Turunduse entsüklopeedia. Strateegiline turundus: ettevõtte eduka arengu alus

Saadame materjali teile:

Sellest artiklist saate teada:

• Mis on strateegiline turundus
• Millised väljakutsed seisavad silmitsi strateegilise turundusega?
• Mis on strateegilise turunduse roll
• Milline on strateegilise turundussüsteemi struktuur
• Milliseid strateegilise turunduse liike ettevõtted praktikas kasutavad?
• Milliseid tööriistu pakub strateegiline turundus?
• Millist strateegilist turundust Benetton järgis ja kuidas see selle arengut mõjutas?
• Kuidas arendatakse ettevõtte strateegilist turundust?
• Kuidas toimub turunduse strateegiline planeerimine?
• Kuidas analüüsida ettevõtte strateegilist turundust

Ettevõtte turundusstrateegia efektiivsuse kriteeriumiks on tasakaal ettevõtte eesmärkide saavutamise ja klientide vajaduste rahuldamise vahel. Tänapäeval kasutavad paljud ettevõtted aktiivselt turundust oma tegevuses, kuid vaid vähesed on suutnud seda kasutada klientide lojaalsuse suurendamiseks ja püsiva kliendibaasi loomiseks. Mis on strateegiline turundus ja kuidas seda õigesti üles ehitada, õpid meie artiklist.

Kuidas tõlgendatakse mõistet "strateegiline turundus"?

Mõiste "strateegiline turundus" ilmus suhteliselt hiljuti - 1980ndate lõpus - 1990ndate alguses. Teoreetikud ja praktikud ei ole selle kontseptsiooni olemuse osas üksmeelel. Seega peavad mõned strateegilist turundust laiemas tähenduses, tuginedes juhtimise, filosoofia, sotsioloogia ja teiste erialade spetsialistide lähenemisviisidele. Teised hindavad seda kitsamalt, ennekõike turundusmiksi elementide kogumina, jättes tähelepanuta klientide vajaduste rahuldamise ja turustuskanalites suhete loomise küsimused. Kolmanda lähenemise esindajad usuvad, et strateegiline turundus on otseselt turundusstrateegia väljatöötamise protsess.

Näiteks kuulsa turundaja F. Kotleri sõnul on turundus kahesuunaline protsess, mille esimene etapp on strateegiline turundus. Tema väide strateegilise turunduse olemuse kohta on laialt tuntud, mis on lühidalt esitatud valemis: "Segmenteerimine-sihtimine-positsioneerimine".

Teine populaarne turundusteoreetik J.-J. Lambin tutvustas oma samanimelises raamatus strateegilise turunduse kontseptsiooni. Teadlane ei defineeri strateegilist turundust üldtunnustatud tähenduses, kuid raamatus toodud ideede põhjal võib jõuda järeldusele, et tema hinnangul toimib strateegiline turundus kliendi vajaduste analüüsimiseks ja nende rahuldamiseks toodete väljatöötamiseks.

Lambini hinnangul näitab strateegiline turundus, kui tõhusad on operatiivturunduse raames võetavad meetmed, mis omakorda on suunatud tootemüügi planeeritud eesmärkide saavutamisele läbi turundusmiksi tööriistade kasutamise.

Lamben tõi välja strateegilise turunduse põhielemendid: vajaduste analüüs ja baasturu määratlemine, turu segmenteerimine, makro- ja mikrosegmenteerimine, atraktiivsuse analüüs ja konkurentsivõime analüüs, ettevõtte arengustrateegia valik.

Operatiivse turunduse komponentide hulgas märkis teadlane sihtturusegmendi valikut, turundusplaani, integreeritud turundussurvet: toode, müük, hind, kommunikatsioon, turunduseelarve, turundusplaani rakendamine ja kontroll.

Ettevõtte strateegilise turunduse põhieesmärk on välja töötada tegevuskava, mille eesmärk on saavutada seatud eesmärgid toodete müügi osas kehtestatud aja jooksul läbi kasumlikkuse tõstmise, välisinvestorite kaasamise ning õigeaegselt reageerides muutustele ettevõtte sise- ja väliskeskkonnas. .

Eristatakse järgmisi strateegilise turunduse funktsioone:

• väliskeskkonna analüüs;
• prioriteetsete turusegmentide valik;
• toodete positsioneerimine tarbijate jaoks oluliste omaduste ja omaduste järgi;
• konkurentide tegevuse analüüs toote positsioneerimisstrateegia väljatöötamisel.

Strateegilise turunduse põhiprintsiibid:

See ei ole täielik nimekiri. Lisaks muudele põhimõtetele võib strateegiline turundus põhineda loetletud võimaluste erinevatel kombinatsioonidel.

Strateegilise turunduse peamised ülesanded

Strateegilise turunduse põhiülesanne on ettevõtte tegevuse regulaarne jälgimine, et selgitada välja võimalused ja valikud kõrgema kasumimarginaali ja kasumlikkuse saavutamiseks.

Strateegiline turundus põhineb plaanieelse turundusanalüüsi läbiviimisel, turundusuuringutel, turu segmenteerimisel ja ettevõtte toodete positsioneerimisel müügiregioonis. Kõik ülaltoodud elemendid nõuavad teatud taktikaliste tegevuste väljatöötamist.

Sellest lähtuvalt eristatakse järgmisi strateegilisi turundusülesandeid:

• kogu ettevõtte töö keskendumine klientide rahulolu maksimeerimisele;
• ettevõtte elulise positsiooni kindlaksmääramine;
• valitud turundusstrateegia argumenteerimine ettevõtte tippjuhtkonnale.

Organisatsioon peaks toimima põhimõttel "teeme tooteid, mida kliendid vajavad, ja ei müü seda, mida nad ei vaja".

Strateegiline turundus on osa üldisest turumehhanismist, see on suunatud järgmiste probleemide lahendamisele:

Tasub teada, et olenevalt tegevuse spetsiifikast ja suunast võivad igal organisatsioonil olla oma individuaalsed ülesanded, mida strateegiline turundus täidab.

Millist rolli mängib strateegiline turundus ettevõtte arengus?

Eristatakse järgmisi strateegilise turunduse rolle organisatsiooni toimimises:

• Keskenduge alumisele reale tootmisnäitajad ja näitajad tootemüügi valdkonnas.
• Jõupingutuste maksimeerimine turundusuuringute läbiviimiseks ettevõtte kaupade tootmisel ja turustamisel.
• Keskenduge pikaajaliste tulemuste saavutamisele, tarbijate eelistuste analüüsimisele, toodete nõudluse prognoosimisele ja nende põhjal uute toodete loomisele.
• Integreeritud lähenemine ettevõtte strateegia ja taktika väljatöötamisele, saavutades tasakaalu klientide ja ettevõtte vajaduste vahel.

Tänu strateegilisele turundusele on juhtimisteooriat rikastatud erinevate juhtimisvahendite ja tehnoloogiatega:

1. regulaarne turu monitooringu ja analüüsi läbiviimine, vajaduste muutuste prognoosimine sihtgrupp, ettevõtte eeliste ja puuduste analüüs;
2. tootevaliku plaanipärase uuendamise korraldamine, strateegia aktiivne moodustumine nõudlus ettevõtte kaupade järele, vajadusi rahuldavate toodete tootmine teatud rühmad tarbijad;
3. klientidele mugavate tingimuste loomine ühe või teise ettevõtte toote ostuotsuse tegemiseks.

Strateegiliste turundusmeetodite juurutamine ettevõtte töösse on efektiivne, kui on täidetud järgmised eeldused:

• turg on üleküllastunud ja stagnatsioonifaasis;
• kliendid esitavad järjest kõrgemaid nõudmisi toodete kvaliteedile, müügijärgsele teenindusele jne, nõudluse “keerukuse” tase kasvab;
• täiustatud tehnoloogiate ja võimaluste tekkimine tootmise tõhusamaks korraldamiseks;
• Ettevõtted püüavad vähendada seadmete amortisatsiooniperioode ja tuua turule uusi tooteid nii kiiresti kui võimalik.

Strateegilise turunduse peamine panus organisatsiooni juhtimisse mis tahes tegevusvaldkonnas on keskendumine tarbijate, äri ja kogu ühiskonna huvide vahelise tasakaalu saavutamisele.

Laiemas mõttes on strateegiline turundus teatud filosoofiline lähenemine äritegevusele, peamine idee milleks on üheaegselt hoida ettevõtte konkurentsivõimet ja vastata klientide vajadustele. Nagu ütles P. Drucker, on turundus vaade ärile tarbija vaatevinklist.

Strateegilise turundussüsteemi struktuur

Strateegiline turundussüsteem koosneb järgmistest põhielementidest:

1. Väline süsteemikeskkond:

• mikrokeskkond;
• piirkondlik infrastruktuur;
• ettevõtte mikrokeskkond.

2. Süsteemi teadusliku toe alamsüsteem.

3. Siht-allsüsteem.

4. Toetav alamsüsteem:

• juriidiline tugi;
• metoodiline tugi;
• ressursside tagamine;
• Teabe tugi.

5. Hallatav allsüsteem:

• kaupade kvaliteedi parandamine;
• ressursside säästmine;
• tooteteenuse kvaliteedi parandamine;
• tootmise arendamine;
• kaubaturu laienemine.

6. Juhtimise allsüsteem.

Figuuri legend:

1.1 - strateegilise turunduse teaduslikud lähenemised;

1.2 - juhtimisfunktsioonid;

1.3 - juhtimise ja strateegilise turunduse meetodid;

3.1 - õigusabi;

3.2 - metoodiline tugi;

3.3 - ressursside tagamine;

3.4 - infotugi;

4.1 - kaupade kvaliteedi parandamine;

4.2 - ressursi kokkuhoid;

4.3 - tooteteenuse kvaliteedi tõstmine;

4.4 - tootmise arendamine;

4.5 - kaupade müügituru laiendamine;

5.1 - personalijuhtimine strateegilises turundusteenistuses (osakond - organisatsioonis; piirkond, uurimisinstituut - riigis);

5.2 - strateegilise väljatöötamine ja elluviimise kontroll juhtimisotsused(objektistrateegiad).

Joonisel tähistab strateegilise turundussüsteemi “sisend” kõike, mida ettevõte vajab toodete loomiseks (tooraine, elekter, seadmed, töötajad, info, sisedokumendid jne).

Strateegilise turundussüsteemi “väljundi” all mõistetakse ettevõtte tegevusstrateegiat, mis arvestab ettevõtte sisemise ja välise konkurentsivõime säilitamise vajadust.

Strateegilise turundussüsteemi tagasiside elemendid hõlmavad teadus- ja arendustegevuse etapi täiendavaid nõudeid konkurentsivõime standarditele, klientide vajadustele, teabele uute tehnoloogiate kohta jne.

Strateegilise turunduse tüübid

Strateegiline turundus (või turundusstrateegiad) on kolme tüüpi: üldine (või ettevõtte), äriline ja funktsionaalne (või instrumentaalne). Kõigi kolme tüübi seos ja nende esinemise õige järjestus on toodud joonisel:

Vaatame igat tüüpi turundusstrateegiaid lähemalt.

• Ettevõtte turundusstrateegia

Seda tüüpi turundusstrateegia hõlmab ettevõtte missiooni määratlemist, tegevuse eesmärkide sõnastamist ja põhiväärtuste nimekirja koostamist. Ettevõtte turundusstrateegia annab suuna ettevõtte arendamiseks ja määrab kindlaks peamised prioriteetsed valdkonnad. Kui jätta kõrvale kõik filosoofilised arusaamad missioonist, siis ennekõike tähistab see piire, mille sees ettevõte tegutsema hakkab.

• Äritegevuse strateegiad

Pärast ettevõtte turundusstrateegia väljatöötamist on järgmise etapina otsustada ettevõtte äristrateegiad, mis aitavad tõhusalt üles ehitada ärijuhtimist ja korraldada turundusosakonna tööd. Äristrateegiad peaksid olema iga ettevõtte turundustegevuse keskmes. Need aitavad kindlaks teha ettevõtte ja väliskeskkonna vahelise suhte tüübi ning võimaldavad optimaalselt jaotada organisatsiooni piiratud ressursse (tooraine, finants-, inimressursid). Turundusäristrateegiatel on mitu valdkonda:

• Funktsionaalsed turundusstrateegiad

Strateegilise planeerimise viimases etapis koostatakse funktsionaalsed või instrumentaalsed turundusstrateegiad. Funktsionaalne strateegia on vajalik iga kaubamärgi ja mõnikord isegi iga ettevõtte divisjoni jaoks.

Funktsionaalne turundusstrateegia sisaldab taktikaliste meetmete loendit toote turunduskoostise parandamiseks. Funktsionaalseid turundusstrateegiaid on järgmist tüüpi:

Strateegilised turundustööriistad

Strateegilisel turundusel on palju tööriistu tarbijate mõjutamiseks ja müügi stimuleerimiseks:

Kaupade või teenuste reklaamimine nõuab teatud finantsinvesteeringuid. Ta ei eelda isiklik kontakt koos sihtrühmaga. Reklaam eesmärk on tutvustada tarbijatele ettevõtte tooteid.

Müügiedendus on oma olemuselt lühiajaline ja põhineb kasutamisel erinevaid meetodeid ettevõtte teenuste ostmise või hankimise julgustamine.

Massipropaganda organiseerimine võimaldab suurendada tarbijate nõudlus konkreetse mudeli ja tooterühma jaoks. Seda viivad läbi spetsialiseeritud asutused ja see nõuab asjakohast rahastamist. Massipropaganda olemus on kaupade esitlemine tarbijatele ajakirjade ja muu kaudu trükitud väljaanded, teavitades sihtrühma selle eelistest ja eelistest.

Individuaalne müügiüritus hõlmab toote suulist esitlemist kliendiga silmast-silma vestluses müügi sooritamise eesmärgil.

Iga organisatsioon valib iseseisvalt iga juhtumi jaoks strateegiliste turundustööriistade komplekti.

Professionaalne turundaja juhindub sobivate strateegiliste turundustööriistade valimisel järgmistest põhimõtetest:

• Keskenduge uute toodete reklaamimisele. Vaatame näidet. Ettevõte on välja töötanud uue toote, millel on turul olevate sarnaste toodetega võrreldes paremad omadused. Kuid sellest ei piisa vajaliku müügitaseme tagamiseks. Kvaliteetse ja arenenuma toote tootmisest ja müümisest ei piisa, tarbijale tuleb edasi anda selle väärtus ja tähendus ning näidata, kuidas selle toote abil saavad nad oma vajadusi paremini rahuldada. Kõige sagedamini ostetakse ju neid kaupu või kaubamärke, millega nad on harjunud ja mille omadused on neile hästi teada. Kui tood turule toote, mis põhineb... kaasaegsed tehnoloogiad, ilma korraliku turundusliku ettevalmistuseta on oht ülimadalaks müügiks. See kehtib eriti kaupade kohta, millel on ainulaadsed omadused, millel pole turul konkurente. Sel juhul peavad turundajad välja töötama toote edendamise programmi, et edastada sihtrühmale toote olemus, kasutusala, kasulikkus jne. Pärast tõhusat turunduskampaaniat peaksid teie tarbijad olema kindlad, et nad ei saa ilma teieta elada. ainulaadne tehnoloogiline uuendus.
• Spetsiaalsete turundusuuringute läbiviimine uute toodete väljalaskmisel. Uute toodete nõudluse ja müügitaseme korrektseks prognoosimiseks peate analüüsima turgu. Vanadest uuringutest teiste tooterühmade kohta ei piisa.

Vaatame näidet, kuidas populaarsed ettevõtted kasutasid erinevaid strateegilisi turundustööriistu oma tegevuse tõhustamiseks.

Nüüd teavad kõik kleebised - erineva suurusega liimitud paberitükid, millele saate märkmeid kirjutada ja seejärel nähtavale kohale kleepida, et mitte unustada. Oma ilmumise koidikul polnud nad nõutud. Tarbijad ei mõistnud, miks neil on kleebiseid vaja, kui nad saavad vajaliku teabe tavalisele paberile üles kirjutada. Seda seni, kuni keegi võttis ette ja ostis esimesed märkmed. Olles hinnanud kleebiste mugavust ja praktilisust, hakkas tarbija neid ikka ja jälle ostma. Mida see näide ütleb? Selleks, et kliendid mõistaksid, et nad tõesti ei saa enam ilma teie tooteta elada, peavad nad seda elus katsetama, see võimaldab neil hinnata kõiki toote eeliseid.

Veel üks näide. Suur ettevõte otsustas tuua turule uue ainulaadsete omadustega materjali. See oli eriline kiud, tugev nagu teras, kuid väga painduv. Ettevõtte tippjuhtkond oli kindel, et tarbijad tunnevad selliste omadustega materjali üle rõõmu. Juhtkond uskus, et rakendus uusimad tehnoloogiad ja märkimisväärsed rahalised investeeringud annavad nende uuele tootele konkurentsieelise ning võtavad turul kergesti liidripositsiooni. Seetõttu hakkasid nad turundus- ja müügiküsimustega tegelema pärast esimese kiupartii tootmise lõpetamist. Kõik kujunes aga hoopis teisiti. Nad pidid palju vaeva nägema, et erinevate turundustööriistade abil väljatöötatud materjali unikaalsust ja olulisust sihtrühmani edastada. Alles pärast seda kolossaalset tööd tekkis nõudlus kiu järele ja müük hakkas kasvama.

Milliseid järeldusi saab toodud näidetest teha? Ei piisa, kui pakkuda turule uut toodet, millel on täiustatud omadused ja omadused. Strateegilise turunduse abil on vaja tekitada nõudlus uue toote järele. Sel juhul võite olla kindel, et investeering tasub end ära.

Samuti tuleks enne uue toote tootmise alustamist uurida turgu ja hinnata võimalikku nõudlust. See säästab teie raha finantsilised vahendid ettevõtteid ja vältida ootamatuid kulutusi. Kui turundusuuringute tulemuste põhjal mõistate, et tarbijad on huvitatud teie uue toote ostmisest, võite julgelt investeerida tootmisprotsessi.

Veel üks näide ettevõtte edukast strateegilisest turundusest

Itaalia kaubamärk Benetton - särav eeskuju tootmise ja müügiga tegeleva ettevõtte arendamine moodsad riided. Ettevõte loodi 1955. aastal nullist, 1980. aastate alguseks sisenes see rahvusvahelisele turule, aastakäive oli 120 miljonit dollarit ja 10 aastat hiljem, 1990. aastal, jõudis see peaaegu 2 miljardi dollarini.

Selle ettevõtte tegevusala on raske üheselt iseloomustada. Ta vastutab rõivadisaini eest, õmbleb ja teeb jaekaubandus. Ühelt poolt siseneb ettevõte frantsiisi teel uutele turgudele, teisalt avab iseseisvalt uusi filiaale erinevates maailma riikides. Kas Benetton on keskendunud massitarbijate nõudluse rahuldamisele või on see suunatud keskmise sissetulekuga inimestele? Kas Benettoni reklaamikampaaniatega püütakse tegelikult juhtida tarbijate tähelepanu nende toodete põhiomadustele või kasutatakse sihilikult vastuolulisi pilte, et suurendada avalikkuse huvi kaubamärgi vastu?

Benettoni edu saladus peitub erilises lähenemises ettevõtte arengustrateegiale, mille põhiolemus on anda toodetele väärtus, mis eristab teda sarnastest kaubamärkidest.

Ettevõtte esindaja Werner Ketelhani sõnul saavutas Benetton nii muljetavaldavaid tulemusi tänu kahe vastandliku tegutsemispõhimõtte kombinatsioonile – mastaabisäästu kasutamisele tootmises ja soovile oma tegevuses maksimaalselt paindlikult. Esimest põhimõtet rakendatakse tooraine ja materjalide hulgimüügi kaudu. Benetton on üks suurimaid villase lõnga ostjaid maailmaturul. Suured ostumahud võimaldavad ettevõttel säästa märkimisväärseid rahalisi ressursse. Samal ajal kasutab ettevõte uuenduslikke lähenemisviise uute kangaste toonide väljatöötamisel ning disainib iseseisvalt uusi rõiva- ja jalanõude mudeleid kaasaegsete arvutiprogrammide abil.

Benettoni töö teist põhimõtet rakendatakse tootmise allhanke kaudu allhankijatele. Ettevõte teeb koostööd enam kui 700 rõivatootjaga, millest osa kuulub osaliselt Benettonile, teised aga on sõltumatud organisatsioonid. See paindlik lähenemine võimaldab Benettonil õigeaegselt reageerida moesuundadele ja esitada tellimusi uute kollektsioonide jaoks. Samal ajal töötavad kõik alltöövõtjad tarnijate tellimuste täitmise nimel, kasutades kõiki tootmisvõimsus ja tööjõuressursse. Nende kahe olulise põhimõtte kombineerimine töös võimaldab Benettonil optimeerida kulusid ja hoida toodete hindu vajalikul tasemel.

Lõpptarbija vaatenurgast paistis Benettoni bränd 1980. aastatel silma värviliste riiete poolest, mis on valmistatud looduslikud materjalid turu keskmisel tasemel hinnaga. Benettonist on saanud eneseväljendusviis inimestele, kes soovivad oma välimuses näidata oma individuaalsust.

Jaemüüjate seisukohalt olid Benettoni märgi all olevad tooted väga atraktiivsed ka tänu läbimõeldud turunduse edendamise strateegiale ja säravale meeldejäävale reklaamile. Paljud jaemüüjad püüdsid saada tervitatava Benettoni perekonna osaks. Lisaks lubas ettevõte, et suudab 15 päeva jooksul oma tootevaliku mis tahes jaemüügipunktis maailmas täielikult välja vahetada.

Nagu juba mainitud, laieneb Benetton mitte ainult "üles", vaid ka "alla" suunas. Vaatamata sellele, et ettevõte on turul tuntud oma frantsiisi arendamise strateegia poolest, eitab ettevõtte juhtkond, keda esindab Luciano Benetton, seda. 1993. aastal Benettoni tegevjuhina töötanud Aldo Palmeri sõnul ei ole ettevõtte tegevus frantsiis, vaid partnerlus.

1980. aastate lõpuks aastal kaubandusvõrk Ainuüksi Itaalias oli 1600 Benettoni jaemüügipunktid, 2400 kauplust tegutses teistes Lääne-Euroopa riikides, veel 800 avati Ameerikas ning mitmed jaemüügipunktid Kaug-Idas ja Ida-Euroopas.

Ettevõtjad, kes soovivad tegeleda Jaemüügi Benettoni tooted peavad kaupluse iseseisvalt varustama vastavalt ettevõtte standarditele: ostma vajalikku kaupluse sisseseadet, renoveerima ruume vastavalt ettevõtte standarditele jne. Kõik kapitaliinvesteeringud tehakse omal kulul. Benetton annab ainult juhiseid selle kohta, kuidas asjad peaksid olema. Näiteks peab poel olema roheline ja valge Benettoni kaubamärgi logo. Ka interjööris on vaja järgida kaubamärgi värviskeemi ja paigutada mannekeenid koos riietega vitriinidele klaasist teatud kaugusele. Benetton kehtestab reeglid toote edendamiseks ja jaemüüja juurdehindluse määramiseks. Kehtivad minimaalsed müügimahu nõuded. Müümata jäänud toodete tagastamine tarnijale on keelatud. Benettoni rõivamüüja on pühendunud ainult selle kaubamärgi müügile. Sellise partnerluse eeliseks on ettevõttele maksete puudumine (näiteks frantsiisi ostmisel).

Benettoni müügikanalite allavoolu laiendamine on üles ehitatud 80 agendi töö kaudu. Tavaliselt on need jaekaupluste omanikud, kes samal ajal täidavad ka teiste Benettoni kaubamärgi all tooteid müüvate müügikohtade omanike järelevalvet. Nende kohustuste hulka kuulub jaemüüjate motiveerimine ning ettevõtte nõuete järgimise jälgimine kaupluste stiili ja kultuuri osas. Agendid vastutavad ka uute brändipoodide avamise eest.

Tihti juhtub, et naabruses avatakse mitu firmapoodi. Nii maandab Benetton oma panuseid, et ühe müügikoha kaotuse korral kataks müük teistes selle ebaõnnestumise. See võimaldab säilitada teatud ettevõttesisest konkurentsi. Kuid kaupluste vahel pole teravaid konflikte, kuna Benetton toodab umbes 7000 ühikut tooteid, nii et naabruses asuvad jaemüügipunktid pakuvad tavaliselt erinevaid kollektsioone.

Samuti arutavad agendid ettevõtte juhtkonnaga uute rõivakollektsioonide väljaandmise küsimusi, teevad oma ettepanekuid hindade ja konkurentsipoliitika kohta. Tasuna saavad agendid 4% nende kontrolli all olevatesse jaemüügipunktidesse tarnitud toodete maksumusest. Lisaks saavad nad tulu teenida oma jaemüügipunktidest.

Strateegilise turunduse seisukohast peetakse Benettoni agentuurisüsteemi selle peamiseks edu saladuseks. Sisuliselt on agendid ettevõtte sisseostetav kaubandusosakond. Nad on lõpptarbijale lähemal kui ettevõte ise, samas kui agendid on peakontorist teatud määral sõltumatud. Agentuurisüsteemi kasutuselevõtt võimaldas Benettonil siseneda maailmaturule ilma suurte rahaliste investeeringuteta uute turgude edendamisse ja arendamisse.

Ettevõtte strateegilise turunduse arenguetapid

Strateegilise turundusprogrammi väljatöötamine on keeruline protsess, mis koosneb järgmistest etappidest.

1. etapp. Ettevõtte turundusaudit. See sisaldab turukeskkonna olukorra analüüsi, ettevõtte toodete nõudluse taset, hinnangut teguritele, mis võivad mõjutada tarbijate eelistuste muutumist, konkurentide tegevuse analüüsi ja asjade seisu diagnoosimist. organisatsioon.

Turundusaudit hõlmab ettevõtte strateegilise turunduse sisesfääri ja väliskeskkonna (makro- ja mikrotasandil) uurimist. Turundusauditi läbiviimise eesmärk organisatsioonis on koguda teavet optimaalse turundusstrateegia valimiseks ja selle elluviimiseks meetmete programmi väljatöötamiseks, arvestades ettevõtte eripära ning teatud nõudeid äriprotsessidele ja organisatsiooni struktuurile.

Praktikas viiakse turundusaudit läbi mitmes etapis. Esiteks peate sõnastama auditi eesmärgid. Seejärel valige vajalikud meetodid ja vahendid vajaliku teabe kogumiseks. Järgmises etapis hinnatakse valitud turundusauditi meetodite kvaliteeti. Järgmisena kogutakse teavet otse, hinnatakse selle ettevalmistamist ja viiakse läbi analüüs ise. Auditi lõpus koostatakse järeldus turundusauditi tulemuste kohta.

2. etapp. Turundusstrateegia eesmärkide ja eesmärkide kindlaksmääramine.

Selleks, et valitud turunduse strateegilised suunad vastaksid ettevõtte tegelikule asjade seisule ja võimalustele, on vaja korraldada täielik turundusaudit ning sõnastada nii eesmärgid kui ka plaanid ettevõtte arenguks. Eesmärkide valimisel tuleks järgida nende sõnastamise traditsioonilisi nõudeid: spetsiifilisus, saavutatavus, eesmärkide järjepidevus, mõõdetavus, ajakindlus, vastavus organisatsiooni tegevuse spetsiifikale ja personali erialase ettevalmistuse tase.

Tasub meeles pidada, et turundusstrateegia osana välja öeldud ettevõtte põhieesmärk ei pea tingimata olema seotud materiaalse sfääriga (näiteks suurendada müüki 30% või kasvatada käivet 2 korda). Peamine eesmärk strateegilise turunduse raames välja töötatud tegevusprogramm, võib olla mainekujundus, tugevdamine äriline maine ettevõtetele, suurendades tarbijate lojaalsust.

3. etapp. Turunduse strateegiliste suundade määramine (sihtsegmendi valik, positsioneerimispoliitika ja ettevõtte kaubamärgi reklaamimine).

Ei oleks täiesti õige alustada ettevõtte turundusmiksi moodustamist kohe pärast turundusauditi tulemuste saamist ja turundusstrateegia eesmärkide sõnastamist. Suurema tõhususe tagamiseks on vaja tagada, et kõik turunduskomplekti komponendid kajastaksid teatud üldist põhiprintsiibid, mis kajastavad turundusstrateegia 5 põhielementi: turgude valik, sihtrühm, positsioneerimispoliitika, brändipoliitika ja ettevõtte arengusuunad.

4. etapp. Organisatsiooni turundusmiksi valimine ja arendamine turundusstrateegia loetletud elementide põhjal. Turunduskomplekt sisaldab traditsiooniliselt organisatsiooni toodet, hinnakujundust, müügi- ja kommunikatsioonipoliitikat.

Koostatud turundusmiksi efektiivsuse hindamiseks tuleb välja selgitada, kas see aitab kaasa organisatsiooni strateegiliste turunduseesmärkide saavutamisele. Hindamiseks on vaja kasutada nii kvantitatiivseid kui kvalitatiivseid näitajaid.

Sellest võib järeldada, et tegevusprogrammi väljatöötamisel strateegilise turunduse raames kasutatakse valdavalt situatsioonilist lähenemist. See tähendab, et strateegiat valides peab ettevõte:

• võrrelda erinevaid turundusstrateegia võimalusi, mis erinevad turunduspoliitika, organisatsiooni tegevuse majandusliku hinnangu ja müügidünaamika prognoosinäitajate poolest;
• kaaluge kõiki võimalikke riske ja võtke kasutusele ettevõtte jaoks optimaalseim turundusstrateegia.

Turunduse strateegilise planeerimise protsess ettevõttes

Järgnevalt on toodud turunduse strateegilise planeerimise etapid.

Planeerimise etapp

See on üks fundamentaalseid etappe, kuna see hõlmab organisatsiooni eeliste ja puuduste, konkurentsieeliste, tehnoloogilise arengu taseme analüüsi, ärikultuuri ja muud olulised tegurid. Planeerimise faasis saab selgeks, millises arengujärgus ettevõte on ja kuhu peaks edasi liikuma.

Planeerimisfaasis on kolm põhikomponenti, mis võimaldavad kujundada selge pildi ettevõtte olukorrast:

• SWOT analüüs – tugevuste väljaselgitamine ja nõrkused, võimalusi ja ohte ettevõtlusele, samuti ettevõtte positsiooni hindamist turul. See koosneb järgmistest sammudest:

1. Konkureerivate organisatsioonide tegevuse analüüs.
2. Kliendibaasi analüüs ja hinnang uute klientide ligimeelitamisele.
3. Hinnang ettevõtte arengule ja tegevusele.
4. Turutrendide analüüs.

Läbiviidud SWOT analüüsi põhjal a turundusplaan organisatsioonid:

• Turundusprogramm. Pärast ettevõtte plusside ja miinuste väljaselgitamist ning analüüsimist, mida sihtgrupp vajab ja millised tema vajadused nõuavad rahulolu, koostatakse tegevuskava. Organisatsiooni turundusprogramm on üles ehitatud 4P süsteemi järgi ja sisaldab järgmisi põhielemente: toode, hind, koht, reklaam.
• Turunduse ja tooteeesmärkide määratlemine:

Pärast vajaduste väljaselgitamist potentsiaalsed kliendid ettevõte peaks sõnastama eesmärgid nende täitmiseks, mis suurendab tõenäosust edukas müük uued tooted tootevalikust.

Tuvastage peamised erinevused. Peate välja selgitama, mille poolest erinevad ettevõtte tooted konkurentide sarnastest toodetest. Neid omadusi saab kasutada konkurentsieelisena toodete edasiseks reklaamimiseks turul.

Sihtturgude valimine. Pärast turundusuuringu läbiviimist sihtrühma eelistuste kohta saab ettevõte selgelt aru, kuidas saavutada tasakaal kliendi vajaduste ja oma tegevuse eesmärkide vahel.

Rakendusfaas

See etapp näitab, kui edukalt on planeerimisetapp lõppenud. Lõppude lõpuks, kui ettevõte ei suuda oma tegevusplaani ellu viia, on kogu strateegilise turundusprogrammi efektiivsus äärmiselt madal.

Turundusstrateegia rakendamise etapis ettevõte:

• otsib rahalisi vahendeid uute toodete turule toomiseks;
• viib ellu turundusplaani;
• teeb graafikuid.

Analüüsi ja hindamise etapp

Selles etapis analüüsitakse turunduse strateegiliste eesmärkide saavutamist, tuvastatakse kõrvalekalded planeeritud näitajatest ja võetakse õigeaegsed meetmed nende kõrvaldamiseks (näiteks võib vahetuskursi dünaamika kaasa tuua ettevõtte toodete nõudluse ettenägematu languse jne). .

Turundusstrateegia tõhususe analüüs peaks põhinema järgmistel põhimõtetel:

1. "Strateegia versus taktika" - kõigepealt sõnastatakse eesmärgid valitud strateegia raames ja seejärel koostatakse nende saavutamiseks taktikaliste tegevuste plaan.
2. “Mõõdetav versus mittespetsiifiline” – kuigi ettevõtte peamine strateegiline eesmärk võib olla olemuselt mittemateriaalne (näiteks brändi kuvandi kujundamine), peavad olema mõõdetavad kvantitatiivsed näitajad, mille abil saab hinnata plaani elluviimise taset.
3. Turundusstrateegia efektiivsuse tõstmiseks on vaja koostada üksikasjalik äriplaan kõigi püstitatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.

Kodumaises kirjanduses sai mõiste “strateegiline turundus” laiemalt tuntuks 1990. aastate teisel poolel. pärast kuulsa õpiku venekeelse tõlke avaldamist J.-J. Lambena "Strateegiline turundus". Eelkõige toob ta välja, et "strateegilise turunduse roll on jälgida antud turu arengut ja tuvastada rahuldamist vajavate vajaduste analüüsi põhjal erinevad olemasolevad või potentsiaalsed turud või nende segmendid."

Teadlaste ja praktikute tähelepanu nihkumine strateegilisele turundusele, nagu märkisid J. Day ja R. Winsley, toimus 1980. aastatel ning G. Asseli sõnul hakkas strateegilise turunduse kontseptsioon kujunema 1980. aastal. 1970. aastad. (joonis 1.1).

Riis. 1.1. Turundusorientatsioon minevikus ja olevikus 3

G. Asseli sõnul on turunduse strateegiline kontseptsioon tarbijate vajaduste rahuldamine ja samal ajal eelise säilitamine konkurentide ees, et tagada pikaajaline kasumlikkus. See kontseptsioon ühendab kliendikesksuse ja konkurentsile orienteerituse.

D. Crevensi sõnul on strateegilise turunduse eesmärk "luua erakordset kliendiväärtust, ühendades ettevõtte ja turundusstrateegiad terviklikuks programmiks ettevõtte turule orienteerumiseks." Üldiselt läks strateegilise turunduse kujunemise algperioodil diskussioon turundusstrateegia rolli üle selles suunas, kas see on filosoofia või funktsioon. Viimase kontseptsiooni pooldajad seostavad turundusmiksi elemente strateegilise turunduse valdkonnaga suuremal määral kui tarbijate ja suhete probleemidega turustuskanalites. Teised uurijad (GL. Bagiev, M. Baker, J.-J. Lambin, M. MacDonald, X. Meffert) usuvad, et a. kaasaegsed tingimused Turundus on ärifilosoofia, mis põhineb missioonil, visioonil, väärtuspõhimõtetel, sotsiaalsetel kohustustel ja klientide rahulolul. Seetõttu peab seda filosoofiat omaks võtval ettevõttel olema struktuur, mis vastab ühiskonna, turu nõuetele ning on võimeline looma väärtust tarbijatele. Nagu märkis M. Baker, on turundusfilosoofia suunatud tarbijate huvide ja soovide arvestamisele ning nendega pikaajalise suhete süsteemi loomisele. Joonisel fig. Joonis 1.2 kujutab maatriksit, mis näitab seost turunduse kui filosoofia rakendamise ja turundusoskuste taseme vahel ettevõttes.

Lahtrisse 1 võivad kuuluda ettevõtted, kellel on arenenud turundusfilosoofia ja samal ajal kõrged turunduse kasutamise oskused. Lahtris 2 on ettevõtted, kes on tunnistanud vajadust keskenduda turu vajadustele, kuid kellel pole veel vajalikku turunduskvalifikatsiooni. Lahtris 3 on madala turuorientatsiooniga ettevõtted ning kõrgetasemelisi turundusoskusi rakendatakse operatiivtegevusena (enamasti reklaami korraldamiseks). Lahter 4 tähistab turundust mittekasutava ettevõtte halvimat positsiooni aktiivne funktsioon selle haldamine. Selliste ettevõtete hulka kuuluvad need, kellel on monopol

Riis. 1.2.

filosoofia 1

turupositsioon (tooraine, majanduse energiasektorid). Põhimõtteliselt väljendatakse 3. ja 4. lahtri ettevõtetes turundust müügifunktsioonide vormis.

Vastavalt J.-J. Lambini sõnul on strateegiline turundus organisatsiooni kui terviku jaoks liiga oluline, et seda taandada ainult kommertsteenuste tegevusele. Turule orienteerituse peamised komponendid, mis väljendavad strateegilise turunduse olemust, on järgmised:

• lõpptarbijale keskendumine väärtuste loomise, tema vajaduste mõistmise ja ettenägemise kaudu;
• orienteerumine vahekliendile, et arvestada tema spetsiifilisi nõudeid;
• orienteerumine konkurentidele, mis hõlmab nende tugevate ja nõrkade külgede, kasutatavate strateegiate uurimist, et konkurentide tegevusele kiiresti reageerida;
• funktsionaalne koordineerimine, mis tähendab ettevõtte kõigi allüksuste osalemist strateegia kujundamisel;
• keskkonnaseire - alternatiivsete tehnoloogiate, sotsiaalsete muutuste pidev analüüs, õiguslik raamistik mis kujutavad ettevõttele võimalusi või ohte.

Strateegilist turundust on laialdaselt kasutatud konkurentsi uurimisel, uute turgude ja toodete väljatöötamisel, kaubamärgi loomisel, eelkõige oma kaubamärkide loomiseks ja reklaamimiseks jaemüügiettevõtete poolt. Samas märgivad paljud autorid strateegilise turunduse teooria laialdasel kasutamisel teatud probleeme, mis on sageli seotud inimfaktoriga ja avalduvad nii juhtide kui ka tavatöötajate seas. Läbiviidud ülevaates Renessanss kogu maailmas ja ajakiri "CFO ajakiri" 200 suurima Lääne ettevõtte hulgas rõhutatakse järgmisi strateegiate väljatöötamise ja elluviimise probleeme:

• 1. Visioon ja strateegia ei anna tegevusjuhiseid. Alla 40% keskastmejuhtidest ja 5% madalama taseme töötajatest mõistavad selgelt visiooni ja tegutsevad strateegia järgi.
• 2. Töötajate eesmärgid, saavutused ja algatused ei ole strateegiaga seotud. Reeglina määratakse need vastavalt aastasele finantsplaan. Ainult 50% tippjuhtidest, 20% keskastmejuhtidest ja 10% madalama taseme töötajatest rakendavad oma tegevusi ja premeerimissüsteeme, mis on keskendunud strateegia elluviimisele.
• 3. Ressursside eraldamine ei ole strateegiaga seotud. Vaid 43% ettevõtetest on strateegiad, mis on selgelt seotud aastaeelarvega.
• 4. Tagasiside on oma olemuselt taktikaline. Hindamissüsteemid keskenduvad pigem lühiajalise tegevuse tulemuslikkuse kui pikaajalise strateegia jälgimisele. Keskmiselt 45% juhtidest ei kuluta minutitki aega strateegiliste otsuste arutamisele ja langetamisele, 85% juhtkondadest kulutab vähem kui tund kuus.

J.-J. Lambin märgib strateegilise turunduse kasutamise probleemi käsitledes, et keegi ei eita selle tähtsust, kuid praktikas "piiravad ettevõtted ainult operatiivse turundusega, jättes strateegilise turunduse heade kavatsuste valdkonda".

Seega kinnitavad erinevatest allikatest hangitud andmed tõsiasja, et strateegiline juhtimine ei ole vaatamata ekspertide arvamusele strateegiate väljatöötamise ja elluviimise olulisusest veel saanud paljude ettevõtete tegevuses domineerivaks funktsiooniks. Näiteks G. Mintzberg strateegiate väljatöötamise vajaduse kohta toob nende kasuks välja sellised argumendid nagu ebakindluse vähendamine, ettenägematute olukordade tekke vältimine, arengusuuna määramine ja jõupingutuste koondamine prioriteetsematele valdkondadele.

R. Winsley leiab, et turundusstrateegiat saab käsitleda ainult turundusfunktsiooniga otseselt seotud konkurentsieeliste, näiteks tarbijate lojaalsuse ja turustuskanalite kontrollimise seisukohast. Ta sõnastab turundusstrateegia põhiprintsiibi järgmiselt: stabiilse positsiooni saavutamine turul konkurentsikeskkonnas. Jätkusuutliku konkurentsieelise loomise meetodid hõlmavad teadlase sõnul: eelist ettevõttele tervikuna, eelist sellistes funktsionaalsetes valdkondades nagu teadus- ja arendustegevus, tootmine, tarnimine ja turundus. Kulude ja tehnoloogia eelised on sageli seotud ettevõtte turueelisega, mida tõendab selliste jaemüüjate nagu Magnit edu, Х5 Jaemüük, Wal-Mart ja jne.

Tuleb märkida, et turunduse teaduslikel põhimõtetel põhineva strateegilise juhtimise harvaesineva kasutamise üheks põhjuseks on peamiste definitsioonide – strateegiline turundus, turundusstrateegiad ja turundusstrateegiad – tõlgendamise ebaselgus. Selliste oluliste kategooriate semantiliste ja leksikograafiliste erinevuste mõistmiseks esitame selle aine-kontseptsioonivaldkonna ekspertide arvamused.

Alfred Chandler, üks esimesi mõistet “strateegia” tõlgendaja, avaldas arvamust, et strateegia on kõige olulisem ettevõtte struktuuri määrav tegur, mis seisneb “pikaajaliste eesmärkide seadmises, tegevussuundade määramises ja jaotamises. ressursse seatud eesmärkide saavutamiseks. J. Day rõhutab, et strateegia on faktiline suunaavaldus, mitte fikseeritud seisukoht; see kirjeldab valikute kogumit, mida ettevõte saab teha, et pakkuda oma väärtuspakkumist oma sihtrühmale klientidele. Tegevussuunad on J. Day sõnul määratud neljal viisil:

• tegevusala määratlemine: teenindatavad turud ja tarbijasegmendid, kuhu jõuda;
• eeliste tuvastamine: positsioon, mis eristab seda ettevõtet konkurentidest;
• juurdepääsu loomine: teatud turule sisenemiseks kasutatavad side- ja jaotuskanalid;
• tegevuste identifitseerimine: teostatavate tegevuste sobiv ulatus ja ulatus.

Mis puudutab turundusstrateegiad, sellel kontseptsioonil on palju erinevaid tõlgendusi. Seega defineerib F. Kotler turundusstrateegiat kui “ratsionaalset loogilist struktuuri, millest juhindudes organisatsioon loodab oma turundusprobleemide lahendamist”, mis hõlmab sihtturgude spetsiifilisi strateegiaid, turundusmiksi ja turunduskulude taset. Teadlane eemaldub massiturunduse kontseptsioonist ja juhib tähelepanu asjaolule, et ettevõte peab esmalt segmenteerima tarbijaid, valima sihtturu, millest igaühel on individuaalsed vajadused, eelistused, ostukriteeriumid, ja lõpuks oma toote positsioneerima. kõige atraktiivsemal viisil.

Tunnustatud turundaja J. O'Shaughnessy määratletud turundusstrateegia on lai mõiste selle kohta, kuidas toode, hind, reklaamimine ja levitamine peavad toimima kooskõlastatult, et ületada vastupanu turunduseesmärkide saavutamisele. Veelgi enam, kui mõni turunduskomplekti element on ebapiisavalt läbimõeldud või halvasti koordineeritud, võib strateegia viia läbikukkumiseni. Seega juhib teadlane tähelepanu turundusstrateegiate kooskõlastamise vajadusele. Märkigem, et turunduse teaduskirjanduses ei ole strateegiate koordineerimise küsimust täielikult käsitletud, seda eriti turundusstrateegiate hierarhilise süsteemi ülesehitamise seisukohalt.

E.P. Golubkov mõistab turundusstrateegiat kui "turundustegevuse peamist suunda, mille kohaselt organisatsiooni SHE (strateegiline majandusüksus) püüab saavutada oma turunduseesmärke."

Pange tähele, et mõned teadlased ei näe turundusstrateegia ja turundusstrateegia vahel suurt erinevust (M. MacDonald, F. Kotler, B. Rosenbloom jt). Meie arvates peaks turundusstrateegia andma konkreetsema ettekujutuse ettevõtte positsioonist konkurentide, oma partnerite ja tarbijate suhtes, kellele ta oma väärtusi edastab ning turundusstrateegia on ettevõtte strateegiline tegevus konkreetses. turunduse funktsionaalne valdkond.

Seega saab turundusstrateegia sõnastada kontseptsioonina, mis peegeldab ettevõtte vaatenurka suhtlemisele väliskeskkonnaga. See toob kaasa erinevaid turundusstrateegiaid, mida ettevõte saab valida:

• “klassikalistel” kontseptsioonidel põhinev turundusstrateegia (tootmine, toode, müük, turundus, sotsiaalselt vastutustundlik);
• lühiajalistel interaktsioonidel põhinev turundusstrateegia, kui pikaajalisi koostööeesmärke ei seata;
• pikaajalisel partnerlusel (suhetel) põhinev turundusstrateegia.

Vaatamata sellele, et turunduskontseptsiooni määratlevad paljud uurijad filosoofia, üldplaanina, kujutab selle valik meie arvates strateegilist otsust, tegelikult ühe või teise turundusstrateegia kasutamise kohta. Seega hõlmab lühiajalisel suhtlusel põhinev turundusstrateegia tehingute teostamist selliste turuagentidega, kellelt on võimalik saada maksimaalne kasu antud ajahetkel.

Pikaajalisel suhtlusel (suhetel) põhinev turundusstrateegia paneb rõhku tingimuste loomisele pikaajaliseks koostööks oma äripartneritega. Kuna Venemaa turud struktureerivad, on pikaajalisel koostööl põhinev turundusstrateegia jätkusuutliku konkurentsieelise saavutamise ja majandustulemuste stabiliseerimise seisukohalt kõige olulisem ja perspektiivikam.

Öeldut kokku võttes pakume välja järgmise turundusstrateegia määratluse, mis on tänapäevastele majandustingimustele kõige sobivam: Turundusstrateegia on kontseptsioon ettevõtte suhtlusest äripartnerite ja tarbijatega, mida rakendatakse turundusstrateegiate kujul, mis võimaldavad luua pikaajalisi partnerlussuhteid ja saavutada seeläbi jätkusuutlikke konkurentsieeliseid.

Võib öelda, et turule orienteeritud pikaajalise suhtluse korraldamine on strateegilise turunduse funktsionaalne valdkond ja turundusstrateegiad on viimase oluline osa.

Teisisõnu, erinevalt turundusstrateegiast kui üldisest kontseptsioonist kujutavad turundusstrateegiad endast konkreetset tööriistakomplekti, mille abil koostatakse tegevusplaan toote, hinna, levitamise, reklaamimise, brändingu, segmenteerimise ja positsioneerimise valdkonnas sellisel viisil. teatud konkurentsieelise saavutamiseks.

R. Winsley sõnastab turundusstrateegia põhiprintsiibi järgmiselt: stabiilse positsiooni saavutamine turul konkurentsikeskkonnas. R. Winsley seisukohta turundusstrateegia rolli hindamisel jagab täielikult J.-J. Lamben ja P. Dixon, tuues esile jätkusuutliku konkurentsieelise saamise kontseptsiooni kui konstruktivistliku paradigma, mis lõpuks võimaldab saavutada turu keskmisest kõrgemaid kasumlikkuse näitajaid.

E.P. Golubkov defineerib turundusstrateegiaid kui "viise ja vahendeid turunduseesmärkide saavutamiseks ning hõlmab turundusmiksi nelja põhielementi: toode, hind, toote reklaamimine ja toote tarbijateni viimine".

Seega, analüüsides erinevate ekspertide arvamusi turundusstrateegia ja turundusstrateegiate kohta, võib teha järgmise järelduse:

Turundusstrateegia on ettevõtte turukäitumise kontseptsioon ning turundusstrateegiad on tööriistad, mille abil viiakse ellu turundusstrateegiat ning ettevõttele seatud turundus- ja finantseesmärke.

Lõpetuseks liigume edasi mõiste selgitamise juurde "strateegiline turundus" Ettevõtte turukäitumise probleemide aktualiseerumine kaasaegsete majandussuhete tingimustes, mis on eelkõige seotud konkurentsiga, viis strateegilise turunduse kujunemiseni ettevõtte juhtimise juhtiva funktsionaalvaldkonnana. Samal ajal on strateegilise turunduse olemuse ja selle seose mõistmine strateegilise juhtimisega endiselt ebaselge ja spetsialistid tõlgendavad seda erinevalt.

Ühe esimese strateegilise turunduse kontseptsiooni väliskirjanduses andis G. Assel, kes defineeris selle kui „kontseptsiooni, mille kohaselt on turunduse planeerimise aluseks turundusvõimaluse väljaselgitamine, rõhutades turunduse rolli turunduse arengus. uusi tooteid, aga ka selle laiemat ja pikemaajalist tähtsust ettevõtte kasvusuundade määramisel.

D. Crevens defineerib strateegilist turundust kui „keskkonnategurite varieeruvust arvestava strateegia väljatöötamise protsessi, mis on suunatud tarbijate vajaduste rahuldamise taseme tõstmisele. Strateegiline turundus ei ole suunatud niivõrd näitajate nagu müügimahtude parandamisele, kuivõrd ettevõtte kui terviku efektiivsuse tõstmisele.“

J.-J. Lambin näeb strateegilise turunduse ülesannet turuvajaduste pidevas ja süstemaatilises analüüsis, mille tulemusel töötatakse välja tõhusad tooted, mis on mõeldud konkreetsetele ostjarühmadele ja millel on erilised omadused, mis eristavad neid konkureerivatest toodetest ning luues seeläbi jätkusuutliku konkurentsieelise tarbijatele. tootja. Samas juhib ta täiesti õigustatult tähelepanu sellele, et spetsialistid alahindavad strateegilise turunduse analüütilist aspekti.

Kui analüüsida strateegilise turunduse geneesi kodumaises teaduses, siis peaaegu kuni 1990. aastate keskpaigani. seda ei ole uurinud teadlased, kes on keskendunud eelkõige strateegilisele juhtimisele. Märkimisväärne huvi strateegilise turunduse vastu on Venemaal tekkinud alates 1990. aastate lõpust, kui paljudel kaubaturgudel loodi konkurentsitingimused ja algas võitlus tarbijate pärast.

GL. Bagiev peab strateegilist turundust strateegilise kompleksi väljatöötamise protsessiks, ettevõtte strateegilise poliitika põhisuundadeks kaupade, hindade, kommunikatsiooni, levitamise ja müügi valdkonnas, võttes arvesse pidevalt muutuva turunduskeskkonna tegureid. See juhtum rõhutab, et strateegiliste turundusotsuste tegemisel tuleb arvestada keskkonnamuutujaid.

Võttes kokku erinevate ekspertide seisukohad strateegilise turunduse olemuse kohta, võime teha järgmised järeldused:

• strateegiline turundus sisaldab analüütilisi, juhtimis- ja ideoloogilisi funktsioone, mis on suunatud ettevõtte strateegiliste turunduse ja korporatiivsete eesmärkide lahendamisele;
• strateegiline turundus koosneb turundusstrateegiatest, eelkõige “klassikalise segu” valdkonnas: toode, hind, levitamine ja kommunikatsioon;
• strateegilise turunduse valdkonna otsuste tegemisel tuleb arvestada ettevõtte väliskeskkonna seisukorda;
• Strateegilise turunduse põhiülesanne on jätkusuutliku konkurentsieelise saamine eelkõige tooteinnovatsiooni vallas.

Samas tuleb märkida, et teadlased ei ole otseselt avaldanud arvamust, kas strateegilise turunduse fookuses on turu- ja konkurentsistrateegiad või on see seotud strateegilise juhtimisega. Definitsioonides ei mainita positsioneerimis- ja brändistrateegiaid, millel on hetkel suur roll ettevõtte turujuhtimises.

Vaatamata strateegilise turunduse suurele tähtsusele, mida teadlased sellele omistavad, ei ole see ettevõtte turujuhtimise oluline tööriist praktilise kasutuse seisukohalt veel laialdaselt kasutusel. See kehtib eriti Venemaa ettevõtete kohta, kelle eravead on turundustegevuse strateegilise planeerimise süsteemi korraldamiseks vajaliku raha säästmise eest makstav hind. Selgitamaks välja Venemaa ettevõtete vähese tähelepanu põhjused strateegilisele turundusele viidi alates aastast läbi küsitlused Venemaa ettevõtete kesk- ja kõrgema juhtkonna esindajate seas. erinevatest tööstusharudest, mis ei kasuta strateegilist turundust. Küsimus oli sõnastatud aastal avatud vorm: "Nimeta mitte rohkem kui kolm põhjust, miks ettevõte, kus te töötate, ei kasuta strateegilist turundust." Vastuse andmed on toodud tabelis. 1.1.

Seejärel järjestati tuvastatud 13 põhjust, miks strateegilisele turundusele ei pööratud tähelepanu ABC- analüüs. Põhirühmale "A", mis moodustas 67% kõigist nimetatud põhjustest, sealhulgas kuus, mille hulgas on esikohal ettevõtte töötajate ja eriti nende juhtide piisava kompetentsi puudumine. Järgmised kolm põhjust - keskendumine tootmisele, ebapiisav tähelepanu turundusele ja turuolukorra tundmine - on endiselt olemas iseloomulik probleem Vene äri. See kinnitab, et paljudel ettevõtetel puudub turukäsitlus, mis hõlmab kõigi jõupingutuste suunamist klientide mõistmisele ja nende rahuldamisele. Lõpuks on ettevõtete strateegilise turunduse puudumise kuues oluline põhjus nende omanike orientatsioon lühiajalise kasumi saamiseks. See on paljude Venemaa ettevõtjate mentaliteedi ilming, kes ei usu riigi majandusliku ja poliitilise olukorra stabiilsusesse. Paljude ettevõtete juhtkonna suutmatust strateegiaid ellu viia kinnitavad ka andmed, et näiteks USA-s ebaõnnestub 70-90% ettevõtetest oma pikaajaliste programmide elluviimine. Vead on hind, mida tuleb maksta ettevõttes strateegilise turundusstruktuuri korraldamiseks vajalike vahendite “säästu” eest.

Tabel 1.1

Venemaa ettevõtete strateegilise turunduse puudumise põhjused

Tabelis esitatud andmed. 1.1, lubage meil võtta kokku järgmised põhjused, miks paljud ettevõttejuhid ei pööra strateegilisele turundusele tähelepanu:

• ettevõtte juhtkonna ebapiisav arusaamine turunduse tähtsusest, eriti selle strateegilistest funktsioonidest;
• lühiajalise rahalise kasu eelistamine pikaajalistele tulemustele;
• Paljudel Venemaa tööstusturgudel ei ole loodud tingimusi tõeliseks konkurentsiks, mida soodustavad sellised tegurid nagu ebatäiuslikud monopolivastased õigusaktid, haldustõkked, omandamisprotsessid ja ettevõtete ühinemised. Uuringust selgus ka, et tuvastatud probleemid sõltusid

mitte niivõrd tööstusharu, vaid ettevõtte suuruse kohta.

Siinkohal võib välja tuua mitmeid eelpool öeldut täiendavaid asjaolusid strateegilise turunduse ebapiisava rakendamise taseme kohta kodumaistes ettevõtetes. Üks neist on see, et paljud Venemaa ettevõtted on nõudluse dünaamilise kasvu tõttu edukalt arenenud ja arenevad edasi ning strateegilisi jõupingutusi pole vaja teha. Asi piirdub operatiivse turundustegevusega ning põhiroll on antud müügiosakonnale. Teine asjaolu on spetsialistide analüütikute nappus. Paljudes ettevõtetes, kus on analüütikute ametikohti, täidavad need sageli inimesed, kellel puudub vastav väljaõpe ja kes õpivad strateegilise juhtimise teooriat nii nagu läheb. Esitatud andmed viitavad Venemaa ettevõtete probleemidele seoses ettevõtete strateegiliste eesmärkide pikaajalise planeerimise ja elluviimisega.

Teisest küljest kasvab strateegilise turunduse roll järjest enam tänu pikaajaliste suhete loomisele turustuskanalites osalejate vahel: tootjate ja nende edasimüüjate vahel, edasimüüjate ja edasimüüjate vahel jne. Arvestades turustuskanalit kui ühtset vertikaalset turundussüsteemi, peab iga osaleja kooskõlastama turundusstrateegiad teiste tarneahelas osalejatega nii, et see aitaks luua väärtust tarbijatele. Turundusstrateegiate koordineerimine toimub ettevõtete omavahelise suhtluse tulemusena, võttes arvesse nende strateegilisi eesmärke ja huve ning seda teostab kanali “omanik”, s.o. suurima turujõuga ettevõte. Selleks on vaja teada, millised funktsioonid on strateegilise turunduse jaoks vajalikud turu edukat arengut tagavate strateegiate väljatöötamiseks ning millised on nende omadused müügisüsteemis interaktsiooni uurimise seisukohalt (tabel 1.2).

Tabel 1.2

Strateegilise turunduse funktsioonid turusubjektide vahelise interaktsiooni moodustamiseks müügisüsteemis

Tabeli lõpp. 1.2

Arvestades tabelis esitatud andmeid. 1.2 strateegilise turunduse funktsioonide puhul võib märkida, et esimesed viis funktsiooni on oma olemuselt analüütilised, eelnevad strateegia valiku ja elluviimise otsustamise etappidele. Otsus võtta vastu konkreetne strateegia on strateegilise juhtimise kõige olulisem probleem, mis lõpuks mõjutab ülesande edukust. Kui analüüsi teostamiseks on olemas vajalik komplekt tehnikaid, mudeleid ja maatriksiid, siis strateegiline otsuste tegemine, kuigi see võib tugineda mõnele formaalsele protseduurile, on siiski suuresti seotud ühe või teise strateegiavariandi valija psühholoogiaga. Strateegiate valiku probleemi süvendab veelgi asjaolu, et otsuse langetamise andmed põhinevad mineviku ja oleviku sündmustel ning otsus ise tuleb teha arvestades välis- ja sisekeskkond ettevõtted. Tulevikunägemine on võimalik ainult tõenäosuslikust vaatenurgast, seetõttu sisaldab otsus riskielementi. Samas on kindel seisukoht, et pädev strateegiline planeerimine vähendab valede otsuste ja negatiivsed tagajärjed Ettevõtte jaoks.

Näiteks, M. MacDonald tsiteerib 20 Ameerika suurfirma uurimisandmeid, mis viitavad sellele, et tõenäolisteks muutusteks valmistunud ettevõtted olid paremas olukorras kui need, keda turgude, toodete ja meetodite muutused ootamatult tabasid.

Strateegilise turunduse eriline roll on rakendada kaubandusettevõtte ideoloogia kujundamise funktsiooni väärtuste ja ettevõttekultuuri maksimaalse võimaliku lähenemise, teiste partnerettevõtete ja tarbijatega suhtlemise reeglite ja normide osas, mis lõppkokkuvõttes aitavad kaasa. vastastikku usalduslike suhete loomisele.

Strateegilise turunduse kasutamisel tuleb läbi mõelda küsimus: kuidas on ühendatud strateegilise turunduse ja strateegilise juhtimise funktsioonid? Strateegilise juhtimise roll on eriti oluline ettevõtte kasvu materiaalsetesse ja mittemateriaalsetesse valdkondadesse investeerimise otsuste tegemisel. Strateegilise juhtimise ja strateegilise turunduse rollide olulisust ja samas ebakindlust seletab asjaolu, et ettevõttes võivad olla erinevad turunduse ja juhtimise otsustuskeskused.

Ettevõtte korporatiivse strateegia kujundamisel tuleb arvestada, milliseid strateegilise turunduse elemente saab kaasata. Turunduse ja strateegilise juhtimise interaktsiooni küsimusi erinevate lähenemisviiside (tööstus-majanduslik ja ressursikäsitlus) vaatenurgast käsitleb Thomas Jenner. Tööstus-majandusliku paradigma järgi on turunduse panus ettevõtte strateegiasse turu hindamine selle kasumlikkuse aspektist. Oluline koht on sellistel spetsiifilistel turundusstrateegiatel nagu turu segmenteerimine ja sellel stabiilsete positsioonide saavutamine. Vastupidiselt tööstus-majanduslikule seisukohale usuvad ressursikäsitluse pooldajad, et ettevõtte sisemisi ressursse saab pidada eduteguriteks ja need on strateegiate kujundamise aluseks. Me ei räägi mitte ainult materiaalsetest ressurssidest, vaid ka immateriaalsed tegurid: maine, oskusteave, bränd, inimressursid, spetsiifilised oskused ja kogemused. Ressursikäsitluses kerkib esiplaanile ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs. E. Lernda, R. Christenseni, K. Andrewsi ja V. Guthi edasised uuringud näitasid, et nii tööstuslik-majanduslik lähenemine kui ka ressursivaade eraldi võetuna ei saa avalduda täies jõus. Veelgi enam, mõlemad lähenemisviisid mitte ainult ei konkureeri üksteisega, vaid vastupidi, täiendavad üksteist ja on põhimõtteliselt "sama mündi kaks külge". Nende autorite mitmed publikatsioonid viisid ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, väliste võimaluste ja ohtude strateegilise analüüsi tuntud mudeli tekkimiseni. Seega oleme jõudnud strateegilise turunduse ja strateegilise juhtimise vahelise koostoime olulise küsimuseni, kuna just viimane vastutab ettevõtte ressursside kasutamise eest, samas kui strateegiline turundus, mis läbib kõiki juhtimistasandeid, aitab tõlkida ettevõtte strateegilist turgu. eesmärgid reaalsuseks.

Strateegiline juhtimine hõlmab ettevõtte kõiki tegevusvaldkondi – alates äriarengu globaalse suuna kujundamisest, ressursside hankimise ja jaotamise strateegiate väljatöötamisest kuni turuväärtuse tõstmiseni. Strateegilise turunduse vahendite kasutamine on lahutamatult seotud strateegilise juhtimissüsteemi loomisega ettevõttes, millesse see orgaaniliselt kuulub (joonis 1.3).

Riis. 1.3.

Võib arvata, et otsustushierarhias on strateegiline turundus ühelt poolt “strateegilise juhtimise all”, teisalt aga ettevõtte arengu strateegilise juhtimise metoodiline alus. Seda ideed kinnitab tegelikult ka P. Doyle, kes peab turundust juhtimise lahutamatuks osaks ja peab seda kui " juhtimisprotsess mille eesmärk on maksimeerida aktsionäride tulu, arendades ettevõtte suhteid hinnatud klientidega ja luues konkurentsieeliseid. Strateegilise juhtimise pädevusse kuuluvad ülesanded on seotud ettevõtte arengu suuna valiku, nende valdkondade ressursside jaotamise ja otsuste elluviimise korraldamisega. Strateegilise turunduse fookuses on väliskeskkond, milles ettevõte tegutseb. Ülalkirjeldatud definitsioonid on üsna kooskõlas N. Piercy ja tema kolleegide pakutud mudeliga (joonis 1.4).

Riis. 1.4.

Vastavalt joonisel fig. 1.4 mudeli kohaselt laieneb turunduspädevuse ulatus nii operatiivplaneerimisele ja juhtimisele kui ka turustrateegiate väljatöötamisele. Esimesel juhul saame rääkida operatiivturundusest ja teisel juhul strateegilisest turundusest. Turustrateegia plokkide ja portfelliotsuste vastastikuse mõju põhiküsimuseks on ettevõtte otsuste mõju prioriteedi kindlaksmääramine turustrateegia valikul või vastupidi, turustrateegia määrab tulevaste portfelliotsuste valiku. Turundusstrateegiate väljatöötamise otsuste tegemiseks on vaja kinnitada kaubandusettevõtte turu arendamise strateegia. See on eriti oluline suurte hajutatud ettevõtete jaoks, mille arv Venemaal pidevalt suureneb ja millel on keeruline organisatsiooniline struktuur. Ettevõtte strateegia on mitmekesise ettevõtte üldine juhtimisplaan. I. Ansoff omistab ettevõtte strateegia analüütilise formuleerimise strateegilise juhtimise pädevusele. Lisaks jäävad I. Ansoffi sõnul strateegilise juhtimise taha organisatsioonilised küsimused.

Äristrateegia on tegevuskava ühte tüüpi ettevõtte juhtimiseks. Selle eesmärk on luua ja tugevdada ettevõtte pikaajalist konkurentsipositsiooni konkreetse toote turul. Äristrateegia väljatöötamisel kasutatakse aktiivselt strateegilisi turundustööriistu seoses turgude territoriaalsete ja tootepiiride valikuga ning kanalite kujundamisega kaupade tarnimiseks tarbijatele. Strateegilise turunduse ja kaubandusettevõtte strateegilise juhtimise interaktsiooni üldine mudel on esitatud joonisel fig. 1.5.

Riis. 1.5.

Pange tähele, et müügikanalid viitavad kõigile võimalikud viisid tarbijatele kaupade pakkumine, näiteks Internet, müügiautomaadid, müük televisioonis ja lõpuks mitmesuguses vormingus statsionaarsed jaemüügipunktid, alates kioskitest kuni supermarketite ja hüpermarketiteni.

Nagu näha jooniselt fig. 1.5, strateegiline turundus on strateegilise juhtimise "allutav" funktsioon, mis toimib ühelt poolt olemasolevate müügikanalite arendamise ja kaubandusettevõtte sügavama juurutamise vahendina arenenud territooriumidel ning teisest küljest kaasatud ettevõtte tegevuse laiendamisele suunatud uute korporatiivsete strateegiate väljatöötamisse ja elluviimisse. Turundusstrateegiate sõnastamiseks on esmalt vaja sõnastada kaubandusettevõtte strateegilised eesmärgid ja välja töötada ettevõtte arengustrateegiad.

Näide 1. Jaemüügiketi "Magnit" kasvustrateegiad.

Ettevõtte strateegiate peamised etapid ja tüübid:

• 2001-2005: Intensiivne areng eesmärgiga saavutada läbi kiire regionaalarengu tugev positsioon turul.
• 2006-2009. Traditsioonilise formaadi edasiarendus. Üleminek mitmele vormingule. Sel perioodil avas ettevõte 24 hüpermarketit ja 636 esmatarbekauplust ( kokku kauplustes oli 31. detsembri 2009 seisuga 3228).

Ettevõtte strateegilised eesmärgid ja strateegiad:

• võrgu edasine laiendamine, mis on tingitud suurenenud levitihedusest peamistel kohaloleku turgudel, samuti arengust vähim arenenud piirkondades. Jaemüügipunktide arvu suurendamine Uuralites ja Siberis;
• iga-aastane vähemalt 500 esmatarbekaupluse ja vähemalt 250 kosmeetikakaupluse avamine 5000 elanikuga asulates ning ligikaudu 50 hüpermarketi avamine 50 000 ja enama elanikuga asulates;
• mitmeformaadilise ärimudeli väljatöötamine erineva sissetulekutasemega klientide vajaduste rahuldamiseks;
• logistikaprotsesside edasine täiustamine ja investeeringud IT-süsteemi maksimaalselt tõhus juhtimine varud ja transpordivood;
• omaimpordi arendamine: otsetarnete osakaalu suurendamine värsked köögiviljad ja puuviljad kulude minimeerimiseks.

Näide 2. Rostelecomi teenuste kaubamärgi loomise ja müügikanalite moodustamise strateegiad.

Praegu tegutseb Rostelecomi kaubamärgi all enam kui 2 tuhat kauplust ja Rostelecomiga liidetud endiste piirkondadevaheliste sideettevõtete kaubamärkide all tegutseb veel umbes tuhat jaemüügipunkti. Nüüd kavatseb valdus viia kõik salongid ühe ühise kaubamärgi alla, sulgeda madala kasumiga müügipunktid ja anda umbes pooled salongid frantsiisiskeemi alusel üle piirkondade partneritele.

Strateegiline turundus, mis läbib kõiki juhtimistasandeid, aitab muuta ettevõtte strateegilised turueesmärgid reaalsuseks. Seega võime arvestada, et otsustushierarhias on strateegiline turundus strateegilise juhtimise all ning strateegiline planeerimine on juhtimise funktsioon. Strateegilise juhtimise pädevusse kuuluvad ülesanded on seotud ettevõtte arengu suuna valiku, nende valdkondade ressursside jaotamise ja otsuste elluviimise korraldamisega. Strateegiline turundus on rohkem seotud ettevõtte väliskeskkonnaga. Seega on turundusel ja juhtimisel ettevõttes nii sarnased (konvergentsed) kui ka erinevad (divergentsed) funktsioonid (joonis 1.6).

Mõistet "turundus" saab tõlgendada erinevalt. Need on konkreetsed tegevused, mille eesmärk on meelitada ligi kliente ja müüa tooteid. Samas on turunduse põhitõdedeks inimeste vajaduste rahuldamise protsess, turumehhanismide, konkurentsikeskkonna, tarbijate eelistuste jms analüüsimine. Võib ka öelda, et see on eriline mõtteviis, omamoodi kaasaegse ühiskonna ideoloogia.

Roll ettevõtte töös

Turundusele antud koht kaasaegsetes töötingimustes kaubandusettevõtted, saab iseloomustada selle põhifunktsioonide kaudu:

1. Analüütiline: turu struktuuri, selle subjektide käitumise, ettevõtte konkurentsieeliste jms uurimine.
2. Organisatsiooniline: kaupade turule toomine, tootmise ja toodete kvaliteedi jälgimine, uuenduste juurutamine jne.
3. Müük: toote edendamise tagamine ja stimuleerimine, reklaamitegevus, suhtekorraldus.
4. Juhtimine: turundusstrateegia väljatöötamine, ettevõtte tegevuse korraldamine ja planeerimine valitud kursuse raames.

Seega on turundusel turutingimustes ettevõtte tegevuses tohutu roll. Arvestamata seda käivitavaid mehhanisme, sihtrühma vajadusi ja konkurentsi rolli, on ettevõte määratud pankrotti.

Ettevõtte üldise ja turundusstrateegia seos

Ettevõtte üldised eesmärgid ja eesmärgid on väljendatud strateegias. Moodustatu elluviimiseks tegelikkuses kõrge tase Tegevusprioriteedid jagunevad finants-, tootmis- ja turunduskomponentideks.

Turundusstrateegia arvestab ja määrab kindlaks seose ettevõtte sisemiste ressursside ja väliskeskkonna vahel, ühiste eesmärkide ja eesmärkide saavutamise viisid. Selle ülesanne on ka tuvastada inimeste olemasolevad või potentsiaalsed vajadused, mida tuleb rahuldada.

Turundusstrateegia mõjutab kõiki ettevõtte juhtimise tasemeid: ettevõttest tooteni. See on loodud vastama küsimustele mida, kuidas, kellele, kui palju, millal ja mis hinnaga müüa. Sageli asendab strateegilise turunduse kontseptsioon üldkursust ja kogu ettevõtte tegevus on sellele allutatud.

Eesmärgid ja eesmärgid strateegilisel tasandil

Paljude turuliidri ettevõtete jaoks on turundusest saanud nii strateegiliste kui ka taktikaliste otsuste tegemise alus. Sellega seoses on selgelt esile kerkinud kaks selle rakendatavat aspekti: analüütiline (strateegiline) ja aktiivne (operatiivne). Strateegilise turunduse põhieesmärk on faktoranalüüsil põhinev kursuse valik, mida mööda ettevõte edaspidi liigub. Lisaks peab ettevõte suutma kiiresti kohaneda muutuvate tingimustega.

Strateegilise turunduse eesmärgid:

• peamiste ostjarühmade soovide ja vajaduste analüüs;
• nõudluse uurimine;
• turu ja selle üksikute segmentide analüüs;
• konkurentsivõime analüüs;
• üksikute sihtsegmentide valik;
• tootekontseptsiooni väljatöötamine;
• positsioonide tuvastamine, mis võimaldavad sellel ettevõttel turul konkureerida ja teenindada kliente paremini kui teised kaupade ja teenuste tootjad;
• pikaajalise turundusplaani koostamine;
• arengustrateegia valik.

Strateegiline turundus määrab ettevõtte tegevuse suuna (suuna), analüüsib pidevalt turu liikumisi, probleeme, mis potentsiaalsed ostjad ja nende lahendamise viise ning tagab ka majandusüksuse kasumlikkuse.

Operatiivturunduse eesmärgid ja eesmärgid

Peamine eesmärk on üldstrateegia elluviimine läbi hinnakujunduse, müügi ja reklaami.

Operatiivsed turundusülesanded:

• keskpika ja lühiajaliste plaanide koostamine;
• müügi-, hinna-, kommunikatsiooni- ja tootestrateegiate rakendamine;
• kaupade ja teenuste müügiedendus;
• reklaam.

Operatiivne turundus on aktiivne dünaamiline protsess, mis tagab ettevõtte adekvaatse reageerimise välistegurite mõjule.

Need kaks valdkonda on pidevas ja väga tihedas seoses ning raske on kindlaks teha, kus lõpevad strateegilise turunduse ülesanded ja algavad operatiivturunduse funktsioonid. Kuid on olemas tingimuslik jaotus - see väljendab iga aspekti olemust ettevõtte juhtimise lihtsustamiseks.

Analüütilise turunduse tunnused

Analüüs on ettevõtte tegevuse lahutamatu osa pidevalt muutuvas ärikeskkonnas. Ilma selleta ei ole kiiret ja adekvaatset reageerimist, mis tähendab, et on võimalus kaotada turuosa, vähendada kasumit või isegi kahjumit.
Seetõttu nimetatakse strateegilist turundust sageli ettevõtte analüütiliseks komponendiks. Analüüsi tehakse kõikidel töötasanditel, koostatakse plaane ja prognoose.

Strateegilise turunduse eesmärk määrab selle peamised omadused:

1. Ettevõtte tegevuse analüüs ja kohandamine missioonist ja põhieesmärkidest kuni tootmis- ja müügipoliitikani. Pidev suhtlus juhtkonnaga.
2. Turuolukorra, sh tarbijate ja konkurentide käitumise jälgimine.
3. Tegevuse suunamine strateegilistele võimalustele, lähtudes antud ettevõtte konkreetsetest eelistest.
4. Konkreetsete turusegmentide sihtimine.
5. Selged, väljakujunenud suhted ettevõtte kõigi osakondadega kiireks töö koordineerimiseks.
6. Strateegiline turundusplaan on mitme muutujaga ja pidev. Näiteks analüüsitakse peamisi riskitegureid ja võimalusi, koostatakse plaan, tehakse uus analüüs, tehakse muudatusi jne.
7. Strateegiline turundussüsteem sisaldab modelleerimist ja prognoosimist.

Planeerimise eesmärgid ja eesmärgid

Strateegia väljendub ettevõtte tegevuse planeerimises. Plaan on põhijuhiseks selle kohta, kus ja kuidas liikumine toimub. Majandusüksuste töös on alati dünaamika, olgu see positiivne või negatiivne.

Strateegilisel turundusplaanil on järgmised peamised eesmärgid:

• ettevõtte kontrollitava turuosa suurendamine;
• tarbijate vajaduste kasvu ja nende muutuste prognoosimine;
• toote kvaliteedi tõstmine;
• nõudluse õigeaegne rahuldamine;
• hinnapoliitika läbiviimine, võttes arvesse konkurentsi;
• ettevõtte maine hoidmine ja parandamine.

Planeerimine toimub kõige sagedamini neljas suunas: kasumi kasv, kulude minimeerimine, müügi ja turuosa suurendamine, ettevõtte sotsiaalpoliitika tugevdamine. Põhimõtteliselt on plaan strateegiline turundusorganisatsioon.

Planeerimisprotsessi algoritm

Turunduse küsimustes ei ole paljud teadlased jõudnud ühtsete mallide ja definitsioonideni. On mitmeid lähenemisviise. Kuid proovides neid kombineerida, saame luua algoritmi, mis kirjeldab strateegilist turundusprotsessi:

1. Ettevõtte missiooni ja eesmärkide määratlemine. Strateegilise plaani väljatöötamine kulgeb üldisest konkreetsele. Esiteks määratakse kindlaks ettevõtte üldine missioon ja sellest tulenevad mitmed peamised eesmärgid. Strateegiline turundus hindab pideva analüüsi käigus nende rakendamist.
2. Ärikeskkonna analüüs. Missioon ja eesmärgid määravad, kuhu ettevõte läheb. Ja selleks, et otsustada, kuidas tegutseda ja saada planeeritud tulemus, tuleb analüüsida ettevõtte konkurentsieeliseid ja -võimeid, võimsust, küllastumist, turu segmenteeritust jne.
3. Liikumisvõimaluste määramine. Nagu juba mainitud, on strateegia planeerimisel palju võimalusi. Selles etapis tehakse kindlaks võimalused ja hinnatakse riske. Seejärel valitakse mitme valiku hulgast üks.
4. Strateegia rakendamise planeerimine. Viimases etapis koostatakse üldplaneering.

Seejärel annab strateegiline turundus teed operatiivturundusele, mis vastutab plaani täitmise ja juhtkonnale operatiivse sekkumise jaoks tagasiside andmise eest.

Ettevõtte missioon ja peamised eesmärgid

Ettevõtte missioon tähendab selle kohta ettevõttes ja põhitegevusi. Selleks, et mõista, mis see on, peate vastama järgmistele küsimustele:

• Milliseid probleeme toodetud toode lahendab?
• Kes on peamine sihtrühm?
• Mis on toote või teenuse tootmise aluseks olev tehnoloogia?
• Milline on valmistatud toote kvaliteet?
• Kuidas hind kujuneb?
• Millised on ettevõtte põhiväärtused?

Strateegilise turunduse kontseptsioon eeldab mitme väärtuse olemasolu, millel ettevõtte tegevus põhineb. Üks neist on ausa ja avatud poliitika säilitamine kõigi osapoolte suhtes. See hõlmab täieliku ja tõese teabe esitamist ning äritegevust vastavalt seadusele.

Strateegilise turunduse funktsioonide hulka kuulub tootekvaliteedi kontroll, mis viitab ka missiooni määratlevatele väärtustele. Kvaliteet peab vastama standarditele ja seda peab kontrollima kaupade tootmise või teenuste osutamise kõigil etappidel. Kui ettevõte ei paku oma toodetele piisavat kvaliteeti, kaotab ta kliente. See hõlmab ka teenuse taset ning tarbijatelt ja vahendajatelt tagasiside andmise võimalust.

Ettevõtte väärtused väljenduvad ka juhtkonna suhtumises töötajatesse. Lisaks kohustuslikele sotsiaalsetele garantiidele peab ettevõte looma töötajatele soodsad tingimused, moodustama ja hoidma ühtset meeskonda.

Teine oluline aspekt, mida turunduse põhialused hõlmavad, on mõistlik kasutamine loodusvarad, austus keskkonna ja tarbijate tervise vastu.

Missiooni määratlemine ei ole lihtne ülesanne. See peab võtma arvesse ettevõtte võimalusi, arenguväljavaateid ja konkurentsitingimusi. Missioon ei ole unistus, see peab põhinema reaalsetel võimalustel, on strateegilise plaani kõige staatilisem osa ja väljendub erinevad tasemed juhtimine konkreetsetel eesmärkidel, mille rakendamise tähtajad ja kvalitatiivse või kvantitatiivse mõõtmise võimalus.

Metoodiline analüüs ja diagnostika

Strateegilise turunduse põhifunktsiooni - analüüsi - täitmiseks kasutatakse erinevaid tehnikaid, näiteks:

• Porteri mudel. See põhineb turu liikumapanevate jõudude ja konkurentsiomaduste uurimisel.
• Võrdlusuuringud. See on ettevõtte näitajate ja peamiste konkurentide võrdlus.
• BCG maatriks. See aitab läbi viia analüüsi kahe näitaja põhjal: turuosa ja selle kasvutempo.
• SWOT-analüüs. See on üks populaarsemaid tööriistu, mis võtab arvesse ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, ohte ja turuvõimalusi.
• PEST analüüs. See annab aimu ettevõtte väliskeskkonnast: poliitilisest ja majanduslikust olukorrast, tehnoloogia ja ühiskonna arengutasemest.
• GAP analüüs. See võimaldab tuvastada ettevõtte tulemusnäitajate kõrvalekaldeid kavandatud väärtustest.

Nende tööriistade kasutamine võimaldab teil hinnata ettevõtte välis- ja sisekeskkonda, tuvastada selle turupositsiooni võimalused ja ohud, eelised ja puudused. Analüüsides makro- ja mikrokeskkonna mõju ettevõttele, valitakse välja mitmed olulisemad tegurid, millele uuring tugineb.

Strateegia valimine

Analüüs ei ole ettevõtte strateegilise turunduse eesmärk. See aitab vaid teha suunavalikut lähtuvalt ettevõtte tugevatest ja nõrkadest külgedest ning väliskeskkonna omadustest. Seetõttu määratakse pärast analüüsi mitu võimalikku arengustrateegiat ja seejärel valitakse nende hulgast üks, mis tagab ressursside optimaalse kasutamise ettevõtte põhieesmärkide saavutamiseks.

Kaasaegsed turunduse põhialused eeldavad kolme põhistrateegia olemasolu ettevõtte juhtimiseks turul:

1. Kulude kokkuhoid.
2. Eristumine.
3. Spetsialiseerumine.

Võttes arvesse ettevõtte eeliseid ja puudusi, valitakse välja põhiline ja seejärel reaalne strateegia.

Kulude kokkuhoid tähendab täielikku kontrolli konstantse ja muutuvkulud, tõstab tööviljakust, domineerib tootmise rolli ettevõtte toimimises.

Eristamisstrateegia hõlmab tootele või teenusele selliste omaduste andmist, mis on tarbijale olulised ja erinevad konkurentide pakkumistest. Seega eristub ettevõte samade toodete tootjate keskkonnast.

Spetsialiseerumine tähendab ettevõtte jõupingutuste koondamist ühele turusegmendile toote tootmisele, et tema vajadusi kõige paremini rahuldada. Siin on peamine eesmärk konkurentide väljatõrjumine antud piirkonnast, mitte kogu turu vallutamine. Spetsialiseerumisele tuginedes loob ettevõte uue niši ja püüab seda kontrollida.

Mõned turundusteoreetikud tuvastavad teise vahepealse põhistrateegia, mida nimetatakse "parimaks väärtuseks". Seda lähenemisviisi saab rakendada kvaliteetse toote väljalaskmisega, mis lahendab samad tarbijaprobleemid, kuid vähem raha eest kui konkurentide sarnaste omadustega tooted.

Lisaks põhistrateegiatele on olemas ka kasvustrateegiad, mille eesmärk on turuosa suurendamine läbi intensiivsete või integreerivate arenguteede. Esimene võimalus hõlmab tarbijate võitmist arenenud tehnoloogiate abil, uute mudelite väljalaskmist ning agressiivset müügi- ja reklaamitegevust. Teine võimalus on konkurentide, turustussüsteemide ja tarnijate kontrollimise viis.
Strateegia valik sõltub ettevõtte võimalustest ja potentsiaalist ning juhtkonna riskiisust. Valitud kursus on kindlustatud konkreetse tegevuskavaga.

Strateegilise turunduse areng meie riigis kogub hoogu, üha enam juhte jõuab järeldusele, et kaasaegne kaupade ja teenuste turg nõuab uusi lähenemisviise ettevõtete tööle, uut ärivisiooni filosoofiat.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Moodustamine strateegilised plaanid ettevõtte juures. Ettevõtte strateegilised alternatiivid turusuhetele ülemineku kontekstis. Strateegia valikul välistegurite arvestus, analüüs ja prognoos. Turundusstrateegiate rakendamine.

lõputöö, lisatud 21.10.2002


Ettevõtte üldise arengustrateegia väljatöötamise ja rakendamise tunnuste uurimine. Strateegilise turunduse kontseptsiooni, eesmärkide ja funktsioonide uurimine. Turundusstrateegiate tüüpide ja tüüpide ülevaade. Sihtturu valimine. Turule sisenemise aja määramine.

kursusetöö, lisatud 23.05.2014


Turunduse olemus, koht ja roll ettevõtte juhtimissüsteemis, põhimõtted ja peamised eesmärgid. Ettevõtte turundusmiksi väljatöötamine. Organisatsiooni ja turundusjuhtimise analüüs NKR ettevõtetes, meetmete väljatöötamine selle parandamiseks.

lõputöö, lisatud 12.03.2011


Strateegilise turunduse kontseptsioon. Turundusstrateegiate valimine. Turundusstrateegia sõltuvus ettevõtte tegevuse positsioonist, potentsiaalist ja traditsioonidest turul, toote spetsiifikast ja turutingimustest. Strateegilise turunduse kaasaegsed omadused.

test, lisatud 12.09.2008


Strateegilise turunduse kontseptsioonid, funktsioonid ja põhijooned, arengulugu; turundusstrateegia tüübid. Skeem ja meetodid JSC Krasnaya Zarya arengustrateegia väljatöötamiseks, turuolukorra modelleerimiseks, ettevõtte pikaajaliste eesmärkide valimiseks.

kursusetöö, lisatud 18.06.2012


Strateegilise turunduse roll ettevõtte juhtimises turutingimustes. Peamised etapid ja probleemid, mis tekivad strateegilise turunduse elluviimisel. Turundusstrateegia põhimõtete, meetodite ja eeliste kasutamine ettevõttes.

kursusetöö, lisatud 13.12.2009


Turunduse olemus ja tähendus turusuhetele ülemineku kontekstis. Sughdi piirkonna turu turundusuuring. Turundusplaani väljatöötamine. Tootevalik. Reklaamtegevused ja turundusstrateegia valik.

kursusetöö, lisatud 29.08.2006