Finantsplaneerimine, prognoosimine ja eelarve koostamine. Finantsplaneerimine ja eelarve koostamine organisatsioonis

Tänapäeval on selline juhtimissuund nagu finantseelarve koostamine. Väga sageli kasutavad eelarvehalduse põhimõttel töötavad ettevõtted pigem suurt hulka termineid kui lihtsalt "eelarve". Mitme eelarve olemasolu ettevõttes selgitab täielikult selle terminoloogia kasutamist.

Kuidas on seotud finantsplaneerimine ja eelarve koostamine?

Finantsplaneerimine seisneb ettevõtte kasumite ja kulude planeerimises, et tagada tema arenguväljavaated.

Seda tüüpi organiseerimistööd ei saa teha ilma turundust ja muid liike arvestamata, see peab arvestama ettevõtte eesmärki ja strateegiat.

Finantsplaneerimine on vajalik selleks, et:

• mõistab toote vabastamise eesmärki, selle valmistamise kohta ja aega, toote lõpptarbijat;
• mõista, mida ja millal tööks vaja läheb, et oleks võimalik liikuda seatud eesmärgi poole;
• tagada ettevõtte ressursside võimalikult efektiivne kasutamine;
• oskama ennetada ebasoodsate olukordade tekkimist, ette nägema riske ja läbi mõtlema meetmed, millega neid vähendada.

4 tüüpi finantsplaneerimist

1. Strateegiline.
2. Paljulubav.
3. Pikaajaline ja jooksev (äri planeerimine).
4. Eelarve koostamine (praegune).

Eelarvestamine (jooksev planeerimine) on üldise finantsplaneerimise üks elemente, mis seisneb ettevõtte arengukava täpsemate näitajate esitamises. Sisuliselt on organisatsiooni finantsplaneerimise eelarvestamine mitmepoolne planeerimine, mis hõlmab arvestust, kontrolli ja ettevõtte materiaalsete varade liikumise analüüsi.

Eelarvestamise eesmärk: teha kindlaks ettevõtte tegevuse elluviimiseks ja organisatsiooni arendamiseks vajalike kulude suurus ja struktuur ning tagada nende õigeaegne katmine.

Kuidas muuta eelarve koostamine ärijuhtimise tööriistaks: ettevõtte juhtum

Mõju, mida eelarvestamine võimaldab saavutada, on järgmine: planeerides esemete käivet (liikumist) ja jälgides nende tegelikku väärtust teatud perioodiks, tuleb jõuda planeeritud finantsnäitajateni. Kuid praktikas seda kahjuks ei juhtu.

Eelarve koostamine peaks võimaldama mitte ainult planeerida ja kiiresti kontrollida käivet, vaid ka välja selgitada kõrvalekallete põhjused ning ideaalis andma ka võimaluse modelleerida juhtimisotsuste finantstagajärgi. Ajakirja Peadirektori toimetus selgitas, kuidas see praktikas toimub.

Eelarvestamine kui finantsplaneerimise tööriist

Eelarvestamine kui finantsvahend hõlmab nii ettevõtte töö finantspoole planeerimise protsessi kui ka üldplaneerimise protsessi. See mehhanism õigustab end juhul, kui on vaja suurendada kavandatud näitajate täpsust, kui ettevõttes on vaja kasutusele võtta materiaalsete ressursside säästmise viis.

Eelarve- finantstulude ja -kulude planeerimine. Tavaliselt kajastatakse eelarves ettevõtte rahaliste vahendite (laekumiste ja kulude) finants-, tegevus- ja investeeringute voogu ühe aasta jooksul. Finantsjuhtimises on aktiivset praktilist rakendust leidnud kahte tüüpi eelarveid: tegevus- ja kapitalieelarved.

Eelarve koostamine on üksteisest sõltuvate protsesside kogum, mille eesmärk on planeerida, analüüsida ja jälgida ettevõtte tööd eesmärgiga... Pealegi saab finantseelarves keskenduda nii tervele ettevõttele kui ka üksikutele tootmispiirkondadele ja divisjonidele.

Eelarve koostamine täidab järgmisi funktsioone.

1. Eelarve on jooksva planeerimise tööriist. Määrab ettevõtte ressursside kasutamise viisid, keskendudes turupotentsiaalile. Eelarve koostamisel tuleks arvestada võimalike riskide ja võimalustega neid ennetada või ületada.
2. Eelarve on tulemustulemuste jälgimise ja hindamise vahend. Tulemustulemusi on võimalik jälgida ja hinnata, võrreldes tegelikke näitajaid varem planeeritutega. Eelarve abil saate kontrollida ettevõtte tulemuslikkust mõjutavaid tegureid. Regulaarne jälgimine võimaldab reageerida soovimatutele muutustele õigeaegselt, juhtkonnal on aega võtta meetmeid riski kõrvaldamiseks.
3. Eelarved annavad kriteeriumid juhtide töö hindamiseks. Ettevõtte eelarves sisalduvad tegurid määravad juhi vastutusvaldkonna. Eelarve täitmise näitaja on spetsialisti töötulemuste hindamise aluseks ja määrab konkreetse osakonna töötajate materiaalsete soodustuste süsteemi. Paljud ettevõtted kasutavad finantseelarvet, et hinnata objektiivselt juhtide tulemuslikkust.
4. Eelarve on motivatsioonivahend. Ettevõtte ja selle allüksuste tegevuse eesmärgid ja juhised on osa eelarvest ning täidavad motiveerivat funktsiooni. Reeglina püüavad töötajad tööplaani täites eesmärki saavutada. Kuid motivatsioon võib kaasa aidata ka pingeliste suhete kujunemisele meeskonnas, mis mõjutab negatiivselt määratud tootmisülesannete elluviimist. See on võimalik, kui juhid, kasutades peamise motivatsioonivahendina finantseelarve koostamist, hakkavad jälitama neid, kes tootmisplaani ei täida.
5. Eelarve kujundab suhtluskeskkonda. Juht peab töötajatele oma kavatsusi teadvustama. Kui seda ei tehta, muutub planeerimine mõttetuks. Väljakujunenud suhtluskeskkond on tõhusa eelarvestamise üks peamisi tingimusi. Teave peaks liikuma üles- ja allavooluna. Voog ülespoole: info liigub madalama taseme juhtidelt kõrgemate juhtide ja spetsialistide juurde. Voog alla: teave edastatakse ülalt alla määratud ülesannete ja üksuse tööplaani kujul. Tõhus finantseelarve koostamine on võimalik, kui kommunikatsioonisüsteem on hästi organiseeritud ja sisaldab igakülgset teavet.
6. Eelarve koostamine aitab säilitada ja tõhustada osakondade vahelist koordineerimist. Ettevõtte juhtimises on elemente, milles struktuuriüksuste juhid peavad otsuseid langetama iseseisvalt, mis on osakondadevahelise koordineerimise seisukohalt väga oluline.
7. Eelarve koostamine on tööriist juhtide koolitamiseks. Ettevõtte eelarve koostamine ja kinnitamine soosib seda, et juhid uuriksid igakülgselt ettevõtte tegevust, läheneksid teadlikult soovitud näitajate määramisele ja planeerimisele ning mõistaksid enda näitajate seost teiste oluliste tootmiskeskustega.

Finantseelarvet ei saa tõhusalt rakendada, kui ettevõttel puuduvad väljakujunenud võimalused osakondade omavaheliseks ühendamiseks. Eelarvesüsteemis on juhtiv roll vertikaalsetel infovoogudel. Tippjuhtidel puudub eelarve koostamiseks vajalik informatsioon, madalamal aga täies mahus (näiteks valmistatud toodete müügi ja tootmiseks materjalide ostmisega seotud küsimused, seadmete vajadus, tarbimine tooraine määrad jne).

Sellise teabe edastamiseks on vaja kasutada "alt-üles" põhimõtet. Siis teavad tippjuhid ettevõtte olukorrast ja oskavad täpsemalt planeerida selle arengut. Selliste andmete edastamiseks tuleb kasutada ülalt-alla lähenemisviisi.

• Kuidas kasvatada tootmismahtusid kasumikonveieri loomisega

Finantseelarve koostamine: rakendamise eelised ja puudused

Finantseelarve koostamise eelised

• avaldab positiivset mõju töösse suhtumisele, tõstes töötajate motivatsiooni;
• võimaldab koordineerida kogu ettevõtte tegevust;
• eelarveanalüüsi läbiviimine võimaldab selles õigeaegselt muudatusi teha;
• võimaldab arendada ja täiustada tööjõu ja materiaalsete ressursside jaotamise protsessi;
• parandab suhtlusprotsessi;
• toimib vahendina, mis võimaldab võrrelda tulemusnäitajaid (planeeritud ja saavutatud).

Eelarve koostamisel pole ka puudusi.

• töötajad tajuvad finantseelarve koostamist erinevalt (eelarve ei suuda alati toime tulla igapäevaste tööprobleemidega ega näidata kavandatavate rikkumiste põhjuseid, kõiki tingimuste muudatusi ei ole võimalik eelarvesse lisada ning juhtide professionaalne valmisolek ei võimalda alati seda teha olemasolevat teavet asjatundlikult analüüsida);
• eelarvestamise süsteem on üsna kallis ja raskesti kasutatav;
• Eelarve omamine ei ole alati motivatsioonivahend (kui töötajaid eelarvest ei teavitata, võivad nad seda tajuda kui meetodit oma töö hindamiseks ja puuduste tuvastamiseks);
• finantseelarve koostamine võib tootlikkusele negatiivselt mõjuda, kuna töötajad püüavad hoida oma töökoormust minimaalsena ning eelarved nõuavad kõrget jõudlust, mis toob kaasa konflikte ja tootlikkuse vähenemise;
• lahknevus eesmärgi saavutamise võimaluse ja stiimuli vahel (kui eesmärgi saavutamine pole eriti keeruline, siis ei ole eelarve tootlikkuse tõstmise stiimuliks; kui vastupidi, eesmärk on liiga raske, siis kaob usk selle saavutamisse , ja siin ei aita jällegi eelarve).

Milliseid eelarveid nõuab finantseelarve koostamine?

Eelarve haldamine sisaldab selle rakendamiseks järgmisi tööriistu.

Eelarvestamise metoodika või

Finantseelarve koostamise mudel võimaldab teil määrata kogu ettevõttes kasutatava eelarvekompleksi näitajate skeemi ja arvutuste järjestuse. Eelarvestamise metoodika vormistab peamised algnäitajad ja dokumenteeritakse eraldi dokumendis. Hoolimata asjaolust, et eelarve koostamine ja finantseelarve peaksid olema ettevõtte töö analüüsi ja korraldamise aluseks, ei omista paljud kodumaised ettevõtted metoodika vormistamisele ja kujundamisele piisavalt tähelepanu. See "asub" eranditult eelarve koostamise ja konsolideerimise eest vastutavate töötajate mõtetes ning see toob kaasa tõsiseid raskusi näitajate arvutamisel.

Finantseelarve koostamise mudel tuleb integreerida. Arvutipõhiseid eelarvestamissüsteeme kasutavatel ettevõtetel ei ole eelarvete kooskõlastamine tavaliselt keeruline, kuna süsteem sisaldab eelarvetevahelisi seoseid (finantsmudelid pakub süsteem). Üsna sageli kasutavad väikeettevõtted infosüsteemina MS Excelit, mis ei ole samuti takistuseks, et finantseelarve ja -planeerimine ettevõttes oleks korralikult korraldatud (võimalik luua integreeritud finantsmudel), tuleb vaid kirjed omavahel siduda. erineva eelarvega.

Kui kasutate integreeritud mudelit, saate eelarve arvutada erinevatel viisidel. Eelarve praktiline rakendamine ei kattu alati prognoositud näitajatega, sest võib ette tulla ettenägematuid kõrvalekaldeid (näiteks toorme maksumus kasvab oodatust rohkem või kiiremini, inflatsioonimäär ületab ootusi jne). Ettevõte peab sellisteks “üllatusteks” valmis olema. Sel eesmärgil koostatakse mitu eelarvevalikut: kõige tõenäolisem, optimistlikum ja pessimistlikum.

Finantseelarve mudeli väljatöötamisel peate arvestama olemasolevad piirangud . Finantseelarve koostamist võivad mõjutada hooajalisusega kaasnevad tootmis- ja logistikapiirangud ning loomulikult turupiirangud, mis on seotud tootehindade ja tootmismahtudega. Näiteks võib jäätisefirmat piirata tootmisvõimsus (suvel) ja turunõudlus (talvel).

Finantseelarve mudel peaks sisaldama järgmisi jaotisi:

• koondeelarvete koostamise vooskeemi (erinevate eelarvete koostamise kord);
• iga eelarvepunkti väärtuste määramise metoodika (üksikasjalik kirjeldus mugavas vormingus);
• iga eelarve põhihüpoteesid;
• reaalsetest näitajatest teavitamise metoodika nende moodustamise ja süstematiseerimise eesmärgil;
• eelarve täitmise analüütilise töö läbiviimise metoodika.

Kui finantsmudeli metoodika on välja töötatud, saab ettevõte liikuda järgmisse tööetappi, milleks on finantseelarve koostamine.

Kuidas ettevõttes finantseelarvet korraldada: samm-sammult juhised

1. samm. Reguleerime eelarveprotsesse

Ettevõtete juhid kulutavad pärast materjalide finantsosakonnale esitamist palju aega prognoosiandmete täpsustamisele. Soovitav on, et dokumendid ei vajaks täpsustamist ega muutmist, kuid kahjuks osutub see peaaegu ebareaalseks. Kuid siiski tasub püüda tagada, et modifikatsioonide arv väheneks järk-järgult (kuni need täielikult kaovad).

Tavaliselt ei saa rahandusosakond sundida õigeaegseid esildisi esitama, kuna tal puudub mõju nende üle, kes funktsionaalseid eelarveid koostavad. Seda saab teha ainult peadirektor, kehtestades materjalide esitamise tähtajad ja eelarveomanike vastutuse. Eelarve arvutamise meetodite õige kasutamise eest vastutab finantsosakond.

Kontrollimeetodite valik sõltub teabest. Selline lähenemine võimaldab kasutada tööaega mõistlikult ja peadirektor, ja ettevõtte kõrge kvalifikatsioonitasemega töötajad. On täiesti võimalik, et teie ettevõte ei vaja finantseelarve koostamist, et olla täielikult automatiseeritud. Nagu praktika näitab, kasutatakse süstemaatiliseks analüüsiks vaid 20% teabest.

Kõige sagedamini kasutatakse järgmisi kontrollimeetodeid.

1. Pidev jälgimine toimub kas perioodiliselt (üsna sageli) või iga päev. Saadud andmed kogutakse infosüsteemi. Need aruanded on vaadatavad ja sisaldavad ajakohast ja usaldusväärset teavet. Need võivad olla andmed saadud tulude, tehtud saadetiste, ettevõtte võlgade jms kohta.
2. Perioodi sulgemise kontroll viiakse läbi teatud ajavahemiku lõpus (näiteks kuu või kvartali pärast). Seda tüüpi audit hõlmab ettevõtte põhitegevusega seotud kuluartikleid, mis reeglina ei sõltu käibest. Need võivad olla andmed ettevõtte kasumi ja investeeringute, palgafondi jms kohta.
3. Tellimuslik kontroll toimub nende näitajate osas, mis akumuleeruvad fiskaalarvestussüsteemis, need ei vaja regulaarset põhjalikku analüüsi. Nn temaatiline ülevaatus viiakse läbi vaid vajadusel (näiteks kui on vaja veenduda, et bürooruumide lagi on otstarbekas remontida). Seda tüüpi kontrolli rakendatakse kulude puhul, mida ei saa nimetada strateegiliselt olulisteks ja mis jäävad suhteliselt muutumatuks (näiteks kulud ettevõtte haldus- ja majandusvajadusteks). Vajadus võib tekkida remonditööde, sotsiaaltoetuste või IT-tehnoloogiate jms kulude järsu kasvu korral.

2. samm. Analüüsige eelarveid

Eelarve analüüs toimub 2 etapis.

1. Plaanide kooskõlastamine. Ettevõtte peadirektor täidab paljusid funktsioone, sealhulgas koordineerib ettevõtte erinevate teenuste vahel. Eelarve koostamine finantstegevus Samuti võib tekkida vajadus ettevõtete võrdlemiseks, et planeeritud eesmärkide täitmine organisatsiooni erinevate osakondade lõikes kajastuks aruannetes õigeaegselt ja täpselt (näiteks ostu-, tootmis- ja tarneosakondade töö käigus). Juhtosakondade plaanid tuleb kokku leppida enne finantseelarve koostamist, nende teenuste eelarvetes peavad kõik andmed olema korrektselt näidatud. Sel juhul on võimalik eelarveid omavahel võrrelda.

Nagu praktika näitab, on sellist kooskõlastamist üsna raske saavutada. Tavaliselt vajavad ostu- ja tootmisosakonnad detailplaneeringut pikemaks perioodiks, kuid valmistoodete osakond ei suuda sellist plaani koostada. Lisaks võib sarnast olukorda täheldada ettevõtetes, mis ei ole seotud tarbekaupade müügiga. See võib juhtuda ettevõtetes tööstusharudes, mille tegevus põhineb pikaajalistel lepingutel (näiteks pikaajaline ehitus, tooraine tootmine jne).

Tavaliselt lahendatakse probleem tootmisprotsessi kõigi aspektide jaoks optimaalse ajastuse määramisega. Lisaks on vaja ette näha tootesarja plaani koostamise üksikasjad. Kui rääkida ajaraamidest, siis tuleb need määrata nii, et nende edasine vähendamine (tootmistsüklist lühema perioodi planeerimisel) kahandab tootmise ja hankimise efektiivsust lubamatu tasemeni. Sellised tähtajad võimaldavad müügiosakonnal ennustada oma tööd kuni 80% täpsusega (mis on üsna vastuvõetav ja kõige usaldusväärsem variant).

2. Näitajate valik. On väga oluline, et finantseelarve koostamine võimaldaks kontrollida nii üldtunnustatud finantstegevuse näitajaid kui ka ettevõtte taktikaliste probleemide lahendamise näitajaid (näiteks toote kvaliteedi parandamine, tööviljakuse tõstmine, tööjõukulude vähendamine jne). Selleks peate kindlaks määrama, millised näitajad teid järgmisel aruandeperioodil huvitavad, ning finantsosakond peab välja töötama metoodika teabe kogumiseks ja selle genereerimiseks. Lisaks peate loendist eemaldama andmed, mis teid enam ei huvita. Vastasel juhul on lühikese aja aruanded keskmisest romaanist pikemad.

Eelarvesse esitatavaid näitajaid analüüsides ei pea sugugi kõikidesse andmetesse süvenema. Peaksite pöörama tähelepanu ainult teabele, mis näitab tulude ja kulude peamist mahtu. Täielik analüüs, järeldus näitajate objektiivsuse ja metoodika õige kasutamise kohta on ettevõtte finantsosakonna kohustus. Finantseelarve koostamisel võite küsida eelarve omanikult teid huvitavaid andmeid, mitte kuulata üksikasjalikku aruannet kõigi näitajate kohta. Aruandlusvormile saab lisada veeru, milles kuvatakse parendust vajavate näitajate ja artiklite struktuur (siis ei lähe need meelest).

Erilist tähelepanu tuleb pöörata hallatavate kuluartiklite ja neid kulusid mõjutavate tegurite analüüsile. Üksused ja tegurid saab tuvastada finantsosakond.

Jääb mulje, et absoluutselt kõiki esemeid saab hallata, kuid see pole nii. On selliseid ettevõtteid, mille tootevalikut on peaaegu võimatu hallata. See tähendab, et kontrollimatuks muutub ka selle valikuga kaasnev tootmiskulude muutus. Kuid ärge unustage, et maksumus võib muutuda ühikuhinna standardite rikkumise tõttu, nii et kui ilmnevad vastuolud, on vaja mõista nende põhjuseid.

3. samm. Rakendage juhtimissüsteem

Eelarvete täitmise jälgimiseks kuluva aja säästmiseks saate kasutada näitajate süsteemi. See annab märku, kui probleemile on vaja tähelepanu pöörata.

Tegevjuht peaks finantsosakonnalt nõudma järgmist.

1. Rakendage piirangute süsteem. Rahandusosakonna töötajad peavad seadma eelarvetele piirangud ja jälgima nende täitmist. Kui see on tehtud, ei pea te end segama, kui finantseelarve nõuab väiksemaid muudatusi. Teie sekkumine on vajalik ainult tõsiste kõrvalekallete korral kehtestatud piirist, mitte pidevalt, nagu enamikus ettevõtetes sageli juhtub.
2. Kasutage erinevate perioodide jaoks erinevaid näitajaid. Aruandlusdokumentatsiooniga töö hõlbustamiseks on soovitav määrata selle esitamiseks erinevad tähtajad.
3. Vormistada kommentaarid aruannetes kajastatud näitajate kohta. Üsna sageli tekivad küsimused seoses teatud näitajatega eelarves. Üldjuhul esitatakse kõik kommentaarid aruandele lisatud märkustes. Soovite, et neid täiendusi oleks võimalikult vähe, seega paluge kommenteerida ainult olulisi andmeid (peaksite selgelt märkima, millal näitajad vajavad täpsustamist).

Etapp 4. Korraldage eelarvekomisjoni koosolek korralikult. Finantseelarve koostamist arutavad koosolekud võivad mõnikord võtta põhjendamatult kaua aega. Põhjused on reeglina järgmised: materjalide ebakvaliteetse ettevalmistuse tõttu korduvad ülekanded (kasutatakse arvutusvigu, erinevaid finantseelarve koostamise mudeleid, mis tegelikult ei ühildu omavahel ega võimalda teostamist võrdlev analüüs näitajad), nende küsimuste käsitlemine, millel pole eelarve moodustamisega mingit pistmist. Muidugi on võimalik olukorda mõjutada, kuid selleks tasub pöörata tähelepanu selliste koosolekute korraldamisega seotud tunnustele.

1. Kvaliteetsete eelarvematerjalide ettevalmistamine ei ole mitte ainult finantsosakonna, vaid ka kõigi eelarveomanike otsene kohustus. Väga sageli käsitlevad struktuuriüksuste juhid eelarve koostamist ebameeldiva kohustusena ja lähenevad küsimusele väga formaalselt (arvestamata korrigeerivad tulemusi, teevad seda kuidagi ega püüa kajastada asjade tegelikku seisu). Seda tüüpi juhid loobuvad tavaliselt finantsosakonnast ja proovivad tegelikke näitajaid isiklikult peadirektoriga arutada. Selline lähenemine probleemi lahendamisele on väga ohtlik. Esiteks pole sel juhul mõtet eelarvekomisjoni koosolekut kokku kutsuda ja peadirektor (sellise ülemuse armust) raiskab oma aega. Pange tähele: finantseelarvet ei tohiks koostada finantsosakond – ta lihtsalt jälgib materjalide õigsust, oskab välja tuua puudused ja ebatäpsused (kui neid on) ning anda soovitusi nende parandamiseks. Kuid kogu vastutus eelarve koostamise eest lasub ainult selle omanikul. Näib, et see on tõsiusk, kuid seda kasutatakse äärmiselt harva.
2. Näitajate mitmekordse kinnitamise vältimiseks on vaja kasutada eelarvete korrigeerimise protseduuri. Tihti on eelarvematerjalides esinevate vigade põhjuseks mitmekordne algnäitajate muutus pärast materjalide finantsosakonda esitamist. Sel juhul on vaja juhtida töötajate tähelepanu sellele, et prognoose ei saa pidevalt parandada. Soovitatav on kehtestada reegel: struktuuriüksuste juhid saavad finantseelarves muudatusi teha ainult aruandeperioodi tulemuste summeerimisel või lülitada need järgmise perioodi eelarvesse.
3. Arutage ainult olulisi näitajaid. Eelarveomanikud saavad lahendada kõik väiksemad probleemid. Pareto reegel ütleb: protsessi edukus sõltub minimaalsest hästi valitud toimingutest, mis on kõige olulisemad. See sobib ka heakskiitmisprotsessiks, mis läbib finantseelarve koostamise. Tuleb välja selgitada eelarvepunktid, millel ei ole äriprotsessile suurt mõju, s.t. seada piirid. Seejärel andke osakonnajuhatajatele (eelarveomanikele) õigus nende piirmäärade alusel esemeid määrata. Igal ettevõttel on õigus need eelarvepunktid iseseisvalt valida, kuid ärge unustage nende süstemaatilisust.
4. Suurtes ettevõtetes on soovitatav korraldada temaatiliste sektsioonide koosolekuid, sest siin võivad eelarvekoosolekud olla üsna pikad. Selline lähenemine säästab aega juhtide jaoks, kes ei ole arutatava teemaga otseselt seotud (näiteks remonditöökoja juht ei ole seotud turundusosakonna juhiga).

Miks finantseelarve koostamine võib olla ebatõhus?

Viga nr 1. Formaalne lähenemine

Kui ettevõte ei pea eelarve koostamist finantsplaneerimise meetodiks, vaid läheneb sellele formaalselt, siis koostatakse plaan lihtsalt selle omamise pärast. Loomulikult ei saa selliseid plaane ellu viia. Saate kindlaks teha, kas eelarve on ametlikult koostatud teatud kriteeriumide alusel.

1.Eelarve põhineb organisatsioonilisel, mitte finantsstruktuuril. Tihti juhtub, et ettevõtted peavad omaenda finantsvastutuse keskusteks. Kuid organisatsioonilised ja finantsstruktuurid täidavad põhimõtteliselt erinevaid funktsioone.

Finantsstruktuur näitab ettevõtte kasumi kujunemist. See määratleb toodete maksumuse moodustamise mehhanismi, rahavoogude struktuuri ja tulemuste saamise loogika. Organisatsiooniline struktuur peegeldab osakondade hierarhiat ja nende alluvuse järjekorda. Üsna sageli on see ajalooliselt üles ehitatud ja moonutab ettevõtte (äri) tegelikku olukorda.

Finantseelarve koostamisel tuleb lähtuda eelkõige ettevõtte ärimudelist. Esiteks peate mõistma ettevõttes läbiviidavat väärtusahelat ja äriprotsesse. Pärast selle üle otsustamist on võimalik moodustada finantsstruktuur, mis kajastab ettevõtte tegevust ja tuvastab näitajate täitmise eest vastutavad keskused.

Näiteks omab ettevõte mitut kauplust, kus müüakse riideid ja jalanõusid. Finantsstruktuur peaks sisaldama 2 eraldi vastutuskeskust: “Rõivad” ja “Jalatsid”. Organisatsioonistruktuuris ei pruugi sarnaseid üksusi olla.

2. Sisetariifide mehhanism ei ole välja töötatud. Tavaliselt koosneb ettevõte mitmest omavahel suhtlevast äriüksusest: nad ostavad midagi, müüvad midagi, osutavad teenuseid jne. Sarnaselt moodustub ettevõttes väärtusahel. Finantseelarve koostamine peab seda kajastama, mida saab teha sisemise hinnastamismehhanismi väljatöötamisega.

Oletame, et ettevõttel on transpordidivisjon. See tähendab, et selle teenustele (ülekannetele) tasub kehtestada sisetariifid. See on mõttekas kahel põhjusel:

• esiteks ei tohiks see seade töötada kahjumiga;
• teiseks ei tohi need hinnad ületada sarnase teenuse maksumust kolmandast osapoolest.

Kui neid tingimusi (või ühte neist) ei ole võimalik täita, on ettevõttel kasulikum see osakond likvideerida ja kasutada kolmandast isikust vedaja teenuseid. Teisisõnu, sisetariifid paljastavad majandusprotsesside olemuse ja võimaldavad vähendada iga struktuuriüksuse kulusid.

3. Puudub motivatsioonisüsteem. Motivatsioonisüsteem on süsteem, mis võimaldab suurendada protsessis osalejate huvi selle tulemuslikkuse vastu. See võib "elustada" finantseelarve koostamist. Tootmine peaks kajastuma tööprotsessis osalejate palkades. Kui see on olemas, muutub eelarve töötajate jaoks huvitavaks ja see muutub ametlikust tahvelarvutist osaks nende elust.

Viga nr 2. Ressursside hajumine.Üsna sageli satuvad kiiresti kasvavate ettevõtete juhid põnevuse ohvriteks: müük kasvab, raha ilmub, kuid selle kulutamise määr on palju kõrgem kui raha teenimise määr. See suundumus võib lõpuks viia täiesti eduka ettevõtte finantskriisi. Et seda ei juhtuks, ei ole üldse vaja välja töötada ja rakendada tehnoloogiliselt keerukat eelarvet.

Võite alustada väikesest: finantsplaneerimine ja eelarve koostamine, petuleht. Finantsosakonnal tuleb aasta alguseks koostada tulude, kulude ja prognoositava kasumi kalkulatsioon. Peate kindlaks määrama summa, mille saate kulutada ettevõtte arendamiseks: uute töökodade ehitamine, uue tootmisliini loomine, uute müügipunktide loomine jne. Järgmiseks planeerite nende andmete põhjal oma kulud. Sel juhul süstematiseeritakse finantsjuhtimine ja saate vältida tarbetuid kulutusi.

Viga nr 3: tegevjuht on seotud tegevuseelarve koostamisega. Kui peadirektor allkirjastab isiklikult maksed, kontrollib kontoritarvete ja muude "pisiasjade" kulusid, tähendab see, et ettevõttes ei ole loodud volituste delegeerimise süsteemi. Juht ei tohiks teostada operatiivkontrolli, sel juhul ei pruugi tal olla piisavalt aega oma põhiülesande lahendamiseks, milleks on ettevõtte arengustrateegia väljatöötamine. Artiklist leiate samm-sammult algoritmi strateegilise juhtimise rakendamiseks

Suurtes ettevõtetes teostab tegevuskontrolli riigikassa. Tema ülesannete hulka kuulub finantseelarve koostamise jälgimine, taotluste ja kulude jälgimine ning struktuuriüksuste taotluste osas otsuste tegemine. Kui organisatsioon on väike, saab seda teha finantsjuht. Kehtestatud limiidid võivad saada rahaliste vahendite jaotamise formaalseks kriteeriumiks.

Planeerimine- see on ettevõtte juhtkonna arendamise ja loomise protsess, selle arengu kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate süsteem, mis määrab antud ettevõtte arengutempo, proportsioonid, suundumused nii praeguses kui ka tulevikus.

Planeerimine on juhtimise põhifunktsioon.

Eelarve koostamine – See on äriorganisatsiooni ressursside ja tegevustulemuste lühiajalise planeerimise, arvestuse ja kontrollimise süsteem vastutuskeskuste ja/või ärisegmentide lõikes, mis võimaldab analüüsida prognoositavaid ja saadud majandusnäitajaid äriprotsesside juhtimise eesmärgil.

Ettevõtte eelarve (Main Budget) on omavahel seotud eelarvete süsteem, mis kirjeldab struktureeritud kujul juhtide ootusi müügi, kulude ja muude äritegevuse suhtes planeerimisperioodil. See sisaldab kahte põhiplokki: tegevuseelarvete süsteemi (peamiste äriprotsesside kavandatud hinnangud) ja finantseelarvete süsteemi. Vastavalt sellele võib dokumentide koostamise järjekorra seisukohalt eelarvestamise protsessi tinglikult jagada kaheks põhiosaks, millest igaüks on terviklik planeerimisetapp: 1) tegevuseelarvete koostamine, 2) finantseelarvete koostamine.

Eelarvestamise korraldamine võimaldab koordineerida osakondade tegevust ettevõtte sees ja allutada see ühisele strateegilisele eesmärgile. Eelarved hõlmavad kõiki majandustegevuse aspekte ning sisaldavad planeeritud ja aruandlusandmeid (tegelikke).

Eelarved kajastavad ettevõtte eesmärke ja eesmärke. Seetõttu on probleemi aktuaalsus selles, et eelarve koostamise protsessis on ettevõtte majandusvara moodustamise, jaotamise ja kasutamise tulemusena pidev kontroll otsuste ja protseduuride üle planeeritud finantsnäitajate saavutamiseks ettevõtte loomise, tegevuse, ümberkorraldamise kõigis etappides. ja likvideerimisel, samuti ettevõtte varade ja kohustuste väärtushinnangute ja proportsioonide kujunemise ja muutumise tulemusena.

Käesoleva töö eesmärgiks on uurida eelarvestamist kui planeeritud eelarvete väljatöötamise ja moodustamise protsessi, mis ühendab endas ettevõtte juhtimise plaanid ning eelkõige tootmis-, turundus- ja finantsplaanid. Eelarved on tööriist finantsplaneerimiseks (prognoosiks) ning ettevõtte ja selle struktuuriüksuste tegevuse jälgimiseks.

Eelarve koostamise korraldamiseks tuleb lahendada peamised ülesanded:

Eelarveobjektide loomine;

Eelarvesüsteemi arendamine - operatiivne ja finantsiline;

Asjakohaste eelarvenäitajate arvutamine;

Ettevõtte bilansi finantsstabiilsuse, maksevõime ja likviidsuse tagamiseks vajaliku rahaliste vahendite arvu arvutamine;

Sise- ja välisfinantseerimise suuruse arvutamine, reservide väljaselgitamine nende täiendavaks kaasamiseks;

Ettevõtte tulude, kulude ja kapitali prognoos.

Töös on kasutatud mitut peamist uurimisviisi. Esiteks süsteemne lähenemine, mille raames ilmub uurimisobjekt tervikliku, kompleksse süsteemi ühe aspektina. Võrdleva lähenemisviisi elemendid hõivavad uuringus kindla koha.

Töö koosneb sissejuhatusest, kahest osast, sealhulgas järeldusest ja kirjanduse loetelust.

OSA 1. PLANEERIMINE JA EELARVE MÄÄRAMINE ETTEVÕTES

Planeerimine on ettevõtluspraktika oluline osa. Planeerimise tähtsus väljendub kuulsas aforismis: "Planeeri või olla planeeritud." Väite mõte seisneb selles, et ettevõte, kes ei oska või ei pea vajalikuks oma tegevust planeerida, osutub ise planeerimise objektiks, vahendiks teiste inimeste eesmärkide saavutamiseks. Loomulikult ei ole planeerimine kõikvõimas tööriist, mitte kuldvõti, mis suudab avada mis tahes ukse. Tõsine planeerimine loob aga aluse jätkusuutlikuks ja tõhus töö ettevõtted.

Tänapäeval, olles läbinud minevikusaavutuste tagasilükkamise etapi, seisavad paljud silmitsi probleemiga, kui tähtsaimatena tõusevad päevakorda planeerimisküsimused, millest sõltub ettevõtte edasine edukas areng. Turumajandusse “sisenemise” staadium nõudis kiirete ja kiireloomuliste meetmete võtmist, kui lühiajaline ja veelgi enam pikaajaline planeerimine ei olnud mõttekas. Eesmärgi määras suuresti minimaalsete kuludega maksimaalse kasumlikkuse saavutamine. Turu arenedes sai selgeks, et edukaks edendamiseks ja stabiilsuseks on vaja arengustrateegiat, plaane ning selget arusaamist eesmärkidest ja eesmärkidest. Tekkinud planeerimisvahendite vaakumi täitis iga ettevõte vastavalt oma nägemusele probleemist, meetodite mitmekesisus on viinud selleni, et üldtunnustatud meetodeid pole veel välja töötatud.

Läänes on moodsa majandussüsteemi raames välja töötatud omapoolsed lähenemisviisid üksiku ettevõtte arengu planeerimiseks, mida kasutatakse edukalt ka praktikas selle omanike huvides ja turu tegelikku olukorda arvestades. See planeerimissüsteem põhines ettevõtte strateegilisel plaanil, mida arendati edasi täpsemates konkreetsetes plaanides.

Vaatleme planeerimise liigitamist tüübi järgi (vt joonis 1). Strateegiline planeerimine on üks juhtimistegevuse liike, mille eesmärk on:

· Ettevõtte investeerimispoliitika täiustamine;

· Ettevõtte kohanemine väliskeskkonnaga;

· Ettevõtete allüksuste koordineerimise korraldamine

· Ettevõtte arengu prognoosimine.

Strateegiline planeerimine on ettevõtte peamiste eesmärkide kogum, samuti peamised viisid nende saavutamiseks.

Jooniselt 1 näeme, et planeerimine on jagatud nelja põhitüüpi:

1. Olenevalt planeerimishorisondi kestusest;

2. Sõltuvalt orientatsioonist ettevõtte konkreetsetele arengueesmärkidele;

3. Sõltuvalt ideede ajalisest orientatsioonist;

4. Olenevalt planeerimise määramatuse astmest.

Selles artiklis käsitletakse üksikasjalikult esimest ja teist tüüpi planeerimist. Ettevõte, olles majandusüksus, määrab kindlaks oma tegevuse suunad. Finantsnäitajate väärtust prognoosides määrab ettevõte mahud iseseisvalt finantsilised vahendid, kapitali ja reservide suurus.

Riis. 1. Planeerimise klassifikatsioon

Peamised finantsnäitajad on: omakäibekapital, amortisatsioonikulud, võlad ja saadaolevad arved, kasum.

Seega on finantsplaneerimine protsess, mille käigus määratakse kindlaks tulevased toimingud finantsressursside moodustamiseks ja kasutamiseks. See tagab ettevõtte tulude ja kulude suhte. Seda tüüpi planeerimise eesmärk on tagada tootmisprotsessile rahalised vahendid, sobiv maht ja struktuur.

Finantsplaneerimise peamised eesmärgid on:

Planeeringuobjekti määratlus;

Finantsplaanide süsteemi väljatöötamine, tõstes esile operatiivsed plaanid

haldus- ja strateegilised plaanid;

Vajalike rahaliste vahendite arvutamine;

Sise- ja välisfinantseerimise mahtude ja struktuuri arvutamine, reservide väljaselgitamine ja lisafinantseerimise mahu määramine;

Ettevõtte tulude ja kulude prognoos.

Allpool on kokkuvõte ettevõtte planeerimise protsessist.

Joonis 2. Ettevõtte finantsplaneerimise süsteem

Nende probleemide lahendamiseks saab kasutada erinevaid planeerimismeetodeid: normatiivne, arvutus-analüütiline, bilansiline, planeerimisotsuste optimeerimise meetod, majanduslik ja matemaatiline modelleerimine.

Siiski ei tasu arvata, et planeerimine on imerohi kõigi hädade vastu. Ettevõtluse planeerimise kasutuselevõtuga ei paista tulemusi järgmisel päeval. On vaja, et planeerimine oleks pikaajaline. Lääne ekspertide uuringute kohaselt saavutab edu vaid 6% pidevat planeerimist teostavate ettevõtete koguarvust. Enamasti loob planeerimine ettevõtte arengus stabiilsuse, hoiab selle potentsiaali kõrgel tasemel ning aitab kaasa tõhusale arengule.

Ettevõtte planeerimisprotsess on tavaliselt mitmetasandiline. Iga lingi üksikasjalik analüüs on esitatud allpool.

1.1.1. Strateegiline planeerimine

Strateegiline planeerimine on iga planeerimissüsteemi aluseks. Ilma selge arusaamata ettevõttele tervikuna ja selle üksikutele töötajatele seatud eesmärkidest ja eesmärkidest on ettevõtte tegevust raske hinnata ja analüüsida.

Ettevõtte juhtkond peab strateegilise planeerimise läbiviimisel mõistma, et selle edukaks lahendamiseks on mõnikord vaja uusi meetodeid ja mõtteviise. Uute alguste toetamine võib anda ettevõttele kõrgema planeerimistaseme ja selle tulemusena kogu planeerimise efektiivsuse tõusu. Töötajad peaksid teadma, et iga nende ettepanekut kaalutakse ja nende algatust toetatakse.

Sissejuhatus

Planeerimine- see on ettevõtte juhtkonna arendamise ja loomise protsess, selle arengu kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate süsteem, mis määrab antud ettevõtte arengutempo, proportsioonid, suundumused nii praeguses kui ka tulevikus.

Planeerimine on juhtimise põhifunktsioon.

Eelarve koostamine – See on äriorganisatsiooni ressursside ja tegevustulemuste lühiajalise planeerimise, arvestuse ja kontrollimise süsteem vastutuskeskuste ja/või ärisegmentide lõikes, mis võimaldab analüüsida prognoositavaid ja saadud majandusnäitajaid äriprotsesside juhtimise eesmärgil.

Ettevõtte eelarve (Main Budget) on omavahel seotud eelarvete süsteem, mis kirjeldab struktureeritud kujul juhtide ootusi müügi, kulude ja muude äritegevuse suhtes planeerimisperioodil. See sisaldab kahte põhiplokki: tegevuseelarvete süsteemi (peamiste äriprotsesside kavandatud hinnangud) ja finantseelarvete süsteemi. Vastavalt sellele võib dokumentide koostamise järjekorra seisukohalt eelarvestamise protsessi tinglikult jagada kaheks põhiosaks, millest igaüks on terviklik planeerimisetapp: 1) tegevuseelarvete koostamine, 2) finantseelarvete koostamine.

Eelarvestamise korraldamine võimaldab koordineerida osakondade tegevust ettevõtte sees ja allutada see ühisele strateegilisele eesmärgile. Eelarved hõlmavad kõiki majandustegevuse aspekte ning sisaldavad planeeritud ja aruandlusandmeid (tegelikke).

Eelarved kajastavad ettevõtte eesmärke ja eesmärke. Seetõttu on probleemi aktuaalsus selles, et eelarve koostamise protsessis on ettevõtte majandusvara moodustamise, jaotamise ja kasutamise tulemusena pidev kontroll otsuste ja protseduuride üle planeeritud finantsnäitajate saavutamiseks ettevõtte loomise, tegevuse, ümberkorraldamise kõigis etappides. ja likvideerimisel, samuti ettevõtte varade ja kohustuste väärtushinnangute ja proportsioonide kujunemise ja muutumise tulemusena.

Käesoleva töö eesmärgiks on uurida eelarvestamist kui planeeritud eelarvete väljatöötamise ja moodustamise protsessi, mis ühendab endas ettevõtte juhtimise plaanid ning eelkõige tootmis-, turundus- ja finantsplaanid. Eelarved on tööriist finantsplaneerimiseks (prognoosiks) ning ettevõtte ja selle struktuuriüksuste tegevuse jälgimiseks.

Eelarve koostamise korraldamiseks tuleb lahendada peamised ülesanded:

Eelarveobjektide loomine;

Eelarvesüsteemi arendamine - operatiivne ja finantsiline;

Asjakohaste eelarvenäitajate arvutamine;

Ettevõtte bilansi finantsstabiilsuse, maksevõime ja likviidsuse tagamiseks vajaliku rahaliste vahendite arvu arvutamine;

Sise- ja välisfinantseerimise suuruse arvutamine, reservide väljaselgitamine nende täiendavaks kaasamiseks;

Ettevõtte tulude, kulude ja kapitali prognoos.

Töös on kasutatud mitut peamist uurimisviisi. Esiteks süsteemne lähenemine, mille raames ilmub uurimisobjekt tervikliku, kompleksse süsteemi ühe aspektina. Võrdleva lähenemisviisi elemendid hõivavad uuringus kindla koha.

Töö koosneb sissejuhatusest, kahest osast, sealhulgas järeldusest ja kirjanduse loetelust.

OSA 1. PLANEERIMINE JA EELARVE MÄÄRAMINE ETTEVÕTES

Planeerimine on ettevõtluspraktika oluline osa. Planeerimise tähtsus väljendub kuulsas aforismis: "Planeeri või olla planeeritud." Väite mõte seisneb selles, et ettevõte, kes ei oska või ei pea vajalikuks oma tegevust planeerida, osutub ise planeerimise objektiks, vahendiks teiste inimeste eesmärkide saavutamiseks. Loomulikult ei ole planeerimine kõikvõimas tööriist, mitte kuldvõti, mis suudab avada mis tahes ukse. Tõsine lähenemine planeerimisele loob aga aluse ettevõtte jätkusuutlikuks ja tõhusaks toimimiseks.

Tänapäeval, olles läbinud minevikusaavutuste tagasilükkamise etapi, seisavad paljud silmitsi probleemiga, kui tähtsaimatena tõusevad päevakorda planeerimisküsimused, millest sõltub ettevõtte edasine edukas areng. Turumajandusse “sisenemise” staadium nõudis kiirete ja kiireloomuliste meetmete võtmist, kui lühiajaline ja veelgi enam pikaajaline planeerimine ei olnud mõttekas. Eesmärgi määras suuresti minimaalsete kuludega maksimaalse kasumlikkuse saavutamine. Turu arenedes sai selgeks, et edukaks edendamiseks ja stabiilsuseks on vaja arengustrateegiat, plaane ning selget arusaamist eesmärkidest ja eesmärkidest. Tekkinud planeerimisvahendite vaakumi täitis iga ettevõte vastavalt oma nägemusele probleemist, meetodite mitmekesisus on viinud selleni, et üldtunnustatud meetodeid pole veel välja töötatud.

Läänes on moodsa majandussüsteemi raames välja töötatud omapoolsed lähenemisviisid üksiku ettevõtte arengu planeerimiseks, mida kasutatakse edukalt ka praktikas selle omanike huvides ja turu tegelikku olukorda arvestades. See planeerimissüsteem põhines ettevõtte strateegilisel plaanil, mida arendati edasi täpsemates konkreetsetes plaanides.

Vaatleme planeerimise liigitamist tüübi järgi (vt joonis 1). Strateegiline planeerimine on üks juhtimistegevuse liike, mille eesmärk on:

· Ettevõtte investeerimispoliitika täiustamine;

· Ettevõtte kohanemine väliskeskkonnaga;

· Ettevõtete allüksuste koordineerimise korraldamine

· Ettevõtte arengu prognoosimine.

Strateegiline planeerimine on ettevõtte peamiste eesmärkide kogum, samuti peamised viisid nende saavutamiseks.

Jooniselt 1 näeme, et planeerimine on jagatud nelja põhitüüpi:

1. Olenevalt planeerimishorisondi kestusest;

2. Sõltuvalt orientatsioonist ettevõtte konkreetsetele arengueesmärkidele;

3. Sõltuvalt ideede ajalisest orientatsioonist;

4. Olenevalt planeerimise määramatuse astmest.

Selles artiklis käsitletakse üksikasjalikult esimest ja teist tüüpi planeerimist. Ettevõte, olles majandusüksus, määrab kindlaks oma tegevuse suunad. Finantsnäitajate väärtust prognoosides määrab ettevõte iseseisvalt finantsressursside mahu, kapitali ja reservide suuruse.

Riis. 1. Planeerimise klassifikatsioon

Peamised finantsnäitajad on: omakäibekapital, amortisatsioonikulud, võlad ja saadaolevad arved, kasum.

Seega on finantsplaneerimine protsess, mille käigus määratakse kindlaks tulevased toimingud finantsressursside moodustamiseks ja kasutamiseks. See tagab ettevõtte tulude ja kulude suhte. Seda tüüpi planeerimise eesmärk on tagada tootmisprotsessile rahalised vahendid, sobiv maht ja struktuur.

Finantsplaneerimise peamised eesmärgid on:

Planeeringuobjekti määratlus;

Finantsplaanide süsteemi väljatöötamine, tõstes esile operatiivsed plaanid

haldus- ja strateegilised plaanid;

Vajalike rahaliste vahendite arvutamine;

Sise- ja välisfinantseerimise mahtude ja struktuuri arvutamine, reservide väljaselgitamine ja lisafinantseerimise mahu määramine;

Ettevõtte tulude ja kulude prognoos.

Allpool on kokkuvõte ettevõtte planeerimise protsessist.

Joonis 2. Ettevõtte finantsplaneerimise süsteem

Nende probleemide lahendamiseks saab kasutada erinevaid planeerimismeetodeid: normatiivne, arvutus-analüütiline, bilansiline, planeerimisotsuste optimeerimise meetod, majanduslik ja matemaatiline modelleerimine.

Siiski ei tasu arvata, et planeerimine on imerohi kõigi hädade vastu. Ettevõtluse planeerimise kasutuselevõtuga ei paista tulemusi järgmisel päeval. On vaja, et planeerimine oleks pikaajaline. Lääne ekspertide uuringute kohaselt saavutab edu vaid 6% pidevat planeerimist teostavate ettevõtete koguarvust. Enamasti loob planeerimine ettevõtte arengus stabiilsuse, hoiab selle potentsiaali kõrgel tasemel ning aitab kaasa tõhusale arengule.

Ettevõtte planeerimisprotsess on tavaliselt mitmetasandiline. Iga lingi üksikasjalik analüüs on esitatud allpool.

1.1.1. Strateegiline planeerimine

Strateegiline planeerimine on iga planeerimissüsteemi aluseks. Ilma selge arusaamata ettevõttele tervikuna ja selle üksikutele töötajatele seatud eesmärkidest ja eesmärkidest on ettevõtte tegevust raske hinnata ja analüüsida.

Ettevõtte juhtkond peab strateegilise planeerimise läbiviimisel mõistma, et selle edukaks lahendamiseks on mõnikord vaja uusi meetodeid ja mõtteviise. Uute alguste toetamine võib anda ettevõttele kõrgema planeerimistaseme ja selle tulemusena kogu planeerimise efektiivsuse tõusu. Töötajad peaksid teadma, et iga nende ettepanekut kaalutakse ja nende algatust toetatakse.

Seos strateegilise planeerimise ja operatiivotsuste vahel on ettevõtte strateegia väljakutse number üks. Strateegiline plaan ei tohiks olla vastu võetud strateegilise plaani enda pärast, vaid selleks, et selle sätteid saaks muuta konkreetseteks otsusteks. Strateegia ja tõhususe sidumine on see, mis vastab tõhusa planeerimise nõuetele.

Samas peame mõistma, et strateegilise plaani vastuvõtmine ja selle elluviimine on erinevad protsessid. Alles pärast strateegilise plaani kinnitamist ja vastuvõtmist saame rääkida selle elluviimise viisidest.

Strateegiline planeerimine on tegevuste ja otsuste süsteem, mille ettevõtte juhtkond võtab vastu konkreetsete strateegiate väljatöötamiseks, mis on kavandatud konkreetsele ettevõttele seatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks. Juhtimisotsuste tegemisel kasutab ettevõtte juhtkond nende otsuste tegemise vahendina strateegilist planeerimist. Strateegilise planeerimise protsessi raames saab eristada nelja peamist juhtimistegevuse tüüpi:

· organisatsiooni strateegiline ettenägelikkus;

· sisemine koordineerimine;

· ressursside jaotamine;

· kohanemine väliskeskkonnaga.

Strateegiline planeerimine on ettevõtte peamiste eesmärkide kogum, samuti nende eesmärkide saavutamise viisid. Seatud eesmärk ja strateegiline plaan ei ole sama asi. Strateegiline planeerimine

peaks põhinema ettevõtte tegelikel võimalustel. Selle eesmärk on: ettevõtte arengu prognoosimine, ettevõtte allüksuste koordineerimise korraldamine, investeerimispoliitika täiustamine, väliskeskkonnaga kohanemine.

Ettevõtte arengu prognoosimine.

Strateegilise planeerimise läbiviimisel peab juhtkond saama prognoosi edasise arengu kohta. Saadud prognoos võimaldab teil mõista, millises suunas ettevõte liigub ja milliseid tulemusi saavutatakse teatud väärtus majandusnäitajad.

Osakonna koordineerimise korraldamine.

Sisaldab strateegiliste tegevuste koordineerimist, et kajastada ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, et saavutada sisemiste toimingute tõhus integreerimine. Ettevõtlusüksuste tegevuse täieliku koordineerimise saavutamine on osa juhtimistegevusest.

Kohanemine väliskeskkonnaga.

Kohanemine hõlmab kõiki strateegilise planeerimise toiminguid ettevõtte koostoimeks väliskeskkonnaga.

Ettevõte peab olema valmis vastu tulema nii soodsatele kui ka ebasoodsatele väliskeskkonna nähtustele. Igas olukorras on vaja käitumist arendada. Võimaluste loomine läbi paremate tootmissüsteemide arendamise, suhtlemise riigiasutuste ja ühiskonnaga tervikuna.

Strateegiline planeerimine on detailne, terviklik, integreeritud planeerimine, mille eesmärk on tagada ettevõtte eesmärkide saavutamine. Ettevõtte juhtkond peab mõistma ja omaks võtma strateegilise arengu põhisuundi. Strateegia väljatöötamise eest vastutab juhtkond, selle elluviimine aga kogu meeskonna õlgadele.

Strateegiline planeerimine peaks põhinema ulatuslikul teabel, mis pärineb nii uurimisvaldkondadega tegelevatelt osakondadelt kui ka kogutud faktilistest andmetest turuseisundi, konkurentsi, tööstuse ja muude tegurite kohta.

Iga ettevõtte strateegiline plaan on tema ainulaadne visiitkaart. See on individuaalne, piisavalt määratletud, mis võimaldab teil konkreetse idee jaoks mobiliseerida materiaalseid, rahalisi ja tööjõuressursse. Olles pika aja jooksul piisavalt terviklik, peab strateegiline plaan siiski ette nägema kohandamise võimaluse teatud muutmise eesmärgil. Pidevalt muutuv väliskeskkond muudab sellised kohandused vältimatuks.

Nagu eespool märgitud, on strateegiline planeerimine tõhus ainult siis, kui see on seotud nende plaanide elluviimise, tootmise korraldamise, kontrolli ja motiveerimise süsteemiga. IN praegu, suureneb ettevõtet pommitava teabe hulk iga päevaga.

Strateegilise planeerimise olemasolu võimaldab meil suure tõenäosusega ennustada tulevasi probleeme ja võimalusi.

Tehes teadlikke ja süstematiseeritud planeerimisotsuseid, vähendab juhtkond riski teha valesid otsuseid, mis on tingitud ekslikust või ebausaldusväärsest informatsioonist ettevõtte enda võimekuste ja väliskeskkonna mõju kohta.

Strateegiline planeerimine ei puuduta tulevikuotsuseid, vaid pigem täna tehtavate otsuste tulevikku. Seda, kas strateegia koostati õigesti ja kui kiiresti investeering end ära tasub, näitab äriplaan, mis on ettevõtetes planeerimisprotsessi järgmine etapp.

1.1.2. Äriplaani.

Äriplaan on plaan investeeringute tulemuslikkuse põhjendamiseks. Selle väljatöötamine ei asenda kuidagi tegevuskavade koostamist.

Sõltuvalt investori tüübist võib äriplaan olla kahte tüüpi. Kui ettevõte vajab välisinvesteeringut, koostatakse välisinvestori jaoks äriplaan.

Välisinvestor võib olla kommertspank, investeerimisühing, iga juriidiline või füüsiline isik jne. Samal ajal võivad need majandusüksused olla nii Venemaa kui ka välismaised.

Ettevõttesiseseks kasutamiseks mõeldud äriplaan koostatakse siis, kui ettevõte soovib osa sellest kasutada netokasum investeeringuna oma ettevõttesse.

Äriplaani koostamine aitab kahtlemata kaasa ettevõtte sisemisele juhtimisele, kuna see töötatakse välja eesmärkide seadmise, nende praktilise elluviimise meetodite ning rahaliste, materiaalsete ja tööjõuressursside sidumise alusel. See sunnib juhte olukorda analüüsima ja ennustama, uurima ettevõtte võimalusi, mis võimaldab teha kvalifitseeritumaid otsuseid. Äriplaanide professionaalne koostamine võimaldab säästa investorite vahendeid ja vähendab pankroti tõenäosust.

Äriplaani põhiosa on oma olemuselt organisatsiooniline ja tootmislik. Äriplaani vastavad jaotised üldistatud kujul annavad ettekujutuse tootmiseks kavandatavast tootest, selle põhiomadustest, disainist, pakendist, müügikorraldusest ja müügijärgsest teenindusest. Selle ligikaudne müügihind ja tootmiskulud peavad olema põhjendatud. Äriplaan sisaldab üksikasjalikku tootmisplaani ja turundusuuringute tulemusi, kuna müügi korraldamiseks on vaja hinnata konkurentsi turul ja sarnaste toodete küllastumist. See omakorda määrab ära reklaamikampaania läbiviimise metoodika jne.

Uue ettevõtte rahalise toetamise probleemide lahendamiseks on oluline juriidiline plaan, mis määrab ettevõtte organisatsioonilise ja juriidilise struktuuri (sellest sõltuvad konkreetsed kapitali kaasamise meetodid) ja tegevusliigid, mida võib seostada litsentside hankimisega. ja patendid.

Teistes riikides on tavaks hinnata majandusriski ja kindlustada selle üksikuid liike, mis kajastub plaani riskihindamise ja kindlustuse osas. Majandusriski hindamiseks on vajalik investeerimisprojektide põhjalik analüüs, mis põhineb eritehnikatel ja eksperthinnangud spetsialistid. Teisi riske (krediit, välisvaluuta jne) analüüsitakse nende tekkimise allikate ja esinemise tõenäosuse vaatenurgast. Käesoleva rubriigi koostamise eesmärk on ennetada riske ja välja töötada kindlustusprogramm.

Äriplaani viimane osa on finantsplaan, mis võtab kokku kõik eelnevad lõigud väärtushinnangus. See peaks kajastama andmeid müügimahu ja kogukasumi, investeeringute mahu, omavahendite kasutamise ja laenatud vahendite kohta - näidates ära võlgade tagasimaksmise allikad ja tähtajad, investeeringute tasuvusaeg, tootmis- ja turustuskulud, tulude ja kulude protsent, dividendimaksete aeg (Kui me räägime aktsiaseltside kohta).

Müügimahu prognoos koostatakse konkreetse tooteliigi kohta kolmeks aastaks: esimeseks aastaks - iga kuu, teiseks - kvartaliks, kolmandaks - terveks aastaks. See on arusaadav, esimesel tootmisaastal peaksid toodete ostjad juba teada olema. Teise ja kolmanda aasta arvestused on turundusuuringute põhjal tehtud prognooside iseloomu, mille paikapidavus on äärmiselt oluline, kuna planeeritud tootmismahu jaoks ostetakse seadmeid ja toorainet, meelitatakse ligi teatud arv töötajaid, jne.

Konkreetse tooteliigi tulude ja kulude bilanss koostatakse, et võrrelda toodete müügitulu ja selle tootmiskulusid aja jooksul, kuna esimesel tootmisaastal kannavad ettevõtted reeglina kahjumit. Märkimisväärne osa kuludest tehakse eeldatavalt kaasatud ja laenatud allikatest. Laenatud vahendite osakaal sõltub paljudest teguritest, sealhulgas varade suurusest ja struktuurist, investeeritud kapitali tootlusest ja laenuintresside suurusest, kuid samas ei saa laenatud vahendid olla finantseerimisallikate kogumahus ülekaalus. .

Finantsplaan sisaldab ka tuluplaani, kuluplaani ning ettevõtte varade ja kohustuste bilanssi, mis koostatakse esimeseks aastaks igakuiselt, teiseks - kvartaliks, kolmandaks - terveks aastaks. .

Üks tõhusamaid meetodeid ettevõtte turutingimustes juhtimiseks, mida maailma praktika on tõestanud, on eelarve haldamise meetod. Seda meetodit erinevates versioonides kasutavad peaaegu kõik suured ja keskmise suurusega ettevõtted (firmad) ning see on viimasel ajal väikeettevõtetes populaarseks saanud.

Eelarvehaldusmeetodi olemus seisneb selles, et kogu ettevõtte tegevus seisneb tulude ja kulude tasakaalustamises,

mille esinemiskohad saab selgelt määratleda ja määrata vastava järgu juhile.

Eelarvestamise täielikuks mõistmiseks on vaja loetleda selle funktsioonid:

1.Analüütiline funktsioon

· äriidee ümbermõtestamine;

· strateegia korrigeerimine;

· täiendavate eesmärkide seadmine;

· tegevusalternatiivide analüüs.

2.Finantsplaneerimise funktsioon

· sunnib planeerima ja seeläbi tulevikule mõtlema

3.Finantsarvestuse funktsioon

· sunnib mineviku tegudega arvestama ja nende üle järele mõtlema ning aitab seeläbi teha õigeid otsuseid tulevikus

4. Finantskontrolli funktsioon

· võimaldab võrrelda püstitatud ülesandeid ja saadud tulemusi;

· paljastab nõrkused ja tugevused

5.Motivatsioonifunktsioon

· plaani mõtestatud vastuvõtmine;

· eesmärkide seadmise selgus;

· karistus ebaõnnestumise eest;

· täitumise ja ületäitumise julgustamine.

6. Koordineerimisfunktsioon

· operatiivplaneerimise funktsionaalplokkide koordineerimine.

7.Suhtlusfunktsioon

· firmade osakondade plaanide kooskõlastamine;

· kompromisside leidmine;

· esinejate vastutuse tagamine.

Eelarve on finantsdokument, mis kajastab plaanitud sündmuste jada, mis tulevikus aset leiavad, s.t. tulevaste finantstehingute prognoos.

Eelarvesüsteem võimaldab juhil eelnevalt hinnata juhtimisotsuste tulemuslikkust, jaotada ressursse optimaalselt osakondade vahel, visandada personali arendamise võimalusi ja vältida kriisiolukorda. Koos mõistega "eelarvete väljatöötamine" kasutavad paljud kodumaised ettevõtted mõistet "eelarve koostamine".

Eelarveid saab koostada nii ettevõttele tervikuna kui ka selle osakondadele. Põhieelarve on seatud eesmärkide saavutamiseks vajalike turundus- ja tootmisplaanide rahaline, kvantifitseeritud väljendus. Seda nimetatakse sageli üldiseks ja see hõlmab tootmist, müüki, levitamist ja rahastamist. Põhieelarves käsitletakse tulevast kasumit, rahavoogusid ja toetavaid plaane kvantitatiivselt. Põhieelarve kujutab endast arvukate arutelude ja ettevõtte tulevikku puudutavate otsuste tulemust ning tagab nii tegevus- kui ka finantsjuhtimise.

Lähtudes peamiste juhtimisfunktsioonide – planeerimine, motiveerimine, kontroll – definitsioonidest ühendab eelarve koostamine planeerimise ja kontrolli juhtimistsükli ühtseks tervikuks.

Eelarveprotsessi kasutatakse kahe peamise eesmärgi saavutamiseks – planeerimine ja kontroll.

Planeerimine on ülesande kvalitatiivne ja kvantitatiivne kirjeldamine, võimalike tulemuste ja nende saavutamise viiside kavandamine.

Kontroll on toiming, mis aitab projektiotsuste elluviimisel ja hindamisvaade, mis annab tagasisidet.

Nende funktsioonide täitmiseks on vaja eelarve- ja toimivusaruannete andmeid. Teostaja aruanne on objekti tegeliku oleku muutus. Tavaliselt koosneb see eelarvestatud ja tegelike tulemuste võrdlusest. Eelarve ja tegelike andmete erinevusi nimetatakse dispersioonideks. Aruanne aitab hallata kõrvalekaldeid, mis võimaldab juhtidel keskenduda praktiliselt tähelepanu väärivatele protsessidele, mitte aga kõrvalekalleteta teostatavatele protsessidele.

Eelarvestamine on dünaamiliselt arenevas ja mitmekesises äritegevuses ettevõtete osakondade koordineeritud juhtimise süsteem. Tema abiga tehakse süstemaatilisest andmetöötlusest lähtuvalt tulevaste sündmustega seotud juhtimisotsuseid.

Kaasaegses tööstusettevõttes on eelarvestamise ülesandeks ettevõtte efektiivsuse tõstmine läbi:

Kõigi ettevõttes toimuvate sündmuste sihipärane orienteerimine ja koordineerimine;

Riskide tuvastamine ja nende taseme vähendamine;

Suurenenud paindlikkus ja kohanemisvõime muutustega.

Nagu igal nähtusel, on eelarve koostamisel oma positiivsed ja negatiivsed küljed.

Eelarve koostamise eelised:

· Mõjub positiivselt meeskonna motivatsioonile ja vaimule;

· Võimaldab koordineerida ettevõtte tööd tervikuna;

· Eelarve analüüs võimaldab teha õigeaegselt korrigeerivaid muudatusi;

· Võimaldab õppida möödunud perioodide eelarvete koostamise kogemusest;

· Võimaldab täiustada ressursside jaotamise protsessi;

· Panustab suhtlusprotsessidesse;

· Aitab madalama taseme juhtidel mõista oma rolli organisatsioonis;

· Toimib saavutatud ja soovitud tulemuste võrdlemise vahendina.

Eelarvestamise puudused:

· Erinevad arusaamad eelarvetest erinevad inimesed(näiteks eelarved ei suuda alati aidata lahendada igapäevaseid, aktuaalseid probleeme, ei kajasta alati sündmuste ja kõrvalekallete põhjuseid, ei võta alati arvesse tingimuste muutusi; lisaks pole kõigil juhtidel piisavat ettevalmistust finantsanalüüsi tegemiseks teave);

· Eelarvestamise süsteemi keerukus ja kõrge hind;

· Kui eelarveid ei teavitata iga töötajaga, on neil motivatsioonile ja tulemuslikkusele vähe mõju, vaid tajutakse neid üksnes vahendina töötajate töötulemuste hindamiseks ja vigade jälgimiseks;

· Eelarved nõuavad töötajatelt kõrget tootlikkust; töötajad omakorda astuvad sellele vastu, püüdes oma töökoormust minimeerida, mis toob kaasa konflikte, põhjustab depressiooni, hirmuseisundit ja sellest tulenevalt vähendab töö efektiivsust;

· Eesmärkide saavutatavuse ja nende ergutava mõju vastuolu: kui eesmärke on liiga lihtne saavutada, siis eelarvel ei ole tootlikkuse tõstmisel ergutavat mõju; kui eesmärkide saavutamine on liiga raske, kaob ergutav mõju, sest keegi ei usu eesmärkide saavutamise võimalikkusesse.

Eelarvemeetod ebastabiilsuse tingimustes on oluline meetod ettevõtte juhtimine. Selle kasutamine on tõhus järgmistes valdkondades:

· finantsjuhtimine (see meetod on ainus vahend, mille abil on võimalik eelnevalt kujundada üsna selge ettekujutus ettevõtte äristruktuurist, reguleerida kulude suurust kogu rahavoogudele vastavates piirides ja määrata, millal ja millises summas tuleks rahastada);

· äritegevuse juhtimine (see meetod sunnib juhte süstemaatiliselt tegelema turundusega, s.t uurima oma tooteid ja müügiturge, et koostada täpsemaid prognoose, mis aitab kaasa ettevõtte olukorra paremale tundmisele; kõige sobivama ja tõhusama äritegevuse määramine nende rakendamiseks olemasolevate ressursside pakutavate võimaluste piires);

· üldjuhtimise korraldamine (see meetod määrab iga ettevõttes täidetava funktsiooni, näiteks kaubandusliku, tööstusliku finants- ja muu funktsiooni tähenduse ja koha ning võimaldab kõigi ettevõtte juhtimisteenuste tegevust nõuetekohaselt koordineerida);

· kulude juhtimine (see meetod soodustab tootmisvahendite, materiaalsete ja rahaliste ressursside säästlikumat kasutamist ning tagab kulude kontrolli sõltuvalt nende tootmise eesmärgist, vastavalt juhtkonnalt saadud lubadele);

· ettevõtte arengu üldine strateegia (see meetod on vahend toimuva kvantitatiivseks hindamiseks, saavutatud tulemuste analüüsimiseks võrreldes prognoosinäitajatega).

Ettevõtte eelarve koostamise käigus tehtud arvutused võimaldavad täielikult ja õigeaegselt määrata nende elluviimiseks vajaliku rahasumma, samuti nende vahendite laekumise allikad (oma-, krediit-, investorivahendid jne).

Seega suurendab eelarve väljatöötamise mõju ettevõtte paindlikkuse astet tänu võimalusele ette näha juhtimistoimingute tulemusi, määrata kindlaks ettevõtte iga tegevusvaldkonna põhiseaded ja arvutada erinevaid võimalusi, valmistudes ette reageerida võimalikele muutustele nii välis- kui ka sisekeskkonnas.

Lisaks muutuvad eelarve funktsioonid sõltuvalt selle moodustamise ja täitmise faasist. Aruandeperioodi alguses kujutab eelarve endast tuleva perioodi müügi, kulude ja muude finantstehingute plaani. Lõppkokkuvõttes mängib see arvesti rolli, võimaldades võrrelda saadud tulemusi kavandatud näitajatega ja kohandada edasisi tegevusi.

Seega seab vajadus õppida ebastabiilsetes tingimustes rahaasju juhtima, korraldama konkurentsivõimeliste toodete tootmist, tagades ettevõtte tõhusa arengu, ettevõtte juhtimisele keerulise ülesande: omandada eelarve koostamise metoodika. nii ettevõtte äriüksuste kui ka ettevõtte vaheliste suhete peamine finantsplaan ja majandusregulaator.väliskeskkonnaga.

Tänapäeval on arenenud majandusega riikide eelarve moodustamise protsess terviklik, hästi toimiv pideva planeerimise süsteem, mis hõlmab kõiki põhiküsimusi: alates eesmärkide ja eesmärkide põhjendamisest kuni selle täitmise jälgimiseni kõikides etappides. Samas kasutatakse eelarve koostamiseks vajalike kogutud andmete võimalikult kiire töötlemise ja analüüsi tagamiseks spetsiaalseid tarkvaratooteid, millele kulub suurem osa juhtide tööajast.

Kodumaiste majandusolude eripära ei võimalda aga formaalselt läheneda lääneliku eelarvesüsteemi juurutamisele. Eelarve moodustamise metoodilisi aluseid on vaja kohandada, võttes arvesse Venemaa ettevõtete iseärasusi, kasutades samal ajal Lääne teaduse peamisi saavutusi. Eelarvesüsteemi moodustamine seisab silmitsi mitmete raskustega. Ühelt poolt tuleb eelarvestamise protsessi toetada organisatsiooniliselt (jaotatud on funktsioonid, vastutavad täitjad, koolitatud majandusteenistuse töötajad), teisalt tuleb tagada kogutud andmete võimalikult kiire töötlemine ja analüüs. Väljatöötatud eelarvete levinuim puudus on konkreetsete tegijate vähene kaasatus planeerimis- ja juhtimisprotsessi, raskused tulemuslikkuse paindliku ja adekvaatse hindamise süsteemi loomisel.

Seega peavad eelarvestamissüsteemi edukaks moodustamiseks, rakendamiseks ja toimimiseks ettevõttes olema täidetud järgmised tingimused.

1. Vaja on parandada ettevõtte organisatsioonilist struktuuri, mis määrab juhtide funktsioonid ja vastutuse; äriprotsesside struktuur, kuna planeerimise kiirus ja kvaliteet sõltuvad selle ratsionaalsusest ja läbipaistvusest; raamatupidamissüsteem, kuna see annab andmeid plaanide elluviimise tegelike tulemuste kohta ja see on võimatu, kui vähemalt üks neist komponentidest puudub.

2. Eelarvestamine on vajalik integreerida ettevõtte organisatsiooniliste ja infostruktuuridega ning äriprotsesside läbiviimise skeemidega. Praktiline kogemus on näidanud, et eelarve koostamise kooskõlastamine teiste juhtimisvahenditega tõstab selle ja kõigi juhtimissüsteemide efektiivsust kordades.

3. Edukaks planeerimiseks on vaja andmed standardiseerida ja korraldada nende jagamine ettevõtte kõikides äriüksustes.

4. Kõik protsessid ettevõttes peavad olema selgelt struktureeritud, funktsioonid jaotatud ning konkreetsete protsesside eest vastutavad isikud peavad olema kindlaks määratud. Selle tingimuse täitmine võimaldab automatiseerida kõik selleks vajalikud toimingud ja selle tulemusena oluliselt lihtsustada eelarve koostamise protsessi.

Ühesõnaga, juhid seisavad silmitsi keerulise ülesandega - alustada asjatundlikult eelarvestamissüsteemi rakendamist, lahendades samal ajal kaks peamist probleemi - organisatsioonilist ja tehnilist.

Seega saame eristada ettevõtte finantssüsteemi reformimise järgmisi etappe:

· olemasoleva raamatupidamise, planeerimise, dokumendivoo süsteemi analüüs;

· eelarve moodustamise tehnoloogia arendamine ebastabiilsuse ja puuduliku teabe tingimustes;

· eelarvestamise mehhanismi kinnitamine tööstusettevõttes;

· eelarvestamise üksikute dokumentide koostamise vastutuse jaotus struktuuriüksuste ja konkreetsete teostajate vahel, esitatavate dokumentide vormide määramine, nende koostamise ajastus ja dokumendihaldussüsteemi juurutamine;

· ettevõtte koondeelarve väljatöötamine lähtuvalt esitatud teabest ja ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse analüüsi tulemustest, arvestades seatud arengueesmärke;

· eelarve täitmise jälgimise meetodite väljatöötamine, jooksvate eelarve kohandamise protseduuride väljatöötamine välis- ja sisetingimuste muutumisel.

Kasutatakse mitut tüüpi eelarveid sõltuvalt organisatsiooni struktuurist ja suurusest, volituste jaotusest, tegevuste omadustest jne.

Eksperdid peavad “alt-üles” ja “ülalt-alla” põhimõtete järgi koostatud eelarveid kaheks peamiseks, “ideoloogiliselt” erinevaks eelarvetüübiks.

Alt-üles eelarve hõlmab eelarveteabe kogumist ja filtreerimist esinejatelt madalama taseme juhtideni ja seejärel ettevõtte juhtkonnani. Sellise lähenemisega kulub reeglina palju vaeva ja aega üksikute struktuuriüksuste eelarvete kooskõlastamisele. Lisaks on juhtide poolt eelarve kinnitamise käigus üsna sageli „altpoolt“ toodud näitajate suur muutmine, mis võib alusetu otsuse või ebapiisava argumentatsiooni korral põhjustada alluvate negatiivset reaktsiooni. Edaspidi toob selline olukord sageli kaasa madalama taseme juhtide kindlustunde ja tähelepanu vähenemise eelarveprotsessile, mis väljendub eelarve esialgsetes versioonides hooletult koostatud andmetes või sihilikult paisutavates numbrites. Seda tüüpi eelarvestamine on Venemaal laialt levinud nii turu kui terviku arengu väljavaadete ebakindluse tõttu kui ka juhtkonna vastumeelsuse tõttu planeerimisega tegeleda (kahjuks on suure osa kodumaiste tippjuhtide jaoks strateegiline planeerimine jääb ikkagi vaid väljamõeldud välisterminiks).

Ülalt-alla eelarve eeldab ettevõtte juhtkonnalt selget arusaama organisatsiooni põhijoontest ja oskust koostada realistlik prognoos vähemalt vaadeldava perioodi kohta. Selline lähenemine tagab järjepidevuse üksikute osakondade eelarvetes ning võimaldab määrata müügi, kulude jms võrdlusaluseid. hinnata vastutuskeskuste tulemuslikkust. Minu arvates on eelistatav ülalt-alla eelarvestamine. Kuid praktikas kasutatakse reeglina segaeelarvestamise võimalusi, mis sisaldavad mõlema lähenemisviisi tunnuseid - küsimus on ainult selles, kumb lähenemine domineerib.

Pika- ja lühiajalised eelarved (Short- & Long-term budgets). Lääne praktikas peetakse pikaajaliseks eelarveks eelarvet, mis on koostatud perioodiks 2 aastat või kauem, ja lühiajaliseks eelarveks - mitte pikemaks kui 1 aastaks. Loomulikult on Venemaal praegu kolme-, viie- ja veelgi enam kümneaastase eelarve usaldusväärsus pehmelt öeldes madal. Erinevatel hinnangutel ulatub meie riigi “ennustushorisont” praegu kuuest kuust pooleteise kuni kahe aastani. Seega tundub üsna ratsionaalne pidada lühiajalisi eelarveid kvartaalseteks või harvemaks ning pikaajalisteks kuuest kuust aastani.

Sageli ühendab ettevõte pikaajalise ja lühiajalise eelarvestamise üheks protsessiks. Sel juhul koostatakse lühiajaline eelarve väljatöötatud pikaajalise eelarve raames ja toetab seda ning pikaajaline eelarve selgitatakse pärast iga lühiajalise planeerimise ja justkui „rullimise” perioodi. ” edasi teiseks perioodiks. Pealegi on lühiajalisel eelarvel reeglina palju rohkem kontrollifunktsioone kui pikaajalisel eelarvel, mis on peamiselt planeerimisvahend.

Reaüksuste eelarved. Need näevad ette iga üksiku kuluartikli summale range piirangu, ilma võimaluseta seda teisele kuluartiklile üle kanda. See tähendab, et kui konkreetne osakond kavatseb reklaamile kulutada mitte rohkem kui 5 tuhat rubla, siis nad ei anna seda rohkem, isegi kui osakond säästis ärireisidelt 15 tuhat rubla. Lääne praktikas kasutatakse seda lähenemist laialdaselt valitsusasutustes, kuid sageli kasutatakse seda kommertsorganisatsioonides, et tagada rangem kontroll ning piirata madalama ja keskastme juhtide volitusi. Venemaal on reaartiklite eelarvete kontseptsioon kaubandusstruktuurides laialt levinud, kuid praktikas rakendatakse seda harva piisavalt jäigalt.

Kaovad eelarved. Perioodiga eelarve tähendab eelarvesüsteemi, mille puhul perioodi lõpus kasutamata vahendite jääki ei kanta üle järgmisse perioodi. Seda tüüpi eelarvet kasutatakse enamikus organisatsioonides, kuna see võimaldab täpsemalt kontrollida juhtide tegevust ja ettevõtte ressursside kulutamist, hoides ära “akumulatiivsed” tendentsid.

Eksperdid peavad selle eelarvestamismeetodi puudusteks eelarvevahendite ebaühtlast kulutamist, kui perioodi lõpus hakkavad juhid kiiresti kulutama. erinevatel viisidel vahendite jääk, kartes, et “alakulutamise” korral kärbitakse järgmise perioodi eelarvet vastava summa võrra. Lisaks kulub perioodi lõpus päris palju vaeva inventuurile ja aruandlusele.

Paindlikud ja staatilised eelarved. Venemaal kõige sagedamini kasutatavas staatilises eelarvetüübis leitakse numbrid sõltumata tootmismahtudest jms, samas kui paindliku eelarve koostamisel seatakse kulud sõltuvaks teatud parameetrist, mis tavaliselt iseloomustab tootmis- või müügimahtu. Hea näide Kontserdi eelarve võib toimida paindliku eelarvena, kui kõik eelarvepunktid, sealhulgas turvameeste arv ja artistitasud, seatakse sõltuvaks müüdud piletite arvust. Paindlik eelarve on hea, sest võimaldab adekvaatsemalt hinnata nende osakondade tegevust, mis ei paku müüki, kuid mängivad nendega seoses toetavat rolli.

Täiendavad ja nullpõhised eelarved. Nulltaseme eelarve on eelarve, mis koostatakse iga kord uuesti, "nullist". Seevastu pärimiseelarvel on mingi mall, milles järgmise eelarve koostamise ajal tehakse ainult muudatusi, et kajastada käimasolevaid muudatusi võrreldes kehtestatud protsessiga. Järjepidevuse eelarve vähendab oluliselt eelarveprotsessile kuluvat pingutust ja aega. Sellel on aga ka päris tõsiseid miinuseid, millest peamiseks on oht, et tekivad muudatusteta minevikust välja ulatuvad “seisvad alad”, mida saaks eelarve koostamisel “nullist” üle vaadata ja optimeerida.

Eelarve tuleb koostada vastavalt skeemile, mis näeb ette interaktsiooni "ülemiste" ja "põhjade" vahel. See skeem on kõige täiuslikum, kuna planeerimine "altpoolt" ja eelarve koostamine "ülevalt" on üks protsess, mis tagab ettevõtte jaoks kõige olulisemate näitajate pideva sidumise ja kooskõlastamise. Eelarve koostamine on omavahel seotud protsesside kogum, mille elluviimine toimub järgmises järjekorras: ettevõtte jaoks optimaalse tegevussuuna modelleerimine ja valimine ning seejärel kõrvalekallete kontroll ja reguleerimine. Pärast perioodi lõppu analüüsitakse kõrvalekaldeid ja selgitatakse välja põhjused, miks tulevasi plaane korrigeerida. Eelarve koostamise peamised etapid on järgmised:

Probleemi väljaselgitamine ja esialgse teabe kogumine eelarveprojekti koostamiseks;

Kogutud teabe analüüs, üldistamine ja eelarveprojekti koostamine;

Eelarve projekti hinnangud;

Eelarve kinnitamine;

määrused;

Kontroll;

Eelarve täitmine.

Controlling on planeerimise jätk, see kaasneb plaanide elluviimisega. Kontrollimine majanduslikus mõttes on juhtimine ja järelevalve, kuid kuna efektiivne juhtimine ja järelevalve on võimatu ilma eesmärke seadmata ja nende eesmärkide elluviimiseks tegevusi kavandamata, sisaldab kontrolling planeerimise, reguleerimise ja järelevalve ülesannete kogumit.

Juhtimisprotsessi käigus fikseeritakse tegelikud näitajad ja võrreldakse neid kavandatutega. Kui nende kahe vahel on erinevusi, tuleb kindlaks teha, miks see juhtus, kas olukorra parandamiseks on vaja astuda samme või eelarvet on vaja üle vaadata. Erinevused on nii olulised, et neid pole võimalik muuta. Näiteks võiks tuua maksumäärade muudatused. Sellises olukorras on vaja eelarvet korrigeerida ja ettevõtte eesmärgid uuesti üle vaadata.

Eelarve täitmise hindamine hõlmab tegelike tulemuste võrdlemist eelarvetulemustega, mitte ajalooliste andmetega, mis võib varjata puudusi.

Väljatöötatud tehnoloogiat arvestades koostatud eelarve mitte ainult ei aita tõsta ettevõtte efektiivsust, tagades regulaarse usaldusväärse teabe saamise majandustegevuse tulemuste kohta, vaid võimaldab ka:

Tuvastada ja kontrollida ettevõtte finantsvoogusid;

Tõhusalt hallata tootmiskulusid, käibekapitali, varusid, nõudeid ja võlgnevusi;

Maksustamise optimeerimine;

hallata ettevõttesisest dokumendivoogu;

Jälgige osakondade ja nende juhtide tulemuslikku tööd eelarve täitmise kõigil etappidel.

Kuna ettevõtted ei moodusta aastaeelarvet, kaotavad nad ekspertide hinnangul aastas kuni 20% oma sissetulekust.

Seega on eelarve moodustamise tehnika tõhus vahend ettevõtte paindliku arengu planeerimiseks. See on metoodiliste juhiste süsteem ettevõtte arengu peamiste majandusnäitajate, nende standardite ja arvutamise vormide määramiseks ning seda saab soovitada kasutada igas tööstusettevõttes.

1.2.1 Eelarvestamise tehnoloogia

Eelarvete moodustamine

Eelarve moodustamine on ettevõtte tegevuse finantsnäitajate moodustamise protsess, mis on vormistatud peamistes tegevus- ja eelarvedokumentides (vt joonis 3). Moodustamisprotsess jaguneb tavapäraselt kaheks komponendiks:

· tegevuseelarve koostamine;

· Eelarve alusdokumentide koostamine.

Peamine erinevus eelarvete ja standardite vahel seisneb selles, et standard on ühiku mõõt (näiteks projekti maksumus toodanguühiku kohta). Standardite kasutamine aitab koostada eelarvet, hinnata tulemuslikkust, analüüsida ja hõlbustada õigete otsuste tegemist. Kui töö on lõpetatud, võrreldakse hälbete tuvastamiseks tegelikke andmeid standardiga. See tagasiside aitab norme parandada. Realistlikud standardid on standardid, mida on võimalik saavutada ebasoodsates tootmistingimustes. See on raske, kuid võimalik, nagu praktika näitab. Standardid, mida tegelikult täidetakse, on ideaalsetest väiksemad, kuna need näevad ette loomuliku kadumise, seisakuaja, seadmete rikete ja muu normid.

Riis. 3. Põhieelarve moodustamise protsess

Realistlikke standardeid kasutatakse laialdaselt, kuna need võivad teenida korraga mitut eesmärki ja avaldada töötajatele motiveerivat mõju.

Algstaadiumis vastutavad standardite ja eelarvete väljatöötamise eest otseselt toodete tootmisega seotud töötajad. Eelarvete koostamisel tuleb kasutada vormilt ja ülesehituselt raamatupidamise (finants)aruandluse dokumentidele lähedasi dokumente, mis lihtsustab oluliselt eelarvestamise protsessi.

Tarkvara ja kaasaegsed arvutitehnoloogiad võivad oluliselt hõlbustada töömahukat eelarvestamisprotsessi ning kasutada arvutustes ja prognoosides ekspert-, statistiliste meetodite ja stsenaariumianalüüsi kombinatsioone põhimõttel: “mis juhtub, kui ...”.

Eelarvestamise tehnika hõlmab 9–11 sammu, eelarve moodustamise järjestuse määrab ettevõtte juht. Seoses kodumaiste ettevõtete praktikaga tuleks kinni pidada üheteistkümnest järjestikusest etapist koosnevast eelarve moodustamise skeemist (vt joonis 4.).

1. Müügieelarve koostamine on esimene ja kõige olulisem samm, kuna müügimahu hindamine mõjutab kõiki järgnevaid eelarveid. Usaldusväärsete müügiprognooside tagamiseks kasutatakse ekspert- ja statistiliste meetodite kombinatsioone:

· statistilised meetodid - korrelatsioon - regressiooni-, trendi- ja muud analüüsitüübid võimaldavad teha prognoosi asjakohastest arengusuundadest lähtuvalt, kuid ei võimalda ette näha võimalikke kvalitatiivseid muutusi;

· eksperthinnangute meetod on eksperthinnangutel põhinev funktsionaalne meetod: osakonnajuhatajate ja ekspertide info läheb turundusdirektorile, kes vastutab müügimahu prognoosi õigsuse ja müügieelarve koostamise eest;

Riis. 4. Ettevõtte eelarve moodustamise skeem

Eksperthinnangud jagunevad individuaalseteks ja kollektiivseteks. Individuaalsed eksperthinnangud hõlmavad: stsenaariume, “intervjuu” meetodit, analüütilisi aruandeid.

Kollektiivseid eksperthinnanguid võib nimetada keerukateks prognoosimismeetoditeks, kuna need hõlmavad:

esiteks individuaalsete eksperthinnangute koostamine ja kogumine;

teiseks statistilised meetodid saadud materjalide töötlemiseks.

Kollektiivsed eksperthinnangud hõlmavad järgmist:

· komisjonitasu meetod;

· “ajurünnaku” meetod;

· Delphi meetod.

Statistilised meetodid hõlmavad järgmist:

· trendi ekstrapoleerimise meetod põhineb teatud näitaja dünaamika statistilisel vaatlusel, määrates selle arengutendentsi (trendi) ja selle trendi jätkumise tulevaseks perioodiks;

· eksponentsiaalse silumise meetod on indikaatori prognoos tulevaseks perioodiks konkreetse perioodi tegeliku näitaja ja antud perioodi prognoosi summa kujul, mis on kaalutud spetsiaalsete koefitsientide abil.

Müügiprognoosi mõjutavad tegurid:

· Eelmiste perioodide müügimaht;

· Tootmisvõimsus;

· Müügimüügi sõltuvus üldistest majandusnäitajatest, tööhõive tasemest, hindadest, isikliku sissetuleku tasemest jne;

· Toodete suhteline tasuvus;

· Hinnapoliitika, toote kvaliteet;

· Võistlus;

· Hooajalised kõikumised;

· Erinevate toodete pikaajalised müügitrendid.

Ettevõtte juht kinnitab müügieelarve pärast seda, kui on tutvunud teiste struktuuriüksuste (tootmine) juhtide poolt esitatud kahe põhidokumendiga (Müügieelarve, vt lisa 1, tabel 1, eeldatavate müügist saadavate raha laekumiste graafik, lisa 1, tabel 2). , materjali- ja tehnika-, finantsosakonnad jne).

Müügieelarve koostamisel võetakse arvesse: ettevõtte toodete nõudluse taset, müügigeograafiat, ostjate kategooriat, hooajalisi tegureid ja muid sarnaseid tegureid.

Müügiprognoosides “Toode/turg” alusel võetakse arvesse 4 tüüpi prognoose (vt joonis 5.).

Riis. 5. Müügieelarve prognoosid

Põhiprognoos on tõenäoliselt kõige usaldusväärsem, sest... seda ei mõjuta uute turgude arendamise ja uute toodete väljalaskmisega seotud vead.

Prognoos A on vähem tõenäoline kui lähtetase, kuna on raske saada usaldusväärset hinnangut tarbijate käitumise kohta uutel turgudel.

Prognoos B on vähem tõenäoline kui A uute toodete vajaduste hindamise subjektiivsuse tõttu (müügiagentide, ekspertide jne arvamused)

Prognoos C on vähem tõenäoline kui B, mis on tingitud uute toodete müügimahtude suurest ebakindlusest uutel turgudel; Samas on väga suur risk saada planeeritust oluliselt väiksemat tulu.

Müügieelarve peaks kajastama kvartali või kuu müügimahtu füüsilises ja rahalises väljenduses. Toodete hinnad tuleks kavandada eeldatavat inflatsiooni arvestades.

Müügieelarve sisaldab eeldatavat müügist saadavat rahavoogu, mis edaspidi kajastatakse rahavoogude eelarve tulude poolel. Müügist laekuvate rahaliste laekumiste prognoosimiseks on vaja arvesse võtta kogumissuhteid, mis näitavad, millise osa eest saadetud toodete eest tasutakse esimesel tarnekuul, teisel jne. (Vt lisa 1, tabel 2).

2. Ettevõtluskulude arvestus peab olema seotud müügimahuga. Seda toodetakse kulugruppide kaupa, võttes arvesse tooteliike, ostjate liike, müügigeograafiat, kaubanduse (müügi) liiki.

Suurema osa ettevõtlusega seotud kuludest moodustavad kaupade turule toomise, reklaami, transpordi jms kulud, mistõttu vastutav tegevjuht (tavaliselt turundusdirektor) peab selgelt määrama, kus, millal ja kuidas reklaamikampaania läbi viia ning kuidas selle saavutamiseks palju kulutada maksimaalne kasu minimaalsete kuludega. Kommertskulude ligikaudne eelarve on toodud lisa 1 tabelis. 3. Enamik müügikulusid on planeeritud protsendina müügimahust, erandiks on laopindade rendimaksed. Planeeritava protsendi suurus sõltub toote elutsüklist.

3. Tootmiseelarve – kujutab endast tootmisplaani

tooteid füüsilises mõttes, koostatakse müügieelarvest lähtuvalt. Selle koostamisel on vaja arvestada tootmisvõimsust, varude suurenemist või vähenemist, välisostude mahtu jne.

Määratakse kindlaks vajalik tootmismaht järgmisel viisil: hinnanguline valmistoodangu laoseisu perioodi lõpus pluss müügimaht antud perioodil ja miinus valmistoodangu laoseisu perioodi alguses (vt lisa 1, tabel 4).

4. Varude eelarve - sisaldab põhieelarve kahe lõppfinantsdokumendi koostamiseks vajalikku teavet: kasumi ja kahjumi prognoosi - eelkõige müüdud kauba tootmismaksumuse andmete koostamist; bilansi prognoos - käibekapitali (tooraine, tarned jne) andmete koostamise osas planeerimisperioodi lõpus (vt lisa 1, tabel 5).

Kõik kulud jagunevad otsesteks ja kaudseteks; Otsesed kulud hõlmavad näiteks toorainet, võtmetähtsusega tootmispersonali töötasusid ja suuremat osa kaupluse üldkuludest.

Otsesed toorainekulud on kulud toorainele ja materjalidele, millest lõpptoode toodetakse.

Materjalide otseeelarve koostatakse lähtuvalt tootmiseelarvest ja müügieelarvest.

Materjalide otseeelarve näitab, kui palju toorainet ja tarvikuid on tootmiseks vaja ning kui palju toorainet ja tarvikuid tuleb osta.

5. Materjalide otsekulude eelarve - kujuneb lähtuvalt tooraine ja tarvikute ostude mahust, nende kasutamise eeldatavast mahust ja varude eeldatavast tasemest.

Ostude mahu arvutamise algoritm on järgmine:

Ostude maht = kasutusmaht + varud perioodi lõpus – varud perioodi alguses (vt lisa 1, tabel 6).

Materjalide otsekulude eelarve koostamisel võetakse arvesse materjalide eest tasumisele kuuluvate arvete tagasimaksmise aega ja korda (lisa 1, tabel 7).

6. Otseste tööjõukulude eelarve - sõltub toote liigist, tootmise töömahukusest ja tööjõukulust töötunni kohta. Ettevõtetes, kus on erinevad töötasuvormid, on töötasu rahalised ja tükitöö osad.

Kui eelarve koostamise ajaks on kogunenud võlgnevused töötasu maksmiseks, siis tuleb ette näha nende tagasimaksmise ajakava. Palgavõlgnevuste tagasimaksegraafik koostatakse samal põhimõttel kui ostetud materjalide maksegraafik (vt lisa 1, tabel 8 ja tabel 9).

7. Tootmise üldkulude eelarve – sisaldab kõike

toodete valmistamisega kaasnevad kulud, välja arvatud materjalikulud ja otsesed tööjõukulud (lisa 1, tabel 10).

Tootmistsehhi üldkulud sisaldavad püsi- ja muutuvaid osi. Püsiosa planeerimisel lähtutakse tootmisvajadusest, muutuv osa planeeritakse standardina, näiteks põhiliste tootmistööliste tööjõukuludest lähtuvalt.

Tootmise üldkulude eelarve sisaldab tavaliselt mitmeid standardseid kuluartikleid: amortisatsioon ja rent tootmisseadmed, kindlustus, lisatasud töötajatele, tasu mittetootliku aja eest jne.

8. Halduskulud on kõik kulud, mis ei ole seotud ettevõtte tootmis- või äritegevusega. Majandamiskulude eelarve sisaldab haldusosakondade (personaliosakond, automatiseeritud juhtimissüsteem, juriidiline osakond, planeerimisosakond jne), valgustuse, kontorite kütte, tootmisruumide, sideteenuste jms ülalpidamise kulusid. (vt 1. lisa tabel 11).

Enamik majandamiskulusid on fikseeritud iseloomuga: kulude muutuv osa, kui see on olemas, planeeritakse protsendina (näiteks müügimahust).

9. Kasumiaruanne (prognoos) on esimene põhieelarve lõppdokumentidest, mis näitab, milliseid tulusid ettevõte peaks teenima ja milliseid kulutusi ta tegema peaks.

Kasumiaruanne võib olla Venemaa finantsaruannete vormi nr 2 analoog. Kuna vorm nr 2 on muutumises, siis lisa 1 tabel. Joonisel 12 on toodud kasumiaruande prognoosi põhisisu.

10. Bilanss (prognoos) näitab, milliste vahenditega

ettevõtte finantseerimine on olemas, kuidas neid kasutatakse ning iseloomustab ettevõtte finantsseisundit konkreetse kuupäeva seisuga.

Investeerimisprojektid (programmid) on aluseks põhivara maksumuse prognoosimisel.

Bilansi prognoosimiseks standardi väärtus käibekapitali(tooraine, tarvikud, lõpetamata toodangu ja valmistoodangu varud) ja nõuete summa, mis arvestatakse vastavate eelarvete koostamisel.

Bilansi passiivne osa moodustatakse võlgnevuste ja muude lühiajaliste kohustuste hinnangulise käibe alusel.

Esmase ligikaudsusena ei ole püsikapitalis (pangalaenud pluss omakapital) muudatusi kavandatud.

Bilansi aktiivse ja passiivse osa prognooside lahknevused annavad aimu finantseerimise puudumisest (ülejäägist).

Bilansi struktuuri muutmine mõjutab kogu rahavoogu.

11. Rahavoogude eelarvestamine on üks enim

olulised ja keerulised sammud eelarve koostamisel. Selle koostamise aluseks on koostatud (varem välja öeldud) eelarved ja ennekõike müügimahu prognoos.

Laekumised põhitegevusest on arvestatud muutusi debitoorsetes võlgnevustes, kulusid (raha väljaminekuid) - võttes arvesse muutusi võlgnevustes.

Rahavoogude aruande prognoos arvutatakse eraldi tegevusalade kaupa (põhi-, investeerimis-, finants-). Arvutustes saab kasutada nii otsest kui kaudset meetodit.

Rahavoogude arvutamise otsene meetod põhineb ettevõtte raamatupidamises olevate rahavoogude analüüsil.

Kaudne meetod põhineb bilansi- ja kasumiaruande kirjete analüüsil. Lisa 1 tabelis. 15 ja laud. 16 esitab rahavoogude aruannete prognooside sisu tegevusliikide kaupa.

Tavaliselt koostatakse kuude kaupa rahavoogude eelarve aasta või kuus kuud ette. Reaalses praktikas ei ole harvad juhud, kui määratakse iganädalased (nädal ette) rahavoogude eelarved.

II JAGU ETTEVÕTTE PLANEERIMISE JA EELARVE TEOSTAMISE ANALÜÜS

2.1.Ettevõtte kirjeldus

Restoran Atlantis, piiratud vastutusega äriühingu täisnimi. Restoran "Atlantis" on koht, mis on kuulus tõelise Vahemere külalislahkuse traditsioonide poolest.

Atlantis LLC-sse tuleb kogu pere väikeste lastega, kes võivad jääda nädalavahetustel esinevate klounide ja animaatorite juurde. Klassikalised itaalia toidud eksisteerivad rahumeelselt traditsiooniliste roogadega. Autori maitsenägemus koos restoranikülaliste eelistustega sünnitab Atlantis LLC kulinaarse eklektika, kus värsked peadpööritavad aroomid eksisteerivad koos tuttavate sketšidega koduse toiduvalmistamise teemal.

Restoran asub teisel korrusel. Kaasaegne tehniline varustus (kliimasüsteem, valgustus, heli) muudab selle asutuse mugavaks bankettide ja vastuvõttude korraldamiseks. Restorani personalil on laialdased kogemused igasuguse keerukusega ürituste läbiviimisel.

Analüüsime kasumit ja kasumlikkust. Andmed 2007. aasta kasuminäitajate dünaamika hindamiseks on toodud tabelis. 3.1.

Tabel 3.1

Atlantis LLC tegevuse finantstulemused

Tabelist nähtub, et maksueelse kasumi summa kasvas aruandeaastal 1315 tuhande rubla võrra, mis moodustas 51,8%. See tõi kaasa Atlantis LLC käsutusse jäänud kasumi vastava kasvu.

Majandustulemuste dünaamikas võib täheldada järgmisi positiivseid muutusi. Puhaskasum kasvab kiiremini kui müügikasum ja kasum enne makse. Kogukasumi kasv tulenes toodete müügist saadud kasumi suurenemisest 1 147 tuhande rubla ehk 31,8% võrra, samuti muude tegevuskulude vähenemisest 66 tuhande rubla ehk 4% võrra ja mittetegevusega seotud kulude vähenemisest aastaga 438 tuhat rubla ehk 13,7%. Samas sisaldab majandustulemuste dünaamika ka negatiivseid muutusi. Aasta lõpu seisuga vähenesid aasta algusega võrreldes muud tegevustulud 24 tuhat rubla ehk 2% ja mittetegevustulud 312 tuhat rubla ehk 12,2%.

Tabel 3.2

Atlantis LLC kasumlikkuse suhtarvude dünaamika

Üldjoontes on ettevõttes vara kasutamise osas paranenud. Iga varadesse investeeritud vahendite rubla pealt sai ettevõte aruandeaastal rohkem kasumit kui eelmisel perioodil.

Kui varem tõi iga kinnisvarasse investeeritud rubla ligi 11 kopikat. saabus, nüüd - 12,5 kopikat.

Omakapitali tootlus kasvas aruandeperioodil 2,06 protsendipunkti. Kasvas ka müügi kasumlikkus puhaskasumis. Kasumlikkuse taseme positiivsete muutuste põhjuseks oli finants- ja majandustegevuse tulemustest saadud kasumi (maksueelne kasum) ja puhaskasumi kiirem kasvutempo võrreldes vara väärtuse ja müügimahu kasvutempoga. Müügikasumlikkuse tõus võib tähendada nõudluse kasvu toodete järele ja nende konkurentsivõime paranemist.

3.2 Ettevõtte eelarvestamise süsteemi hindamine

Tutvustame Atlantis LLC eelarve koostamise korda. Organisatsiooni üldeelarve koosneb tegevuseelarvest ja finantseelarvest. Ettevõtte põhitegevuseks on restoraniäri. Sellest lähtuvalt kujutatakse tegevuseelarvet kaupade ostu-, müügi- ja turustuskulude eelarved. Tegevuseelarve koostamise eesmärk on koostada kasumiaruanne. Sihtmüügi mahu ja struktuuri määramine (erinevalt enamikust teistest arendusetappidest, koondeelarve projekt) on pigem juhtimiskunst kui rutiinne protseduur. Sellegipoolest põhiprintsiibid kulunäitajate, hinnatasemete, füüsilise mahu kui müügitulu määravate tegurite seos on metoodiline alus, ilma milleta tõhus planeerimine müügieelarve on võimatu. Esmalt koostatakse müügiprognoos (tabel 3.3). .Müügieelarve on eelarvestamise süsteemi lähtepunkt, kuna müügiplaan (eelmises terminoloogias - toote müügiplaan, tellimusplaan, tarneplaan jne) mõjutab peaaegu kõiki teisi ettevõtte eelarveid (kõiki ettevõtte äriplaane). ettevõte).

Tabel 3.3

Atlantis LLC 2008. aasta müügieelarve

2007. aastal oli restoranitoodete müügitulu kokku 34 374 tuhat rubla. 2008. aastal on kavas müüa tooteid ja osutada teenuseid kogusummas 46 405 tuhat rubla, mis on 135% ehk 12 031 tuhat rubla rohkem kui 2007. aastal.

Organisatsiooni peamine sissetulekuallikas on toiduainete müük. 2008. aastal planeeritakse müügikasvuks 138% ehk 10 433 tuhat rubla. Pidulike ürituste läbiviimise teenuste mahu kasvuks on planeeritud 2007. aastaga võrreldes 123% ehk 859 rubla. Tulu väliteenustest on 2008. aastal planeeritud 4176 tuhat rubla, mis on 122% rohkem kui 2007. aastal.

Üldiselt on Atlantis LLC 2008. aasta tulude kasvuks planeeritud 135%. Järgmisena arvutame 2008. aasta eeldatavad sularahalaekumised. Selleks arvesta rahavoo eelarvega.

Atlantis LLC võlgnikega töötamise eripäraks on see, et toodetud toidu ja osutatud teenuste eest makstakse järelmaksu perioodiks, mis ei ületa 3 nädalat.

Tabel 3.4

Atlantis LLC rahavoo eelarve 2008. aastal

Nagu näha tabelist 3.4, on sularaha laekumiste summa väiksem kui tulu. See on seletatav eelkõige sellega, et edasilükatud maksega ostjad maksavad toodete eest hiljem, kui tooted on juba müüdud. 2008. aastal oodatakse nõuete kasvu 144% ehk 3 120 tuhat rubla. Debitoorsete arvete suurenemine ei ole positiivne tegur, kuna see suunab ajutiselt vahendid ettevõtte käibest kõrvale, kuid müügimahtude suurenemise ja kommertslaenusüsteemi kaasaegset arengut arvestades viitab nõuete suurenemine müügimahtude suurenemisele. Üldiselt plaanib organisatsioon saada 2008. aastal vahendeid summas 43 285 tuhat rubla. Raha sissevool ei ole kvartalite lõikes ühtlane ja kipub suurenema, mis on eelkõige tingitud nõudluse vähenemisest toodete ja teenuste järele aasta alguses.

Restoranitegevust teostades on Atlantida LLC-l partnerlussuhted paljude klientidega.

Toodete müügi suurendamiseks kasutab organisatsioon kommertslaenusüsteemi, mistõttu on saadaolevate arvete dünaamikal ettevõtte efektiivses juhtimises suur tähtsus. Vaatleme nõuete liikumise eelarvet (tabel 3.5).

Tabel 3.5

Atlantis LLC 2008. aasta debitoorsete arvete eelarve

2008. aastal on debitoorsete arvete maht 10 152 tuhat rubla. Kui arvestada nõuete kvartaalset liikumist, siis on näha, et aasta alguses selle suurus väheneb ja aasta lõpuks suureneb, mis on tingitud nõudluse hooajalisusest ettevõtte toodete ja teenuste järele.

Debitoorsete arvete kasv on negatiivne tegur, kuid organisatsioon saab selle negatiivset mõju tasandada, suurendades oma võlgnevusi tarnijatele. Organisatsioonil on reservid võlgnevuste suurendamiseks, millest tuleb üksikasjalikult juttu võlgnevuste eelarve analüüsimisel.

Restorani tegevuse aluseks on tootevarud. Eelarvestamisel toimub varude planeerimine ostueelarve abil. Vaatame selle üle, tabel. 3.5

Varude vajadus sõltub otseselt müügimahust. Atlantis LLC müügikasvuks on planeeritud 138% (tabel 3.5). Müügiplaani täitmiseks peab ettevõte planeerima varude mahu suurendamist.

Varude mahu saate määrata järgmise valemi abil:

Varude plaan = (∆Vvyr*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3.1)

· ∆Vvyr – tulu kasvutempo, %

· Vtп – laoseisu maht;

· (Vtzp*10%) – garanteeritud reserv.

Bilansi andmetel oli laoseisu 2007. aasta lõpus 9 394 (käibemaksuta) tuhat rubla.

Varud planeeritud aastal 2008 on:

TK plaan = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13898 tuhat rubla

Lisaks tuleb varude planeerimisel arvestada nõudluse muutustega aastaringselt. Teeme arvutused tabelis. 3.6

Tabel 3.6

Atlantis LLC 2008. aasta hankeeelarve

Atlantis LLC toodete ostueelarve 2008. aastaks on kavandatud 31 350 tuhande rubla ulatuses. Varude müük on planeeritud summas 26 846 tuhat rubla. Aasta lõpus on saldod 13 898 tuhat rubla.

Eelarvestamise järgmine etapp ettevõttes on kulu- ja kulueelarvete koostamine. Organisatsiooni jaotuskulud on üks üldisi ressursitarbimise intensiivistumise ja efektiivsuse näitajaid. Organisatsiooni kasumlikkus sõltub nende suurusest ja muutuste astmest.

Kõigepealt vaatame üle ettevõtluse kulude eelarve.

Ärikulude planeerimiseks peate kasutama "müügiprotsendi meetodit". Seda meetodit kasutatakse muutuvate turustuskulude jaoks. Vaatame üle kommertskulude eelarve, tabel. 3.7

Tabel 3.7

Atlantis LLC ärikulude eelarve

2008. aastal on ärikulude kasv planeeritud 128% ehk 401 tuhande rubla võrra.

Püsikulude, nagu üür, kassahaldusteenused, suurus määratakse iga kirje kohta eraldi. Üürimaksed büroohoone üürimisel, Sõiduk määratakse pikendatud üürilepingute alusel, arvestades kommunaalkulude kallinemist. Sama lähenemist kasutati ka pangateenustele tehtavate kulutuste suuruse määramisel.

Järgmisena käsitleme majandamiskulude eelarvet, tabelit. 3.8. Majandamiskulude hulka kuuluvad kulud, mis ei ole seotud ettevõtte tootmis- või äritegevusega (juhtide töötasud, mittetootliku vara korrashoid, lähetused, sideteenused, laenuintressid, maksud jne). Nende kulude koosseis on soovitatav võtta arvesse kuluelemente.

Tabel 3.8

Atlantis LLC majandamiskulude eelarve 2008. a

2008. aastal plaanitakse majandamiskulusid suurendada 128% ehk 1973 tuhande rubla võrra. Organisatsiooni kulude eelarvestamise lõpus vaatame üle tootmiskulude eelarve.

Tabel 3.9

Atlantis LLC tootmiskulude eelarve 2008. aastaks

Müügi- ja teenuste osutamise kulu kasvuks on planeeritud 128% võrreldes 2007. aastaga. Otseste materjalikulude kasvuks on planeeritud 30% võrreldes eelmise aastaga.

Kulude kasv on oluliselt väiksem müügi- ja teenustetulu kasvust, mis on üldiselt positiivne tegur ja avaldab positiivset mõju organisatsiooni finantsseisundile.

Atlantis LLC-l on mitut tüüpi laenuandjaid:

· tarnijad ja töövõtjad, kellega ettevõte tasub tarnitud kaupade (tööde, teenuste) eest;

· oma töötajaid, kellega ettevõte maksab töötasu;

· riigieelarvest, millest ettevõte makse maksab;

· riigieelarvevälised vahendid, millega ettevõte arveldab ühtse sotsiaalmaksu alusel;

· krediidiasutused või muud laenuvõtjad, kellega ettevõte maksab laene ja ettemakseid.

2008. aastal plaanib Atlantis LLC suurendada võlgnevusi tarnijatele 3 120 tuhande rubla võrra, et tasandada saadaolevate arvete kasvu negatiivset mõju.

Organisatsiooni võlg teistele võlausaldajatele plaanitakse hoida 2007. aasta tasemel. Vaatame üle võlausaldajatega arvelduste eelarve, tabel 3.10.

Tabel 3.10

2008. aasta eelarve Atlantis LLC võlausaldajatega arveldamiseks

2008. aastal suurenevad võlgnevused ettevõttes tervikuna 27% ehk 3120 tuhande rubla võrra. 2007. aastal oli võlgnevuste kasv 34%, seega on võlgnevuste kasvutempo aruandeaastaga võrreldes vähenenud. Finantsplaneerimise järgmine etapp on ettevõtte tulude ja kulude eelarve koostamine.

Tulude ja kulude eelarve (tabel 3.11) on ette nähtud Atlantis LLC töö majandustulemuste planeerimiseks.

Traditsioonilises raamatupidamises vastab see kasumiaruandele (bilansi lisa vorm nr 2). See on sellest tulenev planeerimisdokument, kuna siin arvutatakse selle koostamisel kavandatud kasumi väärtused ja kasumi teenimine, nagu teate, on Atlantis LLC eesmärk.

Seetõttu on äärmiselt oluline ette teada kasumi suurus ja alles siis saab välja töötada plaane kasumi kasutamiseks investeerimise, laenude ja laenude tagasimaksmise ning muude majandusküsimuste lahendamiseks. Atlantis LLC tulude ja kulude eelarve koostamisel võetakse arvesse, et tulude (tulude) ja kulude (kulude) planeerimisel toimub see “saadetise” järgi. Muude põhitegevuse ja mittetegevusega seotud tulude ja kulude väärtused on plaanis hoida 2007. aasta tasemel.

Tabel 3.11

Atlantis LLC 2008. aasta kulude ja tulude eelarve

2008. aastal on kavas suurendada puhaskasumit 3111 tuhande rubla võrra, s.o. kavandatav kasv võrreldes 2007. aastaga on 2 korda.

Positiivset mõju puhaskasumi kasvule avaldab eelkõige suurem müügitulu kasv võrreldes kulu kasvuga. Üldiselt on planeerimisperioodil oodata ettevõtte majandustulemuste olulist paranemist, kuid ettevõtte eelarvesse on arvestatud kõrge kasumimarginaal ning turutingimustes kannab ettevõte erinevaid riske, millel võib olla negatiivne mõju ettevõtte eelarvele. ettevõtte tegevus. Sel juhul on Atlantis LLC-l suur oht eelarve alatäitmiseks. Atlantis LLC eelarve koostamise järgmine ja viimane etapp on prognoositava bilansi koostamine. Arvutustulemused on toodud tabelis. 3.12

Tabel 3.12

Atlantis LLC 2008. aasta bilansiprognoos

Planeerimisperioodil on aasta lõpus võrreldes aasta algusega oodata bilansivaluuta tõusu 6 489 tuhande rubla võrra. Laovarude ja omakapitali kasv on restorani jaoks väga oluline. Kokkuvõttes toimub finantsnäitajate arvutamine ja analüüs, et hinnata finantsnäitajate muutumise kiirust planeerimisperioodil.

Arvutame 2008. aasta likviidsusnäitajad.

Tabel 3.13

Atlantis LLC likviidsusnäitajate prognoos 2008. aastal

Tabeli järgi. 3.13 Absoluutne likviidsuskordaja 2008. aasta planeerimisperioodil veidi väheneb, kuid kriitilise likviidsuse suhe ja hetkelikviidsuskordaja suurenevad, mis näitab organisatsiooni äritegevuse likviidsust ja usaldusväärsust.

Üldiselt on eelarvesüsteemi kasutamine Atlantis LLC-s ettevõtte jaoks õigustatud finantsplaneerimise viis. Kasutades Atlantis LLC eelarvestamissüsteemi, jätkake pikaajalise ettevõtte arendamise programmi väljatöötamisega, mis võimaldab saada turul täiendavaid konkurentsieelisi.

Arvutatud andmed jaotatakse osakondade vahel täitmiseks ja kontrollimiseks.

Finantsplaneerimine ettevõttes: põhimõtted, sisu, eesmärgid, eesmärgid.

Ettevõtete jätkusuutlik toimimine turutingimustes on võimatu ilma kaasaegsete finantsjuhtimismeetodite kasutamiseta. Üks peamisi suundi finantsjuhtimise efektiivsuse tõstmisel on ettevõttesisese finantsplaneerimise ja -kontrolli tõhustamine.Sise- ja välismaised praktilised kogemused viitavad sellele, et mikrotasandi finantsplaneerimise täiustamise probleem on jätkuvalt aktuaalne. Planeerimine stabiliseerib ettevõtte tegevust turusuhete ettearvamatuse tingimustes.

Organisatsiooni tegevuse planeerimisel on kaks tihedalt seotud ja üksteisest sõltuvat aspekti:

• * üldmajanduslik – ettevõtte teooria seisukohalt;
• * juhtimisalane - juhtimise funktsioon, mis seisneb võimes ennustada ettevõtte tegevust ja kasutada seda prognoosi selle arendamise eesmärgil.

Planeerimine aitab kõrvaldada ettevõttesisesed tarbetud tehingukulud kaubandustehingute (lepingute) jaoks, näiteks ostjate ja tarnijate otsimine, tehingu eseme läbirääkimine, konsultantide eest tasumine jne.

Planeerimine vastab küsimustele:

• 1. Millisel arengutasemel on ettevõte (selle majanduslik potentsiaal) ja millised on tema finantsmajandusliku tegevuse tulemused.
• 2. Milliste ressursside, sh rahaliste vahendite abil on võimalik ettevõtte eesmärke saavutada?

Pikaajaliste ja tegevusplaanide süsteemi alusel korraldavad nad planeeritud tööd, motiveerivad personali, jälgivad tulemusi ja hindavad neid planeeritud näitajate abil. Ettevõte ei suuda äririski täielikult kõrvaldada, kuid suudab oskusliku prognoosimise abil selle negatiivseid tagajärgi vähendada.

Planeerimise eelised on järgmised:

• * planeerimine tagab soodsate võimaluste kasutamise muutuvates turutingimustes;
• * planeerimise tulemusena selgitatakse välja paljud esilekerkivad probleemid;" planeerimine stimuleerib juhtimistegevust;
• * tagatakse selge tegevuse koordineerimine ettevõtte struktuuriüksuste (filiaalide) vahel;
• * juhtkonnale antakse vajalik teave;
• * ressursside jaotus on optimeeritud.

Finantsplaan on üldistatud planeerimisdokument, mis kajastab jooksva (kuni aasta) ja pikaajalise (üle ühe aasta) perioodi vahendite laekumist ja kulutamist. See plaan on vajalik tulevaste rahavoogude kvaliteetse prognoosi saamiseks. See planeerimisdokument hõlmab tegevus- ja kapitalieelarve koostamist ning rahaliste vahendite prognoosimist üheks kuni kolmeks aastaks. Venemaal koostati selline plaan kuni viimase ajani tulude ja kulude bilansi vormis (aasta kohta kvartaalse jaotusega).

R. Braley ja S. Myersi sõnul on finantsplaneerimine protsess, mis hõlmab:

• * ettevõttele kättesaadavate investeerimisvõimaluste ja jooksvate finantseerimisvõimaluste analüüs;
• * tehtud otsuste tagajärgede prognoosimine;
• * mitmete võimalike lahenduste hulgast variandi valiku põhjendus lõplikku planeeringut kandmiseks;
• * saavutatud tulemuste vastavuse hindamine finantsplaanis kehtestatud parameetritele.

Pangem ka tähele, et prognoosimisel lähtutakse kõige rohkem tõenäolised sündmused ja tulemused. Planeerimise käigus peavad spetsialistid sündmuste arenguks ette nägema mitte ainult optimistlikud, vaid ka pessimistlikud stsenaariumid. Lisaks ei ole nende autorite sõnul finantsplaneerimise eesmärk riske minimeerida. Vastupidi, see protsess hõlmab ka riskide planeerimist: milliseid riske tuleks aktsepteerida ja milliseid tagasi lükata.

F. Li Cheng ja D.Y. Finnerty mõistab finantsplaneerimise all protsessi, mille käigus analüüsitakse dividendi-, finants- ja investeerimispoliitikaid, prognoositakse nende tulemusi, nende tulemuste mõju ettevõtte majanduskeskkonnale ning tehakse otsuseid aktsepteeritava riskitaseme ja projektide valiku kohta.

Finantsplaneerimise mudelid on loodud prognooside täpsustamiseks, määrates kindlaks seose dividendide, investeeringute, allikate ja ettevõtte finantseerimismeetodite vahel.

Finantsplaneerimise põhieesmärk on finantsressursside, kapitali ja reservide võimalike mahtude väljaselgitamine lähtuvalt oma, laenatud ja börsilt kaasatud finantseerimisallikate rahavoogude suuruse prognoosimisest.

See eesmärk tähendab:

korporatsiooni tootmise, teadusliku, tehnilise ja sotsiaalse arengu tagamine eelkõige omavahendite arvelt;

kasumi kasv peamiselt tänu suurenenud müügimahtudele ning tootmis- ja turustuskulude vähenemisele;

ettevõtte bilansi finantsstabiilsuse, maksevõime ja likviidsuse tagamine, eriti suuremahuliste investeerimisprojektide elluviimisel.

Finantsplaneerimise eesmärgid on:

• * majandus-, õigus-, raamatupidamis- ja turuinfo ning ettevõtte finants- ja investeerimispoliitikateabe kasutamine;
• * dividendi-, finantseerimis- ja investeeringuotsuste vaheliste seoste analüüs ja hindamine;
• * juhtimisotsuste tagajärgede ennustamine, et vältida negatiivsete sündmuste mõju ning mõista selgelt operatiivsete ja pikaajaliste otsuste seost;
• * aktsepteeritud finants- ja investeerimisplaanide raames teostatavate otsuste valimine;
• * finantsplaaniga kehtestatud valitud otsuste ja eesmärkide elluviimise tulemuste võrdlev hindamine.

Finantsprognoosimine: olemus, prognoositsükli elemendid, selle rakendamise meetodid

Prognoosimine on pikaajaliste muutuste väljatöötamine objekti kui terviku ja selle erinevate osade finantsseisundis. Seda saab läbi viia nii mineviku ekstrapoleerimisel tulevikku, võttes arvesse muutuste suundumuste eksperthinnangut, kui ka muutuste otsese ennetamise alusel.

Ennustamine ei ole taandatud mingiks tehniliseks harjutuseks, kuid see pole ka "mõistuse vaba kujutlusvõime". Prognoosimisprotsessi pragmaatiline pool on võime võrrelda ebakindluse taset olemasolevate ressurssidega selle ületamiseks.

Prognoosimine ei sea ülesandeks väljatöötatud prognoose vahetult praktikas rakendada. See protsess seisneb alternatiivsete finantsnäitajate ja parameetrite täieliku komplekti väljatöötamises, mis võimaldavad tekkivate suundumuste põhjal määrata juhtimisobjekti finantsseisundi arendamise võimalused.

Ennustamisel on spetsiifilised metoodilised alused, mis erinevad planeerimismetoodikast. Prognoosinäitajate koosseis võib oluliselt erineda tulevikuplaani näitajate koosseisust. Mõnes mõttes võib prognoos osutuda vähem üksikasjalikuks kui kavandatud eesmärkide arvutused, mõnel juhul töötatakse see välja üksikasjalikumalt.

Riis. 1

Prognoosimismeetodite hulka kuuluvad: majandusstatistika meetodid, matemaatilised ja statistilised meetodid seoste uurimiseks, majandusküberneetika ja optimaalse programmeerimise meetodid, ökonomeetrilised meetodid, operatsioonide uurimise meetodid ja otsustusteooria jne.

Eelarve koostamine ettevõttes. Peamiste eelarvete eesmärgid, tüübid, vorming.

Eelarvestamine on planeeritud eelarvete (hinnangute) koostamise protsess, mis ühendab ettevõtete (korporatsioonide) juhtimise plaanid ning eelkõige tootmis- ja turundusplaanid.

E.S. Stoyanova määratleb eelarve koostamise protsessi kui "finantsplaneerimise lahutamatut osa, see tähendab protsessi, mille käigus määratakse kindlaks tulevased toimingud finantsressursside moodustamiseks ja kasutamiseks".

Eelarvestamise eesmärk--tootmis- ja kaubandusprotsessi varustamine vajalike rahaliste vahenditega nii kokku kui ka struktuuriüksuste kaupa.

Selle põhieesmärgi saavutamiseks tuleb lahendada peamised eelarvestamise ülesanded:

• · eelarvestamise objektide rajamine;
• · eelarvesüsteemi väljatöötamine - tegevuslik ja finantsiline;
• · asjakohaste eelarvenäitajate arvutamine;
• · ettevõtte bilansi finantsstabiilsuse, maksevõime ja likviidsuse tagamiseks vajaliku rahaliste vahendite hulga arvutamine;
• · sise- ja välisfinantseeringu suuruse arvutamine; reservide kindlaksmääramine täiendavaks raha kogumiseks;
• · tulude ja kulude, samuti ettevõtte kapitali prognoos järgnevaks perioodiks (kvartal, aasta).

Üldeelarve süsteemis on põhi- (koond) ja kohalikud eelarved.

Põhieelarve on seatud eesmärkide saavutamiseks vajalike turundus- ja tootmisplaanide rahaline, kvantifitseeritud väljendus.

Kohalikud eelarved on põhieelarve koostamise esialgseks teabebaasiks. Peamine põhjus Põhjus, miks ettevõtted kaotavad olulise osa oma sissetulekust ilma põhieelarvet koostamata, on usaldusväärse teabe puudumine klientide ja müügituru kohta. Sellest tulenevalt tekivad raskused toodete (tööde, teenuste) tegeliku müügimahu prognoosimisel. Sissetulekute optimeerimise seisukohalt on oluline mitte ainult järgmise aasta põhieelarve korrektne koostamine, vaid ka selle süstemaatiline jälgimine, mis aitab minimeerida ettenägematuid rahalisi kahjusid.

Eelarve koostamise protsess on pidev või libiseva iseloomuga. Aastaks kehtestatud planeeritavatest finantsnäitajatest lähtuvalt töötatakse jooksva finantsplaneerimise käigus (enne planeerimisperioodi algust) välja kvartalieelarvete süsteem. Kvartalieelarvete raames koostatakse kuueelarved. Jooksev eelarvestamine tagab ettevõtte finantstegevuse operatiivplaneerimise süsteemi järjepidevuse.

Venemaa ettevõtete finantsjuhtimise parandamiseks on vaja kasutusele võtta süsteem finantsjuhtimine ja eelarve koostamine.

Finantsjuhtimine--korrapäraste toimingute protsess ratsionaalse juhtimis- ja kontrollistruktuuri moodustamiseks. Finantsjuhtimise protsess hõlmab ühtse infovälja loomist ning rahavoogude planeerimise, arvestuse, analüüsi ja kontrolli süsteemi loomist. Sellise tehnoloogia loomise eesmärk on tõsta ettevõtte kasumlikkust ja kulusid (hinda). Eelarvehalduse rakendamine hõlmab:

• · organisatsioonilise struktuuri koostamine (Organisatsiooni struktuuri ja töökohustused spetsialistid, personal);
• · ettevõtte finantsstruktuuri kujundamine (finantsstruktuuri ja finantsarvestuskeskuste eeskirjad);
• · raamatupidamistehnoloogia juurutamine - raamatupidamine, maksud ja juhtimine;
• · eelarvestamise eeskirjade (ettevõtte eelarvestandard) väljatöötamine;
• · finantsarvestuskeskuste tuvastamine (tootmis-, müügi-, tarne- ja muud osakonnad);
• · tegevus- ja finantseelarvete koostamine ettevõttele tervikuna ja finantsarvestuskeskuste kontekstis.

Eelarvesüsteemi põhiidee seisneb selles, et ettevõtte majandustegevuse juhtivaid parameetreid võetakse arvesse selle üksikute struktuuriüksuste tasandil tulude ja kulude liikide kontekstis. Selleks loo vastavad vastutuskeskused: tulud, kulud, kasum ja investeeringud.

Vastutuskeskus on ettevõtte (ühise tunnuse järgi ühendatud) eelarvepunktide kogum, mille kavandamise ja elluviimise eest vastutab üks ettevõtte juhtidest või struktuuriüksuse (filiaali) juht. Eelarve koostamise protsessi osana vastutab vastutuskeskuse juht:

• * temale usaldatud tulu- ja kuluartiklite planeerimise ja normeerimise korraldamine;
• * asjakohaste eelarvepunktide korrektne planeerimine;
• * eelarvepunktide täitmise jälgimine;
• * otsuste tegemine planeeritud eelarvepunktide kõrvalekallete kõrvaldamiseks tegelikest parameetritest (kui selline kõrvalekalle ületab 5%).

Praktikas luuakse vastutuskeskused finantsarvestuskeskuste (FAC) kujul.

See jaotus põhineb "äristrateegia" kriteeriumil, st võimalusel eraldada ettevõtte üldisest strateegiast põhisuunad, millest igaüks on määratud eraldi äriüksusele. Ühe valdkonna eduka elluviimise eest vastutab äriüksus. Finantsarvestuskeskuste moodustamisel mängib olulist rolli tulude ja kulude juhtimisarvestuse korraldamine igas äriüksuses, mis võimaldab koostada raamatupidamispoliitika nii, et oleks võimalik kindlaks määrata lõplik finantstulemus.

Eelarve koostamine annab ettevõtte juhtimisele järgmised eelised:

• · Toimib planeerimis- ja kontrollivahendina;
• · tõstab juhtimisotsuste tegemise efektiivsust;
• · võimaldab selgelt jaotada osakonnajuhatajate ja spetsialistide kohustused ja volitused;
• · suurendab struktuuriüksuste ja filiaalide tegevuse hindamise objektiivsust.

Eelarved jagunevad tegevus- ja finantseelarveteks.

Tegevuseelarved hõlmavad järgmist:

• § müügieelarve;
• § tootmiseelarve;
• § inventuuri eelarve;
• § materjali- ja energiakulude eelarve;
• § tööjõukulude eelarve;
• § amortisatsioonieelarve;
• § tootmiskulude üldeelarve;
• § ärikulude eelarve;
• § majandamiskulude eelarve;
• § tulude ja kulude eelarve (kasumiaruande prognoos).
• § Finantseelarved:
• § rahavoogude eelarve;
• § eelarve vastavalt bilansile (varade ja kohustuste prognoositav bilanss);
• § moodustamise eelarve Käibevara ja nende rahastamisallikad;
• § kapitali (investeeringute) eelarve.

Eelarveid saab klassifitseerida ka järgmiste kriteeriumide alusel:

• * vastavalt koostamise sagedusele - perioodiline ja konstantne (stabiilne);
• * näitajate arvutamise meetodi järgi - eelmiste perioodide andmete põhjal, mis on välja töötatud "nullist";
• * muudatuste mõju arvessevõtmine – fikseeritud, muutuv ja mitme muutujaga.

Ettevõtte koondeelarve sisaldab:

• · esialgsed prognoosiandmed (tootmis- ja müügimahud, kapitaliinvesteeringud jms);
• · tulude ja kulude koondeelarve. Kulude eelarve sisaldab kohalikke tootmis-, äri-, juhtimis-, aga ka kogu ettevõtte üldkulusid (toodete, tööde, teenuste kogumaksumus);
• · kasumiaruande prognoos (vorm nr 2);
• · rahavoogude aruande prognoos (vorm nr 4);
• · varade ja kohustuste jäägi prognoos (kirjete suurendatud nomenklatuuri järgi - vorm nr 1).

Koondeelarve tulude osa prognoosimisel lähtutakse toodete müügiplaanist (müügi) ja muudest allikatest laekumise plaanist. Lisaks on vaja arvestada sissetulevate sularaha jääkidega ettevõtte bilansikontodel: kassa (50), arvelduskontod (51), välisvaluutakontod (52), panga erikontod (55), ülekanded teel. (57).

Koondeelarve kulude osa arvutamisel lähtutakse:

• · materjalikulude eelarve lähtuvalt tootmisprogrammist;
• · elektrikulude eelarve;
• · palgafondi eelarve;
• · maksude tasumise ajakava;
• · riiklikesse sotsiaaleelarvevälistesse fondidesse sissemaksete ajakava;
• · laenu tagasimakse graafik;
• · muude kulude eelarve.

Praktikas esineb sageli juhtumeid, kui tarnitud toodete eest tasumine või vastumaksete tasaarvestamine viibib. Sellises olukorras väheneb koondeelarve tegelik tulude pool. Seetõttu on puudujäägi likvideerimiseks vajalik selle tulu- ja kuluartiklid kiiresti üle vaadata (korrigeerida). Eelarve korrigeerimine on ettevõtte juhtkonna pädevuses.

Eelarvestamise korraldamine ettevõttes

Paljud ettevõtted koostavad eelarved finantsarvestuskeskuste - kasumikeskuste, kulukeskuste ja kasumikeskuste põhjal.

Finantsarvestuskeskus (FAC) on struktuuriüksus, mis teostab mitmeid põhi- ja abitegevusi ning võib mõjutada sellest tegevusest tulenevaid tulusid või kulusid. CFU sisaldab:

• 1. kasumikeskus, mille tegevus on seotud kasumit teenivate osakondadega (näiteks tervikliku toote tootmistsükliga töökoda, transporditsehh jne);
• 2. kulukeskus, mille tegevus on seotud kasumit mittetootvate struktuuriüksustega (näiteks tarne- ja hankeosakonnad, abi- ja teenindusobjektid);
• 3. ettevõtmise keskus, mille tegevus on seotud divisjonidega, millelt oodatakse tulevikus kasumit.

Ettevõtte majandus- ja finantstegevuse spetsiifikast lähtuvalt on võimalik ka teine ​​digitaalsete finantsasutuste klassifikatsioon.

Eelarvete koostamiseks kasutatakse järgmist teavet:

• - prognoosiandmed toodete (tööde, teenuste) müügist saadava tulu kohta;
• - andmed muutuvate tootmiskulude kohta iga tooterühma kohta;
• - üldistatud andmed püsikulude kohta nende jaotusega üksikute liikide kaupa, mis võimaldab mõistlikult hinnata üksikute toodete tasuvust;
• - prognoosandmed vahetuskaubanduse ja vastastikuste tasaarvelduste osatähtsuse kohta tootemüügi kogutulust;
• - prognoosid maksude tasumise, riigieelarvevälistesse fondidesse sissemaksete, pangalaenude ja nende tagasimaksmise võimaluste kohta;
• - andmed ettevõtte tootmispotentsiaali kohta (põhivara koosseis ja struktuur, nende füüsilise kulumise tase, pensionile jäämise ja uuendamise määr, kapitali tootlikkus ja kasumlikkus);
• - kapitaliinvesteeringute mahu ja nende rahastamise allikate prognoos;
• - käibevarade koosseisu ja struktuuri prognoos, nende kasvu suurus ja finantseerimisallikad, käibenäitajad ja käibevara kasumlikkus jne.

Eelarvehaldusele ülemineku prioriteetsed meetmed:

• · Majanduspotentsiaali analüüs (ressurss ja finants).
• · Juhtimisarvestuse ja -aruandluse rakendamine.
• · Personaliarvestus.
• · Finantsjuhtimissüsteemi ülesehitamine ehk finantsarvestuskeskuste eraldamine.
• · Tegevus- ja finantseelarvete ning nendega seotud aruandluse koostamine nende täitmise jälgimiseks.

Eelarve haldamine algab eelarvedirektori ametisse nimetamisega. Eelarvedirektor määratakse tavaliselt finantsdirektoriks (majanduse ja rahanduse asepresident). aktsiaselts). Ta tegutseb täiskohaga eksperdina ning koordineerib ettevõtte osakondade ja talituste tegevust. Eelarvedirektor juhib eelarvekomisjoni tööd, mis koosneb ettevõtte juhtimise kõrgeima astme spetsialistidest. Eelarvekomisjon on alaline organ, mis vaatab läbi strateegilised ja finantsplaanid, annab soovitusi ning lahendab eelarvete väljatöötamise ja kinnitamise käigus tekkivaid vastuolulisi küsimusi. Lääne ettevõtetes nimetatakse sellist struktuuriüksust "strateegilise planeerimise rühmaks" või "finantsanalüüsi ja planeerimise rühmaks".

Sissejuhatus

Töö kirjutamise eesmärk on uurida organisatsioonis finantsplaneerimist ja eelarve koostamist.

Kursuse töö eesmärgid on:

finantsplaneerimise eesmärgid ja meetodid;

organisatsioonide eelarve tüübid;

finantsautomaatika planeerimine ja eelarve koostamine.

Riigis läbi viidud reformid on toonud kaasa sotsiaalmajanduslike suhete mahu ja voo suurenemise ning jaotussuhete rolli suurenemise. Tekkinud on mitteriiklik majandussektor, kaasaegne pangandussüsteem, teenuste- ja kapitaliturg, mis arenevad edasi. Organisatsioonid on oma äritegevuse reguleerimiseks üle läinud turumeetodite laialdasele kasutamisele. Peamine eesmärk ettevõtlustegevus organisatsioonidest on saanud kasumi saamine, mis on ettevõtte ja selle omanike kapitali kasvu, tulude kasvu kõige olulisem allikas ja eeldus. Seda eesmärki on võimalik saavutada ainult siis, kui optimaalne korraldus rahandus, mis mitte ainult ei tugevda organisatsiooni finantsseisundit ja nende konkurentsivõimet, vaid tagab ka finantsstabiilsuse riigis.

Finantsplaneerimine on ettevõtte planeerimisprotsessi oluline element. Iga juht, olenemata tema funktsionaalsetest huvidest, peab olema kursis finantsplaanide elluviimise ja kontrolli mehaanika ja tähendusega, vähemalt oma tegevust puudutavas osas.

Finantsplaani tähtsus ettevõtetes seisneb selles, et:

sisaldab juhiseid, mille kohaselt ettevõte tegutseb;

võimaldab teha kindlaks projekti elujõulisuse konkurentsikeskkonnas;

on oluline vahend selle saamiseks rahalist toetust välisinvestoritelt.

Finantsplaanid tuleks koostada määravate tegurite võimalikult täpse prognoosiga. Sel juhul saab prognoosimise aluseks olla ajalooline teave, kasutades matemaatilise statistika aparatuuri (matemaatiline ootus, trendijoon jne), prognoosimudelite tulemusi (statistilised mudelid, mis arvestavad tegurite omavahelist ja välist seost). tegurid), eksperthinnangud jne.

1. Finantsplaneerimise eesmärk, eesmärgid ja meetodid

Finantsplaneerimine on ettevõttes finantsressursside loomise, jaotamise, ümberjaotamise ja kasutamise protsesside juhtimine, mis viiakse ellu üksikasjalikes finantsplaanides. Finantsplaneerimine on üldise planeerimisprotsessi lahutamatu osa ja seetõttu juhtimisprotsess teostab ettevõtte juhtkond.

Finantsplaneerimise tähtsus äriüksuse jaoks on see, et:

1. kehastab väljatöötatud strateegilisi eesmärke konkreetsete finantsnäitajate kujul;
2. annab rahalised vahendid tootmisplaanis sätestatud majandusarengu proportsioonide jaoks;
3. annab võimalused määrata ettevõtlusprojekti elujõulisust konkurentsikeskkonnas;
4. toimib vahendina välisinvestoritelt rahalise toetuse saamiseks.

Planeerimine on ühelt poolt seotud ekslike tegevuste ennetamisega finantsvaldkonnas, teisalt aga kasutamata võimaluste vähendamisega.

Turumajanduse äripraktika on välja töötanud teatud lähenemisviisid üksiku ettevõtte arengu kavandamiseks selle omanike huvides ja turu tegelikku olukorda arvesse võttes.

Organisatsiooni finantsplaneerimise peamised ülesanded on järgmised:

1. tootmis-, investeerimis- ja finantstegevuseks vajalike rahaliste vahendite tagamine;
2. kapitali tõhusa investeerimise viiside kindlaksmääramine, selle ratsionaalse kasutamise taseme hindamine;
3. majandussiseste reservide väljaselgitamine kasumi suurendamiseks vahendite säästliku kasutamise kaudu;
4. ratsionaalsete finantssuhete loomine eelarve, pankade ja vastaspooltega;
5. aktsionäride ja teiste investorite huvide austamine;
6. kontroll ettevõtte finantsseisundi, maksevõime ja krediidivõimelisuse üle.

Finantsplaan on mõeldud majandusüksuse ettevõtlusplaani rahaliste vahendite tagamiseks ja sellel on suur mõju ettevõtte majandusele. Selle põhjuseks on mitmed asjaolud. Esiteks võrreldakse finantsplaanides tegevuste läbiviimiseks kavandatud kulusid reaalsete võimalustega ning korrigeerimise tulemusena saavutatakse materiaalne ja rahaline tasakaal.

Teiseks on finantsplaani artiklid seotud kõigi organisatsiooni töö majandusnäitajatega ja seotud ettevõtlusplaani põhiosadega: toodete ja teenuste tootmine, teaduse ja tehnoloogia areng, tootmise ja juhtimise parandamine, tootmise efektiivsuse tõstmine. , kapitaliehitus, logistika, tööjõud ja personal, kasum ja tasuvus, majanduslikud stiimulid jne. Seega mõjutab finantsplaneerimine finantseerimisobjektide valiku, finantsressursside suunamise kaudu majandusüksuse tegevuse kõiki aspekte ning soodustab tööjõu, materiaalsete ja rahaliste ressursside ratsionaalset kasutamist.

Finantsplaneerimise praktikas kasutatakse järgmisi meetodeid: majandusanalüüs, regulatiivne, bilansiarvutused, rahavood, mitmemõõtmeline meetod, majanduslik ja matemaatiline modelleerimine.

Majandusanalüüsi meetod võimaldab kindlaks teha peamised mustrid, looduslike ja kulunäitajate liikumise trendid ning ettevõtte sisemised reservid.

Normatiivse meetodi olemus seisneb selles, et eelnevalt kehtestatud normide ning tehniliste ja majanduslike standardite alusel arvutatakse välja majandusüksuse vajadus rahaliste vahendite ja nende allikate järele. Sellised standardid hõlmavad maksude ja lõivude määrasid, amortisatsioonimäärasid jne. Samuti on olemas majandusüksuse standardid, mis on välja töötatud otse ettevõttes ja mida ta kasutab tootmise ja majandustegevuse reguleerimiseks, finantsressursside kasutamise kontrollimiseks ja muudeks eesmärkideks. kapitali tõhus investeerimine. Kaasaegsed kuluarvestuse meetodid, nagu standardkulu ja piirkuluarvestus, põhinevad ettevõttesiseste normide kasutamisel.

Bilansi arvutamise meetodi kasutamine tulevase rahaliste vahendite vajaduse kindlakstegemiseks põhineb põhiliste bilansikirjete raha laekumise ja kulude prognoosil tulevikus teatud kuupäeval. Kuupäeva valimisel tuleb olla väga ettevaatlik: see peab vastama ettevõtte tavapärase tegevuse perioodile.

Rahavoogude meetod on finantsplaanide koostamisel universaalne ja toimib vahendina vajalike rahaliste vahendite suuruse ja laekumise aja prognoosimisel. Rahavoogude prognoosimise teooria põhineb eeldataval raha laekumisel kindlal kuupäeval ning kõigi kulude ja kulude eelarvestamisel. See meetod annab mahukamat teavet kui bilansimeetod.

Mitme muutujaga arvutuste meetod seisneb planeeritud arvutuste alternatiivsete võimaluste väljatöötamises, et valida optimaalne, ning määrata erinevaid valikukriteeriume. Näiteks võib üks variant hõlmata jätkuvat tootmise langust, inflatsiooni ja rahvusvaluuta nõrkust, teine ​​aga intressimäärade tõusu ning sellest tulenevalt globaalse majanduskasvu aeglustumist ja toodete hindade langust.

Majandusliku ja matemaatilise modelleerimise meetodid võimaldavad kvantitatiivselt väljendada finantsnäitajate ja neid määravate peamiste tegurite vahelist tihedat seost.

Finantsplaneerimise protsess koosneb mitmest etapist.

Esimeses etapis analüüsitakse eelmise perioodi finantsnäitajaid. Selleks kasutage ettevõtete peamisi finantsdokumente: bilanssi, kasumiaruannet, rahavoogude aruannet.

Need on finantsplaneerimisel olulised, kuna sisaldavad andmeid ettevõtte finantstulemusnäitajate analüüsiks ja arvutamiseks ning on ka nende dokumentide prognoosi koostamise aluseks. Keerulist analüütilist tööd selles etapis hõlbustab mõnevõrra asjaolu, et raamatupidamisaruannete vorm ja planeeritavad finantstabelid on sisult samad.

Organisatsiooni bilanss on osa finantsplaneerimisdokumentidest ja aruandlusbilanss on planeerimise esimese etapi lähtepunktiks. Lääne ettevõtted kasutavad analüüsiks enamasti sisebilanssi, mis sisaldab kõige usaldusväärsemat infot sisekasutuseks. Välisbilanss, mis tavaliselt koostatakse avaldamiseks mitmel põhjusel (maksustamine, reservkapitali loomine jne), näitab kasumimarginaalide vähenemist.

Teises etapis koostatakse peamised prognoosidokumendid: bilansi, kasumiaruande, rahavoogude (rahavoogude) prognoosid, mis on seotud pikaajaliste finantsplaanidega ja sisalduvad teaduslikult põhjendatud ettevõtte struktuuris. ettevõtte plaan. Kolmandas etapis selgitatakse ja täpsustatakse prognoositavate finantsdokumentide näitajaid jooksvate finantsplaanide koostamise kaudu. Neljandas etapis viiakse läbi operatiivne finantsplaneerimine.

Finantsplaneerimise protsess lõpeb plaanide praktilise elluviimise ja nende täitmise jälgimisega.

Organisatsiooni eelarvete liigid ja vormid

Eelarved koostatakse nii organisatsiooni kui terviku (koondeelarve) ja selle struktuuriüksuste või üksikute funktsioonide jaoks (eraeelarved). Põhieelarve on organisatsiooni kui terviku tööplaan, mis on kooskõlastatud kõigi osakondade või funktsioonide lõikes. Selle koostamise tulemusena luuakse:

* kasumi-kahjumi plaan;

* rahavoogude prognoos;

* prognoositav bilanss (aruanne rahaline olukord).

Organisatsiooni põhieelarve koosneb kahest põhieelarvest – tegevus- ja finantseelarvest. Tegevuseelarves kajastatakse organisatsiooni majandustegevust spetsiaalsete tehniliste ja majanduslike näitajate süsteemi kaudu, mis iseloomustavad tootmise ja majandustegevuse üksikuid aspekte ning etappe. Tegevuseelarve lõppeesmärk on koostada koondkasumi- ja kahjumiplaan. Selle moodustamisel kasutatakse eelarveid:

* tootmine;

* varude hankimine ja kasutamine;

* tööjõukulud;

* üldised tootmiskulud;

* haldus- ja majandamiskulud;

* ärikulud.

Tegevuseelarve koostamine algab tavaliselt müügiplaani koostamisest. See on tingitud asjaolust, et kõik muud organisatsiooni majandusnäitajad sõltuvad suuresti müügi suurusest ja maksumusest: tootmismaht, maksumus, kasum jne. Müügieelarve kujuneb "ülevalt alla" strateegilise planeerimise alusel. (näiteks turu suutlikkuse alusel, turu jagamine) ja alt üles, võttes arvesse üksikuid kliente või tooteid. Paljudel juhtudel piirab müügimahtu saadaolev tootmisvõimsus. Peamiseks teabeallikaks müügieelarve koostamisel on turundusosakonna andmed. Peale planeeritava müügimahu kehtestamist töötatakse välja tootmiseelarve, mille alusel koostatakse materjalide ostmise ja kasutamise, tööjõu- ja üldkulude eelarved. Järgmisena koostatakse äri- ja halduskulude eelarved. Kasumi ja kahjumi tegevuseelarve (plaan) kõige üldisemal kujul sisaldab järgmisi näitajaid:

Tulu toodete müügist.

Müüdud toodete maksumus.

Brutokasum (punkt 1 - kirje 2).

Ärikulud.

Majandamiskulud.

Kasum (kahjum) müügist (punkt 2 - punkt 4 - p 5).

Organisatsiooni põhi- (koond)eelarve oluline komponent on finantseelarve (plaan). Kõige üldisemal kujul esindab see organisatsiooni tulude ja kulude tasakaalu. Selles muudetakse tegevuseelarves toodud tulude ja kulude kvantitatiivsed hinnangud rahalisteks. Selle peamine eesmärk on kajastada eeldatavaid rahaliste vahendite allikaid ja nende kasutamise suundi. Finantseelarve (plaani) abil saate teavet selliste näitajate kohta nagu:

* müügimaht ja kogukasum;

* müügi hind;

* protsent tuludest ja kuludest;

* investeeringute kogumaht;

* oma- ja laenuvahendite kasutamine;

* investeeringute tasuvusaeg jne.

Finantseelarve sisaldab investeeringute ja kassaeelarveid, samuti prognoositavat bilansi (finantsseisundi aruannet). Investeeringute (kapitalikulude) eelarve määrab investeeringuressursside allikad ja kavandatavate kapitaliinvesteeringute suunad. Kassaeelarve (rahavoogude prognoos) on tulevase perioodi raha laekumise ja (maksete) plaan, mille abil prognoositakse prognoosibilansi koostamiseks vajalikke kassakontode lõppjääke ja ülejäägiperioode. või tuvastatakse ka rahaliste vahendite nappus Põhi(koond)eelarve koostamise protsessi viimaseks etapiks on prognoositava bilansi (finantsseisundi aruande) väljatöötamine.See kajastab organisatsiooni varade ja kohustuste struktuuri ning vastab aruandevormile nr 1. Eeldatava bilansi arvutamine planeerimisperioodi lõpu seisuga võimaldab hinnata neid muutusi, mis toimuvad organisatsiooni vara ja selle allikaga planeeritava perioodi äritegevuse tulemusena. üksikasjalik koondeelarve on organisatsiooni omanikele tõsiseks abiks, et tagada kontroll sellesse investeeritud vahendite kasutamise tulemuslikkuse üle. Koondeelarve on oluline ka organisatsiooni vahetutele juhtidele. See võimaldab selgelt määratleda nende ees seisvad eesmärgid ja eesmärgid kavandatud perioodil ning jälgida tootmisprogrammi edenemist, tulude ja kulude genereerimise protsessi, arvelduste ja maksete olekut. Organisatsiooniüksuste eelarvete moodustamisel on eelduseks “nullbilansi” meetodi kasutamine. Eelarvet ei tohiks koostada mitte varasemate kulude, vaid kavandatud tegevuste põhjal. Eelarved tuleb moodustada ühe alternatiivse planeeringuvariandi alusel. Võimalikud on järgmised valikud: pessimistlik, tõenäosuslik ja optimistlik. Pessimistlik variant peaks taotlema minimaalset eesmärki ja nõudma olemasolevate ressursside maksimaalset vähendamist. Tõenäosuslik variant peaks keskenduma maksimaalsete eesmärkide saavutamisele mõõduka ressursside kasutamisega. Optimistlik variant peaks võimaldama saavutada maksimaalse eesmärgi, kasutades kõiki ressursse tõhusalt.

Loodud eelarved peavad vastama järgmistele nõuetele.

Eelarved peaksid olema keerulised, kuid saavutatavad. Ainult tasakaal motiveerib eelarvest kinni pidama.

Ainult kehtival eelarvel on õigus eksisteerida. Vari- või hädaabieelarved ei ole vastuvõetavad.

Eelarve on üldplaan loodus- ja rahaühikutes.

Eelarve täitmise eest vastutav isik peab osalema selle väljatöötamises, et võtta täit vastutust eelarve koostamise eest.

Eelarve on omamoodi juhend raamatupidamise kirjendamiseks. See nõuab kavandatud ja tegelike andmete võrdsust.

Eelarve jääb eelarveperioodil muutumatuks.

Koostatud eelarve tuleb kokku leppida kõigi selle moodustamisega seotud organisatsiooni talitustega, misjärel see esitatakse organisatsiooni juhtkonnale läbivaatamiseks. Eelarve hakkab kehtima pärast organisatsiooni juhtkonna poolt kinnitamist. See tuleb vastu võtta enne majandusaasta algust, et nõutavad tegevused saaks: õigeaegselt lõpule viia. Eelarve kehtib terve perioodi. Andmete, parameetrite või eesmärkide muutmine ei too kaasa muudatusi eelarves. Kavandatud ja tegelike näitajate võrdlemise tulemusel saadud hälbete info võetakse edaspidiseks arvesse järgmise eelarve alguseks. Organisatsiooni juhtkonna kinnitatud eelarve alusel koostatakse igakuised tulude ja kulude plaanid, mis on kõikidele teenustele täitmiseks kohustuslikud. Nende plaanide kaudu juhitakse organisatsioonis kulusid ja tagatakse majandusnäitajate (müügimaht, puhaskasum, varade tootlus, kasumimarginaal jne) vajaliku taseme saavutamine, ilma milleta pole ettevõtte paindlik areng võimatu. Vastuvõetud eelarvete tõhusus ja paikapidavus selgub siis, kui võrreldakse kavandatud näitajaid tegelike näitajatega. Selleks saab ettevõte koostada nii staatilisi kui ka paindlikke eelarveid. Staatiline eelarve arvutatakse organisatsiooni konkreetse äritegevuse taseme jaoks. Selles planeeritakse tulusid ja kulusid lähtuvalt vaid ühest teostustasemest. Staatiliste eelarveandmete võrdlemisel tegelike saavutatud tulemustega ei võeta arvesse tegelikku müügimahtu, s.o. viiakse läbi tulemuste võrdlev analüüs.

Kõik toote müügimahust sõltuvad näitajad on negatiivsete väärtustega. Staatiline eelarve peegeldab saavutatud tulemuse fakti. Tema abiga võrreldakse ja analüüsitakse ainult näitajate absoluutväärtusi nii rahalises kui ka protsentides.

Staatiline eelarve ei anna võimalust detailsemaks analüüsiks. Sel eesmärgil kasutatakse paindlikku eelarvet. Paindlik eelarve pakub müügimahu osas mitmeid alternatiivseid võimalusi. See võtab arvesse kulude ja tulude muutusi sõltuvalt müügitaseme muutustest ning kujutab endast dünaamilist alust saavutatud tulemuste võrdlemiseks kavandatud näitajatega. Paindlik eelarve sisaldab tegelikule müügile kohandatud tulusid ja kulusid. Kui staatilises eelarves on näitajad planeeritud, siis paindlikus eelarves need arvutatakse. Paindliku eelarve kasutamisel kasutatakse tulemuste faktoranalüüsi. Staatiliste ja paindlike eelarvete võrdlus näitab, et paindlik eelarve annab ettevõtte tulemuslikkuse analüüsimiseks objektiivsemaid andmeid. Nii on näiteks statistilise eelarve kasumiplaani alatäitmine 300 tuhat rubla ja paindliku eelarve puhul 60 tuhat rubla. Selle põhjuseks on asjaolu, et staatiline eelarve ei võta arvesse tegeliku toote müügimahu mõju, s.o. ta on reaalsusest lahutatud.

Paindlikus tootmiskulude eelarves määratakse esmalt norm toodanguühiku kohta ning seejärel nendest normidest lähtuvalt planeeritud tootmiskulude maht sõltuvalt tegelikust müügitasemest. Nagu ülaltoodud andmetest näha, kavandati 10 000 ühiku müügimahu jaoks koostatud põhieelarveks 3800 tuhat rubla. tootmiskulud. See tähendab, et kavandatud tootmiskulud toodanguühiku kohta on 380 rubla. (3 800 000: 10 000).

Korrutades need tegeliku müügimahuga, saame 3040 tuhat rubla. (8000 x 380) tootmiskulud. Sellised paindliku eelarve kohandused tehakse kõigi tootmiskulude osas. Sarnaselt korrigeeritakse ka müügitulu. Niisiis, põhieelarve, mis on mõeldud 10 000 tuhandele ühikule. tooteid, määrati müügitulu mahuks 5000 tuhat rubla. See tähendab, et ühe toote eeldatav müügihind peaks olema 500 rubla. (5 000 000: 10 000).

Meie näites müüdi tegelikult 8000 ühikut. tooted. Seetõttu peaks paindliku eelarvega müügist saadav tulu olema 4000 tuhat rubla. (8000 x 500). Seega on kontrollitud prognoosil põhineval eelarvestamissüsteemil mitmeid eeliseid ja see on tänapäevastes tingimustes üks arenenumaid juhtimismeetodeid. See on rakendatav paljudes juhtimisvaldkondades. Niisiis:

* finantsjuhtimises saate selle abiga eelnevalt kujundada üsna selge ettekujutuse organisatsiooni äristruktuurist, reguleerida kulude suurust üldisele raha sissevoolule vastavates piirides, määrata, millal ja millise summa eest rahastamine;

* ärijuhtimise valdkonnas sunnib see meetod juhte süstemaatiliselt tegelema turundusega, et koostada täpsemaid prognoose ning määrata nende elluviimiseks olemasolevate ressursivõimaluste piires kõige sobivam ja efektiivsem äritegevus;

* üldjuhtimise korraldamise valdkonnas määratleb see meetod selgelt iga organisatsioonis täidetava funktsiooni (äri-, tootmis-, finants-, haldus- jne) tähenduse ja koha, võimaldab nende teenuste tegevust korralikult koordineerida, keskendudes neid ühistegevuses eelarves kinnitatud näitajate saavutamiseks;

* kulude juhtimise valdkonnas soodustab see meetod ressursside säästlikumat kasutamist ja tagab kulude vähendamise võimaluste otsimise.

Finantsplaneerimise ja eelarvestamise automatiseerimine

Eelarve koostamiseks on vaja mitte ainult metoodiliste probleemide asjatundlikku lahendamist ja vajalike finantsplaneerimise tööriistade läbimõeldud mõistmist, vaid ka sobivate organisatsiooniliste protseduuride väljatöötamist, mis reguleerivad kõiki üksikute struktuuriüksuste, kesksete finantspiirkondade, kulukeskuste või kesksete suhete küsimusi. finantsasutused, kes juhivad ettevõtet või ettevõtet. Väga sageli lapsendamise võimalus mida juht vajab eelarve struktuuriüksuse või selle õiges suunas kohandamise tagab selle kättesaadavus keha Peadirektor Subjektiivsuse vähendamiseks ettevõtte rahaasjade haldamisel vajame selget korda, eelarvereegleid. Eelarvestamise pööravadki just ettevõttes eelarvete koostamise, kokkuleppimise, koondamise ja kinnitamise graafikud ja protseduurid, eelarvete täitmise aruannete koostamise graafikud ja protseduurid, nende analüüsimine ja korrigeerimine, samuti vastavad dokumendivoo graafikud. ja finantsplaneerimine mängust numbrid juhtimistehnoloogiasse, finantskontrolli tööriista.

Oluline on oskuslikult välja arvutada erinevad stsenaariumid ettevõtte või ettevõtte või üksikettevõtte tulevase finantsseisu kohta. Kuid palju olulisem on luua usaldusväärne ja usaldusväärne süsteem erinevate eelarvete täitmise hindamiseks erinevatel tasanditel. Eelarve kontrollimiseks vajalike faktiliste andmete kiire kogumine, töötlemine ja koondamine ilma juhtimisarvestuse automatiseerimiseta on võimatu.

Praegu on Venemaal kahte tüüpi arvutiprogramme, mida saab põhimõtteliselt kasutada eelarve koostamiseks:

) mitmesugused programmid, mis hõlmavad eelarvete koostamist vastavalt rahvusvahelistele standarditele, ilma neid meie tingimustega tõsiselt kohandamata (näiteks Edu+ , SAP/R3, Projekti ekspert , Altinvest , punane direktor);

) raamatupidamisprogrammide erinevad versioonid, mis võimaldavad korraldada eelarvestamise automatiseerimist kehtestatud raamatupidamise aruandlusvormide alusel (näiteks 1C. Ettevõte , Galaxy ).

Tarkvaranõuded.

Eelarve edukaks seadistamiseks peab arvutiprogramm lahendama kaks omavahel seotud probleemi:

) automatiseerida finantsplaneerimist ja prognoosimist, anda võimalus teha ettevõtte või selle üksikute äriliikide tuleviku finantsseisundi nn stsenaariumianalüüsi, anda vastuseid küsimustele nagu mis siis kui...? , st mis saab sellest või teisest finantsnäitajast, kui välis- või sisemised äritingimused muutuvad (inflatsioonimäärad, välisfinantseerimise tingimused jne);

) koguma, töötlema ja koondama faktilist (aruandlus)teavet.

Reeglina kasutatakse selleks raamatupidamisprogramme. Kuid esiteks ei saa raamatupidamisprogrammides kuvatavate andmete vorminguid sageli finantsanalüüsi vajadusteks kasutada ja teiseks võivad raamatupidamisprogrammide andmetöötluse tulemused olla moonutatud (subjektiivsed ja objektiivsed), mistõttu see teave ei sobi ka juhtimisotsuste tegemine finantssektoris. Ja mis kõige tähtsam, raamatupidamisprogrammide ja finantsaruannete teave ei ole enamasti seotud ettevõtte finantsstruktuuriga.

Eelarvestamise seadistamisel on oluliseks tingimuseks juhtimisarvestuse eraldamine raamatupidamisest.

Kõige lootustandvam lähenemine on siduda nii raamatupidamis- kui eelarvestamisprogrammid ühtse esmase finantsdokumentatsiooni (maksekorraldused, arved jne) andmebaasiga. Sel juhul saab iga esmane dokument (näiteks maksekorraldus) sündides oma koodid, millega see kaasatakse raamatupidamis- ja juhtimisaruandlusesse (iga programmi puhul erinev). Vastavalt määratud koodidele võetakse raamatupidamise ja juhtimisarvestuse vajadusteks vastu, kogutakse ja koondatakse eraldi esmane dokument koos vastava finantsaruandluse infoga. Ühe keskse finantspiirkonna maksekorraldus läheb näiteks selle keskuse aruandlusse, teise vastava keskuse aruandlusse ja koos ettevõtte ühtsesse raamatupidamissüsteemi.

Kõiki neid nõudeid tuleb silmas pidada nii tarkvara valikul kui ka selle juurutamisel.

Eelarve automatiseerimise probleemid.

Arvutiprogrammi valimine on tavaliselt eelarve koostamise viimane etapp, kuid sageli alustavad paljud juhid sellest. Eelarvestamise automatiseerimine on kasutu, kui ettevõttes puudub täisväärtuslik eelarvestamine (metoodika ja juhtimistehnoloogiana). Seega, enne kui mõelda, millist arvutiprogrammi eelistada, tasub mõista majasisese finantsplaneerimise korraldust.

Selle probleemi olemus on tegelikult järgmine. Selleks, et arvutiprogramm töötaks juhtimistehnoloogia osana, on vaja probleemi kahe aspekti kombinatsiooni:

) juhtimistehnoloogia enda kättesaadavus (st ettevõttesisese finantsplaneerimise ja eelarvestamise üksikasjalik süsteem, sealhulgas finantsstruktuuri põhjalik ja kontrollitud analüüs, eelarvestamise tehnoloogia metoodiline tugi, üksikasjalikud regulatsioonid ja organisatsioonilised protseduurid, funktsioonide ja vastutuse jaotus , dokumendivoo graafikud, mis on kirjas asjakohastes organisatsioonilistes ja haldusdokumentides: määrused, korraldused, töökirjeldus);

) arvutiprogrammi olemasolu, mis võimaldab teil üldse mitte midagi lugeda, isegi kui see miski on väliselt sarnane põhieelarvete vormidega (nagu need, mida pakutakse süsteemides eelarvestamise varjus Galaktika või 1C , mis on sisuliselt ümberkirjutused Venemaal kehtestatud raamatupidamisaruandluse vormide teemal kas eelarve koostamise või põhifinantsanalüüsi vajadusteks), kuid on arvutatud just nendes vormingutes, mis on vajalikud ettevõtete ja firmade juhtkonnale juhtimisotsuste tegemiseks. Efektiivseks eelarve koostamiseks, optimaalse tasakaalu tagamiseks tasuvus alustada tuleb mitte kalli tarkvara ostmisest, vaid oma, spetsialiseeritud, mitte universaalse arvutiprogrammi loomisest, kasutades Exceli (finantsprognoosimise automatiseerimiseks) ja Accessi (esmadokumentatsiooni andmebaaside loomine) võimalusi. , koguda ja töödelda juhtimisaruandluse andmeid). See lähenemisviis mitte ainult ei säästa palju raha ja aega (selliste arenduste maksumus on sadu kordi madalam kui SAP/KZ ja on võrreldav projektieksperdi põhikomplekti maksumusega), vaid, mis kõige tähtsam, muudab automatiseerimise tõeliselt ellu. tõhus, kuna aja jooksul on seda võimalik kiiresti teha ja selles on lihtne teha asjakohaseid muudatusi. Või juurutage oma tarkvaratoode ise, mis vastab juba täpselt ettevõtte struktuurile ja äritegevusele.

Nõuded eelarve koostamiseks mõeldud arvutiprogrammidele.

Programmid peavad:

* kohaneda organisatsiooni eripäradega, aja jooksul ning eesmärkide ja strateegiate muutumisega ümber ehitada;

* kohaneda ettevõtte finantsstruktuuriga, samuti selle võimalike muutustega;

* omama paindlikke regulatsioone, mis võimaldavad jooksva eelarvestamise süsteemi (eelarvete pidev korrigeerimine);

* omama tuttavat liidest, keskenduma pigem massile kui ainulaadsetele tarkvaralahendustele ja platvormidele.

finantsplaneerimine eelarvestamise automatiseerimine

Järeldus

Viimasel ajal maailmamajandust üha enam raputavatel regionaalsetel finantskriisidel on ka oma positiivsed küljed. Näiteks näitavad need riigimajanduse tasandil selgelt eelarve tasakaalustamise olulisust, suure hulga “lühikeste võlgade” tekkimise ohtu (riskilisust) jne.

Eraldi ettevõte on selles mõttes "miniatuurne riik", ainsa erinevusega, et suuruse vähenemine toob kaasa riskide suurenemise. vene keel finantskriis kinnitas seda väga selgelt.

Ettevõtte finantsjuhtimise ja finantsplaneerimise põhieesmärk on:

tagama ettevõtte varade (vahendite) ja kohustuste (finantseerimisallikate) ratsionaalse tasakaalu. Teisisõnu tagada rahastamisallikate jätkusuutlik ja majanduslikult põhjendatud vastavus varadele;

saldokaekumised ja maksekäibe väljamaksed, s.o. tagama maksevahendite piisavuse ettevõtte kõigi kohustuste täitmiseks nii ajaliselt kui ka väärtuse poolest.

Ettevõtte finantsjuhtimise eesmärk on lõppkokkuvõttes tagada ja säilitada ettevõtte finantsstabiilsus pikas perspektiivis.

Ettevõtte finantsstabiilsuse all mõistetakse laiemas tähenduses tema toimimisvõimet, oma taastootmiseks piisava kasumi saamist ja kõigi maksekohustuste õigeaegset täitmist. Selles mõttes on rahaliselt stabiilne ettevõte, mille tegevus tagab:

varade tootlus ei ole madalam kui pangalaenu intressimäär;

omakapitali tootlus ei ole väiksem varade tootlusest;

laekumiste ja maksete saldo (sissetulevad ja väljaminevad finantsvood) või positiivne netorahavoog keskpikas perspektiivis;

piisaval hulgal puhaskasumit ja amortisatsiooni (sh sotsiaalkindlustuse ja tööjõu arengu seisukohalt), et tagada ettevõtte tootmispotentsiaali taastootmine.

Finantsstabiilsus on lahutamatu üldine näitaja, mis kajastab ettevõtte olukorda ja tulemusi.

Kasutatud allikate loetelu

1. Vene Föderatsiooni maksuseadustik. Teine osa: Vene Föderatsiooni seadus 5. augustist 2000 nr 117-FZ

Beregovykh T.V. Finantsplaneerimine ja eelarve koostamine ettevõttes: õpik. toetus / T.V. Beregovihh. - Habarovsk: Vaikse ookeani kirjastus. olek Ülikool, 2008.-155 lk.

Tühi I.A. Ettevõtte finantsstrateegia: õpik. ülikoolidele / I.A. Vorm. - Kiiev: Elga, Nika-Center, 2002.-736 lk.

Bolšakov S.V. Ettevõtluse rahastamine: teooria ja praktika: õpik. ülikoolidele / S.V. Bolšakov.- M.: Raamat. Maailm, 2005.-617 lk.

Idrisov A.B. Investeeringute efektiivsuse strateegiline planeerimine ja analüüs: õpik. toetus / A. B. Irisov, S. V. Kartõšev, A.B. Postnikov.- M.: Rahandus, 1999.-248 lk.

Kolchalina N.V. Organisatsioonide (ettevõtete) rahastamine: õpik. ülikoolidele / N.V. Kolchina.- 3. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: UNITY-DANA, 2004. - 368 lk.

Kondratova I.G. Eelarvestamine kui finantsplaneerimise tööriist / I.G. Kondratova //Majandusanalüüs: teooria ja praktika.-2007.-Nr.4.-P.50-56.

Samsonov N.F. Finantsjuhtimine: õpik. toetus / N.F. Samsonov. - M.: Rahandus: üksus, 1999. - 495 lk.

Finantsäriplaan: õpik käsiraamat / V.M.Popov [jne]; kindrali all Ed. V.M. Popova. - M.: rahandus ja statistika, 2002. - 480 lk.

Õpetamine

Vajad abi teema uurimisel?

Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.