Lao näite Swot-analüüs. Swot analüüsi läbiviimine ettevõtetes

SWOT analüüs- üks levinumaid meetodeid, mis hindab igakülgselt ettevõtte arengut mõjutavaid sisemisi ja väliseid tegureid. See on organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede ning väliste võimaluste ja ohtude analüüs keskkond. “S” ja “W” tähistavad ettevõtte seisundit ning “O” ja “T” organisatsiooni väliskeskkonda.

SWOT-analüüs on eeluuringu etapp strateegiliste plaanide koostamisel, ettevõtte strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamisel.

SWOT-terminit kasutas esmakordselt Kenneth Andrews 1963. aastal Harvardis äripoliitika konverentsil.

Tähtaeg sisse inglise keel: SWOT analüüs.

SWOT-analüüsi peamised parameetrid

Tugevused- tugevused,

Nõrkus – nõrgad küljed,

Võimalused- võimalused,

Ähvardused-ähvardused.

Olukorraanalüüsi tulemuste põhjal on võimalik hinnata, kas ettevõttel on sisemisi tugevusi ja ressursse olemasolevate võimaluste realiseerimiseks ja vastupanu osutamiseks välised ohud. Sellest lähtuvalt on vajalik sisemise ja välise olukorra analüüs.

Hinnates väline olukord tasub kaaluda:

• seadusandlus ja poliitiline kliima,
• oodatavad või võimalikud muudatused, mis võivad mõjutada ettevõtte tegevust. (Näide: muudatused tollialastes õigusaktides);
• riigi, regiooni majanduslik olukord (muutused RKT näitajates, võimalikud suuremad ettevõttele potentsiaalselt mõjuvad muutused majanduses, oodatav inflatsioon);
• sotsiaal-demograafilised tegurid;
• muutused tehnoloogias (tehniliste uuenduste ootamine);
• ökoloogiline keskkond.

Analüüsi käigus sisemine olukord hinnatakse ettevõtte ressursse ja äriprotsesse ning analüüsitakse konkurentsivõimet.

Analüüsiprotsessi käigus kinnitatakse või muudetakse ettevõtte jätkusuutlike konkurentsieeliste sõnastust. Peamised analüüsi tegurid:

Meetodi dešifreerimine

Tehnika põhiidee SWOT analüüs seisneb selles, et püütakse arvutada, kui palju igaüks neist võimalikud viisid areng suudab mõjutada ettevõtte jooksvate, taktikaliste ja strateegiliste äriprotsesside edukust. Ohtude järjestamisel SWOT-analüüsi maatriksis mõju astme järgi eeldatakse, et see määratakse Eeldatav kellaaeg, kus ettevõte jõuab teatud hävimisastmeni ja mida varem majandustegevuse näitajad halvenevad, seda rohkem tuleks tähelepanu pöörata selle ohu kõrvaldamisele. Pärast töö täielikku lõpetamist, mis põhineb SWOT-analüüsil ja on seotud ettevõtte tegevust ähvardavate suurimate ohtude väljaselgitamisega ning prioriteetsete arenguvaldkondade väljaselgitamisega, mis tõotavad olemasolevate finants- ja inimressurssidega suurimat majanduslikku efekti, algab järgmine etapp personali töö.

SWOT-analüüsi tulemused kantakse tabelitesse.

Edu määravad alati konkreetsed tegevused (sündmused), mis on seotud konkreetsete eesmärkidega ja mida järjepidevalt ellu viiakse.

EdasiveadKõige sagedamini leitakse SWOT-analüüsi tabelites:

1. SWOT-analüüsi läbiviimine ilma eelnevalt kindlaks määratud ühine eesmärk. SWOT ei ole abstraktne analüüs, selle kasutamine hõlmab konkreetse eesmärgi saavutamist

2. Välised võimalused aetakse sageli segi ettevõtte sisemiste tugevustega, samas kui neid tuleks rangelt eristada

3. SWOT-analüüsi aetakse sageli segamini kõikvõimalike strateegiatega. Me ei tohi unustada peamist erinevust ühe ja teise vahel (SWOT-analüüs kirjeldab olekuid ja strateegia kirjeldab tegevusi)

4. SWOT-analüüsi käigus ei tuvastata prioriteete ega nimetata konkreetseid tegevusi. SWOT-analüüs.

SWOT-analüüsi läbiviimise reeglid

SWOT-analüüsi läbiviimiseks ei ole vaja ametlikku koolitust. Koostada oskab iga juht, kes mõistab ettevõtte asju ja tunneb turgu lihtne vorm SWOT.
Kuid sellel lihtsusel ja kasutusmugavusel on ka varjukülg. Esineb väärkasutamise, kiirustavate ja mõttetute järelduste ning ebamääraste ja mitmetähenduslike mõistete kasutamise oht. Lisaks ärge unustage, et pildi objektiivsuse huvides tuleb analüüsiks kasutada ainult asjakohast, kontrollitud ja värsket teavet, mille paljud kasutajad lihtsalt unustavad.
Siin on mõned lihtsad reeglid, mis aitavad teil selliseid vigu vältida ja SWOT-analüüsist maksimumi võtta.
1. reegel. Objektiivse SWOT-analüüsi jaoks tuleb ettevõte segmenteerida piirkonna või konkreetse turu järgi. Üldine, kogu äritegevust hõlmav analüüs on sobimatu, kuna tulemused on liiga üldised ja kasutud. SWOT-analüüsi keskendumine konkreetsele segmendile tagab ettevõtte kõige olulisemate tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude väljaselgitamise.
2. reegel. Peame teadma, et SWOT-i elemendid erinevad üksteisest oluliselt, eriti nende päritolu ja mõjusfääride osas. Näiteks tugevused ja nõrkused on sisemised omadused seetõttu kontrollib see neid. Võimalused ja ohud on turukeskkonna välised, objektiivsed, sõltumatud tunnused ja need ei allu organisatsiooni mõjule.
3. reegel. Ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed on subjektiivsed mõisted. Kuid arvamust nende omaduste kohta ei tohiks avaldada juhid ega isegi konkurendid, vaid kliendid, kliendid, partnerid ja investorid. See, kuidas nad neid elemente arvestavad ja tajuvad, on nii. Tugevaid külgi peetakse tugevateks seni, kuni turg tajub neid konkurentsivõimelisena.
4. reegel. Objektiivseks analüüsiks tuleks kasutada erinevaid sisendandmeid. Isegi kui ulatusliku turundusuuringu tulemusi pole võimalik saada, ei tähenda see, et piisab vaid ühe inimese tööga piirdumisest. Analüüsi täpsuse ja sügavuse huvides on kõige parem korraldada grupivestlus koos ideede vahetamisega, õppida ja võtta arvesse ettevõtte kõigi funktsionaalsete osakondade seisukohti. Igasugust teavet või esialgseid andmeid peab toetama põhjendatud tõendusmaterjal (ametlikud kirjad, kontrollitud hinnapakkumised, tööstuse statistika, ajakirjandusaruanded, edasimüüjatelt saadud teave, klientide arvamused ja kommentaarid, valitsuse väljaanded).
5. reegel. Mida täpsem on sõnastus, seda kasulikum on analüüs. Seetõttu tuleks vältida laiaulatuslikke, ebamääraseid ja mitmetähenduslikke väiteid, mis enamikule ostjatele midagi ei ütle.

Plussid ja miinused

SWOT-analüüsi kritiseeritakse sageli. See on umbes standardiseeritud analüüsiskeemi kohta, mis ei sobi kõigile ettevõtetele ja ettevõtetele.

SWOT-analüüsi eelised

• Aitab ettevõttel oma strateegias kasutada sisemisi tugevusi või eristavaid eeliseid.
• Kui ettevõttel ei ole veel tugevaid eristavaid eeliseid, saate analüüsida oma potentsiaalseid tugevusi ja kasutada neid turunduseesmärkide saavutamiseks.
• Analüüsige kõiki ettevõtte nõrkusi ja haavatavust, et mõista, kas need mõjutavad konkurentsi, turupositsiooni ja kas neid saab strateegilistel kaalutlustel parandada?
• Tea, milliseid ressursse ja kvalifikatsioone on võimaluste maksimeerimiseks kõige paremini kasutada.
• Tehke kindlaks ohud, mis on ettevõtte jaoks kõige kriitilisemad, ja võtke hea kaitse tagamiseks kasutusele rida strateegilisi meetmeid.

Puudused

• SWOT-analüüs on lihtsalt tööriist visuaalse struktureeritud teabe saamiseks, see ei sisalda selgeid soovitusi ega konkreetseid sõnastatud vastuseid. Järgmine on analüütiku töö.
• SWOT-analüüsi lihtsus on petlik, selle tulemused sõltuvad ülimalt esialgse teabe täielikkusest ja kvaliteedist. Objektiivseks SWOT-analüüsiks on vaja eksperte, kellel on sügav arusaam turu arengusuundadest ja sellest praegune olek või teha palju tööd esmase teabe kogumisel ja analüüsimisel.
• Tabelite koostamise käigus võib esineda mehaanilisi vigu (oluliste tegurite kadumine või ebavajalike lisamine, kaalukoefitsientide vale hindamine jne). Neid on raske tuvastada, välja arvatud väga ilmsed vead, kuid need mõjutavad edasise analüüsi protsessi ja viivad valede järeldusteni ja ekslike strateegiliste otsusteni.

Kirjandus ja lingid

See on esialgne entsüklopeediline artikkel sellel teemal. Projekti arendamisse saate panustada, täiustades ja laiendades väljaande teksti vastavalt projekti reeglitele. Leiad kasutusjuhendi

Populaarsete uurimismeetodite hulgas, mida kasutatakse paljudes teadusharudes - turunduses, sotsioloogias, majanduses, on SWOT-analüüs. Selle peamine omadus, mille on määranud paljud eksperdid, on mitmekülgsus.

Saate teha OJSC, LLC või isegi SWOT-analüüsi mittetulunduslik ettevõte. Tulemused on igal juhul asutuse arenguväljavaadete seisukohast väga kasulikud. Vähemalt selguvad praegusele ettevõtte või mittetulundusühingu juhtimise poliitikale iseloomulikud “pimedad nurgad”.

SWOT-tüüpi analüüs: teooria

SWOT-analüüs on objekti uurimine nelja põhikriteeriumi järgi. S - need on selle tugevused (inglise keeles Strengths), W - nõrkused (Weaknesses), O - keskkonna poolt kujundatud võimalused (Opportunities), T - võimalikud ohud, mida määravad ka keskkonnategurid (Threats). SWOT-analüüs on üsna universaalne metoodika. Kui kasutate seda, saate hinnata ettevõtete, mittetulunduslike projektide ja soovi korral ka üksikute osariikide arenguväljavaateid.

Vaatame peamisi SWOT-analüüsi liike. Eksperdid tuvastavad kaks kõige levinumat.

1. Kiire SWOT-analüüs. See objekti uurimise meetod piirdub võtmetegurite loetlemisega, mis kajastavad selle tugevaid ja nõrku külgi, samuti väliskeskkonnast tulenevaid võimalusi ja ohte. Seda tüüpi analüüsi praktiline väärtus on väga piiratud: seda on soovitav kasutada, kui ülesandeks on näiteks tutvustada SWOT-metoodikat publikule, kes sellest midagi ei tea.
2. Põhjalik SWOT-analüüs. Seda meetodit omakorda eristab varasemaga võrreldes palju suurem detailsus objekti omaduste uurimisel. Selle SWOT-analüüsi meetodi peamine eelis on võime ennustada (modelleerida) edasisi muutusi, mis kajastavad kõiki nelja kriteeriumi. See tähendab, et mitte ainult hinnang nõrkadele ja tugevused praegusele hetkele iseloomulikud objektid, aga ka nende võimalike muutuste arvutamine tulevikus.

Võimalikud on katsed neid kahte mudelit kombineerida. Veelgi enam, nagu mõned eksperdid rõhutavad, ei esitata SWOT-metoodikat paljudel juhtudel puhtalt "kiirelt" või "põhjalikult". Reeglina on see mingi vahepealne positsioon, mille omadused sõltuvad sellest, kui põhjalikult uurija ise otsustas objekti aspekte uurida.

SWOT-analüütika ettevõtluses

Valdkondade hulgas, milles SWOT-metoodika rakendatavus on kõige enam põhjendatud, on ettevõtlus. Tõsiasi on see, et äritegevus on selline tegevus, kus kõiki nelja ülalnimetatud kriteeriumitüüpi saab väga selgelt jälgida, nagu paljud eksperdid usuvad.

Näiteks on igal ettevõttel tugevad küljed (võrreldes konkurentidega). Vastasel juhul poleks ettevõtte toodetud toode turul nõutud. Samuti tugev külg Ettevõttel ei pruugi olla toodetavat toodet, aga ka näiteks ettevõttes töötavate spetsialistide kogemusi, teadmisi ja kvalifikatsiooni.

Kõikidel ettevõtetel on omakorda nõrkusi. Eelkõige võib see olla ebapiisav protsessitehnoloogia või madal tööviljakus.

Ettevõtted suhtlevad alati väliskeskkonnaga – müüvad kuskil midagi, võtavad ühendust tarnijate, konkurentide ja valitsusega. Seetõttu on nad väga vastuvõtlikud erinevat tüüpi ohtudele. Nagu näiteks oluliste tarnekanalite järsk sulgemine, maksurežiimi muutused, poliitilised kriisid jne.

Lõpuks sõltub ettevõtte edu peaaegu alati väliskeskkonna pakutavatest võimalustest. Nad võivad avalduda nii mitmel viisil. Näiteks niši madal küllastus on kindlasti võimalus. Madalad maksud ka. Sihttarbijate palgakasv on sarnane.

Miks vajab ettevõtja SWOT-analüüsi?

Eksperdid ütlevad, et äriorganisatsiooni SWOT-analüüs on selle omanikele väga kasulik õige äristrateegia kujundamisel. Selline metoodika aitab ettevõtteid igas arenguetapis ja ka väga erinevates turutingimustes.

Ettevõtte SWOT-analüüs on näide metoodikast, mis annab alati teatud juhised tegutsemiseks - ei saa olla, et ettevõttel on ainult nõrkusi, samuti on ebatõenäoline, et keskkond kujutaks endast peamiselt ohte. Kindlasti on olemas mõned sisemised konkurentsitööriistad ja sisse väliskeskkond Avastatakse tegurid, millel on ärile positiivne mõju.

Sisemised ja välised kriteeriumid

Eksperdid õpivad praktiline kasutamine SWOT-analüüsi strateegiad soovitavad võimalikult selgelt eristada väliseid ja sisemisi kriteeriume. Mis vastavalt hõlmavad keskkonna ohte ja võimalusi, samuti objekti tugevaid ja nõrku külgi. Peamine eristav tunnus seisneb siin selles, et välised kriteeriumid peegeldavad protsesse, mis on otseselt väljaspool objekti kontrolli.

Näiteks kui proovime teha reisibüroo SWOT-analüüsi, siis näiteks ilmselgeks välisteguriks on nende riikide viisapoliitika, kuhu ettevõte oma kliente saadab. Kui on ilmne, et ettevõte suudab väliskeskkonnas teatud nähtusi veel mõjutada, saab sellest võimalusest automaatselt tema tugevus. Ja seetõttu on see tegur osa sisemistest kriteeriumidest.

Kriteeriumide adekvaatne hindamine

Ei saa eeldada, et objekti osad on tugevad ja teised nõrgad ainuüksi seetõttu, et SWOT-analüüsi läbiviija tajub neid subjektiivsena. Näide: ettevõte Narcissus müüb köögivilju, ostes neid ainulepingu alusel Ungaris asuvatelt tarnijatelt. Selle Ida-Euroopa riigi põllumehed saadavad Venemaale suurepärase kvaliteediga vilju väga madala hinnaga.

Olukorra ehk SWOT-analüüs(ingliskeelsete sõnade stiprused - tugevused, nõrkused - nõrkused, võimalused - võimalused ja ohud - ohud, ohud) esitähed), saab läbi viia nii organisatsiooni kui terviku kui ka üksikute äriliikide jaoks. Selle tulemusi kasutatakse hiljem ja.

Uuringut iseloomustab tugevate ja nõrkade külgede analüüs sisekeskkond organisatsioonid. Sisekeskkonnal on mitu komponenti, millest igaüks sisaldab organisatsiooni võtmeprotsesse ja elemente (äriliike), mille olek kokku määrab organisatsiooni potentsiaali ja võimalused. Sisekeskkond hõlmab finants-, tootmis- ning personali- ja organisatsioonilisi komponente.

Kuna sellel puudub selge ilming, on selle formaalne analüüs väga keeruline. Kuigi loomulikult võite proovida etteantud vormi abil asjatundlikult hinnata selliseid tegureid nagu töötajate tegevusi ühendava missiooni olemasolu; teatud ühiste väärtuste olemasolu; uhkus oma organisatsiooni üle; motivatsioonisüsteem, mis on selgelt seotud töötajate tulemuslikkusega; psühholoogiline kliima meeskonnas jne.

• S— tugevused — tugevused;
• W- nõrkused - nõrkused;
• O- võimalused - võimalused;
• T- ähvardused - ohud, ähvardused;

SWOT analüüs on ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs ning hinnang selle arenguteel olevatele võimalustele ja ohtudele.

SWOT-analüüsi metoodika hõlmab esmalt tugevate ja nõrkade külgede, samuti ohtude ja võimaluste väljaselgitamist ning seejärel nendevaheliste seoste ahelate loomist, mida saab hiljem kasutada organisatsioonistrateegiate sõnastamiseks.

Esmalt võttes arvesse konkreetne olukord, milles organisatsioon asub, koostatakse nimekiri selle nõrkadest ja tugevatest külgedest, samuti ohtude (ohtude) ja võimaluste loetelu.

Järgmisena luuakse nende vahel ühendus. Sel eesmärgil koostatakse SWOT-maatriks. Vasakul on kaks osa (tugevused ja nõrkused), kuhu kantakse vastavalt kõik analüüsi esimeses etapis tuvastatud organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed. Maatriksi ülaosas on ka kaks osa (võimalused ja ohud), kuhu sisestatakse kõik tuvastatud võimalused ja ohud.

SWOT-maatriks

SIV- jõudu ja võimalusi. Tuleks välja töötada strateegia, et kasutada ära organisatsiooni tugevad küljed, et võimalusi ära kasutada. Nendele paaridele, kes satuvad väljakule SLV, tuleks strateegia üles ehitada selliselt, et tulenevalt tekkivatest võimalustest püütakse ületada organisatsioonis olemasolevad nõrkused. SIOUX(Power and Threats) – töötage välja strateegia, mis kasutab organisatsiooni jõudu ohtude ületamiseks. SLU(Nõrkused ja ohud) – töötage välja strateegia, mis võimaldaks organisatsioonil vabaneda nõrkustest ja ennetada lähenevat ohtu.

SWOT-metoodika edukaks rakendamiseks on oluline osata mitte ainult ohte ja võimalusi tuvastada, vaid ka püüda neid hinnata sellest vaatenurgast, kui oluline on orienteerumisel arvestada iga tuvastatud ohtude ja võimalustega. võimalusi oma käitumise strateegias.

Võimaluse hindamiseks kasutatakse iga konkreetse võimaluse positsioneerimise meetodit võimaluste maatriksile (tabel 2.1).

See maatriks on konstrueeritud järgmisel viisil: võimaluse mõju aste organisatsiooni tegevusele on näidatud ülaosas (tugev, mõõdukas, väike); küljel - tõenäosus, et organisatsioon seda võimalust ära kasutab (kõrge, keskmine, madal). Maatriksi sees saadud kümnel võimaluste väljal on erinev tähendus organisatsiooni jaoks. Väljadele "BC", "VU" ja "SS" langevad võimalused on olemas suur tähtsus organisatsiooni jaoks ja neid tuleb kasutada. Väljadele “SM”, “NU” ja “NM” kuuluvad võimalused praktiliselt ei vääri tähelepanu. Ülejäänud valdkondadesse kuuluvate võimaluste osas peab juhtkond tegema positiivse otsuse nende kasutamiseks, kui organisatsioonil on piisavalt ressursse.

Ohtude hindamiseks koostatakse sarnane maatriks (tabel 2.2). Need ohud, mis langevad väljadele “VR”, “VC” ja “SR”, kujutavad endast organisatsioonile väga suurt ohtu ning nõuavad kohest ja kohustuslikku kõrvaldamist. Väljadele “VT”, “SC” ja “NR” kuuluvad ohud peaksid olema ka kõrgema juhtkonna vaateväljas ning need tuleks esmajärjekorras kõrvaldada. Mis puutub väljadel “NK”, “ST” ja “VL” asuvatesse ohtudesse, siis nende kõrvaldamiseks on vaja hoolikat ja vastutustundlikku lähenemist.

Soovitav on läbi viia see analüüs, vastates järgmistele küsimustele seoses võimaluste ja ohtudega kolmes valdkonnas:

1. Tehke kindlaks võimaluse (ohu) olemus ja selle esinemise põhjus?
2. Kaua see kestab?
3. Mis jõud tal on?
4. Kui väärtuslik (ohtlik) see on?
5. Milline on selle mõju ulatus?

Keskkonnaprofiilide koostamise meetodit saab kasutada ka keskkonna analüüsimiseks. Seda meetodit on mugav kasutada makrokeskkonna, lähikeskkonna ja sisekeskkonna profiili koostamiseks. Keskkonnaprofiilide koostamise meetodit kasutades on võimalik hinnata üksikute tegurite suhtelist tähtsust organisatsiooni jaoks.

Keskkonnaprofiili koostamise meetod on järgmine. Üksikud keskkonnategurid on loetletud keskkonnaprofiili tabelis (tabel 2.3).

• selle tähtsuse hindamine tööstuse jaoks skaalal: 3 - tugev tähtsus, 2 - keskmine tähtsus, 1 - nõrk tähtsus;
• selle mõju hindamine organisatsioonile skaalal: 3 - tugev, 2 - mõõdukas, 1 - nõrk, 0 - mõju puudub;
• mõju suuna hindamine skaalal: +1 - positiivne mõju, -1 - negatiivne mõju.

Järgmiseks kõik kolm eksperthinnangud korrutatakse ja saadakse terviklik hinnang, mis näitab selle teguri tähtsust organisatsiooni jaoks. Selle hinnangu põhjal saab juhtkond järeldada, millised keskkonnategurid on nende organisatsiooni jaoks suhteliselt olulisemad ja väärivad seetõttu kõige tõsisemat tähelepanu ning millised tegurid väärivad vähem mõju.

Tähtsus põhjalik analüüs strateegiad

Äri tehes seisavad inimesed silmitsi igasuguste raskuste ja ootamatustega. Ja sellised tegevused koosnevad ka erineva keerukusega protsessidest. See tähendab, et ettevõtluses tuleb tegutseda ühest või teisest pikaajalisest plaanist lähtuvalt. Me kasutame oma elus sageli sõna "strateegia". Mida see tähendab? Tavaliselt tähendab see sõna keerulise tegevuse planeerimist pikaks ajaks. See peab arvestama nii erinevate keeruliste protsessidega kui ka võimalike ootamatuste ja raskustega, mis võivad tekkida nii äris endas kui ka seda mõjutavas välismaailmas. See on väga pole kerge ülesanne. Raske on isegi aru saada, kuidas seda äri alustada, kust tegelikult alustada. Kasutame sellist imelist tööriista nagu SWOT-analüüs. Selle rakenduse näited võivad olla väga erinevad.

Skeem läbiviimine analüüs

Näitame ettevõtte näitel, kuidas SWOT-analüüs välja näeb. Selle metoodikaga läbi viidud analüüs loob aluse edasiste tegevuste strateegiale. Niisiis, vaatame tehnikat lähemalt. Nimi ise tähistab inglise keeles nelja sõna esitähti. Need sõnad: võimalused (võimalused), ohud (ohud), tugevused (tugevused) ja nõrkused (nõrkused) vastavad neljale põhiosale. Kus saab seda tüüpi analüüsi rakendada? Ilmselgelt enamiku erinevate keerukate protsesside uurimisele majanduses ja ühiskonnas. See võib olla mitte ainult eraldiseisva ettevõtte, vaid ka näiteks terve majandussektori töö uurimine.

SWOT-analüüs näitena

Mõelgem, kuidas seda lähenemist rakendada üksiku äriettevõtte tegevuse analüüsimisel. Kui teeme SWOT-analüüsi ettevõtte näitel, siis esimene etapp koosneb väga hoolikast ettevõtte töö kõigi võimalike tunnuste uurimisest. Teises etapis peate hoolikalt uurima ka ettevõtte väliskeskkonda. Need kaks analüüsi esialgset etappi panevad aluse edasistele tegevustele. Siin on vaja arvestada paljude aspektidega - nii ettevõtet ennast iseloomustavate kui ka väliskeskkonda üksikasjalikult kirjeldavate aspektidega. Nüüd tuleb kogu saadud teave õigesti klassifitseerida, jaotada vastavatesse jaotistesse. Peale selle saame pärast hoolikat ettevalmistust näidata oma ettevõtte tugevaid külgi, nõrkusi, mille kallal tuleb veel tööd teha, ja

tööd. Selgemaks saavad ka võimed, mida on mõtet tulevikus arendada. Ja kõikvõimalikud riskid ja ohud, millega võib tulevikus silmitsi seista, saavad selgelt sõnastatud. Edasi tuleb saadud tulemuste töötlemise kord. Kui andmed on kogutud, analüüsitud ja salastatud, on meil teabe alus olemas strateegiline planeerimineäritegevused. Siinkohal tuleb märkida, et tegelikult SWOT-analüüs ise ettevõtte näitel lõpeb siinkohal, siis tuleb teha järeldused ja nendest lähtuda oma edasises töös. Jääb üle mõelda täpselt, kuidas saaksime oma tugevusi maksimaalselt ära kasutada, kuidas tugevdada nõrgad positsioonid, millega saame võimalikest ohtudest tulenevat riski vähendada. Ja kaaluge hoolikalt avanevaid võimalusi. Kauplemisettevõtte SWOT-analüüs järgib sama mustrit.

Üksikasjalik näide SWOT-analüüs

Oletagem nüüd, et soovite sellist analüüsi praktikas läbi viia ja selle tulemusi oma tegevuses kasutada. Näiteks kasutame fiktiivset väikeettevõtet. Niisiis, olete otsustanud teha SWOT-analüüsi. Kõigepealt tuleb kutsuda huvilised ja korraldada genereerimiseks midagi nagu ajurünnak õiged ideed. Nagu mäletame, peame sõnastama ideed, mis jagunevad nelja kategooriasse. Kaks esimest kategooriat (ettevõtte tugevused ja nõrkused) kajastavad ettevõtte sisemist tegevust, ülejäänud kaks (ohud organisatsioonile ja selle võimalustele) kajastavad keskkonnaomadusi, mida ettevõte ei kontrolli. Ideede genereerimise protsessis peate piirama kriitikat, et ergutada loomeprotsessi. Samuti tuleb meeles pidada, et see pole nii harv olukord, kus mõni tegur on nii tugevus kui ka nõrkus (näiteks ettevõtte mastaabi suurenemine tugevdab ettevõtet ennast, kuid samal ajal on see tegur, mis raskendab ettevõtte juhtimisprotsessi). Seega on analüüsi esimese etapi eesmärk nendest osadest tabeli loomine võimalikult täielikul viisil. Illustreerime seda.

Ettevõtte tugevused:

1. Hea maine.
2. Kvaliteetne toode.
3. Professionaalne meeskond.
4. Suur klientide andmebaas.

Ettevõtte nõrkused:

1. Töötajaid pole piisavalt.
2. Ebausaldusväärsed tarnijad.
3. Reklaamieelarve on liiga väike.
4. On aeg varustust värskendada.
5. Äriplaan puudub, strateegilised eesmärgid on määratlemata.

Välismaailmas pakutavad võimalused:

1. Konkurendid ei ole väga tugevad.
2. Võimalus hõivata uusi turunišše.
3. Võimalus oma toodet täiustada.
4. Võimalus saada lisainvesteeringut.
5. Võimalus laiendada oma müüki teistele territooriumidele.

Ohud välismaailmast:

1. Võib ilmuda uusi konkurente.
2. Klientide eelistused võivad mõne aasta pärast muutuda.
3. Muutused majanduses.
4. Võtmetöötajad võivad töölt lahkuda. SWOT-analüüsi esimese etapi tulemus näeb välja umbes selline (kuid palju üksikasjalikumalt). Mida selle nimekirjaga edasi teha? Tugevustena märgitud punktide põhjal määratakse kindlaks peamised prioriteedid ettevõtte arengus. Neid tuleb igal võimalikul viisil tugevdada. Võimekust tuleb arendada eelisjärjekorras. Seoses nõrkustega peate võtma meetmeid nende parandamiseks, ohtude puhul peate olema valmis neid tõrjuma. Eeltoodust lähtuvalt a strateegiline plaan edasine areng. Peate lihtsalt meeles pidama, et nõrkustel ja ohtudel võib olla vastupidine kasulik pool- näiteks võivad muutused majanduses muuta turu reegleid, mis võib pakkuda ettevõttele uusi võimalusi. Seda tuleb selle plaani koostamisel arvestada.

Võimalik piirkond rakendusi selline analüüs

SWOT-analüüs on vahelüli ettevõtte missiooni sõnastamise ning selle eesmärkide ja eesmärkide määratlemise vahel. Kõik juhtub

selles järjestuses (vt joonis 1):

1. Olete määranud ettevõtte arengu põhisuuna (missiooni)

2. Seejärel kaalute ettevõtte tugevaid külgi ja hindate turuolukorda, et mõista, kas see suudab näidatud suunas liikuda ja kuidas seda kõige paremini teha (SWOT-analüüs);

3. Pärast seda seate oma ettevõttele eesmärgid, võttes arvesse selle tegelikke võimalusi.

SWOT-analüüs aitab vastata järgmistele küsimustele: - Kas ettevõtte nõrkused on tema konkurentsi haavatavused ja/või takistavad teatud soodsate asjaolude ärakasutamist? Millised nõrkused nõuavad strateegilistel kaalutlustel põhinevat kohandamist?

Millised võimalused annavad ettevõttele tõelise eduvõimaluse, kasutades oma oskusi ja juurdepääsu ressurssidele?

Milliste ohtude pärast peaks juht kõige rohkem muret tundma ja milliseid strateegilisi tegevusi hea kaitse tagamiseks tegema?

Seega on teil pärast SWOT-analüüsi läbiviimist selgem ettekujutus oma ettevõtte eelistest ja puudustest ning turuolukorrast. See võimaldab valida optimaalse arengutee, vältida ohte ja kasutada võimalikult efektiivselt enda käsutuses olevaid ressursse, kasutades samal ajal ära turu pakutavaid võimalusi.

Isegi kui olete kindel, et olete kõigest juba hästi kursis, on siiski parem teha SWOT-analüüs, kuna sel juhul aitab see struktureerida olemasolevat teavet ettevõtte ja turu kohta ning vaadata värske pilguga hetkeseisu. olukord ja esilekerkivad väljavaated.

Lisaks tuleb analüüsi tulemused ja selle alusel tehtud otsused fikseerida ja akumuleerida, sest kogutud struktureeritud kogemus (“teadmistebaas”) on iga ettevõtte juhtimisväärtuse aluseks.

Korrektsed ja õigeaegsed strateegilised otsused mängivad tänapäeval organisatsiooni edus võtmerolli. Lõppkokkuvõttes on neil otsustav mõju toodete ja kogu ettevõtte konkurentsivõimele.

SWOT-analüüsi läbiviimise metoodika

Üldiselt taandub SWOT-analüüsi läbiviimine näidatud maatriksi täitmisele

joonisel 2 nn “SWOT-analüüsi maatriks”. Maatriksi vastavatesse lahtritesse tuleb sisestada ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed ning turuvõimalused ja ohud.

Tugevused ettevõte – miski, milles see õnnestub, või mõni lisavõimalusi pakkuv funktsioon. Tugevus võib peituda olemasolevas kogemuses, juurdepääsus ainulaadsetele ressurssidele, arenenud tehnoloogiale ja kaasaegsed seadmed, kõrgelt kvalifitseeritud personal, kõrge kvaliteet valmistatud tooted, brändi tuntus jne.

Nõrgad küljed Ettevõtlus on ettevõtte toimimiseks olulise asja puudumine või miski, mida ettevõte ei ole teiste ettevõtetega võrreldes veel edukas ja seab selle ebasoodsasse olukorda. Nõrkustena võib tuua näiteks liiga kitsa tootevaliku, ettevõtte kehva maine turul, rahastamise puudumise, madala teenindustaseme jne.

Turuvõimalus-- need on soodsad asjaolud, mida ettevõte saab eelise saamiseks ära kasutada. Turuvõimaluste hulka kuuluvad näiteks konkurentide positsioonide halvenemine, nõudluse järsk kasv, uute tootmistehnoloogiate esilekerkimine, elanike sissetulekutaseme tõus jne. Tuleb märkida, et SWOT-analüüsi seisukohalt ei ole võimalused kõik turul eksisteerivad, vaid ainult need, mida ettevõte saab ära kasutada.

Turuohud-- sündmused, mille toimumine võib ettevõttele negatiivselt mõjuda. Näiteid turuohtudest: turule tulevad uued konkurendid, maksude tõus, tarbijate maitsemeelte muutumine, sündimuse langus jne.

Tuleb märkida, et sama tegur võib olla erinevatele ettevõtetele nii oht kui ka võimalus. Näiteks poe jaoks, mis müüb kallid tooted leibkondade sissetulekute kasv võib olla võimalus, kuna see tooks kaasa ostjate arvu kasvu. Samal ajal võib sama tegur muutuda ohuks odavpoe jaoks, kuna selle kliendid võivad tõusvate palkade tõttu liikuda konkurentide juurde, kes pakuvad rohkem kõrge tase teenust.

SWOT-analüüs tuleks läbi viia kõigi organisatsiooni kriitiliste liikmete osavõtul. See puudutab üldist nõrkade ja tugevate külgede tuvastamist, mis peaksid olema organisatsiooni sees selgelt nähtavad. See analüüs peaks aga olema võimalikult lai. Kõige keerulisem on välja selgitada organisatsiooni nõrkused, mis võivad hiljem ilmneda konkureerivate organisatsioonide rünnakutes. Organisatsiooni liikmed ise räägivad neist väga vastumeelselt.

SWOT-analüüsi saab teha kasutades ajurünnaku tehnikat. Kui aga ülesanne hõlmab organisatsiooni juhtimise hindamist, on sellest tehnikast vähe kasu, sest organisatsiooni liikmed võivad karta oma tegelikke seisukohti teiste juuresolekul välja öelda. Sellest järeldub, et on vaja kasutada ka muid võtteid, mis tagavad konkreetsetele analüüsi autoritele anonüümsuse. Selleks on võimalik ennekõike koguda iga organisatsiooni liikme tehtud analüüs ning seejärel esitada üldise kontrolli ja arutelu tulemused. Iga punkti kõigis neljas analüüsisuunas saavad organisatsiooni lihtliikmed hinnata järgmise skeemi järgi: “jah”, “ei” ja seda tuleb korrigeerida (kuidas?).

Analüüsi kvaliteeti saab parandada organisatsiooniväliste isikute kaasamisega analüüsi läbiviimisse. Tõsi, nad saavad täita ainult abifunktsioone, kuna nad ei tunne organisatsiooni piisavalt, et iseseisvalt eristada selle tugevaid ja nõrku külgi. Kuid kuna nad ei osale organisatsiooni sisemises „joondumises“, võivad sellised isikud tegutseda erapooletute vahekohtunikena, kes on võimelised ettepanekuid hindama ja ka eriküsimuste püstitamisega provotseerida organisatsiooni põhjalikumale analüüsile. selle sätete ja tegevuste ümbermõtestamine. Loomulikult peavad need isikud nautima organisatsiooni liikmete vaieldamatut usaldust, sest analüüsi käigus võidakse avastada fakte, mille avalikustamine võib olla väga ohtlik.

SWOT-analüüsi ja eelkõige võimaluste ja ohtude analüüsi läbiviimisel tuleks kasutada eelnevalt läbi viidud avaliku arvamuse uuringuid. Organisatsiooni sidumine teatud probleemi, probleemiga, sellele kompetentsi omistamine mis tahes valdkonnas võib olla selleks hea võimalus. Organisatsiooni seisukohalt võib aga teatud tegude väga ebapopulaarseks hindamine muutuda oluliseks ohuks. Avaliku arvamuse uurimine võib samuti kinnitada analüüsi järeldusi tugevate ja nõrkade külgede kohta. Isegi kui organisatsioonil on tugev juht, aga see inimene on ühiskonnas väga ebapopulaarne, on tema kohalolekut raske organisatsiooni tugevate külgede arvele panna. Võib selguda, et selline juht juhib organisatsiooni väga hästi (ja selles mõttes on see tugevus), kuid just tema madal populaarsus on organisatsioonile ohuks.

1. samm. Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede kindlaksmääramine

SWOT-analüüsi esimene samm on hinnata oma enda jõud. Esimene etapp võimaldab teil kindlaks teha, millised on ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed.

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks peate:

1. Koostada nimekiri parameetritest, mille järgi ettevõtet hinnatakse;

2. Määrake iga parameetri puhul, mis on ettevõtte tugevus ja mis nõrkus;

3. Vali kogu loendist välja ettevõtte olulisemad tugevused ja nõrkused ning sisesta need SWOT analüüsi maatriksisse (joonis 2).

Illustreerime seda tehnikat näitega.

Ettevõtte hindamiseks saate kasutada järgmist parameetrite loendit:

1. Organisatsioon (siin saab hinnata töötajate kvalifikatsiooni taset, nende huvi ettevõtte arengu vastu, ettevõtte osakondade vahelise suhtluse olemasolu jne)

2. Tootmine (saab hinnata tootmisvõimsus, seadmete kvaliteet ja kulumisaste, toodetud kaupade kvaliteet, patentide ja litsentside olemasolu (vajadusel), tootmiskulud, tooraine ja tarnete tarnekanalite usaldusväärsus jne)

3. Finantseerimine (hinnata saab tootmiskulusid, kapitali kättesaadavust, kapitali käibe kiirust, teie ettevõtte finantsstabiilsust, ettevõtte kasumlikkust jne)

4. Innovatsioon (siin saab hinnata uute toodete ja teenuste kasutuselevõtu sagedust ettevõttes, nende uudsuse astet (väikesed või dramaatilised muudatused), uute toodete väljatöötamisse investeeritud vahendite tasuvusaegu jne)

5. Turundus (siin saab hinnata kaupade/teenuste kvaliteeti (kuidas tarbijad seda kvaliteeti hindavad), brändi tuntust, sortimendi terviklikkust, hinnataset, reklaami efektiivsust, ettevõtte mainet, kasutatava müügimudeli efektiivsust, tootevalikut. pakutavad lisateenused, teeninduspersonali kvalifikatsioon).

Järgmisena tuleks täita tabel 1. Seda tehakse järgmiselt: esimesse veergu kirjutatakse hindamisparameeter ning teise ja kolmandasse selles valdkonnas olemasolevad ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed. Tabelis 1 on mitmeid näiteid organisatsiooni ja tootmise dimensioonide tugevate ja nõrkade külgede kohta.

Tabel 1. Teie ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede kindlaksmääramine

Pärast seda tuleb kogu ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede loetelust välja valida olulisemad (tugevaimad ja nõrgimad kohad) ning need SWOT-analüüsi maatriksi vastavatesse lahtritesse kirja panna (joonis 2). On optimaalne, kui saate piirduda 5-10 tugevuse ja sama arvu nõrkustega, et mitte kogeda raskusi edasises analüüsis.

Tugevused on ettevõtte strateegilise perspektiivi seisukohalt eriti olulised, kuna need on strateegia nurgakivid ja nendele tuleks rajada konkurentsieeliste saavutamine. Samal ajal hea strateegia nõuab sekkumist nõrkustesse. Organisatsioonistrateegia peab olema hästi kohandatud sellega, mida tuleb teha. Eriline tähendus tuvastab ettevõtte eristavad eelised. See on strateegia kujundamisel oluline, kuna:

Unikaalsed võimalused annavad ettevõttele võimaluse kasutada ära soodsaid turutingimusi,

Loo konkurentsieelised Turul,

Võimalik, et see võib olla strateegia nurgakivi.

2. samm: tuvastage turuvõimalused ja ohud

SWOT-analüüsi teine ​​​​etapp on omamoodi "maastiku uurimine" - turu hindamine. See etapp võimaldab teil hinnata olukorda väljaspool teie ettevõtet ja mõista, millised võimalused teil on, aga ka milliste ohtude eest peaksite olema ettevaatlik (ja vastavalt nendeks eelnevalt valmistuma).

Turuvõimaluste ja -ohtude määramise meetod on peaaegu identne ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede määramise meetodiga:

1. Koostatakse loetelu parameetritest, mille järgi turuolukorda hinnatakse;

2. Iga parameetri puhul määratakse, mis on võimalus ja mis oht ettevõttele;

3. Kogu nimekirjast valitakse välja olulisemad võimalused ja ohud, mis kantakse SWOT analüüsi maatriksisse.

Vaatame näidet.

Turu võimaluste ja ohtude hindamisel võib aluseks võtta järgmise parameetrite loetelu:

1. Nõudluse tegurid (siinkohal on soovitatav arvestada turu suutlikkust, selle kasvu või kahanemise kiirust, ettevõtte toodete nõudluse struktuuri jne)

2. Konkurentsitegurid(tuleb arvestada peamiste konkurentide arvu, asendustoodete olemasolu turul, turule sisenemise ja turult lahkumise tõkete kõrgust, turuosade jagunemist peamiste turuosaliste vahel jne)

3. Müügitegurid (tuleb pöörata tähelepanu vahendajate arvule, jaotusvõrkude olemasolule, materjalide ja komponentide tarnetingimustele jne)

4. Arvesse võetakse majanduslikke tegureid (rubla kurss (dollar, euro), inflatsiooni tase, elanike sissetulekutaseme muutused, riigi maksupoliitika jne)

5. Poliitilised ja juriidilised tegurid(hinnatakse riigi poliitilise stabiilsuse taset, elanike õigusalase kirjaoskuse taset, õiguskuulekuse taset, valitsuse korruptsiooni taset jne)

6. Teaduslikud ja tehnilised tegurid(tavaliselt teaduse arengutase, uuenduste (uued tooted, tehnoloogiad) juurutamise aste in tööstuslik tootmine, tase riigi toetus teaduse areng jne)

7. Sotsiaal-demograafilised tegurid(tuleb arvestada ettevõtte tegevuspiirkonna elanikkonna suurust ja vanuselist ja soolist struktuuri, sündimust ja suremust, tööhõive taset jne.)

8. Sotsiaal-kultuurilised tegurid(tavaliselt võetakse arvesse ühiskonna traditsioone ja väärtussüsteemi, olemasolevat kaupade ja teenuste tarbimiskultuuri, olemasolevaid stereotüüpe inimeste käitumisest jne)

9. Looduslikud ja keskkonnategurid(arvestatakse kliimavööndit, milles ettevõte tegutseb, keskkonnaseisundit, avalikkuse suhtumist keskkonnakaitsesse jne)

10. Ja lõpuks rahvusvahelised tegurid (nende hulgas võetakse arvesse maailma stabiilsuse taset, kohalike konfliktide esinemist jne)

Järgmisena, nagu ka esimesel juhul, täidetakse tabel (tabel 2): ​​esimesse veergu kirjutatakse hindamisparameeter ning teise ja kolmandasse veergu selle parameetriga seotud olemasolevad võimalused ja ohud. Tabelis on näited, mis aitavad teil mõista teie ettevõtte võimaluste ja ohtude loendit.

Tabel 2. Turu võimaluste ja ohtude tuvastamine

Pärast tabeli 2 täitmist, nagu ka esimesel juhul, tuleb kogu võimaluste ja ohtude loendist välja valida kõige olulisemad. Selleks tuleb iga võimalust (või ohtu) hinnata kahe parameetri alusel, esitades kaks küsimust: "Kui tõenäoline on, et see juhtub?" ja "Kui suurt mõju see ettevõttele avaldab?" Valitakse need sündmused, mis tõenäoliselt aset leiavad ja millel on ärile oluline mõju. Need 5-10 võimalust ja ligikaudu sama palju ohte sisestatakse SWOT-analüüsi maatriksi vastavatesse lahtritesse (joonis 2).

Samm 3. Võrrelge ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi turu võimaluste ja ohtudega

Tugevate ja nõrkade külgede võrdlemine turu võimaluste ja ohtudega võimaldab teil vastata järgmistele teie ettevõtte edasise arenguga seotud küsimustele:

1. Kuidas saate ettevõtte tugevaid külgi kasutades ära kasutada tekkivaid võimalusi?

2. Millised ettevõtte nõrkused võivad seda takistada?

3. Milliseid tugevusi saab kasutada olemasolevate ohtude neutraliseerimiseks?

4. Milliste ohtude pärast, millele lisanduvad ettevõtte nõrkused, peaksime kõige rohkem muretsema?

Ettevõtte võimaluste võrdlemiseks turutingimustega kasutatakse SWOT-maatriksit, millel on järgmine vorm (joonis 3). Vasakul on esile tõstetud kaks osa (tugevused ja nõrkused), kuhu kantakse vastavalt kõik analüüsi esimeses etapis tuvastatud organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed. Maatriksi ülaosas on ka kaks osa (võimalused ja ohud), kuhu sisestatakse kõik tuvastatud võimalused ja ohud.

Sektsioonide ristumiskohas moodustub neli välja: “SIV” (tugevus ja võimalused); "SIU" (vägi ja ähvardused); “SLV” (nõrkus ja võimalus); "SLU" (nõrkus ja ohud). Kõigis neis valdkondades peab uurija kaaluma kõiki võimalikke paarikaupa kombinatsioone ja tooma esile need, mida organisatsiooni käitumisstrateegia väljatöötamisel arvesse võtta. Nendele paaridele, mis valiti välja SIV väljast, tuleks välja töötada strateegia, kuidas kasutada ära organisatsiooni tugevused, et väliskeskkonnas ilmnenud võimalustest kasu saada. Neil paaridel, kes satuvad “SLV” väljale, tuleks strateegia üles ehitada selliselt, et tekkinud võimalustest tulenevalt püütakse ületada organisatsiooni nõrkused. Kui paar on "SIU" väljal, peaks strateegia hõlmama organisatsiooni tugevuse kasutamist ohtude kõrvaldamiseks. Lõpetuseks, SLU valdkonnas tegutsevate paaride jaoks peab organisatsioon välja töötama strateegia, mis võimaldaks nii nõrkustest vabaneda kui ka püüda ennetada seda ähvardavat ohtu.

SWOT-metoodika edukaks rakendamiseks on oluline osata mitte ainult ohte ja võimalusi tuvastada, vaid ka püüda neid hinnata sellest vaatenurgast, kui oluline on organisatsiooni jaoks iga tuvastatud ohuga arvestada. ja võimalusi oma käitumisstrateegias.

Võimaluste hindamiseks kasutatakse meetodit iga konkreetse võimaluse paigutamiseks võimaluste maatriksile (joonis 4).

See maatriks on üles ehitatud järgmiselt: ülaosas on võimaluse mõju aste organisatsiooni tegevusele (tugev, mõõdukas, väike); küljel on tõenäosus, et organisatsioon suudab võimaluse ära kasutada (kõrge, keskmine ja madal). Maatriksi sees saadud kümnel võimaluseväljal on organisatsiooni jaoks erinev tähendus. Väljadele “VS”, “VU” ja “SS” kuuluvad võimalused on organisatsiooni jaoks väga olulised ja neid tuleb ära kasutada. Väljadele “SM”, “NU” ja “NM” kuuluvad võimalused praktiliselt ei vääri tähelepanu. Ülejäänud valdkondadesse kuuluvate võimaluste osas peab juhtkond tegema positiivse otsuse nende kasutamiseks, kui organisatsioonil on piisavalt ressursse.

Riis. 3. SWOT-maatriks

Näide:

Microsofti SWOT-analüüs.

Sarnane maatriks on koostatud ohuhinnangud (Joonis 5) . Need ohud, mis langevad väljadele “VR”, “VC” ja “CP”, kujutavad endast organisatsioonile väga suurt ohtu ning nõuavad kohest ja kohustuslikku kõrvaldamist. Väljadele “VT”, “SC” ja “NR” kuuluvad ohud peaksid olema ka kõrgema juhtkonna vaateväljas ning need tuleks esmajärjekorras kõrvaldada. Mis puutub valdkondades “NK”, “ST” ja “VL” paiknevatesse ohtudesse, siis nende kõrvaldamiseks on vaja hoolikat ja vastutustundlikku lähenemist.

Riis. 4. Võimaluste maatriks

Riis. 5. Ohu maatriks

Ülejäänud valdkondadesse langevad ohud ei tohiks samuti organisatsiooni juhtkonna vaateväljast välja jääda ning nende arengut tuleks samuti hoolikalt jälgida, kuigi nende kõrvaldamise esmane ülesanne pole seatud.

Mis puudutab vaadeldavate maatriksite konkreetset sisu, siis on soovitatav tuvastada võimalused ja ohud kolmes suunas: turg, toode ja tegevused toodete müümiseks sihtturgudel (hinnakujundus, toodete levitamine ja reklaamimine). Võimaluste ja ohtude allikaks võivad olla tarbijad, konkurendid, makro-väliskeskkonna tegurite muutused, näiteks seadusandlik raamistik, tollipoliitika. Selle analüüsi läbiviimiseks on soovitatav vastata järgmistele küsimustele seoses võimaluste ja ohtudega kolmes valdkonnas:

1. Võimaluse (ohu) olemus ja selle tekkimise põhjus.

2. Kaua see kestab?

3. Mis jõud tal on?

4. Kui väärtuslik (ohtlik) see on?

5. Kui suur on selle mõju?

Keskkonna analüüsimiseks saab kasutada ka selle profiili koostamise meetodit. Seda meetodit on mugav kasutada makrokeskkonna, lähikeskkonna ja sisekeskkonna eraldi profileerimiseks. Keskkonnaprofiili koostamise meetodit kasutades on võimalik hinnata üksikute keskkonnategurite suhtelist tähtsust organisatsiooni jaoks.