg Mineralsi keskmise töötajate arvu dünaamika ja struktuur aastatel 2006–2008, inimest

Arvestades dünaamikat ja struktuuri tabelist 2.2, näeme, et suurim erikaal töötajate koguarvus on töötajad, ettevõtte oluline lüli, nimelt oli töötajate osakaal 2008. aastal 82,65%, 2007. aastal - 81,89%, 2006. aastal vastavalt 82,11% töötajatest. Ettevõtlus 2008. aastal 8,78% võrreldes 2006. aastaga kasvas 58 inimese võrra, hälve oli 25,33% ja võrreldes 2007. aastaga tõusis spetsialistide osakaal 8,27% veidi kaalus 6,3%. Õpilaste osakaal oli 2008. aastal 1,23%, nende arv vähenes võrreldes 2007. ja 2008. aastaga 47 inimese võrra (54,02%).

Kõrgharidusega töötajaid moodustasid 2007. aastal 9,3%, 2006. aastal 8,9% ja 2005. aastal 12,2% töötajate koguarvust. Keskmiselt on ettevõttes juhid ligi 6,7% töötajatest, nende osatähtsus kogu töötajate arvust oli 2008. aastal vastavalt 6,82%, 2007. aastal 6,59% ja 2006. aastal 6,8%. Mõnevõrra on ülekaalus õpilased, kelle osatähtsus keskmises koguarvus oli 2006. aastal 2,89%, 2007. aastal 2,67% ja 2008. aastal 1,23%. Kõige vähem on töötajaid töötajad, nende osatähtsus töötajate koguarvus oli 2008. aastal 0,52%, 2007. aastal 0,58% ja 2006. aastal 0,6%.

Arvestage tööjõu liikumise näitajate dünaamikat tabelis 2.3, selle koostamisel kasutame tööjõu liikumise koefitsiente: vastuvõtu, pensionile jäämise, voolavuse ja personali koguvoolu koefitsient, mis arvutatakse vastavalt valemite järgi: 1.1, 1.2, 1.3. ja 1.4 käsitletud käesoleva töö punktis 1.3 .

Tabel 2.3. JSC "Orenburg Minerals" tööjõu liikumise dünaamika aastatel 2006–2008, inimesed.

Tabelist nähtub, et 2008. aastal vähenes personali voolavuse suhe võrreldes 2007. aastaga 0,075 võrra ja võrreldes 2006. aastaga 0,061 võrra, mis viitab tööjõu liikuvuse suurenemisele ettevõttes. Koondatud töötajate arvu vähenemisest annab tunnistust tööjõu voolavuse langustrend, mistõttu 2008. aastal oli selle väärtus 2007. aastal vaid 0,003 ja 2006. aastal 0,013 võrra. Tööle võetud inimeste arv väheneb järk-järgult, mistõttu 2008. aasta töölevõtmise määr langes võrreldes 2007. ja 2006. aastaga vastavalt 0,064 ja 0,063 võrra. Pensionimäär tõusis 2008. aastal 2007. aastaga võrreldes 0,011 võrra, mis näitab koondamiste kasvu ettevõttes, kuid langeb 2006. aastaga võrreldes 0,002 võrra.

Ettevõtte personali kasutamise täielikkust saab hinnata ühe töötaja töötatud päevade ja tundide arvu järgi aastas, samuti tööajafondi kasutamise astme järgi.

Tööjõuressursside kasutamise ja nende hälbe analüüs viiakse läbi tabelis 2.4 toodud lähteandmete alusel.

Tabel 2.4. OAO Orenburg Mineralsi tööjõuressursside kasutamine aastatel 2006–2008

Tööajafondi analüüsime absoluutsete erinevuste meetodil, nende tegurite mõju tööajafondi muutusele saab kindlaks teha ahelasenduse meetodil, arvutused on antud valemi 1.5 järgi:

3263 209 7,973 = 5437322,891

3013 310 7,97 = 7444219,1

() = (3268 – 3263) 209 7,973 = + 8331,785

() = (3263 – 3013) 310 7,97 = + 617675

See tähendab, et töötajate arvu kasv 2007. aastal (()) 5 inimese võrra ja 2006. aastal (()) 250 inimese võrra. suurendas tööajafondi vastavalt 8331,785 ja 617675 töötunni võrra.

() = 3263 (210 – 209) 7,973 = + 26015,899

() = 3013 (209 – 310) 7,97 = – 2425374) 1

See tähendab, et 2007. aastal tööpäevade arvu suurendamine 1 võrra (()) ja vähendamine 101 päeva võrra 2006. aastal (()) suurendas tööajafondi 26015,899 ja vähenes 2425374,61 töötunni võrra.

() = 3263 209 (7,98 – 7,973) = + 4773,769

() = 3013 310 (7,973 – 7,97) = + 2802,09

See tähendab, et tööpäeva suurenemine 0,007 tunni võrra 2007. aastal (()) ja 2006. aastal (()) 0,003 tunni võrra suurendas tööajafondi vastavalt 4773,769 ja 2802,09 töötunni võrra.

Seega suurendati tööajafondi 2008. aastal võrreldes 2007. aastaga 39191,509 tunni võrra, sh töötajate arvu suurendamisega - 8331,785 tunni võrra, tööpäevade arvu suurendamisega - 26015 899 tunni võrra ja tööpäeva kestuse suurendamisega - 4773,769 tunni võrra. .

Keskmiselt töötas üks töötaja 210 päeva asemel 209, seega tööaja kaotust töötaja kohta ei tekkinud.

Vahetustesisest tööaja kaotust ühe päeva (vahetuse) eest ei leitud, kuna seda suurendati 0,007 (7,98 - 7,973) ja kõigi töötajate töötatud päevade kohta - 4773,769 (0,007 209 3013). Kokku oli 2008. aastal ületatud aega 39121,453 tundi (26015,899 + 4773,769 + 8331,785).

Antud andmeid analüüsides on ilmne, et töötajate arvu kasv avaldab positiivset mõju tööajafondile ning tööpäevade ja töötundide suurenemisega tööajafond suureneb.

Vaatleme tabelis 2.5 toodud töötajate koolituse näitajate andmeid.

Tabel 2.5. OAO Orenburg Mineralsi töötajate koolitusnäitajate dünaamika aastatel 2006–2008, pers.

Tabelist 2.5 näeme, et ettevõttes OJSC "Orenburg Minerals" on töötajate koolituse absoluutväärtus 2008. aastal võrreldes 2007. aastaga kõrgem, nende suhteline väärtus on 42,13% ja võrreldes 2006. aastaga see väheneb ja võtab negatiivse kõrvalekalde - 30,17%. 2006. aasta õpinäitajate summa on kõrge (1604 inimest), võrreldes 2007. (788 inimest) ja 2008. aastaga (1120 inimest).

Positiivseid tulemusi annab töötajate teise elukutse omandamine, selle kasv 2008. aastal võrreldes 2007. ja 2006. aastaga moodustas 196 ja 6 inimest ning vastavalt 117,37% ja 1,68%.

Ümberõppe määr langeb igal aastal. Ümberõppetöötajate arv oli 2008. aastal 174 inimest, 2007. aastal - 196 inimest. ja 2006. aastal - 255 inimest. vastavalt. Ümberõppetöötajate arvu muutuse protsent 2008. aastal (174 inimest) 2007. aastani (196 inimest) ja 2006. aastani (255 inimest) on negatiivne ja võtab väärtused vastavalt 11,22% ja 31,76%.

3. Ettevõtte tööjõuressursside kasutamise optimeerimine

Tööviljakuse kasv on üks olulisemaid viise tööjõuressursside kasutamise tõhustamiseks. Tööviljakust saab parandada:

1) vähendades selle tootmise tööjõukulusid ja intensiivistades tootmist;

2) tootmise kompleksse mehhaniseerimise ja automatiseerimise juurutamine;

3) täiustatud tehnika, tehnoloogia ja täiustatud töövõtted;

4) tööaja kao vähendamine tootmise korralduse parandamise kaudu;

5) logistika;

6) töötajate varustamine töörindega;

7) loomingulise aktiivsuse ja personali kvalifikatsiooni ning muude tegurite kasv.

Kõik ülaltoodud kombinatsioonid peaksid tagama inimtööjõu maksumuse vähenemise ühe tehtud töö (teenuste) rubla kohta ajaühikus (tootmine) või kulutatud aja kohta tööühiku kohta (töömahukus).

Ettevõtte töötajate julgustamine oma eesmärke saavutama on objektiivne vajadus ja seda tunnustavad kõik juhid. Nagu praktika näitab, on kõige tõhusamad stimuleerivad tegurid tehtud töö vastavus inimese vajadustele tema kui isiksuse äratundmisel ja eneseväljendusvõimalus. Seetõttu peaksid ettevõtete juhid töömotiveerimise meetodit rohkem tähtsustama. Ettevõtte töötajate motivatsiooni (stimuleerimise) peamised vormid on:

1) Töötaja panuse hindamist ettevõtte tulemustesse iseloomustav palk. See peaks olema võrreldav ja konkurentsivõimeline tööstuse ja piirkonna sarnaste ettevõtete palkadega. Töötaja töötasu määratakse sõltuvalt tema kvalifikatsioonist, isiklikest võimetest ja saavutustest töös ning see sisaldab erinevaid lisatasusid ja lisatasusid.

2) Ettevõttesiseste soodustuste süsteemid ettevõtte töötajatele: subsideeritud ja soodustoitlustamine, kuumade jookide ja suupistete müügiautomaatide paigaldamine ettevõttes; ettevõtte toodete müük oma töötajatele allahindlusega (tavaliselt 10% või rohkem); töötaja tööle- ja tagasisõidu kulude täielik või osaline tasumine; oma töötajatele intressivaba või madala intressiga laenu pakkumine; ettevõtte transpordi kasutamise õiguse andmine; haiguslehtede tasumine üle teatud taseme, töötajate ravikindlustus ettevõtte kulul; tõhusad lisatasud, lisatasud töökogemuse eest ettevõttes jne.

3) Personali mittemateriaalsed hüved ja privileegid: libiseva, paindliku töögraafiku õiguse andmine; vaba aja tagamine, tasustatava puhkuse kestuse pikenemine teatud saavutuste ja tööedukuse eest; varasem pensionile jäämine jne.

4) Meetmed, mis suurendavad töö sisu, töötaja iseseisvust ja vastutust, stimuleerides tema kvalifikatsiooni kasvu. Töötajate kaasamine ettevõtte juhtimisse tõstab ka nende motivatsiooni, kuna sel juhul lahendatakse nende võõrandumise probleem ettevõttest ja selle juhtidest. Horisontaalsete sidemete ja horisontaalsete juhtimisstruktuuride ülemaailmne arendamine on töötajate motiveerimise organisatsiooniliseks aluseks.

5) Soodsa sotsiaalse õhkkonna loomine, staatuse, administratiivsete, psühholoogiliste barjääride kaotamine üksikute töötajate rühmade vahel, tavatöötajate ja juhtimisaparaadi töötajate vahel, usalduse ja üksteisemõistmise arendamine meeskonnas.

Erinevate mitteametlike töötajate funktsionaalrühmade (näiteks kvaliteediringid) moodustamine, milles osalemine loob tunde, et on otseselt kaasatud kogu ettevõtte asjadesse.

Töötajate moraalne julgustamine.

6) Töötajate edutamine, karjääri planeerimine, koolituse ja täiendõppe eest tasumine.

Need töömotivatsiooni tõstmise meetmed võimaldavad tõhusamalt ära kasutada ettevõtte tööjõupotentsiaali ning tõstavad selle konkurentsivõimet turul.

Ettevõttes on vaja välja töötada konkreetsed meetmed tööviljakuse kasvu tagamiseks ning määrata reservid töötajate keskmise tunni-, keskmise päeva- ja aasta keskmise toodangu suurendamiseks.

Üks kõige enam tõhusaid viise töötajate soodustused on tõhus tasustamissüsteem. Samal ajal tuleks töötasu vahendeid kasutada nii, et tööviljakuse kasvutempo ületaks selle väljamaksmise kasvutempo, mis loob võimalused ettevõttes taastootmise suurendamiseks.

Iga ettevõte peaks välja töötama skeemi tööjõu- ja palganäitajate analüüsimiseks, iga-aastaselt viimistlema, võttes arvesse kogutud kogemusi, ja tegema selle kõigile töötajatele kättesaadavaks.

Ettevõttes on vaja analüüsida tööjõu- ja palganäitajaid, võttes arvesse nii riigis tervikuna kui ka regioonis valitsevaid suundumusi.

Palgareform on valitsuse poliitika prioriteet Venemaa Föderatsioon ja sellel on järgmised valdkonnad:

- tururegulaatorite ja sotsiaalpartnerluse mehhanismide ning ettevõtjate ja töötajate vaheliste lepinguliste suhete süsteemi kasutamine;

- Miinimumpalga järkjärguline lähenemine toimetulekupiirile ja ebamõistliku lõhe vähendamine (majandusolukorra paranedes). minimaalne suurus palk ja keskmine kuu palk;

– palga kui peamise sissetulekuallika ja töötajate majandustegevuse kõige olulisema stiimuli rolli järkjärguline taastamine.

mehhanism rahalised stiimulid peaks lähtuma iga töötaja töötasu põhimõttest nii isiklikust panusest kui ka meeskonna töö lõpptulemustest. Seega näeb töötajate palgastruktuur välja järgmine:

60-70% - põhipalk: tariifimäärad(palgad), kompenseerivad lisatasud ja toetused (raskete töötingimuste, öötöö, ületundide jms eest);

30 - 40% - lisapalk: ergutuspreemiad ja lisatasud, lisatasud palgale ja tasu individuaalsete (kõrge tööviljakus, ressursside säästmine) ja kollektiivse (ettevõtte kasumi kasv) töötulemuste eest.

Seega võib ettevõtte tegevus, mille eesmärk on kaadri voolavuse vähendamine, avaldada otsest mõju tootmise kui terviku efektiivsuse tõstmisele. Seetõttu on töö lahkujatega ja meetmete väljatöötamine personali voolavuse vähendamiseks olulised elemendid personaliga töös.

Kõrge tase tööjõu voolavus ja kaadrivoolavus on seletatavad kas tootmise ja majandustegevuse ning ettevõtluse iseärasustega või ettevõtte ebaõnnestunud personalipoliitikaga. Seetõttu saab personali voolavuse vähendamiseks ette näha järgmised meetmed:

1) töötingimuste ja selle tasustamise parandamine;

2) töötajate võimete võimalikult täielik kasutamine;

3) kommunikatsiooni ja koolituse parandamine;

4) tõhusa sotsiaalsete (ettevõtte)toetuste poliitika elluviimine;

5) personalipoliitika ja töötasude pidev analüüs ja korrigeerimine;

6) atraktiivsuse suurendamine sooritatavate tegevuste liikidest jne.

Tööjõupuuduse koha ja aja määramine ning tööjõu nõudluse prognoosimine tööturul on eelkõige seotud teatud erialade ja kvalifikatsioonide tööjõuressursside planeerimise ja prognoosimisega teatud piirkondlikel tööturgudel. Samas, mida kõrgem on tööjõu oskuste tase, seda suurem on konkurents nendel turgudel ettevõtete vahel.

Kogemused näitavad, et tõhusad viisid tööjõu palkamiseks on kuulutuste saatmine, aga ka mitteametlikud kontaktid sarnaste organisatsioonide personaliteenistustega.

Töötajate koolitamine, väljaõpe ja ümberõpe on seotud vajadusega tagada töötaja võimete ja võimaluste maksimaalne vastavus töö iseloomule ja sisule, samuti vajadusega maksimaalselt kasutada ja arendada töötaja kõiki võimeid. Ettevõtte OJSC "Orenburg Minerals" peamine põhjus, mis määrab personali väljaõppe ja ümberõppe vajaduse, on otsene konkurents, mis nõuab kulude vähendamist ja tööjõuressursside tõhusamat kasutamist, tehnoloogilisi muudatusi, tootmise laiendamist, potentsiaali arendamist. töötajad jne.

Lisaks töötajate materiaalsetele stiimulitele peaks töömotivatsiooni süsteem hõlmama:

- moraalne julgustamine (aunõukogu, diplomite, autasude, stiimulite üleandmine seoses töötajate ametipühade ja juubelitega);

– sotsiaalprogrammid (töötingimuste parandamine, soodusvautšerid töötajate laste tervise- ja spordilaagritesse, töötajate tervise parandamise programmid, töötajate laste kingitused aastavahetuseks);

– personali koolitamine ja ümberõpe, ametialase kasvu soodustamine ja töötajate edutamine;

- distsiplinaarmeetmete ja töömotivatsiooni meetmed, et minimeerida töötajate soovimatu käitumise juhtude arvu (hiline saabumine, varajane töökohalt lahkumine, töölt puudumine, tööstusdistsipliini, töökaitsereeglite rikkumine, vargused).

Tööjõukulud moodustuvad kulude summana ja mõõdetakse protsendina müügist ning see teeb need võrreldavaks tulude, müügikulude ja kasumi taseme ning hinna väärtusega.

Iga ettevõte peab kindlaks määrama meetmete süsteemi, et tuvastada olemasolevad puudujäägid palgakorralduses ja saavutada seeläbi majandustegevuse efektiivsuse tõus.

Ja ettevõtted, kes on lubanud põhjendamatult tööjõukulusid tõsta, vähendades sellega oma konkurentsivõimet.

Tegelikkuses on oluline sellest tööst aru saada töökollektiivi sõltub ettevõtte õitsengust. Selgelt sõnastatud ja ellu viidud juhtimispoliitika tasustamise valdkonnas, mis näeb ette töötajate ja tööandjate huvide kooskõlastamise, meelitab ligi ja hoiab tööl kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid, tagades nende huvi individuaalsete ja kollektiivsete töötulemuste parandamise vastu.

Järeldus

Kursusetöös "Ettevõtte personali omadused" uuriti ja uuriti OJSC "Orenburg Minerals" tööjõuressursse aastatel 2006-2008. See ettevõte tegeleb kõrgtehnoloogia abil laia valiku krüsotiilkiudude tootmisega ning rikastamisjäätmetest ja kattekihist toodetakse mittemetallilisi ehitusmaterjale.

Uurides OAO Orenburg Mineralsi personali struktuuri töötajate kategooriate kaupa, näeme, et suurem osa ettevõtte kogu personalist on töötajad.

Tööjõuressursside kasutamise, tootmisüksuse töökohtade varustamise taseme tootmiseks vajaliku professionaalse koosseisuga personaliga, tööjõuressursside efektiivsuse uurimisel ja analüüsimisel ei kasuta ettevõte täielikult olemasolevaid tööjõuressursse, kuna tööpäevade vähenemise tõttu tekib ajakaotus, mis mõjutab fondi tööaega negatiivselt.

Töötajate koolitamine, väljaõpe ja ümberõpe on seotud vajadusega tagada töötaja võimete ja võimaluste maksimaalne vastavus töö iseloomule ja sisule, samuti vajadusega maksimaalselt kasutada ja arendada töötaja kõiki võimeid.

Ettevõtte personalipoliitika ja eesmärgid tööjõuressursside valdkonnas peavad vastama sellele ühised eesmärgid ettevõtetele. Nende rakendamise meetmed hõlmavad tööviljakuse tõstmise ja tööjõu vabastamise meetmeid.

Tööjõu voolavuse taset ettevõttes mõjutavad paljud tegurid: ettevõtte tegevuse liik, töötajate sugu ja vanus, olukorra üldine olukord jne. Tuleb märkida, et tööjõuga kaasnevad üsna suured kulud. käive. Tööjõu voolavuse ja kaadri voolavuse kõrge tase on seletatav kas tootmise ja majandustegevuse ning ettevõtluse iseärasustega või ettevõtte ebaõnnestunud personalipoliitikaga. Seega võib ettevõtte tegevus, mille eesmärk on kaadri voolavuse vähendamine, avaldada otsest mõju tootmise kui terviku efektiivsuse tõstmisele. Seetõttu on töö lahkujatega ja meetmete väljatöötamine personali voolavuse vähendamiseks olulised elemendid personaliga töös.

Selles kursusetöös:

Uuritakse ettevõtte tööjõuressursside teoreetilisi aspekte;

Dana lühikirjeldus ettevõtte OJSC "Orenburg Minerals" tegevus;

Analüüsiti keskmise töötajate arvuga ettevõtte personali struktuuri, personali koolitusnäitajate dünaamikat, personali arvu dünaamika analüüs;

Arvutatakse personali liikumise koefitsiendid;

Viidi läbi tööaja kasutamise analüüs (ahelasenduste meetodil) ja selgitati välja tööaja kadumise põhjused;

Määratakse suunad tööjõuressursside kasutamise optimeerimiseks.

Kursusetöö infoallikateks olid kursusetöös toodud tööaja, koosseisu, tööjõu liikumise ja õpinäitajate andmed.

Tunnuste ja analüüsi tähtsus ja asjakohasus seisneb vajaduses tuvastada puudused tööjõuressursside kasutamisel ettevõttes, leida viise ja meetmeid, mis võimaldavad töötajatel olla püsivas koosseisus ja stabiilsel positsioonil.

Üldjoontes saavutati kursusetöö eesmärk ja lahendati kõik püstitatud ülesanded ning ettevõttele anti praktilisi soovitusi tööjõuressursside efektiivsemaks kasutamiseks ja töökorralduse parandamiseks ning pakuti välja meetmed töötajate motiveerimise ja karistuste parandamiseks.

Bibliograafia

1. Majandustegevuse analüüs: Õpik / I.A. Belobžetski, V.A. Beloborodova, M.F. Djatškov ja teised; toim. V.A. Beloborodova, 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: Rahandus ja statistika, 1985. - 352 lk. – ISBN 978–985–475–232–5

2. Majandustegevuse analüüs tööstuses: õpik / L.A. Bogdanovskaja, G.G. Vinogorov, O.F. Migun ja teised; alla kokku toim. IN JA. Stražev. – 2. väljaanne, stereotüüp. - M.: Vysh.shk., 1996. - 363 lk. – ISBN 978–5–238–01234–5

3. Volkov, O.I. Ettevõtte (firma) ökonoomika: õpik / toim. prof. O.I. Volkova, doc. O.V. Devjatkin. - 3. väljaanne, muudetud. ja täiendav – M.: INFRA-M, 2007. – 601 lk. – ISBN 978–5–16–002990–0

4. Gorfinkel, V.Ya. Ettevõtlusökonoomika: õpik ülikoolidele / toim. prof. V.Ya. Gorfinkel, prof. V.A. Švandar. – 4. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: UNITI, 2007. - 670 lk. – ISBN 978–5–238–01201–8

5. Gribov, V.D. Ettevõtlusmajandus. / V.D. Gribov, V.P. grusiinid. – Toim. M.: Rahandus ja statistika, 2003. - 335 lk. – ISBN 5–279–02338–8

6. Iljin, A.I. Ettevõtlusökonoomika: õpik / A.I. Iljin. – Toim. M.: MINSK, Uued teadmised, 2007. - 236 lk. – ISBN 978–985–475–232–7

7. Ljubušin, N.P. Ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse analüüs: õpik. toetus ülikoolidele / N.P. Lyubushin, V.B. Leštševa, V.G. Djakova; toim. prof. N.P. Ljubušin. – M.: UNITI-DANA, 1999. – 471 lk. – ISBN 5–276–59646–8

8. Potjomkina, V.M. Ettevõtluse rahastamine: õpik. toetust. / V.M. Potjomkin. - Donetsk: KITIS, 2000. - 276 lk. – ISBN 5–7975–0109–0

9. Richard, J. Ettevõtte majandustegevuse audit ja analüüs: õpik / J. Richard; toim. L.P. Valge. - M.: Audit, UNITI, 1997. - 375 lk. – ISBN 978–985–475–232–7

10.Safronov, N.A. Ettevõtlusökonoomika: õpik / toim. prof. ON. Safronov. – M.: Jurist, 2002. – 605 lk. – ISBN 5–7975–0109–0

11. Sklyarenko, V.K. Ettevõtlusökonoomika: õpik / V.K. Sklyarenko, V.M. Prudnikov. – Toim. M.: INFRA-M, 2006. - 528 lk. – ISBN 5–16–002194–9

12. Shirenbek, H. Ettevõtte ökonoomika: õpik. toetust. / H. Širenbek. – Toim. 15 - e, M .: Piter, 2005. - 850 lk. – ISBN 978–5–91180–155–7

13. Ettevõtte ökonoomika: õpik ülikoolidele / V.Ya. Gorfinkel, E.M. Kupriakov, V.P. Prasolova ja teised; Ed. prof. V.Ya. Gorfinkel, prof. SÖÖMA. Kuprjakova. - M.: Pangad ja börsid, UNITI, 1996. - 367 lk. – ISBN 978-5478-55-5

Ühing KAMI

Tööstusharu:

Tööstusseadmete hulgimüük

Pädevus:

Lahendus:

Tootmisettevõtte juhtimine 1.3

Assotsiatsioon KAMI on juhtivate tööstusseadmete tarnijate, Venemaa tööstusettevõtete, seadmetootjate, tööstusülikoolide ja uurimisinstituutide ühendus. Ettevõtte vajadus oli spetsiaalse juhtimis- ja raamatupidamisskeemi juurutamine, mis põhines lahenduse 1C Juhtimine tootmisettevõtte funktsioonidel.

JSC "ELTEZA"

Tööstusharu:

Elektriseadmete tootmine

Pädevus:

Raamatupidamine

Lahendus:

1C: Tootmisettevõtte juhtimine 1.3

OJSC "ELTEZA" on mitmekesine ettevõte, millel on kõik tehnilised ja tehnoloogilised võimalused kaasaegsete elektriseadmete, elektroonika- ja mikroprotsessorseadmete, samuti rongiliikluse juhtimissüsteemide tootmiseks ning raudteetranspordi ohutuse tagamiseks. Ettevõtte spetsialistid on ellu viinud mitmeid projekte sellistes valdkondades nagu: töö kontrollitud tehingutega, kuluarvestus, töö maksustamise toorainega.

ENERGOTECHMONTAZH

Tööstusharu:

Ehitus

Pädevus:

Juhtimisarvestus. Dokumendivoog

Lahendus:

1C: tootmisettevõtte juhtimine, 1C: dokumendihaldus

Ettevõtete grupp Energotekhmontazh on kõrgelt professionaalne ja kiiresti arenev ettevõte elektrivarustuse, soojusvarustuse, veevarustuse, gaasistamise ja teedeehituse valdkonnas. Viidi läbi konfiguratsiooni Tootmisettevõtte juhtimine, Dokumendihaldus viimistlemine ja juurutamine.

WIMCOM

Tööstusharu:

Telekommunikatsioon

Pädevus:

Juhtimisarvestus. Raamatupidamine, Palgaarvestus

Lahendus:

1C: tootmisettevõtte juhtimine, 1C: ettevõtte raamatupidamine, 1C: palgaarvestus ja personalijuhtimine

Ettevõte Vimcom on spetsialiseerunud lahendustele mitme teenusega lairibavõrkude loomiseks, pakub täisteenust projektieelsest uuringust ehituse ja tehnilise toeni. Projekti käigus täiustati juhtimisinfosüsteemi konfiguratsioonil 1C: Tootmisettevõtte juhtimine, viidi läbi integreerimine konfiguratsioonidega 1C: Palga- ja personalijuhtimine ning 1C: Ettevõtte raamatupidamine.

CJSC "PROCONTAINER"

Tööstusharu:

Projektitegevused ja nõustamine

Pädevus:

Laoarvestus, tootmisarvestus, rent

Lahendus:

1C: Väikeettevõtte juhtimine

CJSC "PROCONTAINER" on Venemaa suurim külmkonteinerite tarnija. Külmkonteinerite teenindusele spetsialiseerunud ettevõte. Tarkvaratoote 1C: UNF kohandamine viidi läbi. Kliendi vajadusteks viimistleti laoarvestuse, teenindustööde, tootmise ja rentimise plokid. Ettevõtte raamatupidamise eripäraks oli seadmetele identifitseerimisnumbrite määramine ja selle kogu elutsükli jälgimine.

VTS JETS LLC

Tööstusharu:

Lennutehnika hooldus ja remont

Pädevus:

Juhtimis- ja tegevusarvestus

Lahendus:

1C: Väikeettevõtte juhtimine 1.6

Ettevõte LLC "VTS Jets" teostab õhusõidukite remondi- ja hooldustöid. Tehinguid kajastava dokumentide äriahela juurutamiseks vajalik süsteem. Ettevõte kohandas tarkvaratoodet 1C: UNF. Süsteemis viimistleti teenindustööde, personaliarvestuse, laoarvestuse ja hinnakujunduse plokid. Infosüsteem viidi vastavusse ISO 9001 kvaliteedistandarditega, mida kasutatakse tellija töös.

Ettevõte "FAIR PAY"

Tööstusharu:

Tootmine

Pädevus:

Juhtimisarvestus. Raamatupidamine, palgaarvestus

Lahendus:

1C: Kaubanduse juhtimine, 1C: Ettevõtte raamatupidamine, 1C Palga- ja personalijuhtimine

Ettevõte "FAIR PAY" esitleb enda toodetud makseterminale. Lisaks omatoodetud makseautomaatidele sularahamaksete vastuvõtmiseks toodab ettevõte Interneti-kioski ja Sisukioski. Viidi läbi terviklik juhtimis-, raamatupidamis- ja palgaarvestuse automatiseerimine. Projekti raames viidi üle andmed varem kasutatud laoarvestusprogrammist, valmis kasutatud konfiguratsioonide parenduste komplekt ettevõtte vajaduste rahuldamiseks. Viinud läbi töötajate koolitus.

EUROMASTER OÜ

Tööstusharu:

Tootmine

Pädevus:

Juhtimisarvestus, Raamatupidamine

Lahendus:

1C: Kaubanduse juhtimine 10.3

EUROMASTER LLC on üks suurimaid tootjaid valmisbetoon Moskva piirkonna lõunaosas. Ettevõtte töö põhiprintsiip on partnerite kõigi huvide maksimaalne arvestamine tootmisvõimaluste, tarnetingimuste, hindade, tingimuste ja makseliikide väljatöötamisel. Viidi läbi dispetšeri ja operaatori töökohtade terviklik automatiseerimine, kus on võimalus tellimusi tuvastada vöötkoodide järgi laadimiskupongidel ja integreerida raamatupidamisprogramm tehase juhtimissüsteemiga. Nagu ka müügijuhi töökoha automatiseerimine.

MATRIX ETTEVÕTETE GRUPP

Tööstusharu:

Tootmine

Pädevus:

Tegevus-, personali-, reguleeritud raamatupidamine

Lahendus:

1C: integreeritud automatiseerimine

MATRIX ettevõtete grupp on mitmekesine inseneri- ja tootmisettevõte, mis teostab töid ja osutab teenuseid automatiseeritud protsessijuhtimissüsteemide loomisel, rekonstrueerimisel ja moderniseerimisel asuvatele rajatistele. erinevatest tööstusharudest tööstusele. 1C: kompleksse automatiseerimise rakendamine. Projekti käigus lahendati järgmised ülesanded: konfiguratsiooni viimistlemine ettevõtte vajaduste järgi, andmete ülekandmine varem kasutatud raamatupidamissüsteemidest, paigaldus ja seadistamine, MATRIX töötajate koolitamine uue infosüsteemiga töötamiseks.

SHP OÜ "MOLOKO TYRNOVO"

Tööstusharu:

Põllumajandus

Pädevus:

Lahendus:

1C: Palgaarvestus ja personalijuhtimine, 1C: Ettevõtte raamatupidamine

SHP LLC "MOLOKO TYRNOVO" - piimatoodete tootmine. Ettevõte teostas raamatupidamise ja palgaarvestuse automatiseerimist. Projekti raames töötati välja infosüsteemi kasutamise metoodika, arvestades tööstusharu spetsiifikat.

JSC "Ostankino LIHATÖÖTLEMISTEHAS" (JSC "OMPK")

Tööstusharu:

Tootmine

Pädevus:

Raamatupidamine, juhtimis- ja personaliarvestus

Lahendus:

1C: ettevõtte raamatupidamine, 1C: palk ja ettevõtte juhtimine

OJSC Ostankino Meat Processing Plant (OJSC OMPK) on Kesk-Venemaa juhtiv töödeldud lihatoodete ja pooltoodete tootja. Kliendi vajaduste kohaselt on plokis "Inventuur", aruannete loend viimistletud, konfigureeritud mittestandardne vahetus PP-de vahel.

OÜ "BROK-BETON"

Tööstusharu:

Tootmine

Pädevus:

Kaubandus, tootmine, tegevusarvestus.

Lahendus:

SELLE KONSULTANT: Betoonitehase juhtimine

OÜ "BROK-BETON" - kõikide klasside valmissegatud betooni, mörtide, liivbetooni, seina-, vundamendi- ja voodriplokkide, kaevurõngaste ja erinevate maastikutoodete (sillutiskivid, äärekivid jne) tootmine. Projekti käigus automatiseeriti sektsioonid: tegelike tootmiskulude operatiivarvestus, transpordiarvestus, dokumentide arvestus, materjalide ja valmistoodangu vastuvõtmise ja utiliseerimise kontroll.

OÜ "MFO ALLIANCE"

Tööstusharu:

Pädevus:

Raamatupidamine, juhtimis- ja personaliarvestus

Lahendus:

1C: Ettevõtte raamatupidamine, 1C: Ettevõtte palk ja juhtimine, Mijuhtimine.

LLC "MFO-ALLIANCE" - Finantsvahendus, pakkumislaenud, pangagarantiid. Tarkvaratooteid "Pangagarantiid", "Pakkumislaenud" on muudetud vastavalt kliendi vajadustele. Tellijale viidi ellu projekt olemasoleva infosüsteemi täiustamiseks. Projekti eesmärgiks oli infosüsteemi kohandamine ettevõtte uuele tegevussuunale, samuti olemasolevate automaatikaahelate optimeerimine. Projekti käigus saavutati kõik eesmärgid.

LLC MFO "JET MONEY MICROFINANCE"

Tööstusharu:

Pädevus:

Personaliarvestus

Lahendus:

1C: Palk ja personalijuhtimine 3.0

LLC MFO "JET MONEY MICROFINANCE" - pakub kõrgtehnoloogilisi ja kvaliteetseid teenuseid mikrokrediidi valdkonnas, kasutades kaasaegset pangalaenutehnoloogiate ja IT-vahendite arsenali. Üleminek 1C-lt: Palga- ja personalijuhtimise versioon 2.5 versioonile 3.0 tehti dokumentide säilitamise ja täiustustega

PJSC "VOLGA CAPITAL"

Tööstusharu:

Pädevus:

Raamatupidamine, juhtimisarvestus

Lahendus:

1C: Ettevõtte raamatupidamine, 1C: Palgaarvestus ja personalijuhtimine

PJSC "VOLGA CAPITAL" on finantsturul tegutsev, turutegijana tegutsev infrastruktuuriettevõte, mis on spetsialiseerunud börsitehingutele ja otseinvesteeringutele enda projektid.‎ Ettevõte on likviidsuse pakkuja kõigile turuosalistele NYSE, CME, Moskva börsil. Teostatakse ettevõtte infobaasisüsteemi terviklikku hooldust.

OOO "STROYDOMSERVICE"

Tööstusharu:

Ehitus

Pädevus:

Tootmine

Lahendus:

ITS konsultant: betoonitehase juhtimine

StroyDomService LLC on üks suurimaid arendajaid Uus-Moskvas. Ettevõte pakub kõiki teenuseid, mis on seotud suurte investeerimisprojektide arendamise ja elluviimisega. Ettevõte lahendas järgmised ülesanded: operatiivkontroll tehase kõigi etappide üle, läbipaistvuse suurendamine ettevõttes toimuvatest protsessidest, toodete ja teenuste kvaliteedikontrollist, tehase integreerimine ühtsesse infosüsteemi, integreerimine maksesüsteemiga.

Organisatsiooni juhtimine mis tahes tasemel hõlmab tuntud funktsioone, mida juhid täidavad: tegevuste planeerimine, korraldamine, nende tegevuste elluviijate motiveerimine ning protsesside ja tulemuste jälgimine. Need funktsioonid on ühendatud nn traditsioonilise juhtimise üheks tsükliks suhtlus- ja otsustusprotsessidega. Kuid traditsioonilise juhtimise funktsioonide edukas täitmine on mõeldamatu ilma peamise ressursita, millega juht tegelikult oma ülesandeid täidab - ilma inimesteta.

Organisatsioon tervikuna pole midagi muud kui inimeste kogum, kes töötavad koos teatud eesmärkide saavutamiseks. Organisatsioonid eksisteerivad kauem ja mõnikord palju kauem, kui neis töötavad konkreetsed inimesed. Seega on organisatsioonid neis töötavate inimeste ajutine elukoht. Organisatsioon on muu hulgas sotsiaalne süsteem. See tähendab, et see mitte ainult ei kasuta töötajaid määratud ülesannete täitmiseks, vaid töötajad kasutavad seda ka isiklike eesmärkide ja huvide saavutamiseks.

Sellele vaatamata peab organisatsioon kohtlema sellega liitujaid ja veetma selles olulise osa oma elust, et mitte ainult tagada organisatsiooni eesmärkide saavutamine nende inimeste jõududega, vaid panustada vähemalt osaliselt oma huvide ja eesmärkide rahuldamiseks.

Personalijuhtimine traditsioonilise juhtimise täiendusena on Lääne äris välja kujunenud juhtide juhtimistegevuse erisuuna näol juba 30-40 aastat tagasi. Personalijuhtimise edasiarenduseks oli personalijuhtimine, mida eristab aktiivsem lähenemine personalipoliitikale, otsejuhtide rolli suurenemine inimestega töötamisel, suurem tähelepanu töötajate individuaalsetele vajadustele, lähenemine personalikuludele. investeeringuna, suunates fookuse personaliga töötamisel juhtidele .

Organisatsiooni personalipoliitikat võib nimetada dokumendiks, mis kirjeldab organisatsiooni ja selle juhtide tegevuste kogumit seoses inimressurssidega ehk organisatsioonis töötavate ja töötada kavatsevate inimestega. Kuid personalipoliitika ei ole ainult mainitud dokument, vaid ka selle praktiline rakendamine.

Käesoleva töö eesmärgiks on Hummingbird LLC personalipoliitika.

Uuringu eesmärgid sisaldasid järgmisi küsimusi:

KOLIBRI OÜ PERSONALIJUHTIMISE JA PERSONALIPOLIITIKA ANALÜÜS

1. Ettevõtte tegevuse üldinfo ja iseloomustus

Osaühing "Hummingbird" Irkutsk (edaspidi OÜ "Hummingbird") asutati 10. jaanuaril 2001, võeti vastu ettevõtte põhikiri. 100% ettevõtte osalusest kuulub neljale omanikule – eraisikutele, ettevõtte asutajatele.

Ettevõte asutati Irkutski ja Irkutski linnastu (Angarsk, Shelekhov, Usolye-Sibirskoje) elanike vajaduste rahuldamiseks siidist, puuvillast ja muud tüüpi kangast valmistatud rõivaste õmblemise ja parandamise teenuste osas.

Ettevõte tegutseb põhikirja alusel ja asutamisleping. Seltsi juhtimist teostab osalejate üldkoosoleku ainuorgan.Täitevorgan on kollektiivne ja aruandekohustuslik üldkoosoleku ees. Põhiküsimused (põhikirja muutmine, majandusaasta aruannete kinnitamine, kasumi ja kahjumi jaotamine) lahendab üldkoosolek ja need kuuluvad tema ainupädevusse. Ka ühingu saneerimise või likvideerimise otsus on pädev vastu võtma ainult üldkoosolekut. Ainupädevusega seotud küsimused üldkoosolek, ei saa neile äriühingu täitevorgani otsusel üle anda.

Seltsi liikmed ei vastuta oma kohustuste eest ega kanna tehtud sissemakse väärtuses ühingu tegevusega kaasneva kahju riski.

Piiratud vastutusega äriühingu liikmetel on õigus:

osalema seaduses ja ühingu asutamisdokumentides ettenähtud viisil ühingu asjaajamises;

saada teavet ühingu tegevuse kohta ning tutvuda selle raamatupidamisraamatute ja muu dokumentatsiooniga tema asutamisdokumentides ettenähtud viisil;

võtta vastu ettevõtte uusi omanikke, tehes nende osaluse põhikapital;

müüa või muul viisil loovutada oma osa ettevõtte põhikapitalis või osa sellest ühele või mitmele selles äriühingus osalejale seaduses ja ühingu põhikirjas ettenähtud viisil;

osaleda kasumi jaotamises;

saada likvideerimise korral kätte pärast võlausaldajatega arveldamist allesjäänud vara või selle väärtus;

· pärast võlausaldajatega arveldamist igal ajal ettevõttest välja astuda, millega kaasneb ettevõtte likvideerimine.

Selts omab iseseisvas bilansis kajastatud lahusvara, võib omandada ja enda nimel teostada varalisi ja isiklikke mittevaralisi õigusi, võtta kohustusi, olla kohtus hageja ja kostja. Ettevõttel on ümmargune pitsat, millel on kirjas ettevõtte täisnimi vene keeles ja märge ettevõtte asukoha kohta. Sellel on ka oma firmanimega templid ja blanketid, oma embleem, samuti ettenähtud korras registreeritud kaubamärk ja muud individualiseerimisvahendid.

Hummingbird LLC vastutab oma kohustuste eest kogu oma varaga ega vastuta oma osalejate kohustuste eest. Ettevõtte maksejõuetuse (pankroti) korral selles osalejate süül või teiste isikute süül, kellel on õigus anda äriühingule siduvaid juhiseid või kellel on muul viisil võimalus oma tegevust määrata, on nimetatud osalejate või muude isikute süül. isikuid võidakse võtta tütarettevõtjana vastutusele, kui ettevõtte vara ei jätku tema kohustuste täitmiseks.

Organisatsioon kuulub rõivaettevõtete kategooriasse kergetööstuse ettevõtete hulka, kes tegelevad äritegevus kasumi saamise eesmärgil.

Hummingbird LLC pakub järgmist tüüpi teenuseid:

Rõivaste ja aksessuaaride õmblemine tarbija tellimusel;

Rõivaste parandamise alaste teenuste korraldamine ja pakkumine;

Kangaste, aksessuaaride, niitide hulgi- ja jaemüük.

Tegevuse finantsmajanduslik analüüs viiakse läbi vastavalt Hummingbirdi 2005-2007 kasumi (kahjumi) analüüsile. on toodud tabelis 1.1. .

Tabel 1.1.

Hummingbirdi kasumiaruanne 2005-2007

Hummingbirdi 2007. aasta kasumi analüüs näitab rõivavaliku ja rätsepateenuste müügi vähenemist 2006. aastaga võrreldes keskmiselt 7,2%, mis on madalam kui 2006.-2005. aasta võrdluses, kus oli kasv 39,8%. Turustuskulude näitaja 2007/2006 kasvas 13,9%, kasv jääb alla selle näitaja kasvule perioodil 2006/2005, mis kasvas 2,7 korda.

Hummingbirdi käibe ja kasumlikkuse näitajad on kokku võetud tabelis. 1.2.

Tabel 1.2

Hummingbirdi käibe ja kasumlikkuse näitajad

Puhaskasum 2007. aastal kasvas 223 tuhande rublani. 13,11 korda võrreldes 2006. aastaga (2006/2005 - miinus 11,8 korda). Puhaskasumi langus 2006. aastal kahanes toorme ja materjalide netohinna kasvu tõttu 6,7% (13,9 - 7,2%).

Ettevõtte Hummingbird tegevus ei ole seotud keskkonnakahjuga keskkonnale. Tootmisjäätmete (niidid, kangatükid, pakendid) kõrvaldamine toimub vastavalt sanitaareeskirjadele ja -eeskirjadele (SanPiN), vastavalt Venemaa õigusaktidele.

Hummingbirdi töötajate töösuhteid reguleerivad kehtiv tööseadusandlus, töötajatega sõlmitud kollektiivlepingud, ettevõttesisesed töögraafik, töötajate ametijuhendid.

Stuudio ohutuse tagamise nõuded on sätestatud tehnoloogilises dokumentatsioonis ja neid rakendatakse järjekindlalt kogu tehnoloogilise protsessi vältel, sealhulgas kontrolli, transpordi, töötlemisobjektide ladustamise ja tootmisjäätmete kõrvaldamise toimingud.

tabel 2

CJSC City-XXI personalistruktuuri analüüs

CJSC City-XXI töötajate arvu dünaamika

Joonis 2

Suurima osa personalistruktuuris, nagu näidatud joonisel 3, on spetsialistidel: 2003. aastal 97,1%, 2004. aastal 97,0%. ja 2005. aastal 96,7%.

Joonis 3

Me täheldame naiste ülekaalu soolises koosseisus: 2005. aastal oli naistest 76%. vastu 24% meestest (joon. 4). CJSC City-XXI personali struktuur soo järgi

Joonis 4

Positiivne moment on ettevõtte kõrgharidusega töötajate osakaalu kasv – 2003. aasta 85%-lt. 2005. aastal kuni 90%, mis annab tunnistust personali kõrgest kvalifikatsioonist. Ülejäänud ettevõtte töötajatel on puudulikud kõrgharidus(Joonis 5).

CJSC City-XXI töötajate erialase ettevalmistuse tase

Joonis 5

Ettevõte tervitab soovi õppida, täiendada oma erialaseid oskusi, et töötaksid kas oma ala professionaalid või professionaaliks saada soovijad. Personali väljaõpe ja kvalifikatsiooni tõstmine toimub kõrgkoolides, erinevatel kursustel, instituutide ja teaduskondade kaudu juhtiva personali täiendõppeks. Töötajatele, kes soovivad tõsta oma haridustaset ja kvalifikatsiooni, on tagatud karjäärikasv, koolitused aga toimuvad organisatsiooni kulul. Personali analüüs staaži järgi näitas, et 2005. aasta seisuga. põhiosa hõivavad töötajad, kes on organisatsioonis töötanud alla ühe aasta (35%). Märkimisväärse osa moodustavad ka töötajad, kelle eriala keskmine tööstaaž on 5–10 aastat ja väga väikese töökogemusega töötajad 1–3 aastat (24%). Väikseima osakaalu (17%) moodustavad 3–5-aastase staažiga töötajad (joonis 6).

CJSC City-XXI personali struktuur tööstaaži järgi

Joonis 6

CJSC City-XXI töötajate keskmine vanus aastatel 2003-2005 oli 29-aastane (joonis 7).

CJSC City-XXI töötajate keskmine vanus

Joonis 7

Kõige nooremad ja kogenematud töötajad on osakondade tavalised töötajad (ökonomistid, juhid). Kogenumad on vanemspetsialistid, osakonnajuhatajad. Ja kõige kogenumad on peadirektor, osakonnajuhatajad.

2.3 Personalijuhtimissüsteemi analüüs organisatsioonis

palgata, vallandada ja ümber paigutada töötajaid; iseseisvalt heaks kiitma osariigid; julgustada töötajaid; vajadusel määrata töötajatele karistusi.

vastutab töötajate professionaalse taseme eest; korraldab koolitusi personali väljaõppe ja arendamise kohta; tegeleb personali eelvalikuga; hindab ja atesteerib personali; vastutab personali töödistsipliini eest.

koostab ettepanekuid Seltsi struktuuri parendamiseks ja personalitabeli koostamiseks; peab arvestust Seltsi töötajate arvu üle; viib läbi Seltsi spetsialistide koosseisu, äriliste omaduste analüüsi, et neid ratsionaalselt kasutada; teeb süstemaatilist tööd, et luua nende alusel esitamiseks reserv organisatsioonilised vormid kui ärikarjääri planeerimine, kandidaatide ettevalmistamine edutamiseks vastavalt individuaalsetele plaanidele, juhtide ja spetsialistide rotatsiooniline liikumine, koolitus erikursustel, praktika vastavatel ametikohtadel; viib läbi ettevõtte personalitöö süstemaatilist analüüsi, töötab välja ettepanekud selle parandamiseks; korraldab ajaarvestust, puhkuste ajakava koostamist ja täitmist, töödistsipliini seisukorda Ettevõtte allüksustes ja töötajate poolt töösiseste eeskirjade järgimist; töötab ettevõttes vabade ametikohtade täitmisel; võtab vastu, võõrandab ja vallandab töötajaid vastavalt tööseadusandlusele, eeskirjadele, ettevõtte direktori juhistele ja korraldustele, väljastab töötajatele töötõendeid, tõendab avaldusi töökoha saamiseks. välispassid, kinnitab isiklikud allkirjad töötasu saamise volikirjal; säilitab ja täidab tööraamatuid, samuti peab tööraamatute päevikut; registreerib haiguslehed ajutise töövõimetuse lehtede registris, arvutab töötaja pideva töökogemuse, määrab väljamakse protsendi vastavalt haigusleht; koostab ja allkirjastab aruanded sõjaväelise registreerimise ja värbamise büroole; peab direktori ülesandel kirjavahetust personali ja režiimi osas oma pädevuse piires; töötab koostamise kallal töökirjeldus, osakondade määrused; töötab välja töösiseseid eeskirju; jagab isiklikel kaartidel uut infot töötajate kohta; tutvustab töötajatele vastuvõtmise, vallandamise, allkirja vastu liikumise korraldusi; töötajate nõustamine tööõiguse küsimustes; teostab kontrolli personaliga töötamise küsimustes otsuste, korralduste ja juhiste täitmise üle; korraldab prognooside väljatöötamist, praeguste ja tulevaste personalivajaduste ning selle rahuldamise allikate väljaselgitamist tööturu uurimise põhjal, otsesidemete loomist õppeasutuste ja tööturuasutustega, kontaktide loomist sarnase profiiliga ettevõtetega, töötajate teavitamist ettevõttes vabade töökohtade kohta, meedia kasutamine töökuulutuste avaldamiseks; koostab igal aastal uue aasta kingituste saamiseks ettevõtte töötajate laste nimekirjad; tegeleb ettevõtte töötajate õnnitlemisega pühade puhul, preemianimekirjade koostamisega; suhtleb igal aastal sotsiaalkindlustus- ja reisifirmadega, et anda ettevõtte töötajatele vautšereid puhkemajadesse, Venemaa Föderatsiooni kuurortidesse ja töötajate lastele - vautšereid puhkelaagritesse.

Kursuse töö

Ettevõtte personalistruktuuri analüüs Bali Beauty Salon Network LLC näitel

Sissejuhatus

1. jagu. Ettevõtte personalijuhtimise alused

1.1 Ettevõtte personali kontseptsioon, koosseis ja struktuur

1.2 Ettevõtte personalijuhtimise tunnused

1.3 Ettevõtte personalivajadus, nende planeerimine

Jaotis 2. Personalijuhtimine ettevõttes Bali Beauty Salon Network LLC

2.1 Ettevõtte üldised omadused, eesmärgid ja eesmärgid

2.2 Bali ilusalongide võrgustiku finants- ja majandustegevuse analüüs

2.3 Ettevõtte personali ja nende põhiomaduste analüüs

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

Sissejuhatus

Praegu on ettevõtte (organisatsiooni) tegevust võimatu ette kujutada ilma inimesteta. Personal on ettevõtte kõige olulisem ressurss, mille potentsiaali efektiivseks realiseerimiseks on vaja erilahendusi sõltuvalt iga grupi poolt lahendatavate konkreetsete tootmisülesannete omadustest. töötajad või üksiktöötaja. Organisatsiooni kui sotsiaalse süsteemi personal kujuneb, muudetakse ja areneb sõltuvalt ja kooskõlas organisatsiooni omaniku eesmärkidega. Seetõttu pöörab juhtkond suurt tähelepanu ettevõtte töötajatele. Eraldi organisatsiooni raames on enim kasutatud mõiste "personal" ehk siis keerulise kompleksiga inimesed individuaalsed omadused- sotsiaalne, psühholoogiline, professionaalne, motiveeriv jne, mis on nende eristav tunnus materiaalsetest tootmisteguritest (tooraine, masinad, energia, kapital).

Kuna ettevõtte personal on omavahel seotud kogum ettevõttes töötavatest ja selle palgal olevatest erinevate kutse- ja kvalifikatsioonirühmade töötajatest. Nad on organisatsiooni peamine ressurss, sest nad panevad liikuma materiaalsed ja materiaalsed tootmistegurid, loovad teenuse, väärtuse ja ülejäägitoote kasumi kujul. Kõik sõltub inimestest, nende kvalifikatsioonist, teadmistest ja oskustest, sellest, kuidas ja millises koosseisus nende tegevus on korraldatud. Hästi valitud tööjõud on iga organisatsiooni üks peamisi ülesandeid.

Edukas tööjõu arendamise programm loob tööjõu, kes on võimekam ja motiveeritum ellu viia organisatsiooni eesmärke. Loomulikult peaks see kaasa tooma tootlikkuse tõusu ja seega ka ettevõtte inimressursi väärtuse tõusu.

Seega on oluline, et organisatsioonil oleks õige aeg, õiges kohas, õiges koguses ja vastava kvalifikatsiooniga sellise personaliga, kes on vajalik tootmisprobleemide lahendamiseks ja eesmärkide saavutamiseks. Organisatsiooni personalikoosseisu analüüs ja tulemusliku personalipoliitika väljatöötamine on mõeldud motivatsiooni, kõrgema tööviljakuse ja tööga rahulolu loomiseks.

Uuringu objektiks on ettevõtte personal.

Uuringu teemaks on Bali Beauty Salon Chain LLC töötajad.

Uuringu eesmärk on analüüsida Bali Beauty Salon Network LLC personali

Uuritavad ülesanded:

1) arvestama ettevõtte personali struktuuri;

2) analüüsida Bali Beauty Salon Network LLC personali koosseisu

1. jagu. Ettevõtte personalijuhtimise alused

1.1 Ettevõtte personali kontseptsioon, koosseis ja struktuur

Ettevõtte personali all on tavaks mõista ettevõtte töötajate põhilist (tavalist) koosseisu.

Sõltuvalt tootmisprotsessis osalemisest jaguneb kogu ettevõtte personal kahte kategooriasse: tööstus- ja tootmispersonal (PPP) ja mittetööstuslik personal.

Tööstus- ja tootmispersonal hõlmab töötajaid, kes on otseselt seotud tootmise ja selle hooldusega.

Mittetööstusliku personali hulka kuuluvad töötajad, kes ei ole otseselt seotud tootmise ja selle hooldusega. Põhimõtteliselt on need ettevõttele kuuluvate elamu- ja kommunaalteenuste, laste- ja meditsiini- ja sanitaarasutuste töötajad.

Tööstus- ja tootmispersonal omakorda liigitatakse sõltuvalt nende ülesannetest järgmistesse kategooriatesse: töötajad; juhid; spetsialistid; töötajad.

Töötajate hulka kuuluvad ettevõtte töötajad, kes on otseselt seotud materiaalsete väärtuste loomise või tootmis- ja transporditeenuste osutamisega. Töölised jagunevad omakorda põhi- ja abitöölisteks. Peamised on töötajad, kes on otseselt seotud teenuste tootmisega, ja abitöötajad - teenuste hooldamisega. See jaotus on puhtalt tingimuslik ja praktikas on mõnikord raske nende vahel vahet teha.

Ettevõttes töötavad spetsialistid: raamatupidajad, majandusteadlased, tehnikud, mehaanikud, psühholoogid, sotsioloogid, kunstnikud, kaupmehed, tehnoloogid jne. Ettevõtte töötajate hulka kuuluvad: tarneagendid, masinakirjutajad, sekretärid-masinakirjutajad, kassapidajad, ametnikud, ajamõõtjad, ekspedeerijad. ja teised

Lisaks PPP üldtunnustatud klassifikatsioonile kategooriate kaupa on iga kategooria sees klassifikatsioonid. Näiteks tootmisjuhid jagunevad olenevalt nende juhitavatest meeskondadest tavaliselt lineaarseteks ja funktsionaalseteks. Linejuhtide hulka kuuluvad juhid, kes juhivad tootmisüksuste, ettevõtete, ühingute, tööstusharude meeskondi ja nende asetäitjaid; funktsionaalsetele - juhid, kes juhivad funktsionaalsete teenuste meeskondi (osakonnad, osakonnad) ja nende asetäitjad.

Vastavalt hõivatud tasemele ühine süsteem rahvamajanduse juhtimine, kõik juhid jagunevad: madala taseme juhid, keskastme ja tippjuhid.

Tavapärane on kaasata töödejuhatajad, vanemmeistrid, meistrid, väiketöökodade juhatajad, samuti funktsionaalsete osakondade ja talituste allüksuste juhid madalama taseme juhtide juurde.

Keskastme juhid on ettevõtete direktorid, tegevjuhid erinevad ühendused ja nende asetäitjad, suurte töökodade juhid.

Tippjuhtide hulka kuuluvad tavaliselt FIG-de juhid, suurte ühenduste peadirektorid, ministeeriumide funktsionaalsete osakondade juhid, osakondade juhid ja nende asetäitjad. Iga töötajate kategooria oma koosseisus näeb ette mitmeid elukutseid, mida omakorda esindavad erialarühmad. Eriala piires saab töötajaid jagada oskuste taseme järgi.

Kutse on spetsiaalsete teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste kogum, mis on vajalik teatud tüüpi töö tegemiseks mis tahes tööstusharus.

Eriala - kutseala jaotus, mis nõuab täiendavaid oskusi ja teadmisi konkreetses tootmisvaldkonnas töö tegemiseks.

Kvalifikatsioon on teadmiste ja praktiliste oskuste kogum, mis võimaldab teil teha teatud keerukusega töid. Kvalifikatsioonitaseme järgi võib töötajaid jagada lihttöölisteks, madala kvalifikatsiooniga, kvalifitseeritud ja kõrge kvalifikatsiooniga töötajateks. Töötajate kvalifikatsioon määratakse ametikohtade järgi.

Loetletud töötajate kategooriate suhet nende koguarvus, väljendatuna protsentides, nimetatakse personalistruktuuriks.

Iga ettevõtte personalistruktuur muutub aja jooksul ja need muutused on tingitud mitmest tegurist:

Teaduse ja tehnika arengu saavutuste rakendamine;

Ettevõtte suuruse muutus;

Muutused toodete struktuuris jne.

Seega sisse see jaotis on välja toodud nõuded personalile ettevõttes, kusjuures tuuakse välja, et kõige olulisem kriteerium on kvalifikatsioon.

1.2 Ettevõtte personalijuhtimise tunnused

Personalijuhtimine on osa juhtimisest, mis on seotud ettevõtte tööjõuressursside ja nende suhetega ettevõttes.

Personalijuhtimise peamised eesmärgid on:

ettevõtte vajaduste rahuldamine personali osas;

töötajate ratsionaalse paigutuse, kutsekvalifikatsiooni ja ametikõrgenduse tagamine;

ettevõtte tööjõupotentsiaali tõhus kasutamine.

Personalijuhtimine on seotud personalipoliitika väljatöötamise ja rakendamisega, mis hõlmab:

tööjõu planeerimine, värbamine ja paigutamine;

töötajate väljaõpe, koolitus ja ümberõpe;

karjääri edendamine ja organiseerimine;

töötingimused, tööjõud ja selle tasustamine;

formaalsete ja mitteametlike sidemete pakkumine, mugava psühholoogilise kliima loomine meeskonnas.

Tööd personaliga ettevõttes teevad kõik otsejuhid, aga ka mõned funktsionaalsed osakonnad, talitused ning üksikud spetsialistid ja juhid:

personaliosakond;

töö- ja palgaosakond;

tehnilise väljaõppe osakond;

personalijuhtimise osakond;

HOT laborid;

juhid (direktorid, juhid) personal.

Töötajate jaotus ja tööülesannete jaotus nende vahel põhineb väljakujunenud tööjaotuse süsteemil.

Järgmised tööjõujaotuse vormid on kõige levinumad:

tehnoloogiline - tööliikide, elukutsete ja erialade lõikes;

ühistu - tehnoloogilise protsessi teatud tüüpi toimingute jaoks;

vastavalt teostatava töö funktsioonidele: a) põhi; b) abi; c) abi; kvalifikatsiooni järgi.

Personali valikul on oluline tööleping või leping. See on ettevõtja ja tööleasuja vaheline otseleping, konkreetne värbamissüsteem, mida kodumaises praktikas üha enam kasutatakse. Töölepingus on sätestatud:

tööjõu funktsioon;

töökoht;

ametikohustused;

kvalifikatsioon;

eriala;

töö nimetus;

palgad;

algusaeg.

Tähtajaks töölepingud erinevad:

mitte rohkem kui 3 aastat;

teatud töö tegemise ajal;

Määramata ajaks.

Seega peaksid ettevõtte personalipoliitika ja eesmärgid tööjõuressursside valdkonnas vastama ettevõtte üldistele eesmärkidele. Nende rakendamise meetmed hõlmavad tööviljakuse tõstmise ja tööjõu vabastamise meetmeid.

1.3 Ettevõtte personalivajadus, nende planeerimine

Tööjõu planeerimine on personalijuhtimise oluline osa. Ettevõtte juhtimisel on oluline tootmisülesannete täitmiseks vajaliku personali olemasolu.

Need töötajad peavad olema kindlal ajal, kindlas kohas, õiges arvus ja vastava kvalifikatsiooniga. Lisaks peaks personaliplaneerimine olema suunatud motivatsiooni loomisele tööviljakuse ja tööga rahulolu suurendamiseks. Personaliküsimusi lahendatakse üldise ettevõtlustegevuse raames. Personaliplaneerimise vajadus on tingitud ettevõtetes kiirenenud tehnilistest ja organisatsioonilistest muudatustest. Tööjõu planeerimine võimaldab leida ja õigeaegselt töötajaid uuteks tootmisülesanneteks ette valmistada ning leevendada ka töötajate koondamise probleeme.

Personaliplaneerimine aitab ühitada ka ettevõtte juhtide ja tööjõu huve. Kui varem arvati, et personaliplaneerimine on vajalik vaid tööjõupuuduse korral, siis nüüdseks on levinud arvamus, et see on vajalik ka tööpuuduse korral (sest ka piisavalt kõrge tööpuuduse tingimustes tekib raskusi kvalifitseeritud töötaja leidmisega). töötajad).

Tööjõu planeerimine peaks andma vastused järgmistele küsimustele:

kui palju töötajaid, mis kvalifikatsiooniga, millal ja kus on vaja (tööjõuvajaduse planeerimine)

kuidas kaasata vajalikke või vähendada mittevajalikke töötajaid, arvestades sotsiaalseid aspekte (tööjõu kaasamise või vähendamise planeerimine)

kuidas kasutada töötajaid vastavalt nende võimetele (personali kasutamise planeerimine)

kuidas saab arenguabi süsteemselt ja sihipäraselt kasutada oskustööde tegemiseks (tööjõu arengu planeerimine)

milliseid kulusid nõuavad kavandatud personalitegevused (personalikulud).

Personali arvu planeerimisel on asjakohane näidata, milline on hetkel ettevõtete vajadus konkreetsete spetsialistide järele, milline on see 1 aasta, 5 aasta pärast, kust need spetsialistid tulevad, millistel tingimustel. meelitatud (täistööajaga, osalise tööajaga), milline on maksesüsteemi tööjõud, lisatasud, kes, millal ja kus läbib ümber- ja täiendõppe.

Inimressursi potentsiaali all mõistetakse tavaliselt kõiki ettevõtte töötajaid, kes lahendavad kvaliteetselt ja õigeaegselt ettevõtte ees seisvaid teaduslikke, tehnilisi, tootmis- ja sotsiaalmajanduslikke ülesandeid. Personalipotentsiaali saab iseloomustada mitmete kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajatega.

Esimeste hulka kuuluvad:

töötajate arv ettevõttes (kokku ja kategooriate kaupa);

keskmine vanus (töötavate isikute ja kategooriate lõikes tervikuna);

keskmine tööstaaž ettevõttes ja sellel ametikohal;

personali voolavuse määrad;

töötajate ja spetsialistide keskmise töötasu suhe teiste ettevõtete vastavatesse töötasudesse;

Kvalitatiivsete tunnuste hulka kuuluvad väärtusorientatsioonid, kultuuri- ja haridustase jne.

Olemasoleva suurettevõtte vajadust tööjõuressursi järele, võttes arvesse strateegilisi eesmärke, saab kindlaks teha olemasolevate tööjõuressursside hindamisega (töötajate arvu analüüs, ettevõtte tööjõuga varustamine, personali koosseis ja struktuur, personal käive) ja tööjõuressursside arendamise programmide väljatöötamine.

Ettevõtte tööjõu arendamise programm peaks sisaldama kindlat töögraafikut ja tegevusi ettevõtte eesmärkide ümberkorraldamiseks vajalike töötajate meelitamiseks (hoidmiseks), palkamiseks, koolitamiseks, koolitamiseks ja edutamise korraldamiseks.

Personalitegevused hõlmavad järgmist:

ettepanekud personali valiku ja paigutamise kriteeriumide ja meetodite täiustamiseks;

personali sertifitseerimise parandamine ettevõttes ja töö edutamise reserviga, personali täiendkoolitus;

ettepanekud palgastruktuuri ja hüvitiste liikide kohta, et meelitada, palgata ja hoida töötajaid ettevõttes;

tööalase aktiivsuse hindamine ja töötajate tähelepanu juhtimine;

töötajate viimine suurema või väiksema vastutusega ametikohtadele, töökogemuse arendamine muudele ametikohtadele või töövaldkondadele siirdumisega;

Kõigi nende arenguvaldkondade jaoks inimressursid Praegu on kodu- ja välismaiseid meetodeid, mida selle ettevõtte eripära arvestades tuleks projekti arendajatele pakkuda.

Personalivajadust mõjutavad tegurid võib jagada kahte rühma:

sisemine.

Välised tegurid hõlmavad turutingimusi, turu struktuuri, konkurentsi, sotsiaal-majanduslikku olukorda riigis.

Sisemised tegurid hõlmavad tehnoloogia taset, töökorralduse taset, seisakuid, programmimuudatusi ja muud.

Sise- ja välismaises planeerimispraktikas eristatakse praegust ja tulevast personalivajadust.

Praegune vajadus määratakse ühe aasta raamistikuga ja tulevane vajadus pikemate perioodidega.

Planeerimisprotsess viiakse läbi etappidena:

Olemasolevate ressursside hindamine;

Tulevikuvajaduste hindamine;

Programmi väljatöötamine tulevaste vajaduste rahuldamiseks.

Üldiselt saab seda protsessi kujutada diagrammil:

Personali arvu planeerimise lähteandmed on tootmisprogramm, personal, korralduslike ja tehniliste meetmete läbiviimise plaan, personali liikumine, voolavus, tööaja eelarve.

Ettevõtted peaksid püüdlema optimaalse töötajate arvu väljaselgitamise poole, et tagada minimaalne elukallidus.

Suur tähtsus arvu arvutamisel on tööaja bilansi määratlus. See on koostatud:

ettevõtte kui terviku jaoks;

mõnikord iga töötajate rühma kohta.

Kõige levinumad on järgmised põhimeetodid töötajate vajaduse määramiseks:

vastavalt töö keerukusele;

vastavalt tootmisstandarditele;

töökohtadel masinate ja sõlmede hoolduse ning tehnoloogilise protsessi kontrollimise normide alusel.

Normaliseeritud töös kasutatakse tavaliselt töömahukuse järgi arvutamise meetodit. Seda meetodit kasutatakse töötajate arvu leidmiseks ettevõttes tervikuna, struktuurijaotused, elukutsed ja oskuste tasemed, Arv määratakse lubatud töömahu (normtundides) jagamisel standarditele vastavuse protsendiga.

Peamiste tootmistöötajate arvu saab määrata ka jagades füüsilises mõttes kavandatud tootmismahu selle toote kavandatud tootmismahuga ühe töötaja kohta ettevõttes.

Töötajate arvu planeerimisel määratakse kindlaks kohaloleku ja keskmise palgakoosseis. Töötajate arv vahetuses on standardne töötajate arv, kes täidab tootmisvahetuse ülesande toodete tootmiseks

Abitööliste arvu planeerimine, kes teevad töid, mille jaoks on olemas teenindusstandardid, taandub teenindusobjektide koguarvu määramisele, võttes arvesse vahetustega tööd. Selle koguse teenuse määraga jagatis on töötajate kohalviibimise arv.

Töötajate arvu saab määrata valdkonna keskmiste andmete analüüsi põhjal, nende puudumisel aga ettevõtte väljatöötatud standardite järgi.

Töötajate arvu standardeid saab sõltuvalt nende eesmärgist välja töötada mitte ainult iga üksiku juhtimisfunktsiooni, funktsioonide rühmade, ettevõtte kui terviku, vaid ka teatud tüüpi tööde (raamatupidamine, graafika, andmetöötlus jne) jaoks. ametikohtadele (disainerid, tehnoloogid, majandusteadlased, raamatupidajad jne).

Teeninduspersonali arvu saab määrata laiendatud teenindusstandarditega.

Juhtide arvu saab määrata juhitavuse norme ja mitmeid muid tegureid arvestades.

Olemasoleva ettevõtte personalivajaduse tagamine hõlmab mitte ainult ettevõtte töötajate arvu määramist, vaid ka selle võrdlemist olemasoleva tööjõuga, kaadri voolavuse hindamist ning lisavajaduse või ületööjõu määramist.

Tööjõuressursi vajaduse määramisel tuleb eristada tootmiseks ettevalmistamise ja käitamise etappe. Tootmiseelses etapis seostatakse tööjõuressursside vajadust peamiselt kõigiga ettevalmistavad tegevused tootmise parandamiseks. Seega tuleb eelnevalt värvata juhtivtöötajad, keskastme juhtkonna töötajad, tehnikud ja masinaoperaatorid, mitte ainult nende koolitamise eesmärgil, vaid ka selleks, et osaleda hoonete ehitamisel ja seadmete paigaldamisel, mille kallal nad töötavad. Arvutused tuleks teha teostatavate funktsioonide alusel, kasutades tavalist inimkuu kuluvalemit, et määrata tööjõukulu, millele tuleb kapitali kulutada. Praeguses etapis tuleks tootmiseelsete kulude vähendamiseks viia vajalike töötajate arv miinimumini.

Tööjõuvajaduse hindamisel tuleks vajalikud spetsialistid jagada töötajate ja inseneride ning töötajate kategooriatesse, et oleks olemas struktuur värbamiseks ja sobivate koolitusprogrammide väljatöötamiseks. Nende vajaduste hindamisel tuleb arvestada tööjõu kättesaadavust ja muutuvat tootlikkuse taset. Tuleb teha vahet kohalikul ja välistööjõul.

Personali planeerimine on tihedalt seotud nende voolavusega. See pärineb kahest allikast:

väline;

sisemine.

Välise allika kasutamine hõlmab värbamist väljastpoolt. Seda tehes taotlege erinevaid vahendeid massimeedia, piirkondlikud tööturuasutused, pöördumised haridusasutuste poole.

Seega püüab enamik ettevõtteid personaliga rahulolu hindamisel arvestada oma sisemiste võimetega. Nende hulka kuuluvad töötavate töötajate üleviimine teisele töökohale, ümberpaigutamine, töötajate koolitamine tootmismeeskonna koolituse süsteemi kaudu. Sisemise talentide reservi kasutamise eeliseks on selle kuluefektiivsus.

Jaotis 2. Personalijuhtimine ettevõttes Bali Beauty Salon Chain LLC

2.1 Ettevõtte üldised omadused, eesmärgid ja eesmärgid

Bali Beauty Salon Network on auväärne ettevõte Nižni Novgorodis, mis pakub ainulaadset, kaasaegsed teenused ilu- ja tervisetööstuses. Ettevõtte põhitegevused:

¾ kaupade müük;

¾ koolitusprogrammide läbiviimine;

¾ esteetilise kosmetoloogia teenused;

¾ meditsiinilised kosmetoloogiateenused;

¾ eriprogrammid rasedatele;

¾ protseduurid meestele;

¾ juuksuriteenused;

¾ küüneteenus jne.

LLC Bali ilusalongide võrgustik on üks suurimaid ettevõtteid Nižni Novgorodi linna ja Nižni Novgorodi piirkonna salongiäris.

Bali Beauty Salon Chain LLC missiooniks on Tarbija nõudmistele ja ootustele vastavate konkurentsivõimeliste teenuste väljatöötamine ja juurutamine, mis on aluseks majanduslikule ja finantsstabiilsusele, organisatsiooni dünaamilisele arengule ja klientide heaolu parandamisele. selle töötajad. Põhieesmärgid:

Kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhusa toimimise säilitamine ja teenuste kvaliteedi tagamine selle elutsükli kõigil etappidel;

kõigi ressursside ratsionaalne kasutamine;

teenuste osutamisest maksimaalse võimaliku kasumi saamine.

2.2 Bali ilusalongide võrgustiku finants- ja majandustegevuse analüüs

Turusuhete tingimustes on iga majandusüksuse tegevuse eesmärk kasumi teenimine. Aruandepäeva kogu finantstulemus (kasum, kahjum) saadakse kõigi kasumite ja kahjumite kogusumma tasakaalustamisel.

Üldist finantstulemust nimetatakse bilansikasumiks. Bilansitulu sisaldab:

· kasum (kahjum) toodete, kaupade, tööde, teenuste müügist;

· kasum (kahjum) materiaalse ringluse müügist
rahalised vahendid ja muu vara; · kasum (kahjum) põhivara müügist ja muust võõrandamisest;

· tulud ja kahjud valuutakursi erinevustest;

· tulud (kulud) väärtpaberitest ja muudest pikaajalistest finantsinvesteeringutest, sh investeeringutest teiste ettevõtete varasse.

Bilansi kasumist tehakse vastavalt maksude ja lõivude seadusandlusele kohustuslikud väljamaksed, s.o. see jagatakse riigi ja ettevõtte vahel. Analüüsime ettevõtte OOO "Ilusalongide võrgustik Bali" bilansilist kasumit.

Tabel 1. LLC Networks of Beauty Salons Bali bilansilise kasumi koostise ja dünaamika analüüs

Bali Beauty Salon Network LLC bilansilise kasumi analüüs näitas, et 2013. aastal kasvas põhitegevuse finantstulemus (kasum) 5680 tuhande rubla võrra. ehk 306,86%. See finantstulemus kujunes müügikasumi suurenemise mõjul 5680 rubla võrra. võrreldes eelmise aastaga. Aruandeperioodil müüdud kaupade (tööde, teenuste) maksumus vähenes 4108 tuhande rubla võrra ja tulu toodete (tööde, teenuste) müügist suurenes 1572 tuhande rubla võrra, mis üldiselt tõi kaasa brutokulu suurenemise. kasumit.

Muu tegevuse finantstulemus kasvas 7391 tuhande rubla võrra. Selle põhjuseks oli muude tulude suurenemine 2388 tuhande rubla võrra, tasumisele kuuluvate intresside suurenemine 1062 tuhande rubla võrra, samas kui muud kulud vähenesid 6065 tuhande rubla võrra.

Tegurite koosmõju tulemusena kasvas 2013. aasta maksueelne kasum 13 071 tuhande rubla võrra. ja moodustas 15214 tuhat rubla.

Ainult kasumi absoluutsumma järgi on võimatu hinnata organisatsiooni kasumlikkuse taset, kuna selle suurust ei mõjuta mitte ainult töö kvaliteet, vaid ka ettevõtte ulatus. Seetõttu kasutavad nad töö iseloomustamiseks koos kasumi absoluutsummaga ka tootmise intensiivsuse suhtelist näitajat - kasumlikkust, mis iseloomustab nii ettevõtte finantsseisundit kui ka selle juhtimise tõhusust. majanduslik tegevus, olemasolevad varad ja investeeritud omavahendid

Kasumlikkuse näitajad on mõeldud ettevõttesse investeerimise üldise efektiivsuse hindamiseks. Neid kasutatakse laialdaselt kõigi majandusharude ettevõtete finants- ja majandustegevuse hindamiseks. Need on ettevõtte tegevuse hindamisel ühed olulisemad näitajad, mis peegeldavad ettevõtte kasumlikkuse taset.

Tasuvusanalüüsi eesmärk - hinnata ettevõtte võimet teenida tulu ettevõttesse investeeritud kapitalilt. Organisatsiooni investeerimisatraktiivsus, dividendimaksete suurus sõltub kasumlikkuse tasemest.

Tabel 2. Ettevõtte "Network of Beauty Salons Bali" LLC peamiste kasumlikkuse näitajate analüüs

Tabeli 2 põhjal saame järeldada, et aruandeperioodil toimus peaaegu kõigi ettevõtte kohta arvutatud kasumlikkuse näitajate tõus. Müüdud kaupade, toodete, tööde, teenuste maksumuse vähenemise ja tulude kasvu tõttu kasvas tootmistegevuse tasuvus ehk kuluefektiivsus 0,215 punkti ehk 4,6 korda.

Samal põhjusel kasvas käibe kasumlikkus 0,160 punkti ehk 4 korda.

Puhaskasumi kasv 13 065 tuhande rubla võrra. samaaegse omakapitali kallinemisega tõi see kaasa omakapitali tootluse tõusu 0,328 punkti ehk 5,5 korda.

Tootmispõhivara aasta keskmise maksumuse tõus 16 638,5 tuhande rubla võrra koos kasumi samaaegse kasvuga suurendas tootmispõhivara kasumlikkust aruandeperioodil 0,280 punkti ehk 4,3 korda.

Ettevõtte kõigi varade (bilansivaluuta) suurenemine aruandeperioodil 16674,5 tuhande rubla võrra koos kasumi proportsionaalse kasvuga suurendas varade tootlust 0,180 punkti ehk 5,4 korda.

Kapitali suhtarv tõusis aruandeperioodil samuti 0,107 punkti võrra ja oli 0,181, mis on 2,5 korda suurem kui eelmisel aastal. Kõigi kirjete näitajate tõus näitab ühistu rahuldavat tulemust aruandeperioodil.

Seega on Bali Beauty Salon Network LLC stabiilne ettevõte, mille tegevus on tõhus. 2012. ja 2013. aasta tulemuste põhjal jäi ettevõte kasumisse, mille kasvu märgiti ära kursusetöös. Samuti väärib märkimist kõigi uuritavate esemete kasumlikkuse kasv ja osutatavate teenuste maksumuse vähenemine, mis iseloomustab positiivselt ettevõtte finants- ja majandustegevust.

2.3 Ettevõtte personali ja nende põhiomaduste analüüs

Tabelis 1 on näidatud Bali Beauty Salon Chain LLC personali struktuur kategooriate kaupa.

Tabel 3. Bali Beauty Salon Chain LLC personali koosseis vastavalt personalitabelile

Seega võib märkida, et viimase kahe aasta jooksul on personalitabeli järgi toimunud töötajate arvu vähenemine. Praegu on kõik ametikohad hõivatud, see tähendab, et personali koosseis langeb täielikult kokku personalitabeliga.

Bali Beauty Salon Network LLC töötajate arvu dünaamikat kajastavad tabeli 1 kaks viimast veergu. Nagu nähtub personalitabeli muutusest viimase 2 aasta jooksul, on personali arv vähenenud 14 inimese võrra. , ja personali vähenemine toimus personaliosakonnas (2014. aasta personalitabelis on aasta jooksul kirjas vaid personaliosakonna juhataja ja personalispetsialist ning enne seda oli ka statistiku ametikoht) , majandusosakonna spetsialistid (kokku vähenes ametikohtade arv 8), turundusosakonna spetsialistid (2013. aastal vähendati 1 turundusspetsialisti ametikohta, kuid samal ajal suurenes raamatupidamistöötajate arv (õppeperioodiks). 2 inimese võrra), kuid see kasv on vajalik, kuna palgati 2 kassapidajat, kes töötasid avatud uutes salongides. Üldiselt võib rääkida ettevõtte personali pidevast optimeerimisest, mida näitavad finantstegevuse tulemused. uuritaval perioodil kasum suureneb, vyshenie kasumlikkus. Tuleb märkida, et hoolimata asjaolust, et töötajate arv vastab personalitabelile ja palgad on tööstusharu keskmisest kõrgemad, on ettevõttes ebaoluline personali voolavus, mis on esitatud tabelis 4.

Tabel 4. Bali Beauty Salon Chain LLC koondamiste statistika (nende enda soovil või töötajate arvu vähendamise tõttu)

Seega võib tõdeda, et vaatamata märkimisväärsetele töötajate kärbetele, muutub koondamiste statistika veidi ning kuna 2014. aasta andmed on esitatud seisuga 01.10.2014, siis tõenäoliselt koondamiste arv siiski kasvab. Anname Bali Beauty Salon Network LLC palkade statistika moodustatud rühmade kaupa.

Tabel 5. Kuupalga statistika vastavalt Bali Beauty Salon Chain LLC personalitabelile

Diagramm 1. Kuupalga statistika vastavalt Bali Beauty Salon Chain LLC personalitabelile

Seega võib märkida, et viimase kahe aasta jooksul oli palgasääst 200 000 rubla. igakuiselt, mis võis kaasa aidata ettevõtte efektiivsuse tõstmisele.

Arvestada tuleks personalikulud.

Seega võib märkida, et viimastel aastatel on personalikulude kokkuhoid ulatunud enam kui 3 miljoni rublani, samas kui töötajate koolituse ja täiendõppe kulud on kasvanud, mis on tingitud asjaolust, et muutuvad tehnoloogiad nõuavad samaaegset nende teenuste ja Bali Beauty Salon Chain LLC pakkumise, seetõttu eeldatakse, et see kuluartikkel ainult kasvab.

Tööviljakuse esitame tabelis 7

Tabel 7. Tööviljakus 1 töötaja kohta

Seega, vaatamata personali vähenemisele, võib täheldada tööviljakuse tõusu, mis viitab personaliga töötamise efektiivsuse tõusule. Nii selgus, et viimase kolme aasta jooksul on Bali Network of Beauty Salons LLC töötajate arv vähenenud. Seejuures õnnestus ettevõttel kulusid vähendada palgad, maksud, kombinesoonide maksumus, mis suurendas ettevõtte efektiivsust. Samas selgus analüüsist, et toimus töötajate tootlikkuse tõus.

Järeldus

Kogu ettevõtte ressursside hulgast on erilise koha hõivanud tööjõuressursid. Tööjõuressursside ümberkujundamine toimub tootmisvahendite ja tootmistegevuses osalevate inimeste tööjõu koosmõju tulemusena.

Tööjõuvajaduse tagamine olemasolevas ettevõttes hõlmab mitte ainult ettevõtte töötajate arvu määramist, vaid ka selle võrdlemist olemasoleva tööjõuga, lisavajaduste või ületööjõu määramist.

Ettevõtte personalipoliitika ja eesmärgid tööjõuressursside valdkonnas peaksid vastama ettevõtte üldistele eesmärkidele. Nende rakendamise meetmed hõlmavad tööviljakuse tõstmise ja tööjõu vabastamise meetmeid.

Tööviljakuse kasvu tagamiseks eeloleval perioodil on vaja kindlaks määrata kõigi toodete või tööde tööjõumahukuse vähenemisega seotud tööjõukulude vähendamise meetmete tõhusus. Tegevuste tulemuslikkuse arvutamist saab otseselt väljendada normtundides ja üksikute tegevuste tulemuslikkust - töötajate arvu vähendamises.

Enamik ettevõtteid püüab personaliga rahulolu hindamisel arvestada oma sisemiste võimetega. Nende hulka kuuluvad töötavate töötajate üleviimine teisele töökohale, ümberpaigutamine, töötajate koolitamine tootmismeeskonna koolituse süsteemi kaudu. Sisemise talentide reservi kasutamise eeliseks on selle kuluefektiivsus

Bali Beauty Salon Chain LLC on stabiilne ja tõhus ettevõte. 2012. ja 2013. aasta tulemuste põhjal jäi ettevõte kasumisse, mille kasvu märgiti ära kursusetöös. Samuti väärib märkimist kõigi uuritavate esemete kasumlikkuse kasv ja osutatavate teenuste maksumuse vähenemine, mis iseloomustab positiivselt ettevõtte finants- ja majandustegevust.

Töötajate struktuur on selgelt väljendatud ja jaguneb juhtideks, spetsialistideks ja töötajateks, töötajateks. Ettevõtte personal jaguneb põhi- ja abipersonaliks. Seoses Bali Beauty Salon Network LLC-ga on võtmeisikuteks klienditeenindusosakond (meistrid).

Selgus, et viimase kolme aasta jooksul on Bali Beauty Salon Chain LLC töötajate arv vähenenud. Samal ajal õnnestus ettevõttel vähendada töötasu, makse ja töörõivaste maksumust, mis suurendas ettevõtte efektiivsust. Samas selgus analüüsist, et toimus töötajate tootlikkuse tõus.

Ettevõtte personalipoliitika kvaliteedi ja sellest tulenevalt ka tegevuse tulemuslikkuse parandamiseks on võimalik teha töid asutuse töötajate kvalifikatsiooni tõstmiseks neile kategooriate määramiseks, töötajate stimuleerimiseks materiaalse ja mittemateriaalse looduse meetodid jne.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Djatlov V.A. Personalijuhtimine: õpik. toetus / V.A. Djatlov.- M.: VAREM, 2013. - 365 lk.

2. Ilyenkova S.D., Gokhberg L.M. Juhtimine: Õpik. - M.: UNITI, 2012. - 168 lk.

3. Kabushkin N.I. Juhtimise alused: õpik. - Minsk.: Uus trükk, 2012. - 256 lk.

4. Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise alused: õpik. / JA MINA. Kibanov.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 lk.

5. Clutterbuck D. Team coaching töökohal: tehnoloogia iseõppiva organisatsiooni loomiseks.- M.: Eksmo, 2013.- 288 lk.

6. Omelchenko, N. A. Riigi- ja kommunaalteenistuse eetika [Tekst]: õpik / N. A. Omeltšenko. - 5. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: Yurayt, 2013. - 408 lk.

7. Riigi- ja munitsipaalvalitsuse süsteem [Tekst]: õpik / Yu. N. Shedko, Yu. B. Mindlin, I. G. Tsypin; toim. Yu. N. Shedko - M.: Yurayt, 2013. - 570 lk.

8. Tebekin, A.V. Personalijuhtimine: õpik / A.V. Tebekin. - M.: KnoRus, 2013. - 624 lk.

9. Fedorova, N.V. Personalijuhtimine: õpik / N.V. Fedorova, O. Yu. Mintšenkov. - M.: KnoRus, 2013. - 432 lk.

10. Juhtimisteooria [Tekst]: õpik / toim. toim. N. I. Astakhova, G. I. Moskvitina - M.: Yurayt, 2013. - 375 lk.

Õpetamine

Vajad abi teema õppimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Esitage taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.