Lahenduse rakendamine. Otsuste mittetäitmisel on mitu põhjust

Juhtimisotsuse rakendamine on jagatud mitmeks etapiks:

1) Ettevalmistus juhtimisotsuse väljatöötamiseks - sisaldab selliseid elemente nagu olukorra kohta info hankimine, eesmärkide määratlemine, hindamissüsteemi väljatöötamine, juhtimisolukorra analüüsimine, olukorra diagnoosimine ja olukorra arengu prognoosi koostamine.

Info olukorra kohta peab olema usaldusväärne, piisavalt täielik ja samas mitte üleliigne. Analüütilise materjali peaksid koostama spetsialistid, kellel on teadmised ja kogemused lahendatava juhtimisprobleemi valdkonnas.

Juhtkonna mõjutamiseks on oluline välja töötada eesmärgid. Eesmärkide kindlaksmääramine peaks toimuma otsustaja otsesel osalusel.

Tootmises juhtimisotsused Olulist rolli mängib adekvaatne hinnang olukorrale ja erinevatele selle kujunemist mõjutavatele teguritele.

Selleks on vaja moodustada hindamissüsteem, mis peaks sisaldama:

• - hindamisobjekti iseloomustavad kriteeriumid;
• - näitajate ja skaalade süsteem, mille abil objekti hinnatakse iga kriteeriumi järgi;
• - läbiviimise põhimõtted võrdlev hindamine juhtimisotsuste valikuvõimalused ja nende valik.

Olukorra analüüs hõlmab tegurite väljaselgitamist, mis määravad selle arengu dünaamika. Sel juhul saab kasutada faktori- ja korrelatsioonianalüüsi meetodeid.

Olukorra diagnoosimise ülesanne on seda esile tuua põhiprobleemid ja nende mõju olemus. Selle elemendi eesmärk on määrata kindlaks olukorra arengumustrid; selle arengule suunatud mõjumehhanismid; juhtimisotsuse elluviimiseks vajalike erinevate ressursside vajadus.

Suur tähtsus on juhtkonna mõju eeldatavate tulemuste esitamisel, mis saavutatakse olukorra arengu prognoosi koostamise tulemusena.

2) Juhtimisotsuse väljatöötamine - koosneb alternatiivsete lahenduste genereerimisest, kontrollitoimingute põhivariantide valimisest, olukorra arendamise stsenaariumide väljatöötamisest ja kontrollitoimingute peamiste võimaluste eksperthinnangust.

Sellised alternatiivsete võimaluste genereerimise protseduurid nagu analoogide meetod, ajurünnak, juhtimisotsuste süntees ja muud on laialt levinud. Viimastel aastakümnetel on need arenema hakanud automatiseeritud süsteemid lahendusvõimaluste genereerimine.

Valikuprotsessi käigus elimineeritakse ilmselgelt elujõulised või konkurentsivõimetud võimalused. Valiku tegemisel tuleb lähtuda võrdleva hindamise tasemest ja dubleerimise vältimise nõudest.

Stsenaariumide väljatöötamise põhiülesanne on tagada, et otsustaja mõistab olukorda ja selle arengu tõenäolisemaid teid. Olukorra arengu peamiste tegurite muutuste dünaamika osas on soovitatav kaaluda erinevaid võimalusi.

Järgmine etapp on eksperthinnang kontrollimeetmete peamiste võimaluste kohta. Selle ülesandeks on hinnata kaalutletud võimaluste teostatavust juhtimismõjude ja seatud eesmärkide saavutamise osas. Selle põhjal järjestatakse kaalutavad variandid.

3) Otsustamise etapp koosneb kolmest elemendist: kollektiivne eksperthinnang, otsustaja poolt otsustamine, tegevuskava väljatöötamine.

Kollektiivne ekspertiis tagab juhtimisotsuste parema kehtivuse ja efektiivsuse. Selle läbiviimise meetodid on järgmised: Delphi meetodid, ajurünnak, komisjonid, muster ja muud.

Alternatiivsete võimaluste uurimise tulemuste põhjal, võttes arvesse Lisainformatsioon, põhineb isiklik kogemus ja intuitsiooni, teeb otsustaja juhtimisotsuse. See võib aga kõigist pakutud võimalustest radikaalselt erineda.

Üleminek tehtud otsuse elluviimisele nõuab tegevuste ja ressursside kooskõlastamist ajas ja kohas. See saavutatakse vastuvõetud juhtimisotsuse elluviimise planeerimisega. Juhtimisotsuste elluviimise käigus tuleb plaane korrigeerida. See põhineb võimalusel muuta välis- ja sisetingimusi, seadusandlust, turutingimusi, ettevõtte strateegiat jne.

4) Juhtimisotsuste elluviimine lähtuvalt väljatöötatud tegevuskavast. Otsuse elluviimise etapp hõlmab otsuse viimist täitjateni, täitjatele ressursside varustamist, volituste delegeerimist ja täitjate tegevuse koordineerimist kõigis lahenduse juurutamise valdkondades.

Otsuse täitjateni toomine on üks olulised elemendid otsuse täitmise korraldamine. See viiakse läbi otsustaja poolt ülesannete seadmisega korralduse, juhise, juhise vms vormis. Seejuures peab juht tagama täpse arusaamise täitjatele pandud ülesannete olemusest ja nende täitmise tähtaegadest, nende tähtsusest nende saavutamisel. ühine eesmärk, tagamaks, et iga esitaja mõistab õigusi ja kohustusi, teiste esinejatega suhtlemise korda.

Vastuvõetud otsuse täitmise tulemuslikkus sõltub suuresti teostajate õigeaegsest varumisest konkreetsete ülesannete lahendamiseks kavandatud ressurssidega.

Igale testamenditäitjale peavad olema antud teatud volitused ja teatud tegevusvabadus otsuse täitmise tingimuste ettenägematute muudatuste korral. Tuleb välja selgitada olukorrad, kus esinejal on õigus langetada situatsioonilisi otsuseid, mis on kõrgema juhtimistasandi eesõigus.

Juhtimisotsuse elluviimise efektiivsuse määrab ka kõigi teostajate tegevuse koordineerimine. Reeglina valmivad juhtimisotsuse elluviimise käigus osad ülesanded ennetähtaegselt, osad aga graafikust maha jäänud. Selle lahendamine on saavutatav ainult pideva tehtud tööde koordineerimisega, teatud ressursside (aja-, raha- ja materiaalsed ressursid, töötajad jne).

5) Juhtkonna mõjutamise järgse rakendamise jälgimise ja olukorra kujunemise tulemuste analüüsimise etapp.

Planeeritud tegevuste ja tegevuste elluviimise jälgimine tagab organisatsiooni tulemuslikkuse. Sõltuvalt juhtimisobjekti olemusest kehtivad need erinevat tüüpi kontroll. Peamised juhtimistüübid on pidev ja diskreetne juhtimine. Kui juhtimisotsuste täitmise protsessis ei ole võimalik kontrolli teostada, rakendatakse juhtimismõju lõpptulemuste kontrolli. Kontrolli põhiülesanne on protsessi optimaalsest arengust, kavandatud vahe- või lõpptulemusest kõrvalekallete õigeaegne fikseerimine. Lähtuvalt kontrolli tulemustest korrigeeritakse plaani ja kontrollitoiminguid, et saavutada seatud juhtimiseesmärk täielikumalt.

Tegevuste õigeaegne kooskõlastamine on võimalik ainult vastuvõetud plaanide elluviimise ja seatud eesmärkidest kõrvalekaldumise pideva jälgimise alusel.

Analüüsi eesmärk on hinnata tehtud juhtimisotsuste tõhusust ja see peaks hõlmama:

• – otsuste ja plaanide tugevate ja nõrkade külgede hindamine;
• - täiendavad võimalused ja väljavaated;
• - lisariskid.

Analüüsi tulemused võivad olla stiimuliks organisatsiooni võimete ümberhindamiseks ning veenda juhtkonda oma missiooni ja strateegiat ümber mõtlema ja muutma.

Sissejuhatus

Uuringu asjakohasus tuleneb sellest, et turumajanduslikes tingimustes on ettevõtlus kõige olulisem vorm erinevate valdkondade ja tegevusalade äriorganisatsioonide arendamine. Turul liidripositsiooni saavutamiseks ja säilitamiseks peavad äristruktuurid kiiresti välja töötama tõhusad juhtimislahendused.

Otsustusprotsesside uurimisel nii teoorias kui juhtimispraktikas pöörati kuni viimase ajani põhitähelepanu otsustusalternatiivide väljatöötamise etapile ja optimaalse variandi leidmisega seotud küsimustele. Usuti isegi, et just lahenduse väljatöötamine võttis suurema osa probleemi lahendamiseks eraldatud ajast ja rahast. Kuid juhtimispraktika näitab muud. Just otsuste elluviimine ja kontrollimine on kõige keerulisem, töömahukam ja pikemaajaline etapp, mis võtab juhtimistegevuse protsessis suurema osa ajast ja ressurssidest.

Juhtimispraktikas praegu täheldatav lõhe juhtimisotsuse vastuvõtmise ning selle elluviimise ja kontrolli vahel, mis väljendub nii rakendamise tähtaegade hilinemises kui ka ellu viidud otsuste ebapiisavas tõhususes, on suures osas juhtide ebapiisava tähelepanu tagajärg. kõige olulisem valdkond tema töö isiklikuks kasutamiseks. Fakt on see, et mitte ühtegi lahendust, isegi kõige tähelepanuväärsemat, ei rakendata automaatselt, selle rakendamiseks on vaja teha teatavaid jõupingutusi ja korraldada rakendamine.

Praegu ei pööra juhid kontrolli probleemidele piisavalt tähelepanu, hoolimata sellest, et see on moodustamise lahutamatu osa. tõhus juhtimine ettevõttes, mis peegeldab edukat juhtimistegevused mille eesmärk on leida lahendusi, mis aitavad organisatsioonil ellu jääda dünaamiliselt muutuvas konkurentsikeskkonnas.

Sihtmärk proovitöö- kaaluda juhtimisotsuste elluviimist ja jälgida nende täitmist.

Kursuse projekti eesmärgid:

Kaaluge juhtimisotsuste rakendamise protsessi;

Kirjeldada juhtimisotsuste elluviimise korraldust ja kontrolli;

Viige läbi juhtimisotsuste rakendamise analüüs ja kontrollige nende rakendamist CJSC STF "Medtechnika";

Näidake viise, kuidas parandada juhtimisotsuste kontrolli ZAO NTF Medtekhnikas.

Juhtimisotsuste elluviimine

Organisatsioonil peab olema mehhanism tehtud otsuste elluviimiseks. Raskus seisneb siin vajaduses koordineerida paljusid omavahel seotud, samaaegselt täidetavaid juhtimisülesandeid, mis on rakendamise erinevates etappides. Juhtimisotsuse rakendamise etapp koosneb järgmistest protseduuridest:

lahenduse teostusplaani väljatöötamine;

rakendamise juhtimine;

kontroll otsuse täitmise üle;

rakendamise tulemuste hindamine Golubkov E.P. Juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia - M, 2005. - Lk 123.

Inimesi on kaks rühma: otsuse ettevalmistajad (P); need, kes seda rakendavad (N). Need inimrühmad arendavad välja erilise mõtlemisstiili. Arendaja, sealhulgas teadlane, on valdavalt analüütilis-loogilise mõtlemisstiiliga (AL). Otsuste elluviijatel, sealhulgas juhil, on mõtlemisstiil, mida võiks nimetada intuitiivseks-sünteetiliseks (IS).

Esimese rühma inimesed peavad kindlaks määrama:

mida tuleks teha;

kuidas ja kes peaks seda tegema;

mida teha, kui kahe eelneva küsimuse kohta on selged juhised, kuid otsust ei täideta Golubkov E.P. Juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia - M, 2005. - P.124.

Tihti tuleb ette olukordi, kus esimene (R) usub, et on leidnud mõistliku lahenduse ja teine ​​(N) leiab, et lahendus jättis olulisemad probleemid väljatöötamata ega vasta küsimusele, kuidas seda teha.

Esitagem maatriksina otsuse elluviimise protsessi algetapp (tabel 1).

Tabel 1

Inimeste suhtlemise maatriks algstaadiumis

Selgitagem selle maatriksi iga lahtrit juhuks, kui olukord tekib lihtsaimate tellimuse alusel tehtud otsuste rakendamisel või otsuste tegemisel, mille jaoks on välja töötatud juhised.

Ka arendaja peaks probleemi nägema juhi positsioonilt. AL – arendaja mõtlemisstiil tuleks ajutiselt asendada IS stiiliga. Teisalt peab juht püüdma mõista arendajat, kes püüab leida ratsionaalset lahendust, s.t. tal peab olema AL-stiilis mõtlemisoskus. Täielik vastastikune mõistmine saavutatakse siis, kui meeskond osaleb lahenduste väljatöötamisel. Iga otsus peab olema tõestatud ja ei tohiks tekitada kahtlusi rakendamise vajalikkuses. Inerts ja ükskõiksus tekivad vastastikuse mõistmise puudumisel. Vastupanu ilmneb juhtudel, kui puudub vastastikune mõistmine ja valitseb umbusaldus otsuse enda vastu.

Oluliseks osaks otsuste elluviimise protsessi analüüsimisel on motiivide uurimine, mis juhivad üksikuid töötajaid ja struktuuriüksusi otsuste ettevalmistamisel ja elluviimisel. Motiivide konsolideerimise võimalus on seotud üksikute töötajate käitumispsühholoogiaga. Motivatsiooniprobleemid on tihedalt seotud organisatsiooniteooriaga ning nõuavad psühholoogide ja sotsioloogide kaasamist.

Lahenduste rakendamise ebaõnnestumise peamised põhjused:

organisatsiooni juhtimine ja eriti keskmine tase, tunneb halvasti otsustusteooria terminoloogiat ja loogikat. Ta ei suuda tajuda paljusid selle teooria sätteid ja seetõttu oma mõtlemist ümber korraldada. Peamine järeldus sellest on juhtide koolitamise vajadus kaasaegsed meetodid juhtimine;

mõnel juhul ei vasta juhtidele valikuks esitatud alternatiivide kogum nende vajadustele (ebatäpselt mõistetud eesmärk, ebatäpne kriteerium, määratlemata, kuid oluliste tegurite olemasolu jne). Selle põhjuse otsene tagajärg on vajadus luua tugevad kontaktid mõlema rühma (R ja N) inimeste vahel;

palju raskusi tekitab asjaolu, et kesk- ja madalama taseme juhtidel ei ole õigust anda luba üksuse tegevuse analüüsi läbiviimiseks isegi oma hierarhia tasemel;

loetletud raskuste kõrvaldamiseks organisatsioonis on soovitatav luua spetsiaalne üksus, mille põhiülesanneteks peaks olema olemasolevate protseduuride jälgimine ning selle valdkonna uuenduste väljatöötamine ja juurutamine; selline jaotus peaks vältima soovimatute muudatuste teket väljakujunenud otsuste koostamise praktikas, mis võivad kaasa tuua otsuste dubleerimise või põhjendamatu komplitseerimise. Uute funktsioonide osas töötab välja ja annab juhtkonnale aru oma ettepanekud otsustusprotsessi parandamiseks. Lisaks peab divisjon jälgima konkureerivate ettevõtete arengu põhisuundi Gluštšenko V.V., Gluštšenko K.I. Juhtimisotsuse väljatöötamine - Zheleznodorozhny, 2007. - P.83-84.

Juhtimisotsuse tegemise protsess koosneb järjestikustest etappidest, nagu: probleemi esilekerkimine, organisatsioonis toimuvate protsesside seisukorra diagnoosimine, lahenduse väljatöötamine ja planeeritud tegevuste elluviimise jälgimine. Kõik need etapid on vajalikud sammud tõhusa juhtimise suunas. Juhtidelt nõutakse mitte ainult juhtimisteooria tundmist, vaid ka meetodite valdamist: teabe analüüsimine, töö korraldamine rühmas, et teha kolleegidega ühiseid otsuseid.

Juhtimisotsuste väljatöötamise meetodid- need on viisid ja tehnikad nende kasutuselevõtu protsessis vajalike toimingute tegemiseks. Nende hulka kuuluvad analüüsimeetodid, teabe töötlemine, tegevusvõimaluste valimine jne.

Iga organisatsioon, alates selle loomise hetkest, seisab silmitsi mitmete probleemidega, mis võivad esile kutsuda ohtliku olukorra, millega kaasneb tulemusnäitajate järsk halvenemine: likviidsus, maksevõime, kasumlikkus, käibekapitali käive, finantsstabiilsus. Turujuhtimise vormid karmi konkurentsi tingimustes põhjustavad üksikute majandusüksuste maksejõuetuse või nende ajutise maksejõuetuse. On vaja teha otsus, mis võib olukorda muuta ja organisatsiooni seisukorda parandada.

Juhtimisteoorias on väljakujunenud mõistete, kategooriate ja meetodite kogum tootmis- ja majandustegevuse igakülgseks hindamiseks ning otsustusprotsessi tõhusaks korraldamiseks kõigil juhtimistasanditel. Süsteemianalüüs võimaldab tuvastada organisatsiooni loomise või täiustamise teostatavust, määrata, millisesse keerukuse klassi see kuulub, ja tuvastada kõige tõhusamad töö teadusliku korraldamise meetodid. Organisatsiooni tulemusnäitajate halvenemise põhjuste väljaselgitamiseks diagnoositakse probleeme.

Juhtimisdiagnostika- see on meetodite kogum, mille eesmärk on tuvastada probleemid, juhtimissüsteemi nõrgad "pudelikaelad", mis on organisatsiooni protsesside ebasoodsa olukorra põhjused. Diagnostikat võib mõista kui ettevõtte tegevuse hindamist üldise juhtimisefekti saamise ja olemasolevate süsteemiparameetrite kõrvalekallete määramise seisukohalt algselt määratletutest, organisatsiooni toimimise hindamist mobiilses, muutuvas väliskeskkonnas.

Juhtimisotsused peavad välja töötama juhid juhtimise teaduslikul tasemel, kasutades kogu analüüsi-, diagnostika-, planeerimis-, modelleerimis- ja prognoosimeetodite kompleksi. Tõhus juht on pädev spetsialist, kes oskab õigeaegselt langetada otsuseid, suunata ja motiveerida personali neid ellu viima, planeerida ressursibaasi, rakendada efektiivseid käitumismudeleid ning valida adekvaatset juhtimisstiili.

Juhtimisotsused

Pidades organisatsiooni juhtimisvahendiks, seovad paljud sotsioloogid ja juhtimisteooria spetsialistid alates M. Weberist selle tegevuse otseselt eelkõige juhtimisotsuste ettevalmistamise ja elluviimisega. Juhtimise efektiivsuse määrab suuresti selliste otsuste kvaliteet. Sotsioloogide huvi selle probleemi vastu on tingitud asjaolust, et otsused salvestavad kogu töötegevuse ja organisatsiooni juhtimise protsessis tekkivate suhete komplekti. Nende kaudu murduvad eesmärgid, huvid, seosed ja normid. Iseloomustades kogu juhtimistegevuste tsüklit, mis koosneb eesmärkide seadmisest, planeerimisest, organiseerimisest, koordineerimisest, kontrollist ja eesmärkide reguleerimisest, on lihtne märgata, et see esitatakse lõpuks kahe juhtimiselemendi kujul: juhtimisotsuste ettevalmistamine ja elluviimine. Seetõttu on otsused juhtimise ja organisatsiooni keskne element.

Sotsioloogilises kirjanduses on erinevaid seisukohti selle kohta, milliseid inimese poolt organisatsioonis tehtud otsuseid peetakse juhtimislikeks. Mõned eksperdid liigitavad selliseks näiteks inimese töölevõtmise otsuse, töölt lahkumise otsuse jne. Õigustatud tundub seisukoht, mille kohaselt tuleks juhtimislikuks liigitada vaid need otsused, mis mõjutavad suhteid organisatsioonis.

Juhtimisotsused on seetõttu alati seotud muutustega organisatsioonis, mille algatajaks on tavaliselt mõni ametnik või asjaomane organ, kes kannab täielikku vastutust kontrollitud või ellu viidud otsuste tagajärgede eest. Kompetentsipiirid, mille piires ta otsuseid teeb, on selgelt määratletud formaalse struktuuri nõuetes. Otsuse ettevalmistamisega seotud isikute arv on aga oluliselt suurem võimulolijate arvust.

Juhtimisotsuste ettevalmistamine on kaasaegsetes organisatsioonides sageli eraldatud nende tegemise funktsioonist ja hõlmab terve spetsialistide meeskonna tööd. “Klassikalises” juhtimisteoorias on see reeglina peakorteri teenuste funktsioon.

Otsuse elluviimise protsess on seotud eriplaneeringu elluviimisega, mis on eesmärkide saavutamisele suunatud tegevuste kogum ja nende elluviimise tähtajad. Sellise plaani väljatöötamine on juhtimisaparaadi vastavate talituste eesõigus. Kuid täna on selle väljatöötamisega seotud need, kes seda rakendavad, ehk siis otsesed täitjad.

Üheks oluliseks juhtimisotsuste kvaliteeti mõjutavaks teguriks on tasandite arv organisatsioonis, mille suurenemine toob kaasa teabe moonutamise otsuse koostamisel, juhtimisobjektilt tulevate korralduste moonutamist ja suurendab juhtimisalaste tasandite aeglustumist. organisatsioon. Sama tegur põhjustab otsuse subjekti teabe saamisega viivitust. See määrab pideva soovi vähendada organisatsiooni juhtimistasandite (tasemete) arvu.

Tehtavate otsuste ratsionaalsuse probleem ei ole organisatsiooniteoorias omandanud vähem tähtsust. Kui esimesed juhtimissotsioloogia teoreetikud pidasid otsuse ettevalmistamist täiesti ratsionaalseks protsessiks, siis alates 50ndate keskpaigast. Levinud on lähenemine, mille kohaselt peetakse seda protsessi piiratud ratsionaalseks, kuna selle määravad sotsiaalkultuurilised ja inimlikud tegurid. Üha enam märgitakse otsuste ettevalmistamisel juhi intuitsiooni rolli.

Otsuse elluviimiseks vajalikud organisatsioonilised eeldused luuakse juba selle koostamise ja vastuvõtmise käigus. Otsus ise määrab juba ära, kes, mida, millal, kus, kuidas ja mis eesmärgil seda tegema peaks. Samal ajal on tehtud otsuste elluviimise korraldamise protsessil oma eripärad ja see nõuab spetsiaalseid rakendusmeetodeid.

See protsess sisaldab järgmisi samme:

organisatsiooni plaani koostamine;

otsuse viimine täitjatele;

otsuse edenemise jälgimine;

kohandusi tehes.

Organisatsioonilise tööplaani koostamine tehtud otsuse elluviimiseks on esimene ja eriti oluline etapp otsuse elluviimise protsessis. See peab selgelt määratlema, kes, milliste jõududega, millist osa tööst ja millise aja jooksul seda teeb. Sageli on suurema selguse huvides soovitatav jätta lahenduse rakendamise ajakava. Ajakavas on välja toodud lahenduse juurutamise protsessi põhietapid, nende rakendamise ajastus ja vastutavad teostajad. Iga töörühma iga etapi teostamiseks valitakse välja vajalik arv vastavate erialade tegijaid, võttes arvesse nende kvalifikatsiooni ja kogemusi.

Valmis organisatsiooniplaan edastatakse esinejatele. Selles etapis on selgitustöö alati vajalik. Tööülesandest, tehtud otsuse olulisusest ja ka tagajärgedest hästi aru saanud töötaja teeb talle pandud tööd reeglina alati suure tähelepanu ja vastutustundega. Selles etapis on vaja tagada tõhusad tööjõu stiimulid. See võib olla materiaalne stiimul või töötajatele initsiatiivi võimaluse pakkumine, sobivate tööplaanide väljatöötamine, esinejate määramine valdkondadesse jne.

Tihti juhtub, et otsuse elluviimiseks on vaja töötajaid koolitada uute töömeetodite ja -võtete osas. Seejärel tuleks samaaegselt selgitustööga läbi viia ka juhendav ja metoodiline töö. Oluline koht on ka esinejate tegevuse koordineerimisel, koostöö- ja vastastikuse abistamise õhkkonna loomisel meeskonnas.

Vastuvõetud juhtimisotsuse rakendamise alguses algab kontroll selle rakendamise edenemise üle. Igasugune kontroll on aga võimatu ilma lahenduse rakendamiseks tehtud töö täpse ja üksikasjaliku arvestuseta. Sel juhul kasutatakse erinevat tüüpi raamatupidamist: statistilist, raamatupidamislikku ja operatiivarvestust.

1.3. Juhtimisotsuste tüübid: kriteeriumid, eelised ja puudused

Organisatsioonide praktikas tehakse iga päev tohutult palju otsuseid. Toimus kontoritehnika rike. Otsuse remondi kohta teeb osakonnajuhataja. Personali voolavus on suurenenud. Personaliarendusosakonna juhataja otsustab võtta kasutusele uue töötajate tugisüsteemi, sealhulgas sotsiaalpaketi ja paindliku preemiasüsteemi. Ilmunud on uus konkurent ja turundusteenistuse juht on sunnitud hinnapoliitikat korrigeerima. Selliseid näiteid on palju. Juhtimisteoorias on mitut tüüpi otsuseid.

1) Tüpoloogia vastavalt juhtide osalusastmele erinevad tasemed ja spetsialistid:

kollegiaalne

Kollektiiv

Individuaalne

Kollegiaalne otsus on juhtide ja spetsialistide rühma tehtud otsus.

Otsused langetab reeglina organisatsiooni juht kokkuleppel juhtivate tippjuhtide ja spetsialistidega kollektiivselt. See juhtub enamikus ettevõtetes. Juht delegeerib paralleelseid volitusi või kasutab kohustusliku kooskõlastamise tehnikat, mis on haldusdokumentides märgitud kui “kokkulepitud”. Kohustuslike kooskõlastuste korral lasub vastutus oluliste otsuste tegemise eest osaliselt juhtidel, kes võtavad selle volituse. Paralleelsed volitused suurendavad juhtide vastutust ja õigusi ning otsus muutub kollektiivseks. Näiteks kasutavad paljud ettevõtted rahaliste kulutuste kontrollimiseks samaaegseid volitusi ja suurte ostude puhul on vaja kahte või kolme juhi allkirja.

Kollektiivne otsuseid langetavad tavaliselt ärikohtumistel ja komisjonide töö käigus juhtivad juhid ja spetsialistid. Sellistel koosolekutel on juba teada jõuvahekord, mis mõjutab oluliselt juhtimistulemust, otsust. Seega võib jõudude vahekord olla selline, et otsuse langetamisel võib eelisõigus olla ühel või kahel juhil, kuigi formaalselt tehakse otsus kollektiivselt. See on kollegiaalsete otsuste puudus. Seetõttu pöörduvad juhid ekspertide poole, kes aitavad neil olulisi otsuseid langetada. Sellised otsused tehakse, kui kaasatud on rühm spetsialiste: välisaudiitorid või organisatsiooni peakorteri talituste töötajad. Näiteks võib juht mõne vastuolulise küsimuse lahendamiseks kaasata õigusteenistuse ja strateegilise plaani koostamiseks kasutada analüütikute rühma teenuseid. Ekspertkomisjoni võib moodustada kvaliteedi- või finantsauditi valdkonna väliseksperte kaasates.

Kaasaegne juhtimisteooria pakub meetodeid ja võtteid, mille abil juht saab optimeerida väikese grupi tööd ja tõsta tehtud otsuste efektiivsust.

Kollektiivsed (demokraatlikud) otsused- need on otsused, mille teeb suurem osa organisatsiooni töötajatest, ühiselt töökollektiivi või väikese grupi poolt. Erinevalt kollegiaalsetest otsustest väljendavad demokraatlikud otsused enamiku töökollektiivi liikmete, nii väikeste kui ka suurte, selge tahteavaldust. Sellised otsused tehakse salajase hääletamise teel, kasutades eksperthinnangu meetodeid, näiteks nominaalrühma tehnikat, Jaapani tehnikad"rõngad". Selliste meetodite kasutamine on võimalik personali kõrge motivatsiooni, demokraatliku juhtimisstiili kasutamise ning arenenud ja läbipaistva ettevõttekultuuri korral.

Samuti tehakse kollektiivseid otsuseid, kui tõstatuvad olulised probleemid ja probleemid, mis puudutavad kogu personali. Näiteks juhi valimine konkursi korras, teostus uus süsteem töötasu jne.

Individuaalsed juhtimislahendused Need on otsused, mille teeb juht üksi. Väikeettevõtete organisatsioonidel on vähe juhtimistasandeid ja suur oht kaotada konkurentsivõimeline staatus. Sellist organisatsiooni juhib ettevõtja, kes kannab täielikku vastutust selle edasise toimimise eest ebastabiilsetes turutingimustes. Ettevõtja kardab rahalistes ja muudes olulistes küsimustes volitusi oma alluvatele delegeerida ning teeb otsuseid üksi. Individuaalse lahenduse positiivne külg on selle loominguline, erakordne iseloom.

Igal juhtimisotsusel on oma teema, st. isik või asutus, kes selle vastu võtab, objekt– tööjõud või üksikud töötajad, kes peavad selle otsuse ellu viima, ja üksus, st. otsuse sisu, mis määrab, mida tuleb teha jne.

Seega on juhtimisotsus juhtimissubjekti tegu, mis määrab ära juhtimisobjekti tegevuse ja käitumise. Otsuste kaudu määratakse tegevuse eesmärgid, nende saavutamise tähtajad, määratakse tööliigid, määratakse inimesed ametikohtadele ja töökohtadele, määratakse nende funktsioonid, õigused ja kohustused, jagatakse tööl käitumisreegleid, karistusi ja töötajate soodustusi. materiaalsed ressursid, hinnatakse raha, toote kvaliteeti jne.

Juhtimisotsus on keeruline toiming, mis hõlmab juriidilisi, sotsiaalseid, psühholoogilisi ja muid aspekte. Õiguslikus mõttes on juhtimisotsus juhtimissubjekti autoriteetne toiming, milles ta väljendab oma tahet, kasutab talle antud õigusi käsutada alluvate töötajate tööd, materiaalseid ja sularahas tootmise huvides. Samal ajal on otsus subjekti akt, kes võtab vastutuse selle võimalike kahjulike tagajärgede eest, ja esitajatele vastutuse määramine selle täieliku ja õigeaegse täitmise eest. Juht vastutab ka otsuste tegemise õigeaegsuse ja hilinenud otsuse vältimise eest.

Juhtimisotsus on sotsiaalne akt, kuna selle teevad inimesed ja see mõjutab inimeste huve.

Juhtimisotsus on psühholoogiline akt, kuna see on inimese vaimse tegevuse tulemus. Seetõttu sõltub otsuse kvaliteet paljuski mõtlemise sügavusest, mis omakorda on otseselt seotud inimese kogutud teadmiste ja kogemustega, mida ta otsustusprotsessis kasutab.

Info seisukohalt on otsus infotöötluse tulemus, mille käigus tehakse valik võimalikud variandid selline, mis on optimaalsele kõige lähemal, st on parim.

Otsus on otsene juhtkonna töö tulemus. Need on vahetooted, kuid vajalikud. Ilma selleta on lõpptoote (auto, hoone, valmisriietus) saamine võimatu. Lahendus kui tootetüüp võib olla ostu-müügi objektiks. See võimaldab luua spetsiaalseid organisatsioone keerukate juhtimisotsuste väljatöötamiseks tasu eest. Selliste organisatsioonide rolli täidavad sageli uurimisasutused, arvutikeskused ja muud organisatsioonid.

Juhtimisotsuste kvaliteet mõjutab otseselt juhtimise efektiivsust. Ilma lahenduseta pole juhtimist.

Juhtimisotsustel võib olla erinevaid suundi ja mitmeid eesmärke.

Juhtimisotsuste klassifitseerimine võib toimuda järgmiste kriteeriumide järgi: subjekt, objekt, subjekt, vastuvõtmise aeg, tähtsus, vormistatavus, sõltumatuse aste, kohustus, vorm.

Kõrval teema, st. Olenevalt sellest, kes neid teeb, võib otsused jagada kolme rühma. Esimene otsuste rühm on seotud juhtimissubjekti tüübiga. Otsuseid saab teha: organisatsiooni, ettevõtte administratsioon; kohalikud omavalitsused ametiasutused; töökollektiivi; avalikud organisatsioonid. Teine rühmitus on seotud otsuse subjekti kohaga juhtimishierarhias. Otsuseid langetavad madalama taseme juhid (meister, töödejuhataja, töödejuhataja, objektijuht); keskastme juhid (organisatsioonide osakonnad, ühendused); kõrgeima juhtimistasandi juhid (organisatsioon, ühing). Kolmas otsuste rühm on seotud nende vastuvõtmisega seotud inimeste arvuga: juhtide individuaalsed otsused käsu ühtsuse alusel; kollegiaalne, vastu võetud spetsiaalselt loodud juhatuste ja erinevate komisjonide poolt; kollektiivne, aktsepteeritud töökollektiivid ja meeskonnad avalikud organisatsioonid.

Lahenduste klassifikatsioon vastavalt objektiks tähendab nende jagamist sõltuvalt sellest, kes on määratud neid täitma. Ehituse otsuste objektiks võivad olla tööstus tervikuna, selle allsektorid, ehitusorganisatsioonid, aga ka üksikisikud.

Kõrval teema, st. Sisu poolest saab otsuseid liigitada sõltuvalt tootmise allsüsteemidest, millega need on seotud. On tehnilisi, organisatsioonilisi, majanduslikke, sotsiaalseid lahendusi.

Kõrval aega, millega otsused on seotud, võib need jagada tulevikku, olevikku ja minevikku käsitlevateks otsusteks. Tulevikku puudutavad otsused on planeerimis- ja prognoosiotsused. Planeerimisotsused (planeeringud) on direktiivse iseloomuga; ennustavad otsused (prognoosid) on kontrollobjekti tulevase oleku tõenäosuslikud ennustused.

Kõrval tähtsuse aste otsused jagunevad strateegilisteks ja taktikalisteks. Strateegilised otsused hõlmavad selliseid üldisi otsuseid, millel on otsustav mõju juhtimisobjektile tervikuna, organisatsiooni või ettevõtte edule. Strateegilised otsused hõlmavad mitte ainult kvantitatiivseid, vaid ka kvalitatiivseid muutusi tootmisstruktuuris. Taktikalised on eraelulised otsused, mis tehakse praeguste privaatsete probleemide lahendamiseks.

Võimaluse poolest töö vormistamine Lahuste valmistamisel jagatakse need formaliseeritavateks ja mitteformaliseeritavateks (standardne mittestandardne). Formaliseeritud on need otsused, mida saab koostada kindla malli järgi. Seetõttu saab kõiki selliste lahenduste väljatöötamisega seotud toiminguid kirjeldada algoritmi kujul, programmeerida ja teha arvuti abil. Mitteformaliseeritavad lahendused hõlmavad neid, mille valmistamise protsessi ei ole võimalik algoritmi kujul esitada. need on loovat lähenemist nõudvad probleemilahendused, näiteks ehituskvaliteedi ja tööviljakuse tõstmise lahendused.

Kraadi järgi iseseisvus lahendused jagunevad rakendatavateks: iseseisvalt; kõrgemate juhtorganite otsuste täitmisel; allüksuste algatusel.

Sõltuvalt sellest, kohustuse aste otsused on kohustuslikud ja soovitatavad.

Kõrval vormi Otsuste esitamised liigitatakse dokumenteeritud (kirjalikud, elektroonilised dokumendid) ja dokumenteerimata (suulised) esildised.

Selleks, et juhtimisotsused saaksid täita oma juhtivat rolli juhtimises, peavad need vastama mitmetele nõuetele, millest peamised on: teostatavus, õigeaegsus, optimaalsus, seaduslikkus, autoriteetsus, õiglus, järjepidevus ja järjepidevus, esituse lihtsus, lühidus ja selgus. Suulised otsused, mis edastatakse käsuliini kaudu mitme asutuse kaudu, nõuavad erilist lihtsust, selgust ja lühidust.

Äärmiselt kahjulikud ettevõttele ja lõppkokkuvõttes ka neile juhtidele, kes otsuseid teevad, on sellised negatiivsed jooned nagu erapoolik, ihaldatu asendamine, ülekindlustunne, poolik olemine ja enesekesksus. Eriti ohtlik on egotsentrism, mis väljendub organisatsiooni üldiste eesmärkide asendamises üksikisiku või kitsa grupi iseloomu eesmärkidega.

Õigeaegse vastuvõtmise eest tõhusaid lahendusi Kõikide esilekerkivate probleemide puhul on vaja töö õigesti korraldada, et lahendusi ette valmistada. See on juhtimise tõhususe ja tulemuslikkuse kõige olulisem tingimus. Lahenduste koostamise korralduse määrab nende keerukus. Mõned otsused teeb juht otse lühikese aja jooksul, teised töötavad välja suured spetsialistide rühmad paljude kuude jooksul.

Otsuste tegemine on juhi kohustus. Keeruliste otsuste ettevalmistamiseks võib määrata kogu töö korraldamise eest vastutava isiku.

Otsustustöö korraldamine hõlmab: tehtava otsuse liigi kindlaksmääramist; tööde mahu, kestuse, otsustamise aja ja selleks vajalike spetsialistide koosseisu määramine; otsustusviiside valik, otsuse läbivaatamise, kooskõlastamise ja kinnitamise (allkirjastamise) korra määramine. Kõige keerukamate otsuste ettevalmistamisel, mis hõlmavad suur kogus Osalejatel on soovitatav koostada otsustusplaan.

IN kaasaegne juhtimine märgatavaks probleemiks on otsuste mittetäitmine. Samas kasvab sageli samas küsimuses täitmata otsuste hulk. Selle tulemusena kannatab tootmine, distsipliin väheneb ja töötajad harjuvad otsuseid mitte järgima. Seetõttu on vajalik, et juhid ja juhtivtöötajad näitaksid üles maksimaalset visadust, et tagada tehtud otsuste elluviimine stabiilselt.

Otsuste täitmise korraldamine hõlmab: nende õigeaegset edastamist täitjatele, arvestust, kontrolli, täitmise reguleerimist, otsuste täitmise tulemusena saavutatud tulemuste analüüsi ja hindamist. Otsuse eduka elluviimise võimalus on omane otsusele endale, kui see näitab mitte ainult seda, mida teha, vaid ka tegevuse läbiviijaid, ajastust, vahendeid ja meetodeid, samuti otsuse täitmist jälgijaid. Sellele vaatamata koostatakse keeruliste otsuste puhul selle elluviimise plaan, milles on detailiseeritud ja täpsustatud otsuste elluviimist tagavad meetmed ning nende ajaline sidumine.

Otsuse täitjatele viimine peab toimuma õigeaegselt ning koos selle propageerimise ja selgitamisega. Oluline on saavutada õige arusaam otsuse sisust ja olulisusest, samuti äratada töötajates soov selle elluviimises aktiivselt osaleda.

Otsuste rakendamise edenemise arvestus ja kontroll on vaja korraldada selle üksikutes etappides. Selleks kasutatakse kõiki olemasolevaid või erilisi arvestus- ja kontrolliliike. Raamatupidamise ja kontrolli eesmärgil on soovitav kasutada otsustusfaili.

Otsuste täitmise reguleerimine seisneb õigeaegses meetmete võtmises kontrolliprotsessi käigus tuvastatud otsuste elluviimisel tekkinud mahajäämuste ja muude puuduste kõrvaldamiseks. Vajadusel korrigeeritakse otsuseid konkreetset olukorda arvestades.

Saavutatud tulemuste analüüs ja hindamine võimaldab kindlaks teha lahenduse efektiivsuse, tuvastada selle puudused, hinnata lahenduse juurutajate töö edukust ja rakendada meetmeid nende stimuleerimiseks.

Süstemaatilised otsustusmeetodid põhinevad süsteemsel lähenemisel, mis on komplekssete objektide uurimise metoodika. Süsteemse lähenemise olemus seisneb selles, et äratuntavaid kompleksobjekte käsitletakse süsteemidena, st elementide kompleksina, mis on omavahel seotud ja esindavad terviklikku moodustist. Moodustist loetakse terviklikuks, kui sellel on uusi omadusi, mis selle koostisosadel puuduvad. Süsteemse lähenemise korral on tähelepanu suunatud keeruka objekti paljastamisele ning selle toimimist ja arengut mõjutavate väliste ja sisemiste seoste väljaselgitamisele.

Enamikku süsteeme iseloomustab eesmärgi olemasolu, mis on süsteemi moodustav tegur. Sama kompleksi omavahel seotud elemente saab esindada erinevad süsteemid olenevalt kõnealusest eesmärgist. Süsteem võib koosneda elementidest, mis on selles täielikult või mõnes osas, näiteks osa selle omadustest, samaaegselt või järjestikku. Samu elemente saab lisada erinevatesse süsteemidesse. Süsteemi sisemised seosed on alati tugevamad kui selle sidemed keskkonnaga.

Otsuste tegemise meetodid

Komplekssete süsteemide, mis hõlmavad ehitamist, haldamise praktikas on leidnud rakendust süsteemsed, ekspert-, loogilised ja loogilis-matemaatilised otsustusmeetodid.

Süsteemi käsitlus põhineb mitmetel põhimõtetel: a) terviklikkus, mis seisneb süsteemi omaduste fundamentaalses taandatamatuses selle koostisosade omaduste summale ja terviku omaduste nendest taandamatusest; b) süsteemi iga elemendi, omaduse ja suhete sõltuvust nende kohast ja funktsioonidest tervikus; c) struktuursus - süsteemi kirjeldamise võimalus selle struktuuri kehtestamise kaudu, s.t. süsteemi ühenduste ja suhete võrgustikud; d) struktuuri ja keskkonna vastastikune sõltuvus, mis väljendub selles, et süsteem moodustab ja avaldab oma omadusi keskkonnaga suhtlemise protsessis, olles interaktsiooni juhtiv komponent; e) hierarhia, mis seisneb võimaluses jagada süsteem alamsüsteemideks ja elementideks, millel on omakorda süsteemi omadused. Vaadeldav süsteem ise on laiema süsteemi alamsüsteem, s.o. kõrgema taseme süsteemid (matasüsteemid).

Süsteemse lähenemise ülesanne erinevate tehissüsteemide kohta otsuste tegemisel on tagada nende elementide selline kombinatsioon, mis aitaks kaasa süsteemide terviklikkuse omaduste maksimaalsele avaldumisele (neid omadusi nimetatakse ka esilekerkivateks).

Süsteemipõhise lähenemise nõuded rahuldatakse otsusega, mis võetakse arvesse kõiki eeldatavat tulemust mõjutavaid tegureid ning tagades süsteemi terviklikkuse omaduste maksimaalse avaldumise, s.o. optimaalne lahendus.

Süsteemse lähenemise olulisemad protseduurid on: lahenduse subjekti tuvastamine süsteemina, makrolähenemine, mikrolähenemine, süsteemide modelleerimine.

Vajadus tuvastamine (tuvastamine) lahendamisobjekti kui süsteemi olemuse määrab süsteemse lähenemise olemus, mis seisneb tunnetatavate objektide esitamises süsteemide kujul. Identifitseerimise käigus tuleb kindlaks teha, mida tuleks igal konkreetsel juhul süsteemina võtta, millised komponendid sellesse kuuluvad, määrata selle tüüp, tuvastada, millisesse laiemasse süsteemi see kuulub, määrata väliskeskkonna elemendid. ning süsteemi ja vaheliste suhete olemust väliskeskkond.

Lahendussubjekti kui süsteemi tuvastamine algab probleemi tuvastamisest ja selle lahendamise käigus saavutatavate eesmärkide püstitamisest. Eesmärk on peamine süsteemi kujundav tegur.

Makrokõnniga tuleneb struktuuri ja keskkonna hierarhia ja vastastikuse sõltuvuse süsteemsetest põhimõtetest. See seisneb selles, et uuritavat objekti, mis on lahenduse subjekt ja esitatakse süsteemi kujul, käsitletakse laiema süsteemi (metasüsteemi) elemendina ning analüüsitakse selle seoseid väliskeskkonna elementidega. Metasüsteem määrab ära kõigi seda moodustavate süsteemide vastastikuse sõltuvuse, nende omadused, seosed, koha ja funktsioonid metasüsteemis kui tervikus ning väliskeskkond mõjutab süsteemi omaduste kujunemist. Seetõttu võimaldab see lähenemine tuvastada vaadeldava süsteemi eesmärgid ja välised parameetrid. Tuleb arvestada, et sama süsteem võib olla osa ühest või mitmest metasüsteemist, millest igaühel on oma nõuded.

Disainiotsuste tegemisel nimetatakse makrolähenemist väliseks disainiks. Kui otsustatakse ehitada elamu, siis tuleks seda võtta süsteemina. Maja saab olema osa vähemalt kahest metasüsteemist: kliendiga (arendajaga) seotud süsteemist ja asulate arhitektuurisüsteemidest. Klient (arendaja), lähtudes eluasemevajadusest, perestruktuurist, ehituseks saadaolevatest vahenditest, määrab maja elamispinna suuruse, korterite struktuuri ja nende mugavuse taseme. Asukoha peaarhitekt määrab ehituse asukoha, korruste arvu ja nõuded arhitektuursele projekteerimisele. Uurides seoseid väliskeskkonnaga, määravad nad kindlaks tingimused maja varustamiseks elektri, gaasi, vee, soojusenergiaga kütteks, kanalisatsiooni välisvõrkudega liitumise võimaluse, elanike kaubandus- ja transporditeenuste tingimused ning palju muud. rohkem.

Mikrolähenemine seisneb otsuse subjekti käsitlemises iseseisva süsteemina, et luua selle sisemine struktuur, elementide koostis ja nendevahelised suhted. Kui makrolähenemine aitab tuvastada eesmärke ja välised omadused süsteeme, siis mikrokäsitlus on nende saavutamist tagavate otsuste tegemiseks. Disainiotsuste tegemisel nimetatakse mikrolähenemist sisekujunduseks. Ülaltoodud näites elamu ehitamisega, pärast makrolähenemise etapis elamu kui terviku parameetrite (üld- ja elamispind, korruselisus) kindlaksmääramist ning nõuded, millele see peab vastama arhitektuuriliselt ja mugavus, lahendatud on maja enda struktuuri küsimus, võetakse vastu ruumiplaneeringu plaanid , konstruktiivsed ja muud lahendused.

Kogenud juhid püüavad arvesse võtta kõiki tegureid, mis võivad konkreetset otsust mõjutada. Selliste tegurite juhuslik valik viib aga selleni, et mõni neist jääb vahele. Otsuse objektiks oleva objekti käsitlemine metasüsteemi elemendina ja iseseisva süsteemina, seoste uurimine väliskeskkonnaga garanteerib otsust mõjutavate tegurite täielikuma ülevaate.

Haldamise lihtsustamiseks, eriti väga keeruliste süsteemide puhul, kasutatakse “musta kasti” meetodit. Juhtobjekt on esitatud “musta kasti” kujul, st selle sisu on teadmata, kuid on teada sisend- ja väljundseadmete ühenduste mustrid ehk teisisõnu on teada, millised konkreetsed tulemused väljundis on süsteem on põhjustatud teatud mõjudest sisendis.

Tootmissüsteemide puhul seisneb “musta kasti” meetod selles, et kontrollorgan (juht) ei süvene alluva üksuse (töötaja) tegevustesse, vaid seab sellele ainult väljundtulemusi ja tagab, et sisend on vajalik. nende saamiseks. Üksuse (töötaja) tulemuslikkust hinnatakse väljundite ja sisendite pakkumise alusel; Juhtimissubjekti poolt üksuse (töötaja) siseprobleemide lahendamisse sekkumine toimub ainult kontrollina kavandatud eesmärkidest kõrvalekallete olemasolul.

Süsteemse lähenemise kõige olulisem vahend on modelleerimine. Modelleerimine on meetod objektide uurimiseks nende mudelite abil. Mudel on uuritava objekti analoog, s.o. süsteem, mis võimaldab kuvada uuritava süsteemi – originaali – teadlasi huvitavaid omadusi. Mudeleid kasutatakse siis, kui uuritava objekti otsene uurimine on keeruline või kulukas. Mudel mängib selle uurimise käigus justkui originaali “esindaja” või “asendaja” rolli. Mudeli uurimise tulemusena saadud teave ulatub originaalini. Teatud tüüpi mudelites tehakse teatud parandused, et võtta arvesse erinevusi mudeli ja originaali töötingimustes, nende inertsis jne. Loogilisest vaatenurgast lähtub selline teabe levitamine mudelist originaalile. analoogiate meetodil.

Analoogia on objektide sarnasus, sarnasus mõne omaduse, suhete või tunnuste poolest ning üldiselt eristatavad objektid. Analoogia põhjal järeldamine on loogiline järeldus ühe objekti omaduste _ ja suhete kohta, mis põhineb sellel, et see objekt on sarnane teise objektiga, mille omadused ja seosed on teada.

Kõigi analoogia põhjal tehtud järelduste eripära on see, et ühte ainet uuritakse vahetult ja järeldus tehakse teise aine kohta. Analoogia põhjal tehtud järeldus on aga oma olemuselt alati tõenäosuslik, ükskõik kui ilmne kahe objekti väljakujunenud sarnasus ka ei tunduks. Seetõttu tuleks iga analoogia andmeid praktikaga kontrollida. Positiivne roll analoogia seisneb sageli selles, et see viib oletustele, annab aimu ühest või teisest oletusest.

Modelleerimine on laiem mõiste kui analoogia. See sisaldab lahutamatu osana analoogia põhjal tehtud järeldusi. Mudel toimib alati uurimise, selgitamise, ennustamise ja heuristika vahendina, s.t. millegi uue otsimisel. Modelleerimine hõlmab mudeli ehitamise protsesse, selle uurimist, selle abil vajaliku info saamist ja tulemuste praktilist rakendamist.

Sõltuvalt mudelite koostamiseks kasutatavatest tööriistadest võib modelleerimine olla füüsiline või abstraktne. .

Füüsiline modelleerimine teostatakse füüsiliste objektide ja nähtuste abil, s.o. kasutades mudeleid, millel on teatud reaalne vorm. Füüsiline modelleerimine võib omakorda olla ainepõhine ja analoogne.

Õppeaine-füüsiline modelleerimine põhineb otsestel analoogiatel uuritava objekti ja selle sama füüsikalise olemusega mudeli vahel. Selliste mudelite hulka kuuluvad ehitusplatside, asustatud alade vähendatud mudelid, ehituskonstruktsioonide mudelid, ehitusmasinate ja -mehhanismide töömudelid jm. Seega uuritakse hoonete arhitektuurilisi eeliseid ja nende ruumiplaneerimislahenduste kvaliteeti hoonemudelite abil. Konstruktsioonimudeleid katsetades tehakse hinnanguid konstruktsioonide tugevusomaduste ja stabiilsuse kohta.

Füüsilise modelleerimise spetsiifiline tüüp on äri(juhtimis)mängud, milles simuleeritakse juhtimissüsteeme, luues simuleeritud funktsioone täitvaid mängumeeskondi. Ärimängud, kasutatakse juhtimist parandavate lahenduste väljatöötamiseks.

Analoogfüüsika simulatsioon hõlmab mudelite kasutamist, millel on originaalist erinev olemus, kuid mis võimaldavad originaaliga sama matemaatilist kirjeldust. Näiteks torudega ühendatud anumatest koosneva hüdroseadme abil on võimalik uurida materjalivoogude liikumist ettevõttes. Vedeliku taseme muutus anumates tähendab materjalide (pooltoodete) varude muutumist tootmisprotsessi erinevates etappides ning torude ristlõike pindala ja vedeliku kiiruse muutumist. annab aimu materjalikulust. Elektri-analoogpaigaldiste abil saate analüüsida ja arvutada võrguskeeme, lahendada kaubaveo optimeerimisega seotud probleeme, tellimuste esitamist jm.

Abstraktne modelleerimine rakendatakse sümbolite kujul esitatud mudelitel. Seetõttu nimetatakse seda ka sümboolseks. Sümbol on sümbol, mis tähistab mis tahes mõistet, objekti, nähtust, tegevust, sündmust, omadust, seost, seost objektide vahel, nähtusi jne. Mentaalseid kujundeid materialiseerides võimaldab sümbol informatsiooni koguda, talletada ja edastada. Tänu oma selgusele hõlbustavad sümbolid loogilisi toiminguid ja muudavad mõtlemisprotsessi produktiivsemaks.

Abstraktsed mudelid jagunevad kahte rühma – matemaatilised ja loogilised.

Sordid matemaatiline modelleerimine on majanduslik-matemaatiline ja simulatsioonimodelleerimine. Majanduslik-matemaatiline modelleerimine- üks peamisi meetodeid tootmissüsteemides toimuvate protsesside uurimiseks. Majanduslik-matemaatiline mudel on tootmissüsteemi toimimise ja arendamise protsessi oluliste seoste ja mustrite formaliseeritud kirjeldus valemite, võrrandisüsteemide jms kujul. Majanduslik-matemaatilise modelleerimise meetoditest on tuntuim. on lineaarne ja mittelineaarne programmeerimine, dünaamiline programmeerimine, korrelatsioonimeetodid, järjekorrateooria, maatriksarvutus, statistilised meetodid. Need meetodid võimaldavad leida optimaalseid lahendusi ja lahendada palju muid probleeme. Iseloomulik omadus majanduslik- matemaatilised mudelid on võimalus saada konkreetseid lahendusi numbrilisel kujul.

Simulatsiooni modelleerimine võimaldab simuleerida tootmisprotsessi, st teha mudelitega katseid, et uurida süsteemi käitumist, hinnata erinevaid selle toimimise ja arendamise strateegiaid ning töötada välja juhtimisotsuseid. Simulatsiooni modelleerimine toimub kõige sagedamini ebakindlate tegurite mõjul. See hõlmab ka stohhastiliste mudelite ja statistiliste testimismeetodite kasutamist (Monte Carlo). Modelleerimisel keerulised süsteemid, ja ka arvuteid kasutatakse mudelite rakendamiseks interaktiivses režiimis.

Logistika modelleerimine rakendatakse mudelitel teksti, maatriksite, graafiliste diagrammide, võrkude kujul. Mudeleid on formaalses loogikas kasutatud pikka aega. Erinevalt matemaatilistest mudelitest, mis võimaldavad lahendusi arvutada, määravad loogikamudelid ainult need loogilised toimingud, mis tuleb lahenduse saamiseks kindlas järjestuses sooritada. Tekstmudelid on sõnalised kirjeldused modelleeritava süsteemi omadustest, mis teatud viisil uurijatele huvi pakuvad. Neid kasutatakse näiteks prognoosimisel (stsenaariumimeetod). Loogilisi mudeleid, mis võimaldavad matemaatilist töötlemist, nimetatakse loogilis-matemaatilisteks. Siia kuuluvad sümboolse (matemaatilise) loogika mudelid ja graafiteooria (puu, võrk) alusel loodud mudelid.

Mis tahes objektide uurimise metoodikat süsteemidena esitledes ja neid süsteeme analüüsides nimetatakse süsteemianalüüsiks. Süsteemianalüüsi aluseks, mida kasutatakse keerukate tootmisjuhtimisprobleemide otsuste ettevalmistamiseks ja põhjendamiseks, on süsteemne lähenemine. Süsteemianalüüs laenab aga üldisi esialgseid ideid ja eeldusi. Süsteemianalüüs on oma olemuselt meetod tootmisjuhtimise süsteemse lähenemisviisi rakendamiseks. Süsteemselt käsitletakse iga juhtimisprobleemi, selle seoseid paljude teiste probleemidega ja juhtimise erinevaid aspekte.

Otsustusprotsess on jagatud suurteks etappideks ja sisaldab palju protseduure, mille arvu määrab probleemide keerukus. Kõige keerulisemate probleemide üle otsustamine jaguneb neljaks etapiks.

Esimene aste seisneb hetkeolukorra mõistmises, olemasolevate probleemide väljaselgitamises, eesmärgi sõnastuses selle konkreetses olukorras lahendust nõudva valikus.

Tavaliselt mõistetakse probleemi all keerulist praktilist ja teoreetilist probleemi (takistus, raskus), mis nõuab uurimist ja lahendamist. Süsteemianalüüsis tekib probleem siis, kui tootmissüsteemi tegeliku ja vajaliku (soovitava) oleku vahel on erinevusi, mis ei suuda tagada oma tegevuse tegelike tulemuste (väljundite) vastavust vajalikele. Näiteks tööviljakuse tegelik kasvutempo aastal ehitusorganisatsioon alla kavandatud eesmärgi, mistõttu on probleem tööviljakuse tõstmisega. Probleem võib peituda mitte ainult vajaduses suurendada, vaid ka toodangu vähenemise ärahoidmises. Probleemile lahenduse leidmine tähendab kindlaksmääramist, milliseid muudatusi tuleb olemasolevas süsteemis teha (või milline uus süsteem tuleb välja vahetada), et see pakuks soovitud väljundeid.

Selleks, et esile tõsta peamine probleem prioriteetset lahendust nõudes on vaja välja selgitada probleemide täielik loetelu. Kui analüüsi alguses ei ole võimalik põhiprobleemi selgelt tuvastada, on soovitatav lahendada mitu lihtsat probleemi ning seejärel liikuda edasi peamise väljaselgitamise ja sõnastamise juurde ning teha kindlaks, kui küps see on lahenduseks. hetk. Oluline on võimalikult täielikult arvesse võtta kõiki probleemi tekitavaid tegureid, kontrollida nende õigsust ja olulisust selle lahendamisel. Probleemid võivad tekkida püstitatud ülesannetest kõrgem asutus Juhtimisel on neid võimalik tuvastada möödunud perioodi tegevuste analüüsi, regulaarse seire tulemuste, tellija ja rajatud rajatisi opereerivate organisatsioonide pretensioonide, spetsialistide ettepanekute ja avalike organisatsioonide koosolekutel peetud kriitiliste sõnavõttude põhjal. Paljusid probleeme saab otse avastada juht, kes tunneb hästi ja analüüsib pidevalt oma valdkonna asjade seisu. Soovitatav on omada pidevalt uuendatavat nimekirja ehitusorganisatsiooni olulisematest probleemidest.

Eesmärgi seadmine on suur tähtsus probleemi õigeks lahendamiseks. Kui otsustamise määrab kõrgema juhtorgani püstitatud ülesanne, siis tuleb sellest ülesandest aru saada, paika panna tema üksuse koht ja roll kõrgema organisatsiooni eesmärkide saavutamisel. Kogemused näitavad, et probleemi sügav uurimine võimaldab oluliselt selgitada ja isegi radikaalselt muuta eesmärkide sõnastust, rahvamajandust, ehitustööstus ja kõrgem ehitusorganisatsioon. Pärast käesoleva otsuse põhieesmärgi sõnastuse selgitamist on vaja kehtestada sellele alluvad eesmärgid ja piirangud ning sõnastada ka parima lahenduse valiku kriteerium.

Teine etapp otsustamine koosneb struktuurianalüüs objekt, mille kohta otsus tehakse. Üksikasjalikult määratakse dünaamikas kindlaks kõik tegurid, nende omadused, parameetrid ja määratakse nendevahelised seosed.

Analüüs viiakse läbi terviku vaatenurgast, s.o. tegurite mõju seisukohast eesmärgi saavutamisel. Selles etapis on oluline tuvastada süsteemi nõrgimad lülid.

Kolmandas etapis kasutades erinevaid meetodeid kvantitatiivne ja kvalitatiivne analüüs süsteemi käitumine, võttes arvesse erinevate tegurite koostoimet. Analüüsi käigus esitatakse ja uuritakse otsustusvariante ja nende võimalikke tagajärgi, hinnatakse eesmärkide võimalikku saavutamise astet ning uuritakse esilekerkinud täiendavaid tegureid. Analüüs viiakse läbi kõigi juhtimise aspektide kohta - poliitiline, majanduslik, sotsiaalne, tehniline, psühholoogiline jne.

Neljandas etapis Otsuse tegemisel viiakse läbi uuritava süsteemi süntees: kombineeritakse ja võrreldakse töövariante, uuritakse iga variandi tulemusi ja võrreldakse seatud eesmärkidega. Lahknevuste esinemisel analüüsitakse eesmärkide saavutamise võimalusi või põhjendatakse nende ülevaatamise vajadust.

Süsteemianalüüs on olemuselt iteratiivne, s.t. Igas etapis on võimalik naasta eelmiste etappide juurde, et teha täpsustusi ja võimalusi edasiseks ümber töötada. Selliseid taotlusi võib esitada korduvalt.

Süsteemianalüüsi protsessi etappide arvestamine annab ainult kõige rohkem üldine idee tema kohta. Seda protsessi on võimalik täpsustada ainult siis, kui on tehtud konkreetne otsus.

Juhtimisprobleemide süsteemanalüüsis kasutatakse meetodeid: dekomponeerimine, diagnostika, lahenduste tundlikkusanalüüs, muutujate liitmine, heuristilised ja muud meetodid.

Süsteemi lagunemine- see on uuritava süsteemi jaotus selle moodustavateks alamsüsteemideks ja elementideks kuni primaarelementideni, mille edasine jaotus on antud probleemi seisukohalt sobimatu. Seda meetodit kasutatakse süsteemianalüüsi teises etapis, et tuvastada selle elementide seos. Süsteemi lagundamisel on vaja arvestada terviklikkuse omadusega, et vältida süsteemi omaduste moonutamist, mille parameetrid ei ole selle osade parameetrite summa.

Süsteemi diagnostika on tuvastada selle nõrgad lülid, et koondada neile tähelepanu ja vältida süsteemi kui terviku efektiivsuse vähenemist.

Lahenduste tundlikkusanalüüs Erinevatele teguritele tehakse kindlaks süsteemi muudatuste lubatavuse aste, mille alusel tehtud otsus jääb optimaalseks. Sel juhul kasutatakse spetsiaalseid tehnikaid.

Muutujate liitmine keerulisteks teguriteks kasutatakse tehtud analüüsi tulemuste sünteesimiseks erinevatel viisidel. Sel juhul jäetakse välja mõju seisukohalt ebaolulised tegurid ning homogeense suuna tegurid kombineeritakse keerukateks, mis võimaldab vähendada andmemahtu ja lihtsustada otsuse põhjendamist.

Heuristilised meetodid kasutatakse lahenduste otsimiseks uutele probleemidele, eesmärkide ja kriteeriumide valikuvõimalustele. Heuristika on teadus, mis uurib produktiivsust loov mõtlemine. Heuristlikke meetodeid kasutatakse siis, kui varasemad kogemused ega tingimused ei soovita probleemi lahendamise viisi ja on vaja uusi lähenemisviise. Nende meetodite aluseks on heuristiline arutluskäik, mis peab olema usutav, kuid mitte tingimata range. Esialgsel etapil võimaldab heuristiline arutluskäik vaid visandada probleemi lahendamise võimalused, mida seejärel analüüsitakse rangemate meetoditega.

Heuristilised meetodid võimaldavad leida lahendusi minimaalse otsinguga paljude nende võimalike variantide hulgast, vähendades seeläbi lahenduste väljatöötamiseks kuluvat aega võrreldes valikute pimeotsimise meetoditega ja teistega.

Analüüsisüsteemides kasutatakse ka modelleerimismeetodit, ekspert-, statistilisi ja muid meetodeid.

Ekspertmeetodite olemus seisneb selles, et otsuste tegemisse (nähtuste hindamisse) kaasatakse kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid - vajaliku erialase hariduse, kogemuste ja professionaalse intuitsiooniga eksperdid.

Ekspertiisi kõige olulisem ülesanne on välja selgitada ekspertide objektiivsed arvamused, mida ei moonuta vastavuse ja muude mõjudega.

Probleemide tuvastamiseks ja juhtimisotsuste väljatöötamiseks kasutatakse sageli küsitlusmeetodit kirjalikus ja suulises vormis (joonis 3.1).

Kirjaliku küsitluse käigus saavad osalejad küsimustikud, mis tuleb täita ja sihtkohta tagasi pöörduda.

Isiklik ekspertiis suulise küsitluse vormis võimaldab ekspertide ja ekspertiisi läbiviijate vahel vahetut suhtlust. Tüüpiliseks näiteks on siin intervjuu, s.t. vestlus intervjueerija ja eksperdi vahel, mille käigus ekspert vastab talle esitatud küsimustele.

Kui küsitlus järgib rangelt määratletud mustrit, siis räägime standardiseeritud intervjuust. Standardvormi kasutatakse massiuuringutes laialdaselt. Tasuta päringuga on ainult üks teema ja eesmärk ning konkreetset skeemi pole. Praktikas kasutatakse tasuta intervjuusid reeglina probleemi eeluuringu käigus.

Isiklik intervjuu on kõige universaalsem meetod küsitluse läbiviimiseks. Seda on kahte tüüpi - individuaalne ja rühm.

Kvantitatiivset põhjendamist mittevajavate lahenduste väljatöötamiseks on soovitatav läbi viia arutelusid tingimustes, kus probleemi lahendamisel on vaidlusi või erinevaid seisukohti. Arutelu koosneb ekspertidest, kes avaldavad vabalt oma arvamust, esitavad tõendeid oma seisukoha kasuks ja lükkavad ümber teisi arvamusi.

Aruteluvormide areng tõi kaasa ideede kollektiivse genereerimise meetodi – mida nimetatakse ka ajurünnaku meetodiks – tekkeni. Seda kasutatakse olukorras, kus on vaja leida uusi viise mis tahes tööstusliku või teadusliku probleemi lahendamiseks, uute ideede väljaselgitamiseks jne. Meetodit rakendatakse ekspertide koosoleku vormis, mis toimub vastavalt teatud reeglitele, mis tagavad nende ühise loovuse. Reeglina rakendatakse meetodit kahes etapis. Esimeses etapis töötatakse välja ideed, teises etapis valitakse ideed elluviimiseks. Iga idee, isegi kõige absurdsema (esmapilgul), võib väljendada. Igasugune ideede kritiseerimine on koosolekutel keelatud. Vastupidi, nad püüavad koguda võimalikult palju ideid.

Ekspertmeetodite rakendamise viimane etapp on ekspertküsitluste töötlemine üldistatud andmete saamiseks ja neis sisalduva uue teabe väljaselgitamiseks, mille põhjal tehakse otsuseid.

Ratsionaalse lahenduse väljatöötamise etapid

Juhtimisotsuste tüübid

Juhtimisprobleemid ja lahendused

1. Juhtimisprobleemid ja lahendused

Juhtkonna otsus- see on tahtlik järeldus vajadusest viia läbi mõned organisatsiooni eesmärkide saavutamisega seotud toimingud või vastupidi, neist hoiduda.

Otsuse objekt on alati mingi probleem, ehk siis keeruline teoreetiline küsimus või praktiline olukord, mis ei võimalda antud tingimustes soovitud tulemust saavutada.

Juhtimisprobleemide põhjused enamasti on olemas:

Esiteks valed reeglid, organisatsiooni tegevuse tingimused, näiteks ebarealistlikud plaanid, mida põhimõtteliselt ei ole võimalik täita;

Teiseks ekslikud nõuded tööle ja selle tulemustele. Kui neid ülehinnatakse, otsivad inimesed probleemi sealt, kus seda tegelikult pole, ja kui neid alahinnatakse, siis vastupidi, alahindavad selle ohtu;

Kolmandaks, juhuslikud (ja mõnikord ka tahtlikud) rikkumised organisatsiooni või üksiku töötaja tegevuses;

Neljandaks ettenägematud asjaolud, näiteks loodusõnnetused.

Probleemid erinevad üksteisest mitmel põhjusel:

1) poolt tähtsuse aste. Seega mõjutavad olulised probleemid, näiteks investeeringute rahapuudus või tootmisaparaadi vananenud struktuur, mitte ainult organisatsiooni praegusele, vaid ka tulevasele positsioonile. Samas ei sure inimesed väiksematesse probleemidesse, näiteks rahapuudusesse, et preemiaid õigel ajal maksta.

2) kaal, mida iseloomustab inimeste arv, keda need probleemid ühel või teisel määral puudutavad või kes peavad need lahendama. Skaala mõiste on väga suhteline. Suuremahuline probleem väikese organisatsiooni jaoks on suure jaoks tähtsusetu.

3) vastavalt riskitasemele seotud nende olemasoluga. Seda mõõdetakse soovimatute tagajärgede, suure majandusliku või muu kahju tõenäosusega, mis kahjustab organisatsiooni jätkusuutlikkust või ohustab selle olemasolu.

4) poolt nende sõnastuse selguse aste, jagamise võimalus üksikud elemendid (struktureerimine). Ülesannete selgus ja struktuur võimaldab neid kirjeldada kvantitatiivsete näitajate abil ning seetõttu saab nende lahendamiseks kasutada matemaatilisi meetodeid.

5) Probleeme võib kaaluda ka sõltuvalt nende lahendamise võimalusest. Mõnda probleemi (neid pole tegelikult palju) ei saa põhimõtteliselt lahendada (näiteks igiliikuri loomine); teisi ei saa lahendada ainult etteantud tingimustel, näiteks rahapuuduse tõttu; Kolmanda lahendamisel pole takistusi.

2. Juhtimisotsuste liigid

Juhtimisotsuseid saab vaadelda erinevatest vaatenurkadest:

1. Organisatsiooni tulevikule avaldatava mõju määra järgi need jagunevad:

- strateegiline- määrata kindlaks selle arendamise peamised viisid. Tehakse strateegilisi otsuseid kõrgeim tase organisatsiooni juhtimine;

- taktikaline- konkreetsed viisid nende reklaamimiseks. Taktikalised otsused tehakse organisatsiooni juhtimise madalamatel tasanditel.

2. Skaala järgi lahendused võiksid olla:

- globaalne mõjutab kogu organisatsiooni tervikuna;

- kohalik seotud ainult tegevuse ühe osa või aspektiga.

3.Vastavalt ajahorisondiga saame rääkida:

- paljutõotavad lahendused, mille tagajärjed on tunda pikka aega;

Praegune, keskendunud tänapäeva vajadustele.

4. Olenevalt rakendusperioodi kestus Tavapärane on esile tõsta:

- pikaajaline(üle 5 aasta);

- keskmise tähtajaga(ühest kuni 5 aastani);

- lühiajaline(kuni üks aasta) otsuseid.

5. Vastavalt kohustusliku täitmise astmele lahendused jagunevad:

- direktiiv- tavaliselt vastu võetud kõrgeimate juhtorganite poolt stabiilsetes tingimustes organisatsiooni kõige olulisemate probleemide osas ja need on ette nähtud kohustuslikuks täitmiseks;

- orienteerumine; on teistele nagu majakas.

6. Kõrval funktsionaalne eesmärk saab eristada:

- organisatsiooniline;

- koordineerides;

- reguleerivad;

- aktiveerimine;

- kontrolliv lahendusi.

7. Otsuseid teevad inimesed ja olenevalt nende kallal töötavate osalejate arvust jagunevad:

- üksikisikud;

-kollektiivne.

8. Lapsendamise meetodi järgi viimased on:

- nõuandev. Konsultatiivsed otsused eeldavad, et need, kes neid lõpuks teevad, konsulteerivad teistega - alluvate või ekspertidega ja teevad seejärel soovitusi arvesse võttes oma valiku;

-liigend.Ühised otsused tehakse kõigi osalejate vastastikusel nõusolekul;

-parlamentaarne. Parlamendi otsused langetab asjaosaliste enamus.

9. Katvuse laiuse järgi välja paistma:

- on levinud puudutama kõigile samu probleeme (näiteks tööpäeva algus- ja lõpuaegu) ning toovad organisatsiooni tegevusse stabiilsuse elemendi;

- eriline lahendused on seotud kitsaste probleemidega, mis on omased ainult ühele osakonnale või selles töötavale inimeste rühmale.

10. Vaatepunktist ettemääratus juhtimisotsused jagunevad tavaliselt järgmisteks osadeks:

Programmeeritud - kasutatakse tavalistes, regulaarselt korduvates olukordades, kui juht saab anda ainult signaali tegevuse alustamiseks. Sellised otsused põhinevad reeglitel ja protseduuridel;

Programmeerimata – võetud uutes, ebatavalistes oludes, kui vajalikke samme on raske eelnevalt täpselt ette näha.

11. Lõpuks saab lahendusi klassifitseerida lapsendamise meetodite abil.

- intuitiivne otsus põhineb juhi eeldusel, et tema valik on õige. Teda mõjutab nn kuues meel, omamoodi taipamine, mis külastab kõige kogenumaid juhte. Selline otsus tehakse tingimustes, kus juhil on minimaalselt aega, mis ei lase tal olukorra üle pikalt mõelda. Selliste otsuste tegemisel on vigade oht väga suur, mistõttu on need lubatud ainult viimase abinõuna, pigem erandina kui reeglina;

- kohanemisvõimeline otsus põhineb üldistel teadmistel, tervel mõistusel, elukogemusel, ametialane tegevus, kõrgendatud reaalsustaju. See eeldab nende sammude elluviimist, mis olid edukad sarnases olukorras minevikus, muudatustega muidugi tänaseks.

- ratsionaalne. Kuigi see on täies mõttes võimatu, sest inimesed ei saa teada kõiki oma tegude alternatiive ja tagajärgi.

3. Ratsionaalse lahenduse väljatöötamise etapid

Ratsionaalne otsus koostatakse ja tehakse mitmes etapis. Kogu protsessi lähtepunktiks on uurida tingimusi, milles organisatsioon hetkel tegutseb ja mis tulevikus eeldatavasti saabub.

I. Esimesel etapil olukorda analüüsides üldine vaade sõnastatakse organisatsiooni probleemid.

II. Teine etapp ratsionaalse lahenduse otsimine on probleemide endi analüüs.

III. Kolmas etapp Ratsionaalne otsustustsükkel seisneb konkreetsete juhtimisülesannete püstitamises.

IV. Neljas etapp on teha kindlaks lahenduse leidmise võimalus ja teostatavus.

V. Viies etapp Ratsionaalse lahenduse kallal töötamine hõlmab lõpliku valiku nõuete kindlaksmääramist.

VI. Kuuendal etapil Ratsionaalse otsuse tegemise tsüklis sõnastatakse erinevaid võimalusi. Nende eesmärk on kas kõrvaldada, piirata seda, mis pole soovitav, kuid on olemas, või omandada see, mis on soovitav, kuid puudub.

Variatiivsuse seisukohalt on lahendusi mitut tüüpi: mittealternatiivne, binaarne, mitme muutujaga ja uuenduslik.

Mittealternatiivne otsus tehakse siis, kui kõik on äärmiselt selge ja olemasolevast olukorrast on väljapääs vaid üks, mis on tavaliselt omane lihtsate, standardsete olukordade puhul.

Kuid enamasti pakuvad probleemid rohkem kui ühte lahendust. Seetõttu näitab ainult ühe võimaluse olemasolu nende halba arengut. Sellest annab tunnistust ka nn kahendlahenduse olemasolu. See hõlmab kahte vastandlikku lähenemist (vastavalt kas-või põhimõttele). See raskendab parima variandi valimist, kuna mõlemad kannatavad reeglina ühekülgsuse all.

Lahenduseks on töötada välja mitme variandiga lahendus, mis sisaldab 5-7 võimalust eesmärkide saavutamiseks.

Võib aga juhtuda, et ükski neist ei anna soovitud tulemust ja siis võib proovida välja töötada n-ö uuenduslik lahendus. Selle olemus on nende lahenduste individuaalsete, kõige sobivamate ja mittevasturääkivate omaduste kunstlik kombinatsioon, mis üldiselt tagasi lükati.

VII. Seitsmes etapp ratsionaalse otsuse tegemise tee seisneb selle lõpliku versiooni valimises.

VIII. Kaheksas etapp ratsionaalse otsuse tegemise tee seisneb selle põhisätete kokkuleppimises esitajate ja huvitatud osapooltega, st nendega, keda see otseselt puudutab. See dokumenteerib nende kohustused otsuse elluviimisel ja hoiab ära võimalikud konfliktid.

IX. Lõpuks üheksandal etapil otsuse kinnitab organisatsiooni või allüksuse juhtkond, kes haldab selle elluviimiseks vajalikke ressursse ja kannab isiklikku vastutust tulemuste eest.

4. Lahenduse rakendamine

Praktikas algab lahenduse juurutamine selle kasutuselevõtu ajakavade koostamisest ja selle protsessi jälgimisest. Esimene näitab, mida, millal ja milliste ressurssidega tuleks saavutada. Teine ajakava loob aluse otsuse täitmise ja antud küsimuses saavutatud tulemuste kontrollimiseks.

Audit võimaldab kindlaks teha, mida ja kui hästi on tehtud, kas lahendust tuleks jätkata ja mida saab parandada.

Nõuded lahenduste rakendamise meetoditele:

1. Lahenduse elluviimise viisid või meetodid peab olema praktiliselt rakendatav, määratud selle sisu ja objektiivsete töötingimustega, mitte juhtide ja töötajate soovid.

2. Teine nõue meetoditele on tõhusust, mis tähendab, et lahenduse rakendamisel saavutatav efekt on rohkem seotud kulude vähenemisega.

3. Meetodid lahenduse realiseerimiseks peavad olema täpsust, tagades, et saadud tulemus vastab oodatule.

4. Lõpuks peavad lahenduse rakendamise meetodid olema usaldusväärne lubades mitte rohkem kui kindlaksmääratud arvu vigu ja mitte tekitama suurenenud riskiga olukordi.

Probleemide lahendamise edu määrab kolme tegurite rühma mõju:

- organisatsiooniline, mis sisaldavad:

a) organisatsiooni ja töötajate võimet õigeaegselt ümber korraldada vastavalt muutunud tingimustele ja nendega kohaneda;

b) probleemi õigeaegne avastamine ja lahendamine, samuti vastava ülesande täitjani toomine.

c) lahenduse elluviimise tõhusust mõjutab suuresti organisatsiooni toimimise stabiilsus, vastupanuvõime erinevatele sekkumistele, ohtudele jne, luues võimaluse kavandatud teelt kõrvalekaldumiseks;

- materjalist - selleks vajalike ressursside olemasolu - looduslikud, tehnoloogilised, info jne. ja nende vaba manöövri võimalus;

- isiklik - nõutav kvalifikatsiooni tase, teadmised ja kogemused, individuaalne psühholoogilised omadused juht ja töötajad, nende suhtumine ärisse, kohustustesse, üldine moraalne ja psühholoogiline kliima organisatsioonis.

Teema 11. Organisatsiooni strateegia ja operatiivjuhtimine