Võida võita läbirääkimised. Hindamissüsteemid: maailma veinireitingud

Veinireiting on süsteem, mille veinikriitikud kasutavad joogi kvaliteedi hindamiseks. Mõiste definitsioon viitab sellele, et sellised hinnangud on alati ühel või teisel määral subjektiivsed, kuna enamikul juhtudel teeb otsuse üks inimene, mitte degusteerijate rühm. On palju hinnanguid, mis arvestavad mitmesuguseid parameetreid, kuid ükski neist ei kasuta laboriseadmeid, hindamine põhineb ainult pimedegusteerimisel.

Maailmakuulsad veinireitingud. Alates 1990. aastate lõpust on populaarseim olnud Robert Parkeri skaala, millel põhinevad sellised ajakirjad nagu Wine Enthusiast, Wine Spectator ja Wine Advocate. Teised tunnustatud reitingud on Jancis Robinsoni süsteem, Michael Broadbenti ja Denis Rudenko skaala (Venemaal valmistatud veinide jaoks).

Interneti arenedes hakkasid tekkima amatöörreitingud, mis põhinesid otseste veinitarbijate hinnangutel – näiteks CellarTraceri veebisait või Vivino rakendus.

Igasugune hinnang – nii professionaal kui ka amatöör – sisaldab lisaks veini poolt kogutud punktidele ka aroomibuketi kirjeldust, maitsenüansside analüüsi ja üldmuljet, mille jook degusteerijale jättis.

Reitingute ajalugu

Hea veini hinnangud on ühel või teisel kujul alati olemas olnud, kuid kaasaegne vorm koos punktide ja punktidega võeti kasutusele mitte nii kaua aega tagasi. 20. sajandi keskel tekkis ainulaadne olukord: turg oli sõna otseses mõttes üle maailma veinidest üle tulvil, tarbijad olid sellesse sorti eksinud ega teadnud, mida valida. See lõi niši veinikriitikute jaoks, kes saaksid jooke eksperttasemel hinnata ja avalikkusele öelda, milliseid on kõige parem osta.

Arvustused avaldati ajakirjades, kuid lugejatel ei olnud aega kaua õppida ja üksikasjalikud kirjeldused, soovisid tarbijad kiiresti mõista veini põhiomadusi ja otsustada, kas seda osta või mitte. Selle tulemusel tekkis punktisüsteem ja see juurdus edukalt, lihtsustades veini valikut.

Mugavad punktidega hinnangud on mänginud olulist rolli Aasia, Venemaa ja veinituru arengus Lõuna-Ameerika 21. sajandi alguses, kuna turundajad võisid ilma suuremahulisi ja kulukaid uuringuid tegemata ette ennustada, milline vein osutub edukaks.

Siiski tuleb mõista, et hinnang ise annab vähe informatsiooni, vähem oluline pole ka degusteerija-kriitiku kommentaar - argumentatsioon, miks vein antud punkte väärib.

Parkeri hinnang

Ilmus 1970. aastatel. Veini hinnatakse skaalal 50–100 punkti, mis vastab ligikaudu Ameerika koolide hindamissüsteemile. Iga jook saab algselt 50 punkti, lisapunkte saab:

• värv;
• aroom;
• maitse ja järelmaitse;
• üldine tase ja arengupotentsiaal.

Jancis Robinsoni skaala

Kasutab 1959. aastal Maynard Ameyroni leiutatud 20 punkti süsteemi. Punktid liidetakse 10 parameetri järgi:

• välimus;
• värv;
• aroom;
• äädika nootide puudumine;
• happesus;
• happesuse ja suhkru suhe;
• tekstuur;
• maitse;
• tanniinisisaldus;
• stiilis.

Head veinid algavad 17 punktist, vastuvõetavad, “iga päeva jaoks” - 13 punktist.

Denis Rudenko kasutab sarnast süsteemi Venemaa veinide reitingu koostamiseks. See kriitik töötab peamiselt postsovetlikust ruumist pärit kaubamärkidega. Tema ja teised vene maitsjad piirduvad sageli vaid nelja parameetri hindamisega: värvus, lõhn, maitse ja stiil.

Veinide reitingute kriitika

Selle lähenemisviisi kriitikud juhivad tähelepanu sellele, et ülemaailmsed veinireitingud soodustavad globaliseerumist ja neutraliseerivad terroiri tähtsust (ainulaadne kliimatingimused piirkond), võtmata arvesse veinisordi omadusi. Hindamisskaaladel on majandusele tohutu mõju ja tootjad püüavad kohandada oma tooteid tarbijate maitsele, kaotades ainulaadsed omadused joogid, mida asjatundjad kõrgelt hindavad.

Reitingud ja turundus

Kui võtta lähtepunktiks populaarseim 100-pallisüsteem, siis alla 80-se reitinguga kaubamärke peetakse tootjale peaaegu häbiks. Need veinid ei saa kunagi konkurssidel auhindu, neid ei osta restoranid ja neid ei avaldata ajakirjades nende kataloogides.

Veinikaarti pääsemiseks hea restoran, peab bränd koguma vähemalt 85 punkti ja eelistatavalt 86–89. 90-punktised veinid on alkoholibutiikide eesõigus ja kõige kõrgema hinde 100 saavad vaid paarkümmend kaubamärki aastas.

Venemaal on see tava harvem, poodides võib harva leida riiulirääkijaid (spetsiaalseid silte), mis sortimendi reitingu järgi kategoriseerivad.

Kus reitingud avaldatakse?

Kui teid huvitavat kaubamärki andmebaasis pole, on kaks võimalust:

1. Vein sai vähem kui 80 punkti;
2. Brändi pole veel maitstud.

Veini hinnanguid on mitukümmend, kui mitte sadu. Oma hinnanguid pakuvad kuulsad veinikriitikud, ajakirjad ja veebisaidid, konkursid ja eriüritused. Vein võtab edetabelis ühe või teise koha veinikriitiku, žürii või degusteerijate komisjoni antud hinnangute alusel. Igal reitingul on oma hindamisalgoritm – süsteem. Praegu ei ole ühtset "üldtunnustatud" veini reitingusüsteemi, kuid veinimaailmas on mitu kõige olulisemat reitingut. Täna räägime neist ja süsteemidest, millel need põhinevad.

Robert Parkeri 100 punkti süsteem

Maailma kuulsaim veini reitingusüsteem. Peaaegu kohe pärast seda, kui Parker 1978. aastal selle süsteemi lõi, muutus see nii populaarseks, et poodides hakati hinna juurde märkima Parkeri reitingut või kleepima otse pudelile hindeid näitava kleebise. Loomulikult hakkasid kõrgelt hinnatud veinid paremini müüma. Koht selles pingereas mõjutab endiselt oluliselt joogi maksumust, mõnikord suurendades seda mitu korda!

Veinikriitik ja ajakirja Wine Advocate asutaja Robert Parker töötas välja oma hindamissüsteemi, mis põhines kooli 100-punktilisel hindamissüsteemil. Veine hinnatakse reeglina pärast pimedegusteerimist – ehk siis, kui degusteerijad ei tea veinist midagi – ei nime ega tootjat ega muud teavet.

Kuigi hinnangut nimetatakse 100 punktiks, on skaala ulatus poole suurem: esialgu antakse igale hinnatavale veinile 50 punkti ja neile liidetakse ülejäänud punktid. Peaaegu kõigi reitingusse kuuluvate veinide hind on üle 80 punkti – see on lävi, millest allpool vein tõenäoliselt hea ei ole. On tõenäoline, et kahtlase kvaliteediga veine, mida võiks hinnata väga madalaks, Robert Parker ja tema assistendid lihtsalt ei maitse.

Punkte antakse järgmiselt:

• kuni 5 veinitüübi kohta: värvi ilu, nähtavate defektide puudumine;
• kuni 15 aromaatse buketi jaoks;
• kuni 20 maitse ja järelmaitse kohta, hinnates koos;
• arengupotentsiaali ja üldise kvaliteeditaseme kohta kuni 10. Tegelikult on üldisel kvaliteeditasemel hindamisel suurem kaal kui aritmeetiline hinde andmine. Tänu kogemusele saab spetsialist hinnata veini tervikuna, ilma igale omadusele hinde määramata ning minimaalsete punktide erinevustega hinnatud veinide erinevust märkab vaid Parker. "Minu hinnang on väga subjektiivne," ütleb kriitik ise.

Wine Spectatori 100 punkti süsteem

Teine populaarseim veini hindamissüsteem. Wine Spectator on kuulsaim veiniajakiri, mis koostab 100 parima veini edetabelit alates 1988. aastast. Ajakirja eksperdid hindavad pimedegusteerimismeetodil aastas kuni 20 tuhat veini, mida tootjad ja tarnijad neile saadavad. Tähelepanuväärne on see, et degusteerimisel saavad osaleda ainult USA turul olevad veinid ja hinnangusse ainult need, mis koguvad 90 või enam punkti. Punkte annavad veinile eksperdid ühiselt.

• 74 ja alla selle: halb vein, parem on seda mitte juua;
• 75–79: joodav, kuid keskpärane vein;
• 80–84: hea vein, kuid ilma eriliste satsidega;
• 85–89: tähelepanuväärne jook, tasub proovida;
• 90–94: suurepärane vein;
• 95–100: suurepärane, erakordne vein.

Vivino 5 punkti süsteem

Selles reitingus sisalduvaid veine ei hinda mitte eksperdid, vaid kõige kuulsama veini mobiilirakenduse kasutajad, mida mainisime Facebooki grupis. Seda hinnangut ei saa aga tähelepanuta jätta, sest miljonid veinisõbrad üle maailma toetuvad sellele.

Vivino hindamissüsteem on lihtne – kasutajad annavad veinile lihtsalt tärnide hinnangu, 1 kuni 5. Punktid summeeritakse ning veinipudeli foto kõrval on selle keskmine hinne ja arvustuste arv, mille põhjal see hind kuvatakse. Aastahinnangusse on kaasatud 300 veini, mis saavad maksimaalselt kõrgeid kasutajahinnanguid.

Et aidata kasutajatel veinides paremini navigeerida, koostasid Vivino töötajad tabeli ligikaudsete korrelatsioonide kohta nende rakenduse hinnangute ja Robert Parkeri ja ajakirja Wine Spectator veinihinnangute vahel. Siin ta on:

20 punkti süsteem Jancis Robinson

See süsteem on tavaliste veinisõprade seas väljaspool Ühendkuningriiki vähe tuntud, kuid professionaalid hindavad kõrgelt Robinsoni reitingut ja jälgivad, milliseid hinnanguid kuulus Briti kriitik veinidele annab. Muide, Jancis Robinson soovitab veine Briti kuninganna kollektsiooni ja kirjutab oma iganädalast kolumni autoriteetses väljaandes Financial Times.

Minimaalne võimalik hindamine Veine Robinsoni süsteemi järgi hinnatakse 10 punktiga, erakordseid veine 20 punktiga, suurepäraseid veine 19 punktiga. Kõik hinnangud nende näitajate vahel põhinevad eksperdi isiklikul arvamusel veini kohta.

Natuke teistest tuntud veini hindamissüsteemidest

Wine and Spirits Magazine ja Australian Wine Guide kasutavad Parkeri omale sarnast 100-punktilist veini hindamissüsteemi.

Rahvusvaheline Viinamarja- ja Veiniorganisatsioon kasutab 20 palli süsteemi, kus maitseomadused saab hinnata maksimaalselt 12 punktiga ning veini tüüpi ja aromaatset buketti - maksimaalselt 4 punktiga. Veini punktisumma võrdub punktide summaga. Parimad kõrge hinde saanud veinid valivad edetabeliks eksperdid.

Itaalia veinijuht Gambero Rosso kasutab 3-punktilist "kolme klaasi" süsteemi: head veinid saavad "1 klaasi", väga head veinid "2 klaasi" ja maitsvad veinid "kolm klaasi". Keskmised ja halvad veinid ei kuulu sellesse hinnangusse üldse.

Kuulus Prantsuse veinijuht La Revue du Vin du France ja ajakiri Decanter hindavad veine Robinsoni süsteemiga sarnase 20-punktilise süsteemi abil. Decanter kasutab ka 5-tärni süsteemi, kus maksimumhinnang antakse suurepärastele veinidele, 4 tärni väga soovitatavaks, 3 väga soovitatavaks, 2 heaks ja 1 vastuvõetavaks.

Kokkuvõtteks tasub märkida, et hinnangud on alati suuremad või väiksemad vähemal määral subjektiivne, sest ka need eksperdid on inimesed, kellel on oma maitse ja eelistused. Nad võivad näiteks eelistada või. Hinnang võib aidata teil orienteeruda tohutus veinivalikus, kuid kõrgeimate hinnangutega vein ei pruugi olla teie lemmik või vastupidi, teie lemmikuks võib saada vein, mida pole väga kõrgelt hinnatud. Veini valimisel proovimine ja katsetamine on väga huvitav.

Jekaterina Kudaškina

Otsib võimalusi suurema efektiivsuse saavutamiseks kaasaegne äriÜha enam jõutakse järeldusele, et konkurentide allasurumine ei ole alati optimaalne tee. On olukordi, kus on mõttekas lasta teisel poolel võita, muutes ta seega konkurendist partneriks ja seejärel lõigata kasu edukast suhtlusest.
Siiski on kõik korras. Metsiku kapitalismi ajal mõisteti konkurentsi ettevõtluses üheselt: kui keegi võidab, peavad ülejäänud kaotama. Siis, aastatel 1950–1953. , avaldas Ameerika matemaatik John Nash neli murrangulist artiklit, milles ta analüüsis nn nullsummata mänge – mängude eriklassi, milles kõik osalejad kas võidavad või kaotavad.

Kahekümnenda sajandi lõpus. Teine ameeriklane Stephen Covey töötas välja vastastikku kasuliku koostöö põhimõtted ja avaldas raamatu "Väga tõhusate inimeste seitse harjumust". Selles raamatus sõnastas Covey mitu tõhusa ettevõtlustegevuse reeglit, sealhulgas reegli rõõmsa nimega win-win. Vene praktikas juurdub see ka teise nime all - "mõelge kõigile võitvalt".

Võit-võit-strateegia põhineb nn tõhusal vastastikusel sõltuvusel. Mitme mängijaga olukorras on väga soovitav püüda ellu viia stsenaarium, millest võidavad kõik huvitatud osapooled, mitte ainult tugevamad. Samas saavad potentsiaalsed konkurendid sageli tänu sellele partneriteks.

"Selle strateegia eelis on ilmne," ütleb Georgi Melik-Eganov. Kommertsdirektor MTI. "See võimaldab saada suuremaid võite, kui kumbki mängija üksi suudaks."

Siiani ei ole win-win põhimõte oma uudsuse tõttu saanud üldtunnustatud ei läänes ega ka siin. Seda kasutavad ettevõtted ja juhid aga usuvad, et see viib tõhusamate otsusteni.

"Mäletan oma karjääri jooksul palju juhtumeid, kui saavutasin edukaid tulemusi kasutades win-win põhimõtet ja teisest küljest, kui jätsin selle tähelepanuta – ja selle tulemusena põlesin," Robert Bellmann, Hewlett-Packardi Venemaa tegevjuht. , räägib Vedomosti – see on kunst, mida paljud üritavad kasutada, kuid mida vähesed suudavad täielikult omandada. Võit-võit-reeglit on lihtne meeles pidada, kui olete rohkem nõrk positsioon seoses oma äripartneriga. Sellest põhimõttest kinnipidamine on palju keerulisem, kui olete tugeval või domineerival positsioonil."

2002. aastal moodustati HP ja Compaqi ühinemise tulemusena uus HP ettevõte eranditult tugev positsioon Venemaa sidusettevõtete võrgustikus, mis on spetsialiseerunud tuntud kaubamärkide arvutiseadmete müügile, ütleb Robert Bellmann. HP Venemaa on aga vastu seisnud kiusatusele kasutada oma juhtpositsiooni Venemaa turg ja dikteerib partneritele ühepoolselt tingimusi. Ettevõtte juhtkond otsustas säilitada suhtluse kõigi partneritega sellisel viisil, et neil kõigil oleks võimalus koos HP-ga aeglaselt, kuid kindlalt oma äri arendada.

Ühinenud ettevõtte raames said kõik partnerid – nii HP kui Compaq – võimaluse töötada võrdsetel tingimustel, s.o. kõik said võimaluse asuda uue ettevõtte müügikanalis oma kohale ja töötada kõigi ühinenud ettevõtte tooteliinide lõikes.

Iga partneri probleemidele läheneti individuaalselt, mis võimaldas kanaleid integreerida, säästes kõiki partnereid.

"Kuigi lühiajaliselt võisime teenida vähem kasumit, kui oleksime võinud," ütleb Robert Bellmann, "olen veendunud, et pikas perspektiivis oleme võitnud: kõigil meie partneritel on võimalus koostöös HP-ga oma äri arendada, "Seetõttu on nende mõlema huvides säilitada seda vastastikku kasulikku äri meiega ja mitte katkestada suhteid. Lõpptulemusena on saavutatud nii HP kui ka meie partnerite ja meie lõpptarbijate jaoks äärmiselt kõrge stabiilsus kes ostavad HP tooteid meie partnervõrgustiku kaudu."

Nagu ütles P&G avalike suhete juht Natalja Kolmakova, Ida-Euroopa, mõni aeg tagasi pöördusid Russian Fashion Weeki korraldajad Venemaal P&G poole pakkumisega saada nädala partneriteks. Üks ettevõtte kaubamärke, Pantene, võttis selle pakkumise vastu. Kuid peagi tekkis osapooltel probleem. P&G soovis, et Pantene osalemine projektis saaks laiemalt tuntuks. "Esialgu tegime ettepaneku teha suured logod ning paigutada need esindussaalidesse ja fassaadile," räägib Kolmakova. "Kuid korraldajad kartsid, et see võib tekitada disainerite ja avalikkuse negatiivset vastukaja, mistõttu sooviti vähendada formaalset brändingut. miinimumini." Selle tulemusena leiti lahendus – loodi spetsiaalne logo. Sellel oli kujutatud modelle (kandes osalevate disainerite nimedega T-särke), kes hoidsid käes Pantene logo tähti. Ei bränd ega nädal polnud varem midagi sellist teinud. Neid bännereid paigutati kõikidel üritustel. "Pantene jaoks osutus see veelgi huvitavamaks kaubamärgiks, huvitavamaks logoks kui see, mida tavaliselt kasutame," ütleb Kolmakova.

Põhimõte “mõtle võidavad võidavad” tundub esmapilgul äärmiselt lihtne. Enne meetmete võtmist tuleks olukorda hoolikalt analüüsida. Georgy Melik-Eganov ütleb, et selle reegli rakendamine hõlmab mitut etappi.

Esimene samm on otsustada, kas konkreetses olukorras on võimalik kasutada win-win põhimõtet. See strateegia eristab selgelt, millal seda saab ja mitte. Piiratud võiduga olukorras (milles mõlemal poolel on lihtsalt võimatu võita) win-win ei toimi. Siis peate kasutama teist, tuttavamat strateegiat - võit-kaotus: "üks võidab, teine ​​kaotab." Siiski on parem seda võimalust kasutada alles pärast seda, kui on täielikult selgeks saanud, et muud võimalust pole.

„Paljud meie juhid kipuvad võtma võida-kaotaja põhimõttest lähtudes põhjendamatult agressiivset positsiooni,“ ütleb Ettevõtluskoolituse Arenduskeskuse konsultant Oleg Ivanov, ning mõnikord toob sellise strateegia valik kaasa kaotusi, kui mitte kõigi osapoolte hävitamiseks.

Teine samm on selgitada partneri võimalikku kasu. „Seda pole lihtne teha, sest teiste inimestega suheldes seisame silmitsi sellega, mida nad oma positsioonide kohta ütlevad,“ ütleb Melik-Eganov. „Samas, inimese seisukoht konkreetses küsimuses ja tema potentsiaalne kasu suhtlemisel – erinev asjad". Kui üks mängija hakkab mõtlema mitte partneri positsioonile, vaid proovib välja arvutada, milline võiks olla tema kasu interaktsiooni tulemusena, siis saab ta analüüsi tulemusena välja pakkuda mingisuguse kolmanda lahenduse, mis on kasulik mõlemale poolele.

Ja kolmas etapp on osapoolte katse jõuda n-ö kolmanda lahenduseni. Melik-Eganov soovitab: "Püüdes teda praegusest positsioonist teisaldada, peate näitama, et see tegelikult vähendab tema potentsiaalset kasu."

Täna seisame silmitsi tõsiasjaga, et püüdes kasutada win-win reeglit tõlgendatakse seda valesti ja sellest tulenevalt tehakse vigu. Esimene levinum väärarusaam on see, et inimesed teevad järeleandmisi ja rakendavad seeläbi “kaotusvõidu” strateegiat ehk saavutavad täpselt vastupidise tulemuse. Ja teiseks on see katse saavutada kompromiss. Kompromiss on vastastikune ohverdus, st tegelikult strateegia, milles kõik kaotavad.

Kõigist strateegiatest on kõige tõhusam win-win, ütleb Oleg Ivanov, kuid see põhimõte on pigem strateegiline. Pikemas perspektiivis on ilmselt optimaalne lähenemisviis, millest võidavad kõik. Teisalt on see kõige energiamahukam, kuna tuleb pidada pikki läbirääkimisi, selgitada ühishuvide valdkondi, jõuda kokkuleppele ühiste huvide osas ning see kõik nõuab aega ja vaeva.

Tänapäeval on läbirääkimistel väga kasulik ja mugav põhimõte: strateegia "WIN-WIN" või, nagu mõned seda nimetavad, "win-win". Selle teadmatus võib põhjustada negatiivseid tagajärgi. Mida teha ja kuidas läbirääkimisteks "Win-Win" teooriat kiiresti omandada?

Kõigepealt selgitame välja, mis need on. See on spetsiifiliste tehnikate kogum, mis võimaldab teil lahendada kõikvõimalikke probleeme. Otsus tuleb teha teatud aja jooksul.

Millal mitte läbirääkimisi pidada

1. See kehtib nende juhtumite kohta, kui kaalul on peaaegu kõik, mis teil on. Siis võid muutuda väga emotsionaalseks ja sellel on alati kahjulik mõju.

2. Ärge alustage läbirääkimisi ilma eelnev ettevalmistus. Mõelge hoolikalt, kas teate vastaspoolest kõike, teate täpselt, millise mudeli alusel läbirääkimised toimuvad, kas teate eesmärke ja eesmärke?

3. Kui teie vastased suruvad teid igal võimalikul viisil, eriti vastuvõtmise ajal olulisi otsuseid, on parem viimane hetk hilisemaks lükata.

4. Halva enesetunde korral. Selles olekus ei saa te optimaalset otsust teha.

5. Kui võit pole sulle eriti huvitav, ei too see sulle kasu. Olgu läbirääkimiste protsess milline tahes, raiskate lihtsalt energiat ja aega.

6. Sinu või teise suurenenud emotsionaalsusega. Kui selline seisund ilmneb läbirääkimiste ajal, peatage need ja oodake, kuni vastane täielikult rahuneb, vabandab ja alles siis jätkake.

"WIN-WIN" strateegia

Läbirääkimisteks loetakse peaaegu igasugust suhtlust või vestlust, mille eesmärk on mingis olulises küsimuses teatud kokkuleppele jõuda.

Neid eristavad eesmärgid ja nad lahendavad järgmised probleemid:

1. Kulude ja tulude määramine intressipõhiselt.
2. Võimaluste tasakaalu loomine osapoolte vahel.
3.Vajaliku atmosfääri loomine või säilitamine.
4. Enda positsiooni kindlustamine.

Win Win kontseptsiooni kasutatakse teatud tulemuste saavutamiseks:

"WIN-WIN" kasutamiseks peate suutma:

Hallake oma emotsioone;
luua suhteid üksikisikute vahel;
lahendada erinevaid probleeme.

Läbirääkimistel võivad osaleda inimesed, kes on kogemuste ja temperamendi poolest täiesti erinevad, seega peate järgima reeglit "WIN-WIN":

1. Valmistuge läbirääkimisteks:

Tehke probleemi analüüs;
planeerida läbirääkimisi;
mõtle üle korralduslikud küsimused;
luua kontakti teise poolega.

2. Juhtige dialoogi õigesti

Üldine läbirääkimisstrateegia:

Vastastikused tervitused ja probleemi enda üksikasjalik ülevaade;
probleemi iseloomustus ja läbirääkimiste pidamise reeglite ettepanek;
teatage oma seisukoht;
kuulata vastase seisukohta, dialoogi;
probleemile lahenduste otsimine;
tulemused.

Läbirääkimisi on järgmist tüüpi:

Konkreetsel teemal;
konkreetsel eesmärgil;
teatud asjaolude tõttu;
teatud põhjusel.

Mida intensiivsemad on läbirääkimised, seda suurem on nende eduvõimalus.

On vaja arvestada võimalike psühholoogiliste omadustega:

1. Vestlus algab keerukusest, ülesandest või vajadusest palju aru saamata. Üks osapooltest ainult reageerib ja ei tegutse. Kui vastasel pole tegevusplaani, siis VÕIT-VÕIT reegel ei tööta. See ei toimi, kui üks osapooltest püüab rõhutada ainult enda huve, samas kui teine ​​ei tea üldse, mida saab pakkuda või nõuda.

“WIN-WIN” põhimõte ei kehti läbirääkimiste ajal, kui vähemalt üks osapooltest ei tea, kuidas neid läbi viia, näiteks:

Käitub veidi agressiivselt;
kaitseb tahtlikult oma positsiooni;
kordab teadaolevaid positsioone;
keskendub isiklikele huvidele ja ignoreerib avalikke huvisid.

2. Vale strateegia kasutamine. "WIN-WIN" tähendab:

Soov arvestada avalikkuse huvidega;
enda huvide esindamine;
oma seisukoha selge argumentatsioon.

See nõuab head kujutlusvõimet, pädevust ja realistlikku lähenemist. “WIN-WIN” strateegia seisneb vastasega ühise seisukoha leidmises, kust saab edasi liikuda lihtsate küsimuste arutamise juurde. Alles pärast vajaliku tulemuse saavutamist saate liikuda tõsisemate juurde. Võit-võit-reegel ei soovita keskenduda väiksematele nüanssidele.

3. Psühholoogilise suunitlusega läbirääkimised

"WIN-WIN" strateegia hõlmab piisavat keskendumist vastase argumentidele ja tema psühholoogilisele seisundile. Veenduge, et ta ei muutuks emotsionaalseks. Ja peate mõistma, mis määrab tema positsiooni. Proovige esitada selgitavaid küsimusi, et veenduda, et olete temast õigesti aru saanud.

Läbirääkimiste metoodika vastavalt strateegiale

1. Variatsiooniline. Uurige konkreetseid küsimusi:

Mis see peaks olema ideaalne lahendus?
Millest saate keelduda?
Millised argumendid veenavad teist poolt?
Mida saab vastane pakkuda?

2. Integratsioonid. Seda kasutatakse probleemi hindamiseks koos teistega.

3. Kompromiss (osapooled loobuvad väga aeglaselt ja järk-järgult mõnest oma positsioonist).

4. Liigne pingest eemaldumine (rõhutatakse argumentide mõistlikkust, keeldumise sõnastuse pehmust).

Soovitud kliima säilitamise viisid:

Meeldetuletus huvide ühtsusest;
väljendada oma mõtteid konfidentsiaalselt;
kasuta veidi huumorit;
austa ja kuula oma vastast;
proovige leppida tema vajadustega;
näidata, et austate teist poolt.

Enne dialoogi algust tekkinud pingete leevendamiseks saate:

Ärge istuge kohe läbirääkimiste laua taha, vaid kõndige lihtsalt ruumis ringi;
püüda luua mitteametlikku kontakti;
olema liikvel enne läbirääkimiste algust;
proovige olla pingevabas olekus;
osaleda kuni 5-liikmelistes rühmades;
- jaga oma kogemusi.

Proovige läbirääkimiste ajal pingeid maandada:

Huvi ülesnäitamine vastuküsimuste vastu;
teiste inimeste ja enda varjatud tunnete jälgimine.

Läbirääkimiste tulemused

Kõige lõpus arutage tulemusi. See aitab vältida võimalikke arusaamatusi saadud tulemuste hindamisel. Tänaseks on "WIN-WIN" strateegia suutnud läbirääkimistel end tõestada.

"Ma arvan, et 50 000 dollarit on minu auto eest mõistlik hind!"

"Millest sa räägid??? Mis 50 000 dollarit? Ära aja mind naerma! Maksimaalne - 35 000 dollarit!

See on näide positsiooniliste läbirääkimiste taktikast, mille olemus seisneb selles, et osalejad oma seisukohta väljendavad ja põhjendavad.

Tulemuse saavutamiseks on osapooled sunnitud tegema mõningaid järeleandmisi, muutes (nihutades, vähendades) oma seisukohti.

Selline taktika annab mõnikord positiivseid tulemusi, kuigi nendega "kaasnevad" rangemad tingimused läbirääkimisteks, rahulolematus ja isegi lõpuks kahjustatud suhted.

Mõnikord, aga mitte alati!

Kõige sagedamini annavad positsiooniläbirääkimised tänapäevases majandusreaalsuses teed põhimõttelistele läbirääkimistele...

Harvardi teadlaste Roger Fisheri ja William Ury eelmisel sajandil välja töötatud põhimõttelised läbirääkimised ehk topeltvõidu meetod (win-win) on aktuaalne ka tänapäeval.

Me ei ava teie jaoks Ameerikat, kui ütleme, et see on üks võimsamaid läbirääkimistehnikaid, mida edukad kasutavad ärimehed. Tehnika, mis erinevalt manipuleerivatest ja positsioonilistest läbirääkimismeetoditest on loodud pikaajaliste suhete jaoks.

Millel "win-win" meetod põhineb?

Inimfaktor

Põhimõtteliste läbirääkimiste pidamise esimene punkt on õige õhkkonna loomine. Ja siin pole üldse vaja oma vastasega kiiresti "lähedaseks sõbraks saada". Piisab sellest, et pooltevahelised suhted võimaldavad neil ühiselt praegust olukorda lahendada.

Lühidalt sellest, kuidas seda saavutada

Proovige vestluspartnerit mõista (tema seisukohti, elupositsioonid, põhimõtted). Näiteks mõne jaoks on oskuslikult valmistatud kook maitsev magustoit, kuid teisele suur hulk kalorid ja kurvad tagajärjed lisakilode näol.

Te ei tohiks probleemile aktiivselt oma lahendust pakkuda. Isegi kui teie idee on tõesti hea, tekib see ikkagi vastuväiteid. Püüdke oma vastane õrnalt juhtida tundele, et ta ise jõudis selle otsuseni.

Mingil juhul ei tohiks te oma vestluskaaslase tundeid riivata, peate väga hoolikalt korrektset dialoogi pidama.

Kuulake kõiki läbirääkijaid. Ja kui vaja, las nad räägivad. Peaksite olema üksteisega sama "läbirääkimiste laua" taga.

Kogu tähelepanu osapoolte huvidele

Paljud ilmselt mäletavad lugu sellest, kuidas kaks õde ei saanud apelsini jagada. Asi on selles, et tuppa astunud ema esitas antud olukorras ainsa õige küsimuse – MIKS on igaühel apelsini vaja. Nagu selgus, tahab üks viljaliha ära süüa, teine ​​aga küpsetatud piruka kooriku.

Probleem lahendati automaatselt. See on kõrvalekaldumine põhimõtetest “apelsin peab olema MINU” mõlema poole huvide kasuks.

Mõnikord muutub see läbirääkimiste etapp viimaseks. Tõsi, sellist huvide kokkulangemist ei juhtu kahjuks nii tihti...

Kuidas vastase huvid välja selgitada?

1. Saate end vaimselt panna oma vestluskaaslase olukorda ( "Mis siis, kui ma oleksin...")
2. Võite proovida valjusti arvata ( "Nii palju kui ma aru saan, tahate... sest sa tõesti vajad...?")
3. Võite lihtsalt rääkida oma huvidest, sundides inimest omakorda astuma vastastikust sammu

Toetume objektiivsetele kriteeriumidele

Kui läbirääkimised toimuvad sees "Minu arvates on see õige" või "Ma arvan küll", siis on tulemus tõenäoliselt mõlemale poolele hukatuslik.

Läbirääkimised jõuavad "edukalt" ummikusse.

Te ei tohiks loota ainult subjektiivsele arvamusele – uskuge mind, teie isiklikud tõekspidamised ei ole tugevad argumendid vastupidise poole poolt.

Parem on luua "win-win" läbirääkimismeetod, mis põhineb autoriteetsel arvamusel ja ainult objektiivsetel kriteeriumidel.

Mis võib olla objektiivne kriteerium?

• Kaasaegsed trendid ja suunad
• Üldtunnustatud ja ettenähtud standardid
• Sõltumatu eksperdi otsus
• Ajalugu (või pretsedendid)
• Kohtumäärus või eksperdiarvamus
• Uurimisandmed
• Saatuse osa või osa

Otsige võimalikke lahendusi

Siin, nagu öeldakse, mida rohkem, seda uhkem! Pidage meeles – võite leida, sõnastada ja välja töötada palju huvitavaid ettepanekuid, mille hulgast leiavad läbirääkijad selle, mis kõigi osapoolte nõudmistele kõige paremini vastab.

Ärge jääge ühe lahenduse juurde kinni. Proovige koos välja mõelda 5, 10 või isegi 20 ideed. Arutage olukorda laiemalt ("tee pirukas enne jagama hakkamist suuremaks").

Ideaaljuhul peaks iga läbirääkija kõiki pakutud lahendusi võrdlema alternatiivse ettepanekuga, mis tuleb "kõrvalolevalt" isikult. Peate selgelt teadma oma Parim otsus! Seda juhul, kui te ei jõua kokkuleppele.

Lisaks oleks kasulik ennustada vastase alternatiivset ettepanekut (kujutage ette, mida vestluskaaslane järgmisena teeb ja kelle poole ta pöördub, kui teie läbirääkimised ei õnnestu).

Juhtub, et mõnikord on mõistliku ja õige otsuse tegemiseks parem läbirääkimiste laua taga “mitte kokku leppida”.
Kuidas stimuleerida uute ideede otsimist?

See on tegelikult üsna lihtne! Peate korraldama tõelise ajurünnaku või kaasama arutelusse kõrvalisi isikuid (need võivad olla sõltumatud eksperdid, osalevate ettevõtete töötajad ja isegi lihtsad vahendajad).

Järelkirja asemel

See on põhimõtteliselt kõik, mida pead teadma "win-win" meetodi kohta.

Jah, need on vaid tehnika põhietapid, kuid loodame siiralt, et need aitavad teil nüüd kõige tõhusamalt leida töötajatega ühist keelt, saavutada edu isiklikes suhetes ja pidada läbirääkimisi, ehkki esialgu väikseid, kuid siiski...

Täname teid meiega ja kohtumiseni järgmiste väljaannete lehekülgedel!