SWOT analüüsi analoogid. SWOT-analüüsi tugevad ja nõrgad küljed: kasulikud näpunäited läbiviimiseks

Olete ettevõtte juht, aga kas teate sellest kõike? Kas olete valmis välja ütlema selge plaani edasiseks arenguks? oma äri? Raske vastata? Siis on vaja ellu viia juba hästi tõestatud turundusuuringud. Nad on juba aidanud miljonitel teistel ettevõtjatel parimat leida õige otsus. Üks peamisi tehnoloogiaid on SWOT analüüs.

Mis see on?

Lühend SWOT on akronüüm järgmistest ingliskeelsetest sõnadest:

• Tugevused - organisatsiooni tugevused või eelised;
• Nõrkused – nõrgad kohad või puudused;
• Võimalused on võimalused või välised tegurid, mis millal õige rakendus luua ettevõttele lisahüvesid;
• Ohud – ähvardused või võimalikud asjaolud, mis võivad ettevõtet kahjustada.

Standardne SWOT-analüüs on täpselt ettevõtte tegevuse terviklik hinnang ja mitte ainult selle tugevused, vaid ka nõrkused. Kuid selles analüüsis kasutatud terminoloogias nimetatakse neid parteideks, vastavalt tugevateks ja nõrkadeks. Hinnatakse mitte ainult väljastpoolt tulevaid tõenäolisi ohte, vaid ka soodsaid võimalusi. Samal ajal võrreldakse saadud tulemusi tingimata strateegiliselt kõige olulisemate konkureerivate ettevõtete näitajatega.

SWOT-analüüsi läbiviimine aitab vastata küsimustele nagu:

• Kas ettevõte kasutab oma strateegia elluviimisel täielikult ära nii isiklikud tugevused kui ka oma eripärad?
• Milliseid ettevõtte nõrku omadusi tuleb vastavalt korrigeerida?
• Millised potentsiaalsed võimalused pakuvad reaalset eduvõimalust, kui kasutada kõiki võimalikke ressursse ja arvestada ettevõtte kvalifikatsiooni?
• Millistele tõenäolistele ohtudele peaks juht tähelepanu pöörama ja milliseid meetmeid sel juhul ette võtta?

Turundajad soovitavad valida SWOT-analüüsi läbiviimise aeg siis, kui on sõnastatud suund, kuhu äri tulevikus plaanitakse arendada, ning periood eesmärkide nimekirja määramiseks ja ülesannete püstitamiseks.

swot analüüsi maatriks

Analüüsi käigus kasutatakse spetsiaalselt loodud malle, milleks on tabelid, mida nimetatakse SWOT-maatriksiteks. Millist neist rakendamisel kasutatakse, on puhtalt individuaalne valik. Väärib märkimist, et tulemused on olenemata valitud mallist täiesti identsed.

Mis tahes maatriks swot analüüs täidetud kindla mustri järgi. Esmalt täidetakse lahtrid, mis kirjeldavad ettevõtte tugevusi. Liigume edasi selle nõrkuste juurde. Need kaks veergu aitavad kirjeldada ettevõtte mikrokeskkonda.

Makrokeskkonna kuvamiseks peate täitma kaks ülejäänud veergu. Üks neist peaks kirja panema võimalused ehk tõenäolised kasud, mida ettevõttel on võimalik saada praeguse turu tingimustes, kui olulisi muudatusi ei toimu. Ja maatriksi viimases veerus registreeritakse ohud - need tegurid, mis võivad arengut takistada tugevused ettevõte ja pakutavate võimaluste kasutamine.

Mikrokeskkond

Tugevuste hulka kuuluvad need hetked, kus ettevõte on oluliselt läbi löönud ja mis eristab teda konkurentidest. Siin peaksite kirjeldama ka oma konkurentsieelised aga ole objektiivne. Need ei saa olla ainult süüdistused. Neid peavad toetama teatud näitajad.

Sellised eelised võivad hõlmata:

• ettevõtte ainulaadsed ressursid;
• kõrge kvalifikatsioonitasemega personal;
• kvaliteetsed tooted;
• kaubamärgi populaarsus.

Ettevõtte nõrkusteks on tegurid, mis viivad selle potentsiaalsete konkurentidega võrreldes ebasoodsamasse raamistikku. Ettevõtte nõrkuse näitena võib tuua piiratud tootevaliku või pakutavate teenuste, mitte liiga hea maine, vähese rahastamise või suhteliselt kõrge tase klienditeenindus.

makrokeskkond

Nagu mäletate, on SWOT-analüüsis makrokeskkond esitatud tõenäoliste võimaluste või potentsiaalsete ohtude kujul.

Võimalused peaksid hõlmama kõige soodsamaid asjaolusid, mida kasutades saab ettevõte lisahüvesid. Just võimalused aitavad kaasa ettevõtte tugevuste arendamisele.

Ohud - tõenäolised sündmused, mille puhul võib ettevõte sattuda edasiseks arenguks mitte eriti soodsatesse tingimustesse. Selliste sündmuste näideteks võivad olla uute konkureerivate ettevõtete ilmumine turule, maksumäärade tõus, ostjate nõudluse muutus.

Lisamaterjalid

Täielikumaks ja tõesemaks täitmiseks on vaja swot-analüüsi maatriksit Lisainformatsioon. Vaatleme seda punkti üksikasjalikumalt. Järgmiste kategooriate jaoks on vaja kõiki saadaolevaid andmeid:

1. Juhtimine

See sisaldab kogu ettevõtte töö ehitusega seotud teavet. Need on ettevõtte töötajate kvalifikatsioon, seosed, mis määravad kõigi osakondade vahelise suhtluse taseme jne.

1. Tootmine

Seda kategooriat hinnatakse tootmisvõimsust, olemasoleva varustuse kvaliteet, selle kulumisaste. Arvesse võetakse ka toodetava kauba kvaliteeti, patendi- või litsentsidokumentatsiooni olemasolu, vajadusel valmistatud kauba maksumust. Lisaks hinnatakse tarnijate rolli täitvate partnerite usaldusväärsust, teenindustaset jms.

1. Rahandus.

See on kõige olulisem kategooria, mis nõuab üksikasjalikku kaalumist. Just siin täheldatakse kõnealuse ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede kõige selgemat gradatsiooni. See on kulu tootmisprotsess, sularahakapitali kättesaadavus ja käibe kiirus, ettevõtte stabiilsus aastal rahalised tingimused ja selle kasumlikkus.

1. Innovatsioon.

Kui sageli pakutakse klientidele uuendatud tootenimekirja? Milline on kvaliteeditase ja kui kiire on kapitaliinvesteeringute tasuvus? See lõik peaks sisaldama vastuseid kõigile esitatud küsimustele.

1. Turundus

• tarbijate reaktsioonid tööstuskaupadele;
• teie bränditeadlikkus;
• ettevõtte pakutav tootevalik;
• hinnapoliitika;
• käimasolevate reklaamikampaaniate tõhusus;
• ettevõtte pakutavad lisateenused.

SWOT-analüüsi tegemise reeglid

Et vältida võimalikke vigu praktikas ja saada läbiviidud turundusuuringust maksimaalset kasu, on vajalik mitmete reeglite range järgimine.

Võimaluse piires püüdke kitsendada tegevusvaldkonda, milles analüüs läbi viiakse. Kui teete seda protseduuri üheaegselt kõigi ettevõtte tegevuste jaoks, on saadud andmed liiga üldised ja praktilisest seisukohast täiesti kasutud. Analüütilise protsessi keskendumine ettevõtte positsioonile konkreetses turusegmendis aitab saada täpsemaid andmeid.

Maatriksi veergude täitmisel makro- ja mikrokeskkondades tehke õigeid järeldusi tugevuste/nõrkuste ja võimaluste/ohtude kohta teatud tegurite puhul. Esindatud on nõrgad või tugevad omadused sisemised omadused ettevõtted. Kusjuures teine ​​paar iseloomustab olukorda antud ajaperioodil ja seda ei saa juhtkond reguleerida.

Kvaliteetne jõudlus analüüs on võimalik ainult siis, kui kõik andmed on täiesti objektiivsed. See strateegiline analüüs tuleks teha esitatud põhjaliku teabe põhjal. Uuringut ei saa usaldada ühele spetsialistile, kuna saadud teavet võib tema isiklik subjektiivne taju moonutada. Selles turundusuuringus on vaja arvestada ettevõtte iga funktsionaalse üksuse vaatenurka. Kõik SWOT-maatriksisse sisestatud andmed peavad olema kinnitatud olemasolevate faktide või varasemate uurimistegevuste tulemustega.

On absoluutselt vastuvõetamatu kasutada pikki sõnastusi või selle kahekordse tõlgendamise võimalust. Mida konkreetsemalt tegur on sõnastatud, seda selgemalt ilmneb selle mõju tulevikus ettevõtte kui terviku tegevusele. Ja vastavalt sellele on pärast analüüsi lõpetamist saadud tulemused suurima väärtusega.

SWOT-analüüsi nõrkused

SWOT-analüüs on lihtsalt lihtne tööriist teabe korrastamiseks. See turundusprotseduur ei anna konkreetseid vastuseid ega selgeid soovitusi. See aitab ainult põhitegureid adekvaatsemalt hinnata ja teatud tõenäosusega ennustada teatud sündmuste toimumist. Saadud andmete põhjal soovituste sõnastamine – see protseduur on juba analüütiku pädevuses.

Lisaks on selle strateegilise analüüsi näiline lihtsus väga eksitav. Tulemuse õigsus ja vastavalt ka edasiste teisenduste areng sõltuvad suuresti esitatud teabe täielikkusest ja kvaliteedist. Tõepoolest kõige tõepärasemate andmete saamiseks on vaja kas eksperdi osalust, kes oskab hinnata turu hetkeseisu ja tõenäolist edasise arengu teed, või on vaja teha väga vaevarikas töö kogumise nimel. ja seejärel saadud teabe analüüsimine selle arusaamise saavutamiseks.

Maatriksitabeli täitmisel tekkida võivaid vigu analüüsi käigus ei tuvastata. Seetõttu viib lisateguri lisamine või, vastupidi, mõne olulise või muu ebatäpsuse kadumine eksliku järelduseni ja sellest tulenevalt edasise strateegia ebaõige väljatöötamiseni.

SWOT analüüsi näide

See analüüsinäide on eksklusiivne demo versioon. See näitab kogu sammude jada, mis aitavad teil SWOT-analüüsi teha.

Tugevuste/nõrkuste (küljed) kindlaksmääramine

Kõigepealt analüüsige kõike võimalikud variandid. Iga suund peaks sisaldama vähemalt 3 parameetrit, mis aitasid hinnata ettevõtte konkurentsivõimet.

Näiteks võtame suuna nagu " välimus kaubad". Selle analüüsimiseks peate vastama järgmistele küsimustele:

• kui palju parem/halvem on pakendi välimus kui konkureerival ettevõttel;
• pakkimise mugavus võrreldes konkureeriva ettevõttega on parem/halvem;
• kui palju parem/halvem on pakendi disain võrreldes konkurendiga jne.

Kontrollime tuvastatud tugevuste/nõrkuste olulisust

Maatriksi täitmiseks ei ole vaja kogu loendit esimesest lõigust. Nüüd peaksite välja jätma väikesed asjad. Õigete parameetrite valimiseks tuleks hinnata igaühe mõju rahulolule. potentsiaalsed kliendid samuti saadav kasum.

Sellise kontrolli tulemused aitavad välistada parameetreid, millel on väike roll. Mikrokeskkonna lõplik hinnang koostatakse täielikult.

Tõenäoliste kasvuteede tuvastamine

Selles etapis peate kirjutama võimalikud valikud, mis võivad . Kaks küsimust aitavad teid selles:

1. kuidas ettevõte saab müügitaset tõsta;
2. Millised on võimalused tootmiskulude vähendamiseks?

Meik täielik nimekiri võimalusi oma äri kasvatada. Järgmised valikud on näited.

• uus müügiterritoorium;
• valiku laiendamine;
• uute tarbijate juurdevool jne.

Järgmisena antakse hinnang ning jäetakse välja võimalused, millel ei ole otsustavat mõju kasumile ja klientide rahulolule. Olles kogu saadud nimekirja täielikult analüüsinud, kriipsutame maha võimalused, mis ei avalda tugevat mõju kasumile ja klientide rahulolule.

Võimalike ohtude tuvastamine

Selles jaotises tuleks loetleda võimalike ohtude võimalused. Näiteks miks kliendid võivad keelduda ettevõtte toote ostmisest:

• harjumuspärase elustiili muutus;
• elanikkonna sissetulekutaseme langus;
• muutunud nõuded toote kvaliteedile jne.

Seejärel jätame välja ohud, mis ei ohusta ettevõtte arengut järgmise 5 aasta jooksul.

Maatriksi täitmine

Nüüd, kui kõik andmed on laekunud, täidame standardmalli. Samal ajal säilib tingimata kõigi näitajate reiting. Lisaks tehakse SWOT info põhjal soovitusi ettevõtte edasiseks arendamiseks.

Üksikasjaliku swot-analüüsi, strateegia ja läbiviimise meetodid konkreetse ettevõtte näitel leiate sellest artiklist:

Videost saab vaadata ka swot-analüüsi koostamist.

Seetõttu on küsimus "kuidas teha SWOT-analüüsi". eriline tähendus ettevõtja elus. Täna räägime sellest, kuidas teha SWOT-analüüsi. Pigem areneme samm-sammult juhised- küsimustik, mille järel sama küsimus () suletakse teie jaoks jäädavalt.

Kõigepealt vaatame, mis on SWOT-analüüs (vabandan juba ette nende ees, kelle jaoks see üleliigne). SWOT-analüüs on planeerimistööriist ja neli võrdlevat ärielementi. Need elemendid on: tugevused (tugevused), nõrkused ( nõrgad küljed), Võimalused (võimalused) ja Ohud (ohud). Korralikult tehtud SWOT-analüüs annab ettevõtjale tohutult palju kasulik informatsioon lapsendamiseks vajalik õige äri lahendusi.

Swot-analüüsi tegemise õppimine

SWOT-analüüs – 4-astmeline juhendamine

Suurema selguse huvides jagame SWOT-analüüsi protsessi etappideks, millest igaüks on esindatud mitme küsimusega. Vastused neile küsimustele on tegelikult protsess SWOT-i läbiviimine analüüs. Niisiis.

1. samm – ärikeskkonna skannimine

Selles etapis, vaadates oma ärikeskkonda, peame tuvastama tegurid, mis mõjutavad või võivad mõjutada meie äritegevust. Kõik tegurid võib jagada sisemisteks ja välisteks. Nende tegurite kindlaksmääramiseks vastake järgmistele küsimustele:

1. Millised juriidilised tegurid (seadused ja muud määrused) mõjutavad (või võivad mõjutada) minu ettevõtet?

2. Mida keskkonnategurid mõjutada (või võib mõjutada) minu ettevõtet?

3. Millised poliitilised tegurid mõjutavad (või võivad mõjutada) minu ettevõtet?

4. Millised majanduslikud tegurid mõjutavad (või võivad mõjutada) minu ettevõtet?

5. Millised geograafilised tegurid mõjutavad (või võivad mõjutada) minu ettevõtet?

6. Mida sotsiaalsed tegurid mõjutada (või võib mõjutada) minu ettevõtet?

7. Millised tehnoloogilised tegurid mõjutavad (või võivad mõjutada) minu ettevõtet?

8. Millised kultuurilised tegurid mõjutavad (või võivad mõjutada) minu ettevõtet?

9. Millised turutegurid mõjutavad (või võivad mõjutada) minu ettevõtet?

Esimese 9 küsimuse vastused annavad teile teavet väliste tegurite kohta, st nende mõjude kohta teie ettevõttele, mis on teie keskkonnas, olenemata teie ettevõtte olemasolust. Kõik need küsimused tasub ühel või teisel viisil endalt küsida, et täielikult mõista, mis võib teie ettevõtet mõjutada. Loomulikult on sellel erinevad tegurid erinev mõju erinevates ärivaldkondades, kuid saate sellest aru neile küsimustele vastates.

10. Kas konkurents mõjutab (või võib) minu ettevõtet?

11. Kas (või saab mõjutada) minu ettevõtet juhtimise ja ärijuhtimise faktor?

12. Kas valitud äristrateegia mõjutab (või võib mõjutada) minu äritegurit?

13. Kas minu ettevõtet mõjutab (või võib mõjutada) ettevõtte struktuur?

14. Kas (või saab mõjutada) minu ettevõte mõjutab töötajaid?

15. Kas minu äritegur mõjutab (või võib mõjutada) minu ärieesmärke?

16. Kas (või võib mõjutada) minu ettevõtet on juhtimise tegur?

17. Kas (või võib see) mõjutada minu ettevõtte operatiivjuhtimise tegurit?

18. Kas tehnoloogia mõjutab (või võib) minu äritegevust ettevõtluses?

Vastused küsimustele 10–18 annavad teile teavet selle kohta, kuidas teie ettevõtte turuletulekuga seotud tegurid üldiselt mõjutavad. Nimekiri ei pruugi olla ammendav, palju sõltub tegevusvaldkonnast, kuid need on peamised punktid.

Seega, olles vastanud ülaltoodud küsimustele, on teil peaaegu täielik kogum tegureid, millest teie ettevõte ühel või teisel määral sõltub. Siis tuleks neid analüüsida ja enda jaoks õiged järeldused teha. Sellega seoses jätkame SWOT-analüüsi tegemise juhiste järgmise sammuga.

Etapp 2. Ärikeskkonna analüüs

Selles SWOT-analüüsi etapis peame üksikasjalikumalt analüüsima kõiki ülaltoodud tegureid ja mõistma, mida need meie ja meie ettevõtte jaoks tegelikult esindavad. Teeme seda, nagu võite arvata, mõne küsimusega. Siin nad on:

19. Millised juriidilised tegurid võivad meie ettevõtte jaoks olla ohuks ja millised võimalused?

20. Millised poliitilised tegurid võivad meie ettevõtte jaoks olla ohuks ja millised võimalused?

Iga ettevõtte juht peaks teadma SWOT-analüüsi tugevaid ja nõrku külgi, sest ta peaks olema valmis ootamatuteks ja mitte alati meeldivateks üllatusteks, reageerima neile kiiresti ja selgelt. Nendel eesmärkidel on ette nähtud SWOT-analüüsi tehnoloogia.

Teades SWOT-analüüsi tugevaid ja nõrku külgi, saab ettevõtja sedalaadi turundusuuringuid praktikas kasutades alati leida parim lahendus igas olukorras.

SWOT-analüüs, üldkontseptsioon

Mõiste "SWOT" on laenatud inglise keelest ja tegelikult on see ingliskeelsete sõnade lühend:

• S - Tugevused (jõud) - rääkimine ettevõtte tugevustest ja eelistest;
• W - Nõrkused (nõrkused) - puudused, nõrkused;
• O - Opportunities (opportunities) - viitab väljastpoolt tulevatele võimalustele, mille tõttu on soodsate tingimuste tekkimisel suur tõenäosus luua ettevõtte tegevuses täiendavaid eeliseid;
• T – Ohud (ähvardused) – asjaolud, millel on võime organisatsiooni kahjustada.

Tehes ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede SWOT-analüüsi, saab selgelt selgeks teha, kas ettevõte (isegi) kasutab sisemisi tugevusi maksimaalselt ära ning tuvastab ka positsioonid, mis võivad muutuda tugevaks, mis vajavad korrigeerimist jne. .

Milleks on SWOT-analüüs?

Standardse SWOT-uuringu eesmärk on analüüsida ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, hinnata riske (kaasa arvatud) ja parimad võimalused. Oluline on mitte ainult huvipakkuva teabe hankimine, vaid ka uuringu tulemuste võrdlemine olulisemate konkureerivate ettevõtete näitajatega.

Läbi viidud SWOT-analüüs võimaldab teil vastata olulistele küsimustele, nimelt:

1. Kas ettevõte kasutab isiklikke tugevusi maksimaalselt ära.
2. Mida tunnusmärgid oma strateegia elluviimisel on ettevõte.
3. Kas on nõrkusi ja kuidas neid parandada?
4. Millised võimalused viivad kõige tõenäolisemalt eduni.
5. Millised on tõenäolised ohud, millega juht peaks tõsiselt tegelema? antud juhul tehtavate toimingute üksikasjad.

Kõige optimaalsem aeg SWOT-analüüsiks on periood, mil kujundatakse suund, mille järgi planeeritakse edasist äriarengut.

Milliseid reegleid tuleb SWOT-analüüsi tegemisel järgida?

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede SWOT-analüüsi tegemisel on oluline järgida teadaolevaid reegleid.

1. Uurimisvektor peaks olema selgelt määratletud. Kui analüüsida kogu äritegevust tervikuna, on tulemused väga üldistatud ja täiesti kasutud. Seetõttu on soovitatav teha SWOT-analüüs konkreetsetes valdkondades.
2. Kõik SWOT-analüüsi mõisted peaksid olema selgelt arusaadavad.
3. Hinnang turu positsioonilt. Analüüsi läbiviimisel on vaja rakendada tugevaid ja nõrku külgi selles seisundis, milles need konkurentidele ja tarbijatele paistavad. Tugevused on ju sellised ainult siis, kui need on turupositsioonilt nii nähtavad.
4. Sea objektiivsus esikohale. Sisendteave peab olema mitmekülgne. Uurimist ei tohiks teha ainult üks inimene. Süvaanalüüsi võimalus on lubatud ainult juhul, kui hinnangu annab rühm.
5. Sõnastus peab olema selge. Ärge lubage pikki ja mitmetähenduslikke fraase. Tulemus sõltub nende täpsusest.

Kuidas SWOT-analüüs töötab

SWOT-analüüsi tööpõhimõte on lihtne ja taandub kindlale skeemile.

Esimene on ekspertide poolt tugevate ja nõrkade külgede määramine. Need omadused on sisemised.

Siin on ettevõttele iseloomulike tugevate ja nõrkade elementide tähistus. Paljuski sõltub see pikaajalise plaani koostamise oskusest.

Ekspertarvamuse koostamiseks piisab ettevõtte juhtimise küsitluse korraldamisest.

Tugevate ja nõrkade külgede hindamine tuleks läbi viia vähemalt kolmes erinevas valdkonnas:

Sisetegurite analüüsi teostades on võimalik sellist mudelit rakendada. Hindamisvektorid:

• Kuidas reageerib ettevõtte turundustegevus väliskeskkonnale?
• müügisüsteemi turunduskanali adekvaatsuse aste;
• kas tootmisprotsesside korraldus vastab turu toodetavate toodete piisavusele;
• kuidas on korraldatud logistikaprotsessid ja kas need on turunduskanalile adekvaatsed;
• mil määral finantsseisundit oma ülesannetele;
• kas haldussüsteem vastab äriprotsesside halduse kvaliteedile.

Teine on võimaluste ja ohtude kirjeldus.

Siia kuuluvad välised tegurid, olukorrad, mis kujunevad väljapoole ettevõtet, ettevõtte ärikeskkond.

Ohud on tavaliselt samad. Nemad on:

1. Ettevõtte tugevate nõrkuste analüüs, võimaluste ja ohtude hindamine sõltuvalt ettevõttele avaldatava mõju määrast.
2. Koostatakse SWOT-maatriks, kus kogu teave on kokku võetud tabelite kujul.
3. Analüüsitakse tegurite mõju.
4. Pärast kirjelduse koostamist ja turundusanalüüsi läbiviimist määratakse strateegia, mis põhineb eelpool välja pakutud kirjelduste tulemustel, kasutades tugevusi ja kompenseerides puudujääke.

SWOT-maatriks

Kogu saadud teave sisestatakse spetsiaalsesse tabelisse, mis koosneb 4 väljast. Sellist tabelit nimetatakse SWOT-analüüsi maatriksiks.

Kuidas analüüsida tegurite mõju

Vastavalt saadud teabele tehakse analüüs ja tehakse järeldus, kui palju on ettevõtte "tugevused" võimelised realiseerima ettevõtte võimeid teatud planeeritud eesmärkide saavutamisel.

SWOT-analüüsi maatriks näeb pärast nõutavate andmete täitmist välja umbes selline:

Strateegia maatriksSWOT analüüs

Kokkuvõtteks koostatakse SWOT-strateegiate maatriks. Tegelikult see kõik oligi selles.

Kõiki SWOT analüüsi tulemusena saadud andmeid kasutatakse strateegia teatud valdkondade väljatöötamiseks, mille järgi edaspidine töö põhineb.

Reeglina teeb organisatsioon tööd korraga mitmes suunas, nimelt:

• tugevuste rakendamine;
• nõrkuste parandamine;
• meetmete võtmine ohtude kompenseerimiseks.

Tabeliandmete analüüsi tulemuste põhjal koostatakse meetmete maatriks ettevõtte tegevuses esinevate puuduste kõrvaldamiseks. Kogu teave salvestatakse ühte tabelisse, mis on esindatud nelja väljaga:

Pärast kogu tabelis esitatud teabe analüüsimist koostatakse võimalike toimingute loend, nn "turundusplaan".

SWOT-analüüsi tugevad ja nõrgad küljed

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede SWOT-analüüsil on nii positiivseid kui ka puudusi.

TugevusedSWOT-analüüs:

• võimaldab hinnata organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi, samuti algatada ohtude ja võimaluste tõenäosust;
• seda on lihtne kasutada ja üsna tõhus;
• joonistab seose ettevõtte potentsiaali ja probleemide vahel, võrdleb tugevaid ja nõrku külgi.
• analüüs ei nõua ulatuslikke andmeid;
• valib võimalused, milles asutus piisavalt eksisteerib;
• aitab kehtestada paljutõotav suund ettevõtte arendamine;
• võimaldab hinnata kasumlikkuse näitajat ja võrrelda seda konkureerivate organisatsioonide sarnaste andmetega;
• kujundab tingimused asutuse olemasolevate ressursside hindamiseks;
• analüüsides projekti tugevaid ja nõrku külgi, saab juhtkond hoiatuse, millised probleemid võivad tekkida;
• juures juhtimismeeskond on võimalus tegeleda konkurentsieeliste laiendamise ja tugevdamisega;
• tänu SWOT-analüüsile kujuneb selgem pilt positsioonist turul;

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede SWOT-analüüs aitab vältida muresid, ohte ning valida soodsaima arengutee.

SWOT-analüüs ja selle nõrkused:

SWOT-analüüs on lihtne tööriist, mille eesmärk on teabe struktureerimine. Selline menetlus ei paku konkreetseid vastuseid, kvantitatiivseid hinnanguid ega selgeid soovitusi.

Sellise analüüsi roll on saada adekvaatne hinnang peamiste tegurite kohta ja teatud tõenäosusprotsendiga ennustada konkreetsete sündmuste arengut. Analüütik peaks andma asjakohaseid soovitusi.

Lisaks tundub vaid esmapilgul, et analüüsiprotseduur on lihtne. Tegelikult määrab tulemuse objektiivsuse see, kui terviklik ja kvaliteetne teave esitati.

Reaalsusele võimalikult lähedaste andmete saamiseks tuleb kaasata ekspert, kes annab hinnangu praegune olek ja määrata kindlaks turu edasise arengu tõenäoline vektor.

Kui maatrikstabeli täitmisel tehti vigu, siis ei ole neid võimalik analüüsi käigus tuvastada. Seega juhul, kui lisandub mõni lisategur või vastupidi, on tekkinud kahju oluline element järeldused võivad olla ekslikud.

SWOT-analüüsi järgi tehtud ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs võimaldab ettevõtjal valida oma ettevõtte arendamiseks kõige õigema suuna. Seetõttu tuleb sellise menetluse korraldamisse ja läbiviimisesse suhtuda äärmiselt vastutustundlikult.

SWOT analüüs. 1. osa – tugevused ja nõrkused

SWOT-analüüs

SWOT- strateegilise planeerimise analüüsimeetod, mis seisneb tegurite ja nähtuste jagamises nelja kategooriasse: s suundumused (tugevused), w nõrkused (nõrkused), o võimalused (võimalused) ja tähvardused (ähvardused).

SWOT - analüüsi saab esitada tabeli kujul:

SWOT-i tutvustas esmakordselt 1963. aastal Harvardi äripoliitika konverentsil professor Kenneth Andrews. Kenneth Andrews). Esialgu põhines SWOT-analüüs hetkeolukorra ja trendide kohta teadmiste väljaütlemisel ja struktureerimisel. Alates SWOT-analüüsist aastal üldine vaade ei sisalda majanduslikke kategooriaid, seda saab rakendada mis tahes organisatsioonidele, üksikisikutele ja riikidele, et luua strateegiaid paljudes tegevusvaldkondades.

SWOT-analüüsi läbiviimise metoodika on väga lihtne ning analüüs ise koosneb kahest osast. Võimalused ja ohud kujutavad endast analüüsi väliskeskkond, kõik tegurid, mis võivad ettevõtet mõjutada, kuid ei sõltu sellest. Tugevused ja nõrkused on ettevõtte/toote siseanalüüs. Professor Philip Kotleri sõnul peaks hea juht SWOT-analüüsi koostamisel märkima vähemalt 5 globaalset välised ohud ja võimalusi, mis võivad äri nii kasvatada kui ka hävitada. Sellised võimalused on alati olemas, oluline on need leida.

Tavaliselt algab SWOT-analüüs tugevate ja nõrkade külgede tuvastamisega. Siinkohal on oluline arvestada, et nende määramisel tuleks lähtuda tarbijate, mitte ettevõtte töötajate arvamusest. Kliendid on need, kes teavad kõige paremini teie tugevusi ja nõrkusi. Siin on nimekiri teguritest, mida tegurite tugevate ja nõrkade külgede analüüsimisel sageli leitakse:

1) Ettevõtte maine

2) Toote kvaliteet

3) Teenuse kvaliteet

4) Turuosa

6) Logistika

7) Edendamise tõhusus

8) Müügiagentide töö kvaliteet

9) Geograafiline katvus

10) Innovatsioon

11) Kulud

12) Fin. Jätkusuutlikkus

13) Töölised

14) Tehniline varustus

15) Tähtaegadest kinnipidamise oskus

16) Paindlikkus, kiire reageerimine sündmustele

17) Sortiment

19) Vahendid

20) Ostjate tundmine

On oluline, et andmed oleksid tõelisi fakte, ja mitte kellegi oletus. Lisaks on väga halb, kui vastutus SWOT-analüüsi koostamise eest lasub ühel inimesel. Selgub veidi ühekülgne nägemus.

Võimalused ja ohud. Need on kõik väliskeskkonna elemendid, mis ei sõltu kuidagi ettevõttest. Nende analüüsimisel on oluline mõista, et andmed peavad olema selged, kontrollitud. Vastasel juhul võib kogu analüüs kaotada oma mõtte. Välised võimalused ja ohud hõlmavad järgmist:

1) Majanduslik olukord riigis ja maailmas

2) Demograafiline olukord

3) Poliitiline

4) Ühiskondlikud liikumised

5) Tehniline areng

6) Konkurentide analüüs

7) Õigusaktid

8) Kultuurilised tegurid

9) Sotsiaalsed küsimused

SWOT-analüüs esitatakse tavaliselt tabelina. Pärast selle läbiviimist on vaja välja töötada plaan nõrkuste kõrvaldamiseks ja ettevõtte tegevus ohtude korral. Samuti tuleks kaaluda, kuidas võimalusi ja tugevusi kõige tõhusamalt kasutada.

Praktikas mitu erinevat SWOT-analüüsi vormid:

1) Express SWOT analüüs- kõige levinum (käitumislihtsuse tõttu) kvalitatiivse analüüsi tüüp, mis võimaldab kindlaks teha, millised meie organisatsiooni tugevad küljed aitavad ohtudega toime tulla ja väliskeskkonna võimalusi kasutada ning millised nõrkused takistavad seda tehes. Mõnele ärikoolile meeldib seda tüüpi analüüse näidata, kuna selle läbiviimise skeemil on vaieldamatu eelis: see on väga selge ja lihtne. Praktikas on sellel tehnikal aga puudusi: tabeli kõigi lahtrite punktidesse langevad ainult kõige ilmsemad tegurid ja isegi sel juhul kaovad mõned neist teguritest ristmaatriksis, kuna neid ei saa kasutada.

2) SWOT-analüüsi kokkuvõte, mis peaks esitama peamised näitajad, mis iseloomustavad ettevõtte tegevust käesoleval hetkel ja visandama tulevikuväljavaated arenguks. Seetõttu tuleks seda teha mitte "ENNE" ja mitte "ASEMEL", vaid PÄRAST igasugust muud tüüpi strateegilist analüüsi. Selle analüüsivormi eeliseks on see, et see võimaldab teatud ligikaudselt kvantifitseerida tuvastatud tegureid (isegi juhul, kui ettevõttel puudub nende tegurite kohta objektiivne teave). Teiseks eeliseks on võime (igat tüüpi strateegilise analüüsi põhjal) asuda koheselt strateegia väljatöötamisega tegelema ja välja töötada strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalike meetmete komplekt. Ilmselgeks puuduseks on analüüsi läbiviimise keerulisem protseduur (strateegilistel istungitel, kus osaleb ettevõtte tippjuhtkond, võib kuluda 1-2 päeva, olenevalt tegurite läbitöötamise sügavusest).

3. Segatud SWOT-analüüs on katse ühendada esimene ja teine ​​analüüsivorm. Selleks viiakse eelnevalt läbi vähemalt kolm peamist strateegilise analüüsi tüüpi (tavaliselt on nendeks STEP analüüs, Porteri "5 jõu" analüüs ja analüüs sisekeskkondüks meetoditest). Seejärel ühendatakse kõik tegurid üksikuteks tabeliteks, millest moodustatakse ristmaatriks (nagu ekspressvormis). Tegureid tavaliselt ei kvantifitseerita. Selle vormi eeliseks on analüüsi sügavus. Puuduseks on psühholoogiline tegur: praktikas lõpeb juhtum väga sageli ilusa maatriksi konstrueerimise ja enesega rahuloluga ("noh, nüüd teame, mida oodata ja mida karta, nii et me ei vaja midagi muud"), või unustades kõik suures SWOT-tabelis sisalduvad tegurid: silme ette ja mällu jäävad vaid need tegurid, mis maatriksis sisalduvad.

anti-SWOTanalüüs

On olemas ka “Anti-SWOT” meetod, mis toetub SWOT-ile, kuid selle olemus seisneb selles, et analüüsitakse tagajärgi, mis tulenevad tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude osas märgitud väidete mittetäitmisel.
Kvadrand "tugevused - võimalused":
-Kuidas mitte realiseerida tugevusi, kui on võimalused?
-Kui kõrged ootused võimaluste realiseerumisele ei võimalda sul oma tugevaid külgi kasutada?
Kvadrand "tugevused - ohud":
-Kuidas ja millal (mis tingimustel) tugevused ei võimalda ohtu tasandada?
-Kuidas kasvavad ohud vähendavad tugevat poolt?
Kvadrand "nõrkused - võimalused":
- Kuidas ja millistel tingimustel ei võimalda nõrkuste muutumine võimalusi ära kasutada?
- Kuidas ja millistel tingimustel ei võimalda võimalused nõrkusi tasandada?
Kvadrand "nõrkused - ohud":
Kuidas ja millistel tingimustel ohud tugevdavad nõrkusi?
Eeldatakse, et anti-SWOT-i läbiviimine võimaldab koostada plaani strateegia elluviimisel tekkida võivate kriisimeetmete kohta.

MaatriksRUUM-analüüs

Selliste hindamiste peamine meetod on strateegilise positsiooni ja tegevuste hindamise maatriks (RUUM).

SPACE meetod seisneb selles, et ettevõtte jaoks hinnatakse nelja tegurite rühma. Iga tegurit hindavad eksperdid skaalal 0-6.

Keskkonna stabiilsustegurid (ES)

Tehnoloogilised muutused (vähe - palju)

Inflatsioonimäär (madal – kõrge)

Nõudluse volatiilsus (väike – suur)

Konkureerivate toodete hinnaklass (väike - suur)

Turulepääsu tõkked (vähe – palju)

Konkurentsirõhk (nõrk - tugev)

Nõudluse hinnaelastsus (paindumatu - paindlik)

Tööstuslikud potentsiaalsed tegurid (IS)

Kasvupotentsiaal (väike - suur)

Kasumipotentsiaal (väike - suur)

Finantsstabiilsus (madal - kõrge)

Tehnoloogia tase (lihtne - raske)

Ressursikasutuse aste (ebaefektiivne - tõhus)

Kapitali intensiivsus (suur – väike)

Lihtne juurdepääs turule (lihtne - raske)

Tootlikkus, tootmisvõimsuste rakendamine (madal - kõrge)

Konkurentsieelise tegurid (CA)

Turuosa (suur - väike)

Toote kvaliteet (kõrge - madal)

Toote elutsükkel (esialgne - lõplik)

Toote asendamise tsükkel (fikseeritud - asendatav)

Klientide lojaalsus (tugev - nõrk)

Võimsuse rakendamine konkurentide poolt (tugev - nõrk)

Vertikaalne integratsioon (kõrge - madal)

Finantstugevuse tegurid (FS)

Investeeringutasuvus (madal – kõrge)

Finantssõltuvus (tasakaalustamata - tasakaalustatud)

Likviidsus (tasakaalustamata - tasakaalustatud)

Nõutav / saadaval olev kapital (suur - väike)

Raha liikumine (nõrk - tugev)

Lihtne turult lahkuda (väike - suur)

Ettevõtlusrisk (suur - väike)

Pärast iga teguri väärtuse hindamist on vaja arvutada iga rühma tegurite keskmine väärtus ja seejärel joonistada saadud väärtused koordinaattelgedele. Tulemuseks on nelinurk, mis on üht tüüpi joonisel fig. allpool.

Kui FS-IS kvadrandis asuv külg on koordinaatide keskpunktist kõige kaugemal, siis on ettevõte agressiivses strateegilises seisundis. Kui IS-ES-i kvadrandis olev osapool on võimalikult kaugel, siis on ettevõte konkurentsis strateegilises seisus. Kui CA-FS kvadrandis asuv pool on võimalikult kaugel, siis on ettevõte konservatiivses strateegilises seisus. Kui CA-ES kvadrandis asuv külg on võimalikult kaugel, siis on ettevõte kaitsestrateegias.

SWOTjaRUUM- analüüsid ettevõtete näitel.

Vaatleme alguses SWOT-analüüsi praktilist näidet ettevõtte OOO "Donut" jaoks.

Ettevõte tegeleb Venemaa seadmete müügi ja küpsetamisega rukkileib(hobiomanik). Omanik asutas ettevõtte 10 aastat tagasi ning on loonud head töösuhted kõigi suuremate ostjatega.

RakendusSPASE-JSC "Yartelecom" strateegiate valiku analüüs

SPASE-analüüsi kasutades võib järeldada, et sobivaim strateegia on strateegia – konservatiivne seisukoht.

Faktorid, mis määravad ettevõtte konkurentsieelise

Tegurid, mis määravad ettevõtte finantsseisundi

Keskmine väärtus 2,44

teguridkeskkonna stabiilsuse määramine

Keskmine väärtus - 2,43

Tegurid, mis määravad tööstuse atraktiivsuse

Keskmine väärtus 4,63

Järeldus Ettevõte võtab konservatiivse hoiaku.

See positsioon on tüüpiline stabiilsetele, aeglaselt kasvavatele turgudele.

Kriitiline tegur on toote konkurentsivõime.

Soovitatavad strateegiad 1) leviala vähendamine; 2) kulude vähendamine; 3) keskenduda maksevoo juhtimisele; 4) täiendavad kaitsvad konkurentsivõimelised tooted; 5) uute toodete väljatöötamine; 6) katse tungida atraktiivsematele turgudele.

Kindel käitumine: see on analüütiku käitumine. Ettevõtete poliitika põhineb turul pakutavate võimaluste hoolikal analüüsil ja nende hoolikal kasutamisel.

Olukorra ehk SWOT (SWOT) analüüs(ingliskeelsete sõnade stiprused - tugevused, nõrkused - nõrkused, võimalused - võimalused ja ohud - ohud, ohud) esitähed), saab läbi viia nii organisatsiooni kui terviku kui ka üksikute äriliikide jaoks. Selle tulemusi kasutatakse edasi ja arendamisel.

Organisatsiooni sisekeskkonna uurimist iseloomustab tugevate ja nõrkade külgede analüüs. Sisekeskkonnal on mitu komponenti, millest igaüks sisaldab organisatsiooni võtmeprotsesse ja elemente (äriliike), mille olek kokku määrab organisatsiooni potentsiaali ja võimalused. Sisekeskkond hõlmab finants-, tootmis- ning personali- ja organisatsioonilisi komponente.

Kuna sellel puudub selge ilming, on selle formaalne analüüs väga keeruline. Kuigi loomulikult võib proovida asjatundlikult hinnata selliseid tegureid nagu töötajate tegevust ühendava missiooni olemasolu; teatud ühiste väärtuste olemasolu; uhkus oma organisatsiooni üle; motivatsioonisüsteem, mis on selgelt seotud töötajate töö tulemustega; psühholoogiline kliima meeskonnas jne.

• S- tugevused - tugevused;
• W- nõrkused - nõrkused;
• O- võimalused - võimalused;
• T- ähvardused - ohud, ähvardused;

SWOT analüüs on ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs ning hinnang võimalustele ja ohtudele selle arengu teel.

SWOT-analüüsi metoodika hõlmab esmalt tugevate ja nõrkade külgede, samuti ohtude ja võimaluste väljaselgitamist ning seejärel nendevaheliste lülide ahelate loomist, mida saab hiljem kasutada organisatsioonistrateegiate sõnastamiseks.

Esiteks, võttes arvesse konkreetne olukord kus organisatsioon asub, koostatakse nimekiri selle tugevatest ja nõrkadest külgedest, samuti ohtude (ohtude) ja võimaluste loetelu.

Järgmisena luuakse nende vahel ühendus. Selleks koostatakse SWOT-maatriks. Vasakul on kaks osa (tugevused ja nõrkused), kuhu vastavalt kantakse kõik analüüsi esimeses etapis tuvastatud organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed. Maatriksi ülaosas on ka kaks jaotist (võimalused ja ohud), kuhu sisestatakse kõik tuvastatud võimalused ja ohud.

SWOT-maatriks

SIV- Võim ja võimalus. Võimaluste ärakasutamiseks tuleks välja töötada strateegia organisatsiooni tugevate külgede kasutamiseks. Nendele paaridele, kes väljakule sattusid SLV, tuleks strateegia üles ehitada nii, et tekkivate võimaluste tõttu püüda ületada organisatsiooni nõrkused. SIOUX(Power and Threats) – töötage välja strateegia, mis peaks kasutama organisatsiooni tugevust ohtude ületamiseks. SLN(Nõrkus ja ohud) – töötage välja strateegia, mis võimaldaks organisatsioonil vabaneda nõrkustest ja ennetada lähenevat ohtu.

SWOT-metoodika edukaks rakendamiseks on oluline osata mitte ainult ohte ja võimalusi paljastada, vaid ka püüda neid hinnata selle poolest, kui oluline on orientatsioonil arvestada iga tuvastatud ohtude ja võimalustega. võimalusi oma käitumise strateegias.

Võimaluse hindamiseks kasutatakse iga konkreetse võimaluse positsioneerimise meetodit võimaluste maatriksil (tabel 2.1).

See maatriks on ehitatud järgmisel viisil: võimaluse mõju aste organisatsiooni tegevusele lükatakse ülevalt edasi (tugev, mõõdukas, väike); küljel – tõenäosus, et organisatsioon seda võimalust ära kasutab (kõrge, keskmine, madal). Maatriksi sees on kümme võimaluste välja erinev tähendus organisatsiooni jaoks. Väljadele "BC", "VU" ja "SS" langevad võimalused on olemas suur tähtsus organisatsiooni jaoks ja neid tuleb kasutada. Väljadele "SM", "NU" ja "NM" langevad võimalused praktiliselt ei vääri tähelepanu. Ülejäänud valdkondadesse kuuluvate võimaluste osas peaks juhtkond tegema positiivse otsuse nende kasutamise kohta, kui organisatsioonil on piisavalt ressursse.

Sarnane maatriks on koostatud ohu hindamiseks (tabel 2.2). Need ohud, mis langevad väljadele "VR", "VK" ja "SR", kujutavad endast organisatsioonile väga suurt ohtu ning nõuavad kohest ja kohustuslikku kõrvaldamist. Vaateväljas peaksid olema ka ohud, mis tabavad välju "BT", "SK" ja "NR". kõrgem juhtkond ja esmajärjekorras kõrvaldada. Mis puutub ohtudesse, mis on väljadel "NK", "ST" ja "VL", siis siin on vaja nende kõrvaldamiseks ettevaatlikku ja vastutustundlikku lähenemist.

Soovitav on läbi viia see analüüs, vastates järgmistele küsimustele seoses võimaluste ja ohtudega kolmes suunas:

1. Tehke kindlaks võimaluse (ohu) olemus ja selle esinemise põhjus?
2. Kaua see eksisteerib?
3. Mis jõud tal on?
4. Kui väärtuslik (ohtlik) see on?
5. Kui suur on selle mõju?

Keskkonna analüüsimiseks saab kasutada ka selle profiili koostamise meetodit. Seda meetodit on mugav kasutada makrokeskkonna, lähikeskkonna ja sisekeskkonna profiili koostamiseks. Keskkonnaprofiili koostamise meetodit kasutades on võimalik hinnata üksikute tegurite suhtelist tähtsust organiseerituse seisukohalt.

Keskkonnaprofiilide koostamise meetod on järgmine. Eraldi keskkonnategurid on välja kirjutatud keskkonnaprofiili tabelisse (tabel 2.3), iga faktor on antud ekspertmeetodil:

• selle tähtsuse hindamine tööstuse jaoks skaalal: 3 - tugev tähtsus, 2 - keskmine tähtsus, 1 - nõrk tähtsus;
• selle mõju hindamine organisatsioonile skaalal: 3 - tugev, 2 - mõõdukas, 1 - nõrk, 0 - mõju puudub;
• mõju suuna hindamine skaalal: +1 - positiivne mõju, -1 - negatiivne mõju.

Siis kõik kolm ekspertide arvamused korrutatakse ja saadakse terviklik hinnang, mis näitab selle teguri tähtsust organisatsiooni jaoks. Selle hinnangu põhjal saab juhtkond järeldada, millised keskkonnategurid on nende organisatsiooni jaoks suhteliselt olulisemad ja väärivad seetõttu kõige tõsisemat tähelepanu ning millised tegurid väärivad vähem mõjutamist.