Juhtimispädevused: mida tulevikujuht peaks teadma ja oskama. Juhtimispädevused: hindamine ja arendamine

Selleks, et juht saaks personali tõhusalt juhtida, vajab ta teatud kogumit professionaalseid kompetentse. Milliseid pädevusi on vaja edukas juht kuidas neid hinnata ja milliseid meetmeid võtta juhi professionaalsete pädevuste arendamiseks, loe meie artiklist.

Sellest artiklist saate teada:

• milliseid erialaseid kompetentse juhile vaja on;
• kuidas hinnata juhi professionaalseid pädevusi;
• kuidas aidata personalijuhti juhi professionaalsete kompetentside arendamisel.

Tööülesannete tõhusaks täitmiseks peab juhil olema hulk oskusi ja võimeid, mida saab kirjeldada kui juhi professionaalseid pädevusi. Praeguseks on tavaks eristada 2 peamist pädevuste rühma, mis on mis tahes taseme juhi jaoks vajalikud:

• põhiline (isiklik). See pädevuste rühm põhineb juhi intellektuaalsetel, emotsionaalsetel ja tahtelistel omadustel;
• eriline (professionaalne). Sellesse rühma kuuluvad eriteadmised, oskused ja kogemused, samuti kogemused sarnastel ametikohtadel.

Mõlemad nimetatud rühmad on tõhusa personalijuhtimise jaoks võrdselt olulised ja vajadusel saab neid igaüht arendada.

Milliseid professionaalseid kompetentse juhid vajavad?

Professionaalsed kompetentsid juhi mõiste on teadmised, tehnilised oskused, võimed ja motiivid, mis võimaldavad juhil oma tööd tõhusalt teha. Need sisaldavad:

• Juhtimisoskused. Oskus inimesi juhtida, oma autoriteeti säilitada, oskus ühendada ja juhtida teisi inimesi;
• usaldusväärsus. Oskus edastada alluvatele oma juhiseid ja ideid, kaitsta nende seisukohti;
• Suhtlemisoskused. Oskus leida ühist keelt alluvate, partnerite ja klientidega, sõltumata nende veendumustest ja vaatenurgast;
• strateegiline mõtlemine. Strateegilise mõtlemise all tuleks mõista juhi võimet ettevõtte tegevust pikaajaliselt planeerida;
• ärivaist. Oskus kasutada olemasolevaid ressursse kõrgete tulemuste saavutamiseks;
• organisatsioon. Oskus õigesti prioriseerida, planeerida töökoormust jms;
• Initsiatiiv. Pidev uute ideede otsimine äri laiendamiseks või töötingimuste parandamiseks, uuenduslike töömeetodite kasutamine jms;
• Enesehinnangu ja enesekriitika võime. Juht peab teadma oma tugevaid ja nõrku külgi, olema teadlik sellest, milliste tagajärgedeni võivad tema juhiotsused kaasa tuua, oskust tunnistada, et ta eksib jne;
• kohanemisvõime. Oskus tõhusalt juhtida personali muutuvas ärikeskkonnas;
• avatus. Juht peab olema avatud igale oma alluvale, nende ideedele ja algatustele;
• Keskendu tulemustele. Oskus seada ja saavutada teatud eesmärke ja eesmärke, juhtida tulemuste saavutamise protsessi;
• Võimalus volitusi delegeerida. Juht peab suutma õigesti jaotada volitusi ja vastutust, et parandada ettevõtte juhtimise efektiivsust;
• Energia. Jõulisust tuleks mõista kui vaimsete ja füüsilised jõud mis on vajalikud tõhusaks personalijuhtimiseks;
• Emotsionaalne intellekt. See mõiste hõlmab oskust kontrollida oma tundeid ja emotsioone, samuti oskust ära tunda ja kasutada teiste inimeste tundeid ja emotsioone;
• Konfliktide juhtimine. Juht peab suutma ennetada konfliktsituatsioonide tekkimist ja suutma lahendada juba tekkinud konflikte;
• Vastupidavus stressile. Oskus säilitada meelerahu ettenägematute, stressirohkete olukordade korral;
• Enesearengu soov. Tõhus juht peab pidevalt tegelema eneseharimise ja isikliku arenguga;
• Mobiliseerimisvõime. Oskus kaasata töösse alluvaid, oskus töötada avariirežiimis.

Lisateavet juhtimispädevuste kohta vt

Kuidas hinnata juhi professionaalseid pädevusi

Juhi erialaseid pädevusi on üsna raske hinnata, kuid hindamistegevuse korralduse teadusliku lähenemisega on see protsess üsna teostatav. Juhte hinnatakse järgmiste kriteeriumide alusel:

• Töö planeerimine, ärilised omadused;
• Juhtimistegevuse stilistika;
• täidetavate juhtimisülesannete keerukus ja vastutustunne;
• Kvalifikatsiooni ja erialase ettevalmistuse tase;
• Töö tulemused;
• Isikuomadused.

Kõige parem on läbi viia juhtide põhjalik hindamine. Nendel eesmärkidel on kaasatud:

• ettevõtte tippjuhtidest moodustatakse ekspertide rühm "ülalt";
• sama taseme juhtidest (liinijuhid, osakonnajuhatajad) moodustatakse ekspertide rühm "küljelt";
• hinnatava juhi alluvatest moodustatakse ekspertide rühm "altpoolt".

Eksperdid hindavad konkreetse juhi igat tüüpi professionaalset pädevust viiepallisel skaalal. Mõnel juhul kaasatakse hindamislehe täitmisse ka hinnatav.

Kuidas aidata personalijuhti juhi professionaalsete kompetentside arendamisel

Töötajate inimpotentsiaali arendamine on personaliosakonna üks prioriteete. Personalijuhid peaksid pöörama erilist tähelepanu juhtimismeeskond ettevõtted – keskastme ja isegi tippjuhtideni. Juhi ametialaste pädevuste arendamiseks saab kasutada koolitustegevuste komplekti - koolitusi, töösituatsioonide modelleerimist ja isegi mentorlust. Suur teene võib tuua töölähetusi ettevõtte osakondadesse või filiaalidesse, samuti saata juhte koolitusele teistesse ettevõtetesse.

Kogenud ja pädev juht suudab tõsta tema kätte usaldatud osakonna efektiivsust ja säilitada kõrge tööviljakuse pikka aega. Luues tingimused juhi professionaalsete kompetentside pidevaks arendamiseks, tagab ettevõtte juhtkond endale usaldusväärse toe ja suudab enesekindlalt edasi liikuda.

Lukašenka M.A. D. ek. PhD, professor, asepresident ja MFPA korporatiivkultuuri ja suhtekorralduse osakonna juhataja
Ajakiri "Moodne konkurents"

Ettevõtluspraktikute seisukohalt on kutsepädevused kutsetegevuse subjekti võime teha tööd vastavalt ametinõuetele. Viimased on organisatsioonis või tööstuses vastu võetud ülesanded ja nende rakendamise standardid. See seisukoht on väga kooskõlas esindajate positsiooniga Briti kool tööpsühholoogia, järgides peamiselt funktsionaalset lähenemist, mille järgi erialaste pädevuste all mõistetakse oskust tegutseda vastavalt töösoorituse standarditele. Selline lähenemine ei ole keskendunud isikuomadustele, vaid tulemuslikkuse standarditele ning põhineb ülesannete ja oodatavate tulemuste kirjeldusel. Ameerika tööpsühholoogia koolkonna esindajad on omakorda reeglina isikliku lähenemise toetajad - nad seavad esiplaanile inimese omadused, mis võimaldavad tal töös tulemusi saavutada. Nende seisukohast saab võtmepädevusi kirjeldada KSAO standarditega, mille hulka kuuluvad:

• teadmised (teadmised);
• oskused (oskused);
• võimed (võimed);
• muud omadused (muud).

Eksperdid märgivad, et sellise lihtsa valemi kasutamine võtmepädevuste kirjeldamiseks on raskusi selle kahe elemendi määratlemisel ja diagnoosimisel: teadmisi ja oskusi (KS) on palju lihtsam määratleda kui võimeid ja muid omadusi (AO) (eriti viimase abstraktsele olemusele). Lisaks tähendas täht "A" eri aegadel ja erinevate autorite jaoks erinevaid mõisteid (näiteks suhtumine - suhtumine) ning täht "O" puudus lühendis üldse (kasutatakse füüsilise seisundi, käitumise, jne.).

Siiski kavatseme keskenduda just oskustele ja võimetele, sest:

• neil on suur roll selle juhi juhitud ettevõtte konkurentsivõime tagamisel;
• kas ülikoolides seda üldse ei õpetata (erinevalt teadmistest) või võetakse see kasutusele üksikutes ülikoolides - nn ettevõtlikes ülikoolides. Selle tulemusena on haridusteenuste turg üle ujutatud haridus- ja koolitusstruktuuridega, mis kompenseerivad lünki kõrghariduses. Muide, ettevõtete ülikoolid koolitavad lisaks erialase spetsiifikaga seotud spetsiaalsete koolitusprogrammide läbiviimisele ka nn pehmeid oskusi (otsetõlkes - "pehmed oskused" või teisisõnu eluoskused - "eluoskused"). . Näiteks suhtlemisoskused - suhtlemisoskused, läbirääkimisoskused - läbirääkimisoskused jne.

Kaasaegse tippjuhi võtmepädevused

Tõhus eesmärkide seadmine

Niisiis, esimene võtmepädevus on eesmärkide seadmine. Iga juhtimiskursus – olgu see siis üldjuhtimine, projektijuhtimine või brändijuhtimine – õpetab teile eesmärke seadma. Kusagil aga ei õpetata isiklikku ja korporatiivset eneseidentifitseerimist, elu mõtte ja ettevõtte olemasolu mõtte tuvastamist, nii isikliku elu kui ka ettevõtte tegevuse väärtusaluste kujundamist. Siit ka keskea kriisid ja pettumused isiklikus elus, kui inimene mõtleb: tundub, et ta on kõik saavutanud, aga miks ta elas ja mis ma maha jätan, pole selge. Mis puudutab ettevõtte tegevust, siis läänelikus lähenemises peegeldub ettevõtte olemasolu mõte tema missioonis. Kuid Venemaa praktikas tajutakse ettevõtte missiooni sageli kui meelitatud pilditegijate ametlikku leiutist, mis on veebisaidile postitatud. Keegi ei suuda seda meeles pidada, rääkimata taastoomisest. Selline missioon ei tsementeeri midagi ega motiveeri kedagi. Selle põhjal on võimatu püstitada eredaid strateegilisi eesmärke, mis võivad meeskonda sütitada ja liita. Seejuures on praktikute hinnangul ettevõtete tippjuhtkonna üks keerulisemaid ülesandeid korraldada divisjonide taktikaliste eesmärkide täitmine selliselt, et selle tulemusena saaksid täidetud organisatsiooni strateegilised eesmärgid. Aga kuidas saab neid täita, kui sageli pole strateegilised eesmärgid teada mitte ainult personalile, vaid ka juhtkonnale endale. Juhtub, et igal tippjuhil on oma nägemus ettevõtte strateegilistest eesmärkidest ja selle arengu üldistest suundadest. "Kokku viimata" võivad sellised eesmärgid tekitada ettevõttes klassikalise olukorra: "luik, vähk ja haug".

Ilma ettevõtte tegevusele väärtusbaasi loomata on võimatu kujundada selle ettevõttekultuuri. See on ilmne, kuna ettevõtte kultuur on ettevõtte kogukonnale omane väärtuste ja ilmingute süsteem, mis peegeldab tema isiksust ja ettekujutust endast ja teistest turul ja sotsiaalses keskkonnas ning avaldub käitumises ja suhtluses turu sidusrühmadega. Ettevõtluskultuuri tähendus seisneb selles, et ettevõtte ja selle töötajate väärtused langevad kokku. See ei ole eesmärk omaette ja selles pole midagi ülevat. Kuid see on juhtimise kõrgeim vigurlend, sest kui eesmärgid ja väärtused langevad kokku, siis "lohib" töötaja oma eesmärkide saavutamiseks ja väärtuste nimel kogu ettevõtet edasi. Ettevõte omakorda loob oma turueesmärkide saavutamiseks kõik tingimused töötaja professionaalseks arenguks ja isiklikuks kasvuks.

Ettevõtluskultuuri eesmärk on tagada ettevõtte konkurentsivõime turul, oma tegevuse kõrge kasumlikkus ühelt poolt maine ja hea maine kujundamise kaudu ning personalijuhtimise täiustamine, et tagada töötajate lojaalsus juhtkonnale ja selle otsustele, harimine. töötajad kohtlema ettevõtet kui oma. kodu teiselt poolt. Millest sõltub ettevõtte kultuur? Ilmselgelt esiteks – juhtkonnalt. Pole ime, et tuntud vene vanasõna ütleb: "Mis on preester, selline on kogudus."

Seega on tippjuhi esimene võtmepädevus oskus töötada ettevõtte eesmärkide ja väärtustega.

Suhtlemisoskus ja töö võtmetöötajatega

Teine võtmepädevus on suhtlemisoskus. Suurettevõtete tippjuhtide igapäevategevust analüüsides selgus kurioosne tõsiasi: 70–90% oma tööajast veedavad nad suhtlemisel teiste inimestega nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool. Oli isegi spetsiaalne termin: "kõndiv juhtimine". Seega toimub tippjuhi kutsetegevus kommunikatsiooni kaudu. Selle tulemusena on kaks põhiprobleemid tõhusust parandada suhtlustegevused juht. Esimene on seotud suhtluse terviklikkuse, nende järjepidevuse ja juhitavuse tagamisega. Teine sõltub otseselt tippjuhi suhtlemisoskusest, tema oskusest suhelda äris kui sellises, kommunikatsioonitehnoloogiate tundmisest ja oskusest neid õiges kontekstis rakendada.

Seega kujuneb tippjuhi kommunikatiivne kompetents kahel viisil: ühelt poolt on see kommunikatsiooni kui ettevõtte ja turu sidusrühmade vahelise suhtluse äriprotsessi juhtimise efektiivsuse tõus; teisalt on see isiklike suhtlemisoskuste arendamine, oskus kuulata, veenda ja mõjutada vestluskaaslast. Juhil peab olema selge arusaam enda struktuurist ärisuhtlus: kellega ta peab suhtlema, milleks ja kuidas. Nii kummaline kui see ka ei tundu, just need pealtnäha kõige lihtsamad küsimused panevad koolitatavaid-juhte ettevõtluskoolitustel mõtlema, aitavad kujundada personaalset süsteemi välis- ja sisekommunikatsiooni juhtimiseks. Suhtlemispädevus eeldab, et juhil on psühholoogilisi teadmisi vajalikul ja piisaval määral, et vestluspartnerist õigesti aru saada, tagada tema mõju talle ja mis kõige tähtsam, vastu seista teiste inimeste mõjule.

Praktikas on juhi suhtumine kommunikatiivsete, sh esinduslike funktsioonide täitmisse väga mitmetähenduslik - alates ärikontaktide sulgemisest iseendale kuni nende funktsioonide delegeerimiseni asetäitjatele. See pole üllatav, kuna juhid, nagu ka teised töötajad, kuuluvad erinevatele psühholoogilised tüübid, ja mis mõne jaoks on nauding, tekitab teistele tõsist ebamugavust. Viimasel juhul kipub inimene, soovides minimeerida (kui mitte täielikult vältida) negatiivseid tundeid, alandada suhtluse kui sellise rolli (igal juhul isikliku suhtluse rolli). Kuna turukeskkonnas realiseeruvad nii koostöö kui rivaalitsemise protsessid läbi kommunikatsiooni, seab tippjuht, kes püüab oma tegevuses minimeerida ärisuhtlust, oma ettevõtte konkurentsivõimet. Sellega seoses väärib tähelepanu lähenemine, mille käigus töötatakse hoolikalt läbi ettevõtte kogu suhtluse strateegia ja taktika, tuvastatakse kommunikatsiooni mõjuobjektid ja määratakse vastutavad teostajad. Moodustatakse kontaktide kogum, mille eest vastutab otseselt tippjuht, ülejäänud on delegeeritud, kuid on kontrolli all. Samuti määratakse tippjuhi osalusel kommunikatsioonitegevuste nimekiri.

Nagu teate, on side tinglikult jagatud väliseks ja sisemiseks. Välissuhtlus hõlmab tippjuhi suhtlust turu sidusrühmadega – partnerite, konkurentide, klientide, riigiasutuste ja haldusasutustega. Need kommunikatsioonid peaksid ennekõike olema strateegiliste eesmärkide seadmise objektid. Sisemine (ettevõttesisene) kommunikatsioon peegeldab tippjuhi ning kolleegide ja alluvate vahelise suhtluse vertikaalseid ja horisontaalseid protsesse. Selleks, et need oleksid võimalikult tõhusad ja samas võtaksid juhilt minimaalselt aega, on soovitav suhtlusprotsesse reguleerida. Selleks peab ettevõte saavutama esmalt kommunikatsioonialased kokkulepped ning seejärel on nende alusel juba välja töötatud korporatiivsed kommunikatsioonireeglid (standardid). Standardiseerimisele võivad kuuluda alluvatele korralduste andmise, ülesannete vormistamise, korralduste täitmise tähtaegade ja vahekontrolli kuupäevade määramise vormid ja meetodid. Näiteks koolitustel kuuleme sageli “kõrbes nutvat häält”, et mõni kiireloomuline tööülesanne “laseb” juhataja poolt regulaarselt vahetult enne tööpäeva lõppu.

Nii juhi kui ka tema alluvate jaoks kulub tohutult palju aega koosolekute ebaefektiivse ettevalmistamise ja läbiviimise tõttu. Selge koosolekute tüpoloogia, vastavate ettevalmistus- ja läbiviimise standardite väljatöötamine ja hilisem järgimine, sealhulgas uute info- ja kommunikatsioonitehnoloogiate, näiteks Skype'i tarkvaratoote kasutamine võib oluliselt tõsta tippjuhi ettevõttesisese suhtluse efektiivsust.

Kolmas, puhtalt juhtimisalane kompetents on tihedalt seotud kommunikatiivse kompetentsiga - oskusega valida täpselt välja ettevõtte võtmetöötajad ja kasutada nende tugevamaid külgi ettevõtluses. See pädevus omandab erilise tähtsuse adhokraatlikus ettevõttekultuuris, mis hõlmab mobiilsete meeskondade moodustamist ja aktiivset projektitegevust. Samas tekib taas küsimus: kuivõrd peaks see kompetents olema tippjuhile omane, kui personalijuhtimisteenus on olemas? Edukad tippjuhid peaksid aga meie hinnangul olema nagu teatri- või filmirežissöörid: mida hoolikamalt otsitakse peaosadesse esitajaid, seda täpsem on esitus ja suurem kassa. Seetõttu on juhatajal soovitav anda suurt tähelepanu värbamisprotsess võtmepositsioonidele, mis ei välista sugugi tõsist ettevalmistustööd personalijuhtimise spetsialistid.

Isiklik ja ettevõtte ajajuhtimine

Juhi neljas võtmepädevus on enda ja ettevõtte töötajate aja efektiivne korraldamine, s.o. isikliku ja ettevõtte ajajuhtimine. Oskus planeerida oma aega selliselt, et jõuaks lahendada ettevõtte jaoks kõige olulisemad, prioriteetsemad ülesanded, oskus töid süstematiseerida ja struktureerida, motiveerida end täitma keerulisi, mahukaid, kohati väga ebameeldivaid ülesandeid – see ei ole isiklike ajahaldustehnoloogiate omandamise tulemuste täielik loetelu. See on suurepärane vahend isikliku efektiivsuse tõstmiseks, kuid sellest ei piisa ettevõtte konkurentsivõime tagamiseks. Fakt on see, et tippjuhid võivad suvaliselt pikka aega proovida oma aega optimeerida. Kuid meie aja kasutamise efektiivsus ei sõltu kahjuks ainult meist endist. Kui töötame inimestega, kes ei oska või ei taha käsitleda enda ja teiste aega kui kõige olulisemat taastumatut ressurssi, on kõik meie pingutused asjatud. Seetõttu on vaja mitte ainult isiklikku, vaid ka ettevõtte ajaplaneerimist. Ja see on väga pole kerge ülesanne, sest veel 1920. aastal asus Töö Keskinstituudi direktor A.K. Gastev tõestas veenvalt, et inimesi on peaaegu võimatu sundida oma isiklikku efektiivsust tõstma. Aga... neid saab inspireerida, selle ideega “nakatada” ja siis hakkavad inimesed ise ilma igasuguse sundimiseta oma ajakulu optimeerima. A.K. Gastev võttis kasutusele isegi mõiste "organisatsiooni tööbatsillid", mille 80 aastat hiljem võtsid Venemaa ajajuhtimise kogukonna loojad omaks ja muutsid selle "ajajuhtimise batsilliks".

Oskus kompetentselt ja "veretult" juurutada ettevõttes "mängureegleid", optimeerides kõigi ettevõtte töötajate ajakulu, on tippjuhi teine ​​oluline kompetents. Ajaplaneerimine pole aga imerohi. Meie koolituspraktikas ei ole harvad juhused, kus juhid on veendunud, et töötajad korraldavad oma tööaega valesti ning koolitusprotsessi käigus selgub, et probleem ei peitu mitte ajaplaneerimises, vaid äriprotsesside ebaefektiivses korraldamises või kaootilises suhtluses. Kuid pange tähele, et selline probleem on ajahaldustehnikate abil vähemalt hõlpsasti tuvastatav.

Teatavasti peab juht igapäevatoimingutes lisaks suure hulga ülesannete lahendamisele meeles pidama võtmekokkuleppeid, koosolekuid ja ülesandeid ning leidma kiiresti vajaliku info. Selleks, et keskenduda kõige olulisematele ülesannetele, mis töötavad ettevõtte strateegiliste eesmärkide nimel, peab tippjuht rutiinsete ülesannete täitmise õigesti korraldama, et neile kuluks minimaalselt aega. Seda tehakse ülesannete delegeerimise ja sekretariaadi töö tõhustamise kaudu. Juhi infotehnoloogilise pädevusega (see on viies pädevus) lihtsustab seda ülesannet tunduvalt ajahaldustööriistade kasutuselevõtt levinud kontoriprogrammides (näiteks Outlook / Lotus Notes).

Riis. 1. Tippjuhi suhtlemine sekretariaadiga

Tippjuhi ja sekretariaadi vahelise suhtluse skeem, mis minimeerib juhi tavapärastele toimingutele kuluvat aega, on näidatud joonisel fig. üks.

Sekretariaadi töötaja kogu saabuva teabevoo registreerib ta “Sekretariaadi tööreeglite” alusel ühtses Outlook / Lotus Notes süsteemis. Juhataja siseneb sobival ajal ühtsesse süsteemi, vaatab teavet kõnede, koosolekute, juhiste kohta ja annab sekretariaadile tagasisidet, tehes vastavaid muudatusi. Kõik sekretariaadi töötajate tehtud muudatused on koheselt nähtavad ühtses süsteemis, mis annab võimaluse koosoleku vastavalt kinnitada või mitte, tuletada meelde ülesande täitmist, korraldada koosolek jne.

Nagu teate, on kontaktid ärivaluuta. Microsoft Outlook/Lotus Notes sisaldab kontaktteabe salvestamiseks spetsiaalset jaotist. Pealt uued visiitkaardid saavad sekretärid juhivad oma andmed kohe jaotisesse "Kontaktid". Teabe salvestamise reeglid tuleks sel juhul kindlaks määrata "Kontaktandmete töötlemise ja säilitamise eeskirjaga". Selle tegevuse tulemuseks on juhi kontaktide andmebaasi moodustamine ja vajaliku kontakti otsimiseks kuluva aja minimeerimine. Lisaks sisaldab selline andmebaas reeglina kogu kontakti tausta: mis asjaoludel kohtuti, mida arutati ja visati, milliseid dokumente saadeti jne.

Kui ettevõttes on üle võetud ajaplaneerimise standard Microsoft Outlook/Lotus Notes kalendris, siis juht saab võtmetöötajatega, kelle aeg on ettevõtte jaoks väga kulukas, kohtumist planeerides oma kalendrit avades määrata optimaalse aja. koosoleku jaoks, võttes arvesse kõigi osalejate hõivatust. Väga kasulik on "Juhi tööpäeva planeerimise reeglistiku" väljatöötamine, mille abil sekretärid juhti järjekordselt segamata optimeerivad tema tööaega, korraldavad vajalikke koosolekuid, tagavad vajaliku puhkuse.

Oskus lõõgastuda ja oskus luua

Jah, see on puhkus. Ja sellega on seotud kuues võtmepädevus - juhtimisortoobioosi võime. Ortobioos (gr orthos - otsene, õige + bios - elu) - tervislik, mõistlik eluviis. Pole saladus, et tänu ametialaste koormuste kasvule, lahendatavate ülesannete hulga suurenemisele, pidevale üle- ja ületöötamisele, stressile ja unepuudusele on juhi elukutse muutunud üheks riskantsemaks ja tervisele ohtlikumaks. XX sajandi lõpus. jaapani keeles on isegi uus termin "Karoshi sündroom", mis tähendab surma ületöötamisest töökohal. Ja paar aastat tagasi ilmus veel üks termin - "downshifting" (downshifting) - üleminek kõrgelt tasustatud, kuid pideva stressi ja läbipõlemisega seotud töölt madalapalgalisele, kuid rahulikule tööle, mis ei nõua tohutut pingutust. Tegelikult on see valik ühelt poolt sissetuleku ja stressi ning teiselt poolt väiksema tasu eest meelerahu vahel. Allakäiguvahetaja on “kätesse” jõudnud inimene (närvivapustused, depressioon, krooniliste haiguste ägenemine, kui ravimid ei aita ja elu ise ei paku rõõmu). Tuleb märkida, et allakäiguvahetus ei teki ettevõttes üleöö, vaid tegelikult on see esile kutsutud tippjuhtide hoiakutest. Toome näitena koolituse töötlemise teemal. Oleme väljendanud üsna kindlat seisukohta töötajate pideva töötlemise ebaefektiivsuse kohta ettevõtte jaoks, kuna neil pole aega taastuda, nad lähevad järk-järgult ressursiseisundist välja ja nende töö efektiivsus langeb pidevalt. Soovitasime tööaega korraldada nii, et õigel ajal töölt lahkuda ja hästi välja puhata. Kohvipausi ajal pöördus meie poole koolitusel viibinud tippjuht, kes palus rõhku muuta: „Selle asemel, et kaaluda töö optimeerimist selle lühema ajaga valmimise osas, keskendugem mitmekordsele suurendamisele. tulu sama mitmekordse ajakulude suurenemisega." See on kogu juhiortobioos!

Siiski tuleb tõdeda, et praegu on ettevõtluses väga tõsised positiivsed nihked. Nii on paljudes ettevõtetes vastu võetud ettevõtte standardid, mis reguleerivad tööl viibimise aega: juhtide jaoks - mitte rohkem kui üks tund, tavaliste töötajate jaoks - mitte rohkem kui pool tundi. Isegi (kuigi see on seni pigem erand reeglist) kehtestatakse kehalise kasvatuse vahetunnid sarnaselt nõukogude ajal olnud tööstuslikule võimlemisele, mida töölised paraku enamasti ignoreerisid.

Nagu varem märgitud, sõltub kõik ettevõttes tippjuhist, mistõttu keskendume tema võime kujundamisele mitte ainult korralikult ja tõhusalt iseseisvalt lõõgastuda, vaid ka integreerida kompetentne puhkus ettevõtte kultuurisüsteemi. Muidu - "Lastavad aetud hobuseid, kas pole?"

Lõpuks seitsmendal kohal on tippjuhi oskus otsida ebastandardseid, mittetriviaalseid lahendusi. Tänapäeval ei pea see omadus tingimata kaasasündinud olema. On tehnoloogiaid uute leidmiseks ebatavalisi otsuseid. Näiteks on need tehnikaspetsialistide seas laialt tuntud, kuid juhtimisringkondades vähetuntud, TRIZ-tehnoloogiad (leiutamisprobleemide lahendamise teooriad), aga ka TRTL (loova isiksuse arendamise teooriad). Tegelikult on uute lahenduste leidmise oskus lahutamatult seotud õppimis- ja ümberõppimisvõimega üldiselt. Ja viimast tunnistasid Ameerika eksperdid juba eelmise sajandi 90ndate alguses iga kaasaegse inimese kõige olulisemaks pädevuseks.

Ülikoolide osalemisest võtmepädevuste kujundamisel

Kuivõrd mõistavad tippjuhid nende professionaalsete kompetentside kujundamise vajadust? Kohaloleku järgi otsustades suur hulk Internetti postitatud ettepanekute kohta haridusteenuste osutamiseks on nõudlus pehmete oskuste (eluoskuste) kujundamise programmide järele väga suur. Suurtes ettevõtetes rahuldab selle nõudluse korporatiivülikool kas sisemiste või väliste ressursside abil. Väikestes ettevõtetes selliseid sisemisi ressursse lihtsalt ei ole. Seetõttu võtab ettevõte järgmisi samme:

• vormistatakse teatud koolitusprogrammide taotlus;
• on pakkujaid (mitte ülikoolid!), kes osutavad vajalikke haridus- või nõustamisteenuseid;
• tutvutakse pakkujate ettepanekute paketiga ja vajadusel korraldatakse hange;
• koolituse korraldamine ja tagasiside saamine.

Suurem osa koolitustest viiakse läbi tippjuhtidele, keskastmejuhtidele ja huvitatud osakondade spetsialistidele.

Pöörakem tähelepanu koolitusseminaridel osalejate vanuselisele koosseisule: enamik neist on hiljuti ülikooli lõpetanud noored juhid. Kui need kompetentsid on aga objektiivselt vajalikud ja nõutud, saab ülikool tagada nende kujunemise vahetult kursuse käigus. haridusprogramm kõrg- või kraadiõppe erialane haridus või luua korporatiivsetele ülikoolidele mõeldud haridustoode ja korraldada selle toote reklaamimine selles turusegmendis. Viimasel juhul on vaja luua ülikooli haridusliidud erinevate ettevõtete korporatiivsete ülikoolidega. Tuleb märkida, et interaktsiooni teemaks pole mitte ainult lühiajalised programmid, vaid ka teise kõrghariduse, sealhulgas MBA programmid, samuti ettevõtete juhtide koolitamine ülikooli kraadiõppes. Praktika näitab, et need haridusvajadused on üsna tavalised, kuid neid ei suuda rahuldada ka ettevõtete ülikoolid, veel vähem õppeasutused turul tegutsevad.

Järeldus

Seega on tippjuhi võtmepädevuste hulgas:

• oskus töötada ettevõtte eesmärkide ja väärtustega;
• tõhusa välis- ja sisekommunikatsiooni võime;
• oskus täpselt valida ettevõtte võtmetöötajaid ja kasutada nende tugevaimaid külgi ettevõtluses.

Juhi olulisemateks pädevusteks, mis on otseselt seotud ettevõtte konkurentsivõime tagamise küsimustega, on tänapäeval oskus oma ja ettevõtte töötajate aega efektiivselt korraldada, s.o. isikliku ja ettevõtte ajajuhtimine. Ilmselgelt on pikaajaline viljakas ja produktiivne töö võimatu ilma oskuseta puhata ning innovatsioon on ülimalt problemaatiline ilma tippjuhi oskuseta leida mittetriviaalseid lahendusi.

Lõpetuseks ülevaadet tippjuhi võtmekompetentsidest, mis aitavad kaasa ettevõtte konkurentsivõime tõstmisele, märgime, et juba ammu sõnastati nõukogude filmis "Maagid" põhiline – oskus läbi seina. Ja anti isegi soovitusi - täpseid, tõhusaid ja hoogsaid: "Seina läbimiseks on vaja näha eesmärki, uskuda endasse ja mitte märgata takistusi!" Üsna asjakohane, kas pole?

Bibliograafia

1. Altshuller G. Leia idee: sissejuhatus TRIZ-i – leidliku probleemide lahendamise teooriasse. Moskva: Alpina Business Books, 2007.

2. Arhangelsky G.A. Ettevõtte ajajuhtimine: lahenduste entsüklopeedia. Moskva: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Ärilise suhtluse kommunikatsioonipädevuse koolitus. Peterburi: Kõne, 2007.

4. Pea juhtimistõhusus / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Erialased pädevused. Nutiharidusportaali materjalid 23.01.09. Juurdepääsurežiim: http://www.smart-edu.com

Need ja järgnevad eeskirjad on ettevõtte standardid, mis on spetsiaalselt välja töötatud ettevõttes endas, võttes arvesse selle tegevuse iseärasusi. Määrustes kirjeldatud tööreeglid muutuvad nende juurdumise tulemusena ettevõttes selle ettevõtte kultuuri elementideks.

Karoshi on Jaapani linna nimi, kus registreeriti esimene töötaja surm ületöötamisest. Suure kirjastuse 29-aastane töötaja leiti oma töökohalt surnuna. Juhtum polnud ainuke, pealegi aja jooksul töötlemisest tingitud surmajuhtumite arv ainult kasvas, seetõttu on Jaapani tööministeerium alates 1987. aastast pidanud selle sündroomi ilmingute kohta statistikat. Neid juhtub 20–60 aastas.

Vaata näiteks: Altshuller G. Leia idee: sissejuhatus TRIZ-i – leidliku probleemide lahendamise teooriasse. Moskva: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Kuidas saada geeniuseks: loomeinimese elustrateegia. Valgevene, 1994.

Juhi kompetentsid võimaldavad edukalt juhtida ettevõtet, saavutada oma eesmärke sõltumata asjaoludest. Standardmudelid põhinevad tõhusaks juhtimiseks vajalikel oskustel, võimetel, organiseerimisoskustel, teatud käitumisstiilil ja juhiomadustel.

Artiklist saate teada:

Kuidas on juhipädevuste arendamine

Juhi kompetents seisneb inimese lahutamatutes omadustes, mis põhinevad juhi professionaalsetel väärtustel. Tegevusprotsessis on juht võimeline ja valmis rakendama kogu praktikas omandatud teadmiste ja oskuste süsteemi, et tagada tulemuslik juhtimine.

Laadige alla seotud dokumendid:

Tipp- ja keskastmejuhtide pädevuste arendamine toimub kursustel, koolitustel, kus parimad spetsialistid pakuvad arenguprogramme:

• strateegiline mõtlemine;
• saavutustele orienteeritus;
• alluvate, äripartnerite mõjutamise ja mõjutamise meetodid;
• algatusvõime;
• juhiomadused;
• edukate suhete loomine;
• info analüüsimise ja tekkinud probleemidele lahenduste leidmise põhitõed;
• iseorganiseerumine.

Koolitusel töötatakse juhi pädevused individuaalselt välja. Rühmatreening loob igapäevaselt organisatsiooni juhtimisprotsessis tekkivaid töösituatsioone. Osalejatele pakutakse kriisi- või konfliktiolukorras lahenduse leidmist. Edaspidi aitavad omandatud oskused kiiresti reageerida rasketele hetkedele, leida juhtimisvõimalusi, mis aitavad eesmärkidest mitte kõrvale kalduda.

Ärikohtumiste pidamise seminarid aitavad kaasa juhi juhtimispädevuste arendamisele. Osalejaid õpetatakse valdama koosolekute läbiviimise võtteid ja tehnikaid, läbi viima eelinfo kogumist. Kujunevad välis- ja siseregulatsioonide loomise oskused, arendatakse kaasaegseid tehnoloogilisi meetodeid info efektiivseks edastamiseks ja seatud eesmärkide saavutamiseks.

Juhi võtmepädevuste hulka kuulub äripartneritega äriläbirääkimiste pidamise kunst. Koolitused aitavad omandada läbirääkimisteks ettevalmistamise süsteemi. Parimad eksperdid tutvustavad teile edukate läbirääkimiste taktikat ja strateegiat. Juhid omandavad oskused tulemuste analüüsimisel ja hindamisel.

Suhtlemine välis- ja siseklientidega on juhi kohustus tõhusa juhtimise eest. Professionaalsete oskuste täiendamine aitab edukalt suhelda klientide ja töötajatega. Praktikas tõestatud tehnoloogiad aitavad hetkeolukorda õigesti tajuda ja hinnata. Sellise juhtimise käigus areneb juht motivatsioonistrateegia vastutus töötulemuste eest.

Teil võib olla huvi teada:

Miks juhtimispädevusi tuleb süsteemselt arendada ja täiendada

Olenemata juhi juhtimiskogemusest kaasneb süstemaatiline töötingimuste, turusuhete ja tehnoloogiliste protsesside muutmine kompetentside arendamisega. Suurt ettevõtet on võimatu juhtida aegunud meetoditega. See toob kaasa asjaolu, et organisatsioon muutub oma valdkonnas konkurentsivõimetuks.

Juhtimisprofessionaalsetel väärtustel põhinevad juhtimispädevused kuuluvad süstemaatilisele ülevaatamisele. Spetsiaalsed koolitused, kursused ja seminarid võimaldavad mitte jätta kasutamata võimalust tutvuda uute süsteemide ja juhtimismudelitega. Põhioskuste arendamine, juhtimisprotsessi käitumisstiili läbivaatamine aitab tagada tõhusa juhtimise.

Millised juhtimispädevused aitavad edu saavutada

Saavutustele keskendunud juhi pädevused on võime:

• seadke eesmärke, sõnastage need selgelt;
• määratleda vahe- ja lõppkriteeriumid;
• analüüsida tegevusi;
• teisendada tekkinud probleemid ülesanneteks;
• liikuda kavandatud eesmärkide poole;
• ületada vastupanu;
• looge meeskond edu saavutamiseks.

Juhi pädevused infoga töötamisel ja otsuste tegemise vajadus on suunatud:

• suutlikkus ja võime tuvastada kõik tegurid, sealhulgas ebaselged, mis võivad probleemi tekitada;
• süstemaatiline kogumine ja struktureerivat teavet vajalik andmete analüüsiks;
• täpsel analüüsil põhinevate otsuste tegemine;
• tehtud otsuste kõigi tagajärgede jälgimine;
• tulemusnäitajate täpne prognoosimine;
• õigeaegsete meetmete võtmine tekkinud probleemide kõrvaldamiseks.

Juhi võtmepädevusedtöö korraldamisel ja kontrollimisel:

• kõigi töö peensuste ja nüansside tundmine;
• võime näidata ja selgitada tõhusaid ja ratsionaalseid täitmisviise;
• oskus seada ülesandeid nii, et need täidetaks õigeaegselt ja kvaliteetsete näitajatega;
• võimalus tugineda sisseehitatud juhtimissüsteemile;
• oskus tööd täiustada, juurutada kiire ja tõhusa teostamise süsteem.

Juhipädevused töötajate motiveerimiseks ja arendamiseks, loetelu:

• teadmised põhivajadustest, tugevustest ja nõrkused töötajad;
• vajadustega arvestamine motivatsioonimeetodite valikul;
• oskus märgata alluvate õnnestumisi;
• inspireerimise ja inspireerimise viiside väljatöötamine;
• personali koolitussüsteemi väljatöötamise oskus;
• säilitada meeskonnas psühholoogiline kliima.

Kompetentsi mõjutamine:

• oskus otsida kolleegide ja alluvate tuge;
• võime kasutada autoriteeti;
• kaaluma isikliku kasvu olukordi;
• juhtida rühma tõhusalt.

Oma tegevuse organiseerimine:

• oma tööaja tõhus kasutamine;
• energia ja ressursside jaotamine prioriteetsete ülesannete järgi;
• personali voolavuse minimeerimine;
• volituste delegeerimise kasutamine enda aja kokkuhoiuks ja alluvate arendamiseks.

Juhi võtmepädevused tõhusaks juhtimiseks

Ettevõtte juht peaks arvestama, et edukaks tegutsemiseks on lisaks eriharidusele ja töökogemusele vaja ka mitmeid kompetentse, mida tuleb süstemaatiliselt arendada ja täiendada. Objektiivne enesehindamine aitab välja selgitada tugevused ja nõrkused, mis vajavad parandamist.

Juhi pädevused, ärivaistu olemasolu, võime kiiresti kohaneda muutuvate tingimustega, kaasaegsete metoodikate ja tehnoloogiate kasutamine juhtimissüsteemis võimaldavad teil määratud juhtimiskohustustega tõhusalt toime tulla. Juht peab meeles pidama, et ta on kohustatud süstemaatiliselt lihvima oma suhtlemisoskusi, et suhelda alluvate ja partneritega, klientidega.

Sihipärasus, oskus leida väljapääs kõige keerulisemast olukorrast, energia, optimism on peamised omadused, ilma milleta pole võimalik ehitada kontrollsüsteem aidates lahendada kõiki püstitatud strateegilisi ja jooksvaid ülesandeid. Juhi töö põhineb prognoosimisel, analüüsil, oskusel saavutada eesmärke organisatsiooni arengu huvides. Professionaalse mõttekaaslaste meeskonna moodustamine on võimalik ainult siis, kui on olemas juhiomadused, oskus juhtida tähelepanu põhiväärtustele.

Juhtimispädevuste arendamine ja säilitamine toimub mitte ainult enesearengu meetodil. Pidev õppeprotsess, koolitustel ja seminaridel osalemine võimaldab olla kursis juhtimissüsteemi muutuvatega. See omakorda aitab konkurentsis püsida, otsida tõhusad meetodid otsida uusi partnereid, arendada äriideid ja edendada neid muutuvates turutingimustes.

Enne müügiosakonna juhi pädevustest rääkimist tuleb otsustada arusaamise üle, mis on kompetents.

Niisiis, klassikaline määratlus: kompetents - (ladina sõnast competo - saavutan; vastan, lähenen). Sellel on mitu tähendust: 1) seaduse, harta või muu aktiga konkreetsele organile või ametnikule antud volituste ulatus; 2) teadmised, kogemused konkreetses valdkonnas.

Järgmine määratlus on meie arusaamise jaoks oluline: pädevus- see on spetsialisti isiklik võime lahendada teatud klassi erialaseid ülesandeid. Samuti mõistame kompetentsusena vormiliselt kirjeldatud nõudeid müügiosakonna juhi isiku-, kutse- ja muudele omadustele.

Kompetentside komplekt; nimetatakse antud ainevaldkonnas efektiivseks tegevuseks vajalike teadmiste ja kogemuste olemasolu pädevus.

Pädevused võib jagada järgmisteks osadeks:

ettevõtte kompetentsid - vajalikud kõigile ettevõtte töötajatele,

juhtimisalased kompetentsid - vajalikud ettevõtte juhtide jaoks (kõik või ainult teatud tase),

erilised (spetsiifilised) pädevused, mis on vajalikud ainult teatud kategooria töötajatele ( nt: müügijuht).

Toome näite ühe seadmete hulgimüügiga tegeleva ettevõtte korporatiivsetest kompetentsidest. Olenemata ametikohast peavad igal selle ettevõtte töötajal olema järgmised pädevused:

Uute teadmiste ja oskuste valdamine ja kasutamine, s.o. mitte ainult pidev õppimine, vaid ka sellise õppimise tulemusena saadud uute teadmiste, oskuste, enda ja teiste kogemuste kasutamine töös;

Tõhus suhtlus ja koostöö, s.o. oskus töötada edukalt koos teiste organisatsiooni liikmetega, saavutada kooskõlastatud tegevusi ettevõtte eesmärkide saavutamiseks;

Kliendi vajadustele keskendumine eeldab töötaja soovi võimalikult palju mõista ja rahuldada kliendi vajadusi, hinnata tehtud tegevuste kasulikkust kliendi vajaduste täiendava rahuldamise seisukohalt. Lisaks peaks töötaja kohtlema kolleege tööl kui sisekliente;

Tulemustele orienteeritud, s.t. töötaja arusaam tema ja ettevõtte ees seisvatest ülesannetest ning oskus neid süstemaatiliselt täita.

Juhtimispädevuste näitena pakume ühe IT-lahendusi arendava ja müüva ettevõtte keskastme juhile kompetentside komplekti:

Professionaalsus - Universaalsete teadmiste ja kogemuste omamine vähemalt ühel ettevõtte tegevusel.

Organisatsioon - levitamine (kontrolli) ressursse : suutlikkus tagada töötajatele kavandatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud vahendid ja volitused; seada miinimum vajalik kontroll; jälgida saavutatud tulemusi, seostades need kehtestatud plaaniga.

organisatsioon – ettevõtte ülesannetele vastavate isiklike prioriteetide ja eesmärkide kindlaksmääramine; mõistlik tööaja jaotus; tulemuslik töö dokumentidega ja asjalik haldusküsimuste lahendamine; teabe optimaalne töötlemine, oluliste punktide esiletoomine ilma liigsete detailideta; võime töötada suure koormuse all.

Suhtlemine - oskus "kuulada ja kuulda" sõnumeid ja teavet, pidada eelnevalt ettevalmistatud ja spontaanseid kõnesid, mis sobivad publikule ja teemale ning tagavad soovitud tulemuste saavutamise.

Alluvate arendamine , st. töötajate asjakohaste oskuste ja võimete arendamine vastavalt konkreetsetele ametialastele vajadustele; keeruliste erialaste ülesannete püstitamine; anda töötajatele võimalus võtta rohkem vastutust. Sellise keskkonna loomine, mis julgustab inimesi saavutama ja arendama oma võimeid; töötajate energia, entusiasmi, pühendumuse, usalduse ja tipptaseme poole püüdlemise julgustamine.

Volituste delegeerimine – need. osa juhi funktsioonide üleandmine alluvale, tingimusel et antud ülesande eest antakse üle vastutus.

Välised kontaktid – konstruktiivsete suhete arendamine ja hoidmine klientide, tarnijate, avalikkuse ja valitsuse esindajatega; erilise tähelepanu ilming kliendile, täpsus toodete tarnimisel ja teenuste osutamisel. Ettevõtte esindamine suhetes väliste organisatsioonidega, töö tegemine pideva murega ettevõtte maine pärast.

Suhtlemisoskused - oskus teistega tõhusalt suhelda; võime võita toetust igal organisatsiooni tasandil.

Konfliktide juhtimine - võime mõista erinevaid seisukohti, kontrollida stressi- ja kriisiolukordi; oskus lahendada konflikte ja erimeelsusi.

Pidev tähelepanu näitamine ja julgustamine kvaliteet töötada kõigil tasanditel nii ettevõtte sees kui ka väljaspool seda; kriitiline suhtumine keskpärastesse tulemustesse.

Seatud eesmärkide saavutamine; tulemuste ja töö sooritamise eest vastutuse süsteemi aktsepteerimine koos vastutustundega tööviljakuse eest.

Innovatsioon – uute progressiivsete töömeetodite väljatöötamise ja rakendamise poole püüdlemine.

Intellektuaalne tase - mõistus, loogilise mõtlemise oskus, haridus.

Müügijuhi kompetentsimudeli väljatöötamist alustades on mõttekas esmalt defineerida ettevõtte- ja juhtimispädevused ning alles seejärel liikuda konkreetsete kompetentside arendamiseni. Spetsiaalsed või spetsiifilised pädevused dešifreerivad mõiste "professionaalsus" konkreetse müügiosakonna juhi ametikoha jaoks. Seda tüüpi kompetentside juurde tuleme veidi hiljem tagasi ning nüüd võtame luubi alla müügiosakonna juhi juhtimispädevused.

Just juhtimispädevused on müügiosakonna juhi jaoks esikohal ja tagavad selle tulemuslikkuse. Tõsi, sageli unustab müügiosakonna juht, et ta on juht ja tema põhiülesanne on osakonna juhtimine, ning on liiga kiindunud isiklikusse müüki. Veelgi enam, juhtimistegevuse olemuse paremaks mõistmiseks on müügiosakonna juhil mõttekas ette kujutada kogu võimalikku juhtimispädevuste valikut. Nende pädevuste loetelu on üsna suur, seetõttu ei tohiks neid kõiki paigutada päris dokumenti, nn kompetentsiportree, vaid ainult kõige olulisemad konkreetse ametikoha jaoks konkreetses organisatsioonis. Seda tehakse selleks, et muuta selline dokument tõeliseks töövahendiks, kuna liiga suur pädevuste loetelu on nii tajutav kui ka raskesti hinnatav.

Seega võib juhtimispädevused jagada viide rühma:

1) Juhi rolli täitmiseks vajalikud kompetentsid.

2) Kõrget intelligentsi taset iseloomustavad pädevused.

3) Töö efektiivsuse tõstmiseks vajalikud kompetentsid (oma ja alluvad).

4) Kompetentsid, mis määravad juhi enda arengu.

5) Pädevused, mis määravad

Alustame juhirolli täitmiseks vajalikest kompetentsidest. Need sisaldavad:

1. Juhtimine ehk oskus saavutada inimeste kaudu silmapaistvaid tulemusi.

2. Juhtimine kui silmapaistvate tulemuste saavutamine ressursside, süsteemide ja protsesside tõhusa juhtimise kaudu.

3. Töötajate arendamine (mentorlus,).

Pange tähele, et mõnikord peetakse mõisteid "juhtimine" ja "juhtimine" sünonüümidena. See pole täiesti tõsi. Tänu juhtimisele juhib juht inimesi, inspireerib neid, sütitab ideega. Ta ei pruugi pöörata erilist tähelepanu sellele, kui ratsionaalselt on töötajate töö korraldatud, kuid ta ei möödu meeleheitest ja entusiasmi kadumisest. Teisest küljest võimaldavad juhiomadused juhil juhtida tööprotsesse, tagades nende ratsionaalsuse, läbimõelduse ja koordineerituse.

Ühes ettevõttes nägime ilmekat näidet juhtimisarengust ühes müügijuhis ja juhtimisarengust teises. Ettevõttel oli kaks müügiosakonda, mis jagunesid tootepõhimõtte järgi. Üks osakond müüs üht toodet, teine ​​osakond teist. Esimese osakonna juhataja kogus sageli spontaanselt oma juhid kokku ja kirjeldas neile entusiastlikult ettevõtte töö väljavaateid, näidates neile uute võitude põnevaid horisonte. Ta pidas sageli ka isiklikke vestlusi, julgustas töötajaid. Tõsi, ta jättis konkreetsed sammud (mida ja kuidas teha) nende otsustada. Ta uskus, et peamine on soov tulemusi saavutada ning mida ja kuidas teha, on teine ​​küsimus. Juhid tegid sageli vigu ja töötasid väga heitlikult, kuid entusiastlikult, tänu millele õnnestus plaan täita, kuigi sageli tuli töö ümber teha. Teise osakonna juhataja aga kogus planeerimiskoosolekuid rangelt ajakava järgi, andis selged ülesanded, andis ülesannete lahendamiseks vajalikud vahendid, kontrollis täitmist ja aitas keerukate ülesannete lahendamisel. Kuid nende tehtava töö vajalikkuse kohta ei pidanud ta vajalikuks midagi öelda. Ta uskus, et see on juba arusaadav, miks siis sellele aega raisata. Tänu sellele töötasid tema alluvad üsna ladusalt, saavutasid häid tulemusi, kuid eriliste saavutuste poole ei püüdnud, suhtusid töösse kui vältimatusse vajadustesse. On ilmne, et mõlemal juhil olid arengureservid, ühel juhiomadused, teisel juhiomadused.

Nüüd kaaluge pädevusi, mis iseloomustavad juhi kõrget intelligentsuse taset.

See on esiteks selline kompetents nagu "Analüüs ja probleemide lahendamine" see tähendab vastastikku vastuvõetavate lahendusteni jõudmist probleemide tuvastamise, mõjutatud osapoolteni jõudmise, mitmete lahenduste väljatöötamise ja konfliktide lahendamise kaudu.

Teine pädevus on "Eesmärgile orienteeritud" või püüdluste keskendamine eesmärgi, missiooni või ülesande saavutamisele.

Kolmas pädevus « Otsuste tegemine», miks on oluline valida olukorra analüüsist lähtuvalt parim toimingute jada.

Ja lõpuks, neljas pädevus - "Loovus või innovatsioon". Seda pädevust iseloomustab traditsioonilise kohandamine või uute lähenemisviiside, kontseptsioonide, meetodite, mudelite, kujundite, protsesside, tehnoloogiate ja süsteemide väljatöötamine.

Sageli peavad müügijuhid tegelema probleemidega, millele pole selget lahendust. Just sellistel juhtudel on vaja selle rühma pädevust.

Näiteks saab osakonnajuhataja teada, et tema juht ja kliendi töötaja teevad kahtlaseid tehinguid järjekordse, kolmanda ettevõttega. Ja me ei räägi ainult tagasilöökidest, vaid ka tegudest, mis avalikustamisel kahjustavad mõlema ettevõtte mainet ja mõjutavad ka moraalset kliimat meeskonnas. Juht peab kaaluma olukorda igast küljest ja tegema kindlaks, millised võimalused on üldiselt võimalikud ja milliste tagajärgedeni need võivad kaasa tuua. Asjatundmatu juhi lihtne vallandamine probleemi ei lahenda, kuna kliendil on endiselt töötaja, kelle tegevus ei olnud parem kui juhi tegevus. Ja sa ei saa teda lihtsalt vallandada. Lisaks on vaja tegeleda kolmanda ettevõttega, nõudes sellelt sisse tekkinud kahju. Juht peab mõistma, et ta peab selles olukorras lahendama mitu probleemi korraga: mitte ainult selleks, et peatada pettus ja hüvitada oma ettevõttele tekitatud kahju, vaid ka vältida nende kordumist tulevikus, ja mis kõige tähtsam, säilitada mõlema ettevõtte mainet. Tavalised toimingud sellises olukorras ei sobi, seega peab juht lähenema küsimusele loovalt, leidma olukorra lahendamiseks ebatavalise viisi.

Juhi jaoks on väga olulised töö efektiivsuse tõstmiseks vajalikud kompetentsid. Nende hulka kuuluvad sellised pädevused nagu "Planeerimine" ja "Isiklik tõhusus".

Planeerimine - Süsteemne lähenemine tegevusele, enesetreening ja tegutseda vastavalt väljatöötatud plaanile.

See pädevus on meie tähelepanekute kohaselt paljude müügijuhtide jaoks kõige tüüpilisem "kasvupunkt". Paljudel neist on suuri raskusi mitte ainult objektiivse ja faktipõhise plaani koostamisel, vaid ka selle hilisemal elluviimisel.

Suure ettevõtte müügiosakonna juht kasvas välja müüjatest ja tal oli müügikogemust üle 15 aasta. Ta mäletas suurepäraselt aegu, mil keegi midagi ei plaaninud, kuid sellegipoolest kasvas müük tohutu kiirusega. Siis hakkas müük langema ning tema, juba müügiosakonna juhataja, nõudis ettevõtte juhtkonna poolt plaani koostamist ja selle järgimist. Ta pidas sellele vastu nii hästi kui suutis: kuidas sa saad meie elus midagi planeerida, ütles ta, sest sa ei tea, mis sind homme ees ootab. Kuid juhtkond nõudis ja polnud kuhugi minna. Ma pidin plaane tegema. Kuid ta tegi seda ainult näitlikustamiseks ja unustas plaani samal hetkel, kui ta selle juhtkonnale üle andis. Loomulikult ei vaadanud ta sellise suhtumisega kavasse kuni hetkeni, mil oli vaja aruanne kirjutada, ei kontrollinud selle täitmist alluvate seas ega võtnud ette ka tegevusi selle saavutamiseks. Alluvad, nähes juhi suhtumist, suhtusid planeerimisse vastavalt ja töötasid nii nagu pidi ja mõni lihtsalt tuju pärast: läks hästi - müün, aga kui ei õnnestu, siis ei tasu pingutada. , sa pead ootama.

"Isikliku tõhususe" pädevuses on ühendatud järgmised omadused:

Juhi tegevuse jaoks pole vähem oluline tema enda areng. Ja siin võib käsitleda pädevusi, mis ühendavad juhi enda arengusoovi, nimelt: "Pidev õppimine" ja "Paindlikkus".

“Pideva õppimise” kompetents on müügijuhi jaoks väga oluline, kuid üsna sageli näeme neis nn “seiskunud enesearengut”. Ehk siis müügiosakonna juhi tasemele jõudnud inimene on tööalaselt juba tõesti palju saavutanud ja hakkab ühel hetkel uskuma, et ta juba teab kõike ja saab kõigega hakkama. Aga elu ei seisa paigal. Nagu teate, vananevad teadmised tänapäeva maailmas väga kiiresti. Isegi 10–15 aastat tagasi vananesid teadmised iga viie aasta tagant. Need. spetsialist, kui ta tahtis oma kvalifikatsiooni kõrgel tasemel hoida, pidi läbima koolituse vähemalt iga viie aasta järel. Tänapäeval vananevad teadmised iga 2-3 aasta tagant.

“Elukestva õppe” pädevuse ebapiisav arengutase avaldub väga selgelt erinevate koolituste käigus, mil osalejad selle asemel, et tajuda uut infot ja mõelda, kuidas seda oma töös kasutada, deklareerivad: “aga see pole nii. meiega niimoodi”. See lähedus uutele teadmistele või lihtsalt lähenemistele viib selleni, et spetsialist töötab välja professionaalsed mallid. Ja see omakorda viib paindumatuseni.

"Paindlikkus" kui müügiosakonna juhi juhtimiskompetents on ettevõtte uuenduste kontekstis eriti oluline. Kui juht on paindumatu, on tal väga raske mitte ainult mõista muutuste tähendust, vaid ka valida olukorrast olenevalt adekvaatseid käitumismeetodeid. Paindlikkus eeldab ka võimalust kiiresti ühelt tegevuselt teisele lülituda, hoida pidevalt fookuses kõiki osakonna heterogeenseid asju, mitte unustada ega unustada detaile.

Erilist tähelepanu tahaksin pöörata viimasele kompetentside grupile – kliendile orienteeritusele. Kliendi all mõeldakse antud juhul nii ettevõtte väliskliente kui ka enda töötajaid, kes on sisekliendid. Pädevus "Kliendikesksus"- see on ootus, kliendi vajaduste, soovide ja ootuste rahuldamine.

Kliendile orienteeritust ei tohiks aga segi ajada kohmetu suhtumisega temasse ja sooviga kõiges meeldida, mis mitte ainult ei too kaasa partnerlust ja koostööd, vaid võib negatiivselt mõjutada ettevõtet tervikuna.

Tootmis- ja kaubandusettevõtte müügiosakonna juhataja sai kliendile orienteeritusest aru väga omapäraselt. Pärast ametisse asumist asendas ta esimese asjana kliendiga sõlmitud tüüplepingu, mis nägi ette ettemaksu, 30-päevase edasilükkamisega lepinguga. Loomulikult oli klientidel selle üle ainult hea meel. Aga kui varem, lepingut arutama hakates, algas läbirääkimisprotsess ettemaksuga, siis nüüd algas sama läbirääkimine juba 30 päeva pealt. Selle tulemusena kasvas ettevõtte keskmine makseviivitus 15 päevalt 45-le. Loomulikult oli see klientidele kasulik, kuid ettevõte kandis märkimisväärset kahju.

Seetõttu tuleks kliendile orienteerituse mõistmisel arvestada, et oma ettevõte ei peaks selle orientatsiooni tõttu kandma olulist kahju. Oluline on leida ühisosa ja mõlemale poolele kasulikud lahendused, siis on koostöö tugevam.

Tegelikult võib peale seda kompetentsi öelda, et müügiosakonna juhi jaoks võib see olla omamoodi "sillaks" juhtimis- ja eripädevuste (spetsiifiliste) vahel.

Viimasest arusaamiseks peab olema väga selge, milliseid funktsioone müügiosakonna juht lisaks juhtimisülesannetele täidab.

AT üldine vaade Vaja on järgmisi pädevusi:

Turunduse põhitõdede tundmine (positsioneerimine, segmenteerimine, sortimendipoliitika, hinnakujundus, turustuskanalid, müügiedendus)

Oskus planeerida müüki üldiselt ja erinevatel põhjustel (kliendigruppide, sortimendigruppide, müügiterritooriumide, maksetingimuste kontekstis);

Oskus koostada paketipakkumisi erinevatele kliendigruppidele;

Oskus hallata saadaolevaid arveid;

Oskus moodustada optimaalne ja tasakaalustatud ladu;

Oskus korraldada ja kontrollida üritusi kliendibaasi arendamiseks;

Võimalus optimeerida kliendibaasi uue (või kohandatud) põhjal turundusstrateegia;

Ettevõtte hinna- ja sortimendipoliitika kujundamise oskus;

Lepinguliste tööde läbiviimise oskused, paberimajandus;

Analüütilised oskused (müügianalüüs, finantsnäitajad ja müügiedendustegevus; turutingimuste analüüs; kliendibaasi analüüs);

Prioriteetsete või rippuvate kaupade reklaamimise kampaaniate läbiviimise oskused.

Läbirääkimisoskus ja konfliktide lahendamise oskus klientidega;

Oskus (kogenud kasutaja tase) tarkvara, nagu 1C, Infin, pank-kliendi süsteem, konsultant-Plus jne.

Kui müügiosakonna juht töötab võtmeklientidega, siis võivad tema eripädevusteks olla ka järgmised kompetentsid:

Ettevõtte tootesarja tundmine.

Võimalus esitleda mis tahes toodet (teenust).

Oskus töötada klientide vastuväidetega.

Toodete (teenuste), ettevõtete, personali konkurentsieeliste mõistmine.

Oskus hoida klientidega pikaajalisi suhteid.

Töötamine klientidega tähtaja ületanud nõuete osas.

Ettevõttes kehtivate dokumentide liikumise normide ja reeglite tundmine, konfidentsiaalse teabe säilitamine jm.

Mõelge näiteks ühe ettevõtte müügiosakonna juhi spetsiifilistele pädevustele.

"Pädevuste portree" (v.a ettevõtte ja juhtimisalane).

Müügiosakonna juhil peab olema praktiline kogemus (vähemalt 3 aastat) järgmistel aladel:

1. Töötage ettevõtte klientidega:

• potentsiaalsete klientide otsimine ja arendamine Ettevõtte põhilistes tegevusvaldkondades;

• ärikirjavahetus;

• ärikohtumiste ettevalmistamine ja läbiviimine;

• kontakti hoidmine klientidega pärast töö lõpetamist.

2. Dokumentidega töötamine:

• dokumentatsiooni koostamine ja pakkumistel osalemise avalduste esitamine;

• kokkulepete täitmine ja lepingute koostamine;

• töötada kontodega;

• töötada konfidentsiaalse teabega, selle registreerimine, arvestus ja säilitamine;

• müügidokumentide haldamine;

• analüütiline töö arhiividokumentidega (edukad, ebaõnnestunud lepingud, ebaõnnestumiste põhjused jne).

3. Tööde korraldamine klientide tellimuste täitmiseks:

• kogu tootmises saadaolevate projektide tööde kompleksi elluviimise korraldamine;

• kaupade liikumise lähetamine ja klientide andmebaasi pidamine;

• projekti komplekssete kaastäitjate valimine ja nendega suhtlemise korraldamine;

• hangete haldamine.

Kui teie organisatsioon on juurutanud (või rakendab) kvaliteedisüsteemi, peaksid müügiosakonna juhil olema järgmised spetsiifilised pädevused:

müügiäri protsessi kirjeldamise oskus;

teadma kvaliteedistandardi nõudeid (näiteks ISO);

omad CRM-i või muude müügijuhtimissüsteemide juurutamise kogemust.

Müügiosakonna juhil võib vaja minna teadmisi turunduse aluste kohta, turundusuuringuid, piirkondlike müügiturgude tundmist, lobitöö oskusi, müügivõrgustike ülesehitamise kogemust, esinduste, esinduste ja ladude avamise kogemust ja palju muud.

Veel kord juhime tähelepanu asjaolule, et pole juhus, et neid pädevusi nimetatakse eri- või isegi spetsiifilisteks: need peegeldavad otseselt äritegevuse spetsiifikat ja konkreetse ettevõtte nõudmisi samale ametikohale. Nagu me juba ütlesime, kuuluvad need pädevused kontseptsiooni "professionaalsus".

Millised võimalused avanevad meile müügiosakonna juhi pädevuste selge mõistmisega?

Esiteks võimaldab see organisatsiooni, äriüksuse või personaliosakonna juhil hinnata sellele ametikohale kandideerijaid ühtsete kriteeriumide alusel.

Teiseks loob see arusaama "tõhusast töötajast", aitab määrata töö eduka lõpuleviimise kriteeriumid. Töötajale endale on see abiks tema tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamisel, peamiste arengu- ja koolitusvajaduste väljaselgitamisel.

Kolmandaks saame teha objektiivse otsuse töötajate edutamise, nende ettevõttesisese arendamise osas.

Kas on olukordi, kus saab rahulikult töötada ilma pädevusmudeleid ehitamata? Jah. Juhul, kui ettevõte on oma arengu alguses, moodustatakse see mõnikord "sõbraliku pere" põhimõttel, kui puudub selge ametikohtade jaotus ja kõik töötajad on peaaegu täielikult vahetatavad. Praegusel organisatsiooni kujunemise etapil on veel vara rääkida kompetentsidest kui mingist juhtimisvahendist. Analüüsides aga parimat töötaja kogemust, tõhusad tehnikad tööd, juba selles organisatsioonilises staadiumis on vaja rääkida ettevõtte kompetentside ja aja jooksul nii juhtimis- kui ka eripädevuste kirjeldamise alustest.

Nüüd peatume küsimusel: "Kuidas me saame hinnata teatud kompetentside olemasolu?". Hindamismeetoditeks võivad siin olla: intervjuud, professionaalne testimine, pingerida, 360-kraadine hindamine ja kõige põhjalikuma meetodina hindamiskeskus (Assessment Center). Kui aga rääkida hindamise lihtsusest, selle vastuvõetavusest, tasuvusest ja samas ka tulemuste õigsusest, siis saame rääkida järgmistest meetoditest.

Nagu kogemus näitab, on kandidaatide valimise olukorras kõige kuluefektiivsem vahend käitumisintervjuu. See läheneb korrektselt hindamiskeskusele, nõudes ühe kuni kahe päeva asemel üks kuni kaks tundi, seda on lihtsam läbi viia, see on odavam ja vastuvõetav erineva nõutava pädevusega müügijuhtidele. Sellise intervjuu raames esitate küsimusi ja palute kirjeldada taotleja käitumist konkreetses olukorras, mis vastaks teid huvitavale pädevusele.

Näiteks huvitab meid “Kliendile orienteerituse” pädevus. Võime esitada kandidaadile selliseid küsimusi nagu: "Rääkige meile oma suhetest klientidega." "Kirjeldage oma käitumist olukorras, kus kliendil oli suur nõue." "Kuidas käitusite olukorras, kus klient pöördus teie poole kaebusega teie alluvate käitumise kohta."

Ettevõttes hindamise või sertifitseerimise olukorras (näiteks müügiosakonna juhataja reservi kandidaatide esitamiseks) oleks optimaalseim meetod kas töötajate lihtne järjestamine kompetentside järgi või 360-kraadine hindamine. See on ettevõtte töötaja hinnang, mis põhineb andmetel tema tegevuse kohta tegelikes tööolukordades ja tema äriliste omaduste kohta. See viiakse läbi vastavalt inimese näilisele käitumisele. Hinnatakse töötaja pädevusi, tema professionaalseid, isikuomadusi. Teave esitatakse erinevate näitajate (pädevuste) järgi järjestatud reitingu kujul. 360-kraadise hindamise puhul saadakse andmeid töötaja enda, tema vahetu juhi, kolleegide, mõnel juhul ka hinnatava klientide küsitlemisel.

Vaatleme näidet mitme müügijuhi ametikohale kandideeriva töötaja hindamisest. Hindamisel olid olulised just juhipädevused, sest iga töötaja tõestas end hea müüja. Iga juhtimispädevuse kohta said nad järgmised keskmised hinded*:

* Hindamisskaala 1-5, kus:

1 - parim näitaja, pädevus areneb

5 - halvim näitaja - kompetentsus pole arenenud

360 kraadi keskmised hinded.

Tabelist on näha, et müügiosakonna juhi kohale on kaks soovijat - Ivanov ja Petrov. Lõpliku valiku tegemiseks peate määrama iga pädevuse prioriteedi selle ametikoha jaoks selles konkreetses ettevõttes. Kui organisatsioon on hierarhiline, ettenähtud regulatsioonidega, võib Petrov olla kõige tõhusam. Kui ettevõte on uuendusmeelne, arengule pürgiv, demokraatlike suhetega, siis on Ivanov huvitavam kandidaat müügiosakonna juhi kohale.

Seega oleme kaalunud müügiosakonna juhi ettevõtte-, juhtimis- ja eripädevuste võimalusi. Puudutasime pädevuste hindamise meetodite küsimust erinevates olukordades. Kokkuvõtteks tahan rõhutada, et igal ettevõttel on mõttekas välja töötada oma unikaalne (küll üldteadmistel ja lähenemistel põhinev) müügijuhi kompetentside mudel. Selline lähenemine võimaldab seda tööriista ettevõtte konkreetsete vajaduste jaoks "teritada" ja muuta see tõeliselt toimivaks.

1. lisa.

Lisa (lisa)

Müügiosakonna juhataja juhtimispädevuste kirjeldus

Iga pädevuse täpsemad omadused on toodud lisas.

mentorlus- see on professionaalsete suhete mudel, mis hõlmab partnerlust kogenud ja noore õpetaja vahel uute tingimustega kohanemise protsessis. Mudel põhineb tunnetusprotsessi konstruktivistlikul käsitlusel, mille all mõistetakse spetsialisti isikliku kogemuse pidevat analüüsi ja spetsialisti kohanemist pidevalt muutuva reaalsusega, mis on erialase lahutamatu ja vajalik osa. eneseareng.

Analüüs personalipoliitika enamikus Venemaa ettevõtetes näitab, et osakonnajuhatajate ametikohtadele kandideerijate valimisel ja hindamisel lähtutakse peamiselt erialaste teadmistest ja oskustest ning enamasti ei pöörata tähelepanu juhi ja juhi omadustele.

Näiteks müügijuhtidel peaksid olema müügialased erialased kompetentsid, keskendumine kõrgetele tulemustele ja saavutustele, vaid ka juhtimise, kliendikesksuse, meeskonnatöö ja suhtlemisoskused.

Pädevusmudelite väljatöötamisele pühendatud publikatsioonide analüüs näitab väga erinevaid pädevuse mõiste käsitlusi. On erinevaid seisukohti kompetentside klassifitseerimise, pädevuste arvu kohta efektiivses mudelis, tasemete määratlemises kompetentsimudelis jne.
Kuid ühes ollakse ühel meelel, kompetents on inimese põhiomadus, mis on põhjuslikult seotud tulemusliku tööga.

Mõelge müügiosakonna juhi pädevusmudelile.

Töötaja pädevuse avaldumise hindamise tasemed:

Müügiosakonna juhi kompetentside profiilimudel

Kutsetegevuse, tööfunktsioonide, vajalike teadmiste ja oskuste analüüsi põhjal koostati müügiosakonna juhataja kompetentsikaart.

Välja on valitud 10 juhi jaoks olulist kompetentsi:

1. Juhtimine.
2. Otsuste tegemine.
3. Töökorraldus.
4. Saavutustele orienteeritus.
5. Kliendile orienteeritus.
6. Meeskonnatöö.
7. Töötajate motiveerimine ja arendamine.
8. Analüütiline mõtlemine.
9. Seltskondlikkus.
10. Lojaalsus.

Mõelge iga pädevuse arengutasemetele.

1. Juhtimine.

Oskus mõjutada meeskonna käitumist, uskumusi ja motivatsiooni.

2. Otsuste tegemine.

Juhi võime võtta tõhusaid lahendusi ja valmisolekut nende eest vastutada.

3. Töökorraldus

Oskus tõhusalt planeerida HTP seatud ülesannete täitmist, oskus neile korrektselt ülesandeid delegeerida, tõhusalt motiveerida ja asjatundlikult jälgida ülesannete täitmist.

4. Saavutustele orienteeritus.

— oskus saavutada maksimaalselt võimalik soovitud tulemust õigesti seades eesmärke/prioriteedid;
- võime pingutada ja jääda aktiivseks eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks;
- oskus lõpptulemust selgelt esitleda ja selle poole püüdleda tööprotsessis.

5. Kliendile orienteeritus.

— selgesõnaliste ja kaudsete vajaduste mõistmine;
- nende vajaduste rahuldamiseks kulutatud pingutus ja aeg;
- soovidele ja kaebustele vastamine;
- klientidega suhete loomine ja hoidmine;
— keskenduda pikaajalisele koostööle.

6. Meeskonnatöö.

Oskus töötada ühise tulemuse nimel, luues ühtse infovälja, teostada vastutustundlikult
oma kohustusi, austama teisi meeskonnaliikmeid ja omavahelisi kokkuleppeid.

7. Töötajate motiveerimine ja arendamine.

Teoreetilised teadmised ja praktilised oskused, mis seisnevad oskuses koolitada töötajaid nende jaoks uuteks funktsionaalseteks tööülesanneteks ja vastavale ametikohale iseloomulike ettevõttekultuuri normide täitmiseks.

8. Analüütiline mõtlemine.

Oskus analüüsida probleeme ja tuvastada nende koostisosi, teha nende põhjal süsteemseid ja loogilisi järeldusi.
õige teabe kohta.

9. Seltskondlikkus.

10. Lojaalsus.

Töötaja võime ja valmisolek kujundada oma käitumist vastavalt ettevõtte vajadustele, prioriteetidele ja väärtustele.

Tulemuste järjestamine ja kompetentside kaalu määramine müügiosakonna juhi ametikohal.

Pädevusi võrreldakse paarikaupa ja selgub pädevuse arengutaseme sõltuvus võrreldavast pädevusest.

0 punkti - pädevuse tase ei mõjuta võrreldava pädevuse taset.

1 punkt – mõõdukas sõltuvus ja mõju edule.

2 punkti - pädevus mõjutab tugevalt võrreldava pädevuse tõsidust.

Kompetentsimudeli loomise ja rakendamise eelised organisatsioonile ja töötajale:

Töötaja jaoks:

— oma kompetentsidele esitatavate nõuete mõistmine;

- personalireservi kandmine.

— motivatsioon arenemiseks ja kõrgete tulemuste saavutamiseks.

Organisatsiooni jaoks:

— töötajate hindamine;

— personali valiku ja rotatsiooni nõuded;

— personali arengu planeerimine;

— personalireservi moodustamine;

— personali motivatsioon;

- KPI mudeli loomine.