Kuidas arvutatakse töötaja KPI-d? KPI süsteemi juurutamine: etapid, näited, protsesside ja tulemuslikkuse hindamine

Ettevõtte tippjuhtkonna põhiülesanne on strateegia koostamine, ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide kindlaksmääramine. Nende eesmärkide elluviimine lasub struktuuriüksuste töötajate õlul. Ettevõtte kasv võib sattuda ohtu, kui infot töötajate ja juhtkonna vahel halvasti jagatakse. Selle põhjuseks on eelkõige juhtkonna info üleküllus ja suutmatus töökohtadel olukorda ratsionaalselt hinnata. See omakorda mõjutab personali tegevuse kontrolli kvaliteeti ja strateegia elluviimist.

KPI-de mõju ettevõttele

Kui personalil puuduvad konkreetsed strateegilised eesmärgid ja puudub ka piisav motivatsioon, viib see selleni, et töötajad ei suuda kindlaks määrata õiget kurssi ega suuda tegutseda ettevõtte arengu hüvanguks. See ebakõla põhjustab sageli ettevõtte ressursside raiskamist teisejärgulistele ülesannetele. Sellised probleemid tekivad üsna sageli ja paljud ettevõtted üle maailma kannatavad nende all.

Isemajandavaks ettevõttestrateegiaks on raske nimetada. Juhtkonna püüdlused on eesmärkide saavutamine, seades personalile ülesandeid, samuti kvaliteedikontroll tehtud töö kvaliteedi üle. Nende eesmärkide saavutamiseks vajalike elementide ahelas, mis moodustavad juhtimistsükli, on kaks elementi:

Seetõttu on paljud kaasaegsed ettevõtjad huvitatud KPI-st (peamised tulemusnäitajad), mis see on ja kuidas see juhtimises aidata saab. Lõppude lõpuks on ülaltoodud ahela nõrk lüli tegelikult juhtkonna ja personali vaheline seos. Kui selle töös esineb tõrkeid, tehakse otsused puuduliku teabe põhjal. Mõnede juhtide arvates sõltub nende otsuste õigsuse garantii kogutava teabe hulgast. Kuid antud juhul on see vale arvamus, kuna teabe hindamiseks kuluv aeg pikeneb ja selle kogus ei vastuta selle kvaliteedi eest.

Haldustööriistad

Iga juhtkond vajab tööriista, mis võimaldab hankida kvaliteetset ja adekvaatset teavet otsuste tegemiseks. Lääne ettevõtted on selleks juba pikka aega kasutanud peamisi tulemusnäitajaid ja tasakaalustatud tulemuskaarti.

KPI-deks loetakse näitajate süsteemi (rahalised ja mitterahalised), millel on mõju personalitöö tulemuse või oodatava tulemuse kvalitatiivsele ja kvantitatiivsele muutusele. See sisaldab iga kontrollitava objekti koefitsiente ja nende hindamise metoodikat. See võimaldab teil keskenduda strateegiliste eesmärkide saavutamisele, tuginedes organisatsiooni tulemuslikkuse hinnangule.

Peamiste tulemusnäitajate hindamine on just see tööriist, mis suudab näidata, kui hästi on juhtimine saavutatud seatud eesmärkidega võrreldes, võttes arvesse ettevõtte kulusid ja positsiooni turul. Tasub meeles pidada, et see tööriist võib tänu täielikule ja kvaliteetsele teabele hõlbustada juhtimise otsustusprotsessi, kuid see ei suuda lahendada organisatsiooni tõsiseid süsteemseid probleeme. See tehnika ei paku valmislahendusi, vaid tuvastab vaid piirkonna, kus probleem tekib.

Üleminek uutele progressiivse ettevõttejuhtimise meetoditele on põhjendatud sellega, et vanad meetodid, sh tootmismahu ja -tempo suurendamine, samuti toodete kvaliteedi parandamine, ei loo vajalikku konkurentsivõimet. Tänu kaasaegsetele juhtimisvahenditele suudab organisatsioon kiiresti reageerida igale turul toimuvale muutusele.

KPI süsteemi põhieesmärk koos tasakaalustatud tulemuskaardiga on viia ettevõte vajalike näitajate terviklikku kogumisse, mis tõstab esile juhtimise ja mõõtmise põhielemendid. Tänu sellele komplektile moodustub organisatsiooni strateegia, mis suudab hõlmata kõiki vajalikke kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid omadusi, et teavitada töötajaid kiiresti teguritest, mis mõjutavad praegust ja tulevast edu. Olles sõnastanud saavutatavad tulemused, ei määratle organisatsioon mitte ainult eesmärki, vaid töötab ka tingimustel, mis võimaldavad seda paremini ja kiiremini saavutada.

Kõigi vajalike arvutuste korrektseks tegemiseks ei ole oluline mitte teabe hulk, vaid selle objektiivsus, täpsus ja asjakohasus. Tasakaalustatud tulemuskaardi kontseptsioon seisneb selles, et strateegia õnnestumiseks ei piisa traditsioonilistest finants- ja majandusnäitajatest. Probleemide lahendamiseks on vaja peamisi tulemusnäitajaid paremini tasakaalustada, võttes arvesse erinevaid tasapindu, et kontrollida neid näitajaid mõjutavaid tegureid. Te ei tohiks palju tähelepanu pöörata varasematele saavutustele, peaksite hindama tulevasi tulemusi. Kui suunate indikaatorid ainult ühele tegevusvaldkonnale, mõjutab see lõpptulemust kahtlemata halvasti.

Süsteemi juurutamine

Süsteemi juurutamiseks ettevõttes on teatud toimingud, mida tuleb teha järjestikku. Selle järjestuse rikkumine võib lõpptulemust negatiivselt mõjutada.

Esimene etapp on strateegia väljatöötamine

Selgelt sõnastatud strateegia peaks kirjeldama peamisi samme soovitud tulemuste ja eesmärkide saavutamiseks. See tuleb jagada konkreetseteks algatusteks, mille ülesanded on määratud töötajate üksikutele osakondadele. Tänu sellele säästetakse oluliselt mitte ainult raha, vaid ka ajakulu.

Teine etapp on võtmetegurite väljaselgitamine

Siin on vaja kindlaks määrata olulisemad tegurid või õigemini majandus- ja majandustegevuse aspektide parameetrid, mis mõjutavad antud ülesannete täitmist ja strateegia elluviimist. Need tegurid mõjutavad oluliselt edu.

Kolmas etapp – peamised tulemusnäitajad

Siin määratakse strateegia edukaks elluviimiseks vajalikud tegevused. KPI-sid kasutatakse nende määramise vahendina. Tasub esile tuua ainult kõige tundlikumad neist, kasutamata teiseseid näitajaid. Need peaksid personali stimuleerima. Peamiste tulemusnäitajate süsteemi peamiste nõuete hulgas on järgmised:

• Selged piirangud näitajate arvule.
• Need peavad olema kogu ettevõtte jaoks ühtsed.
• Indikaatori digitaalse vormingu saamise võimalus.
• See peab olema otseselt seotud edu mõjutavate teguritega.
• Mõõdikud peaksid motiveerima töötajaid organisatsiooni poolt nõutud eesmärke täitma.

Peamised tulemusnäitajad: näited

Võtame näiteks hästi töötava kaupluse. Selle organisatsiooni strateegiline eesmärk on tõsta tootetootmise taset, mis väljendub kaevude tootmises ning vähendada toote kadu provotseerivaid tegureid ja vähendada selle maksumust. Sellega seoses tuleks KPI-d seada nii, et need ei kajastaks mitte ainult ettevõtte enda eesmärke, vaid käsitleksid ka konkreetse divisjoni probleeme. Remondi tegemisel kaevu töö seiskub, seetõttu tasub arvestada seiskamisest tulenevate kuludega.

Teatud divisjoni peamiste tulemusnäitajate struktuur võib olla järgmise struktuuriga:

Seega, kasutades KPI-sid (peamised tulemusnäitajad), mille näiteid on eespool käsitletud, julgustatakse töötajaid kulusid vähendama ja naftatootmist suurendama. See ei vasta mitte ainult ettevõtte üldistele eesmärkidele, vaid mõjutab ka konkreetse osakonna töö kvaliteeti.

Neljas etapp on töötamine tasakaalustatud tulemuskaardiga

See etapp hõlmab finants- ja mitterahalisi näitajaid sisaldava üldise süsteemi väljatöötamist. Seejuures võetakse arvesse nii kontrolliobjekti kui ka ettevõtte tulemuslikkuse üldpilti mõjutavate tegurite hindamist.

Viies etapp – tehnilise lahenduse valik tööriista juurutamiseks

Selles etapis määratakse kindlaks andmeallikas, mille kaudu näitajaid täidetakse, see peab vastama kõigile saadud teabe usaldusväärsuse tingimustele. Kõigepealt on vaja luua strateegia, mis võimaldab rakendada uut juhtimisvahendit. Otsustage eesmärkide üle, võttes arvesse, kui positiivselt need ettevõtte olukorda mõjutavad. Samuti on vaja konfigureerida teabevoog, et kõik näitajad õigesti arvutada. Organisatsiooni põhieesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks on vaja veel palju punkte, millega põhilised tulemusnäitajad aitavad toime tulla.

KPI täitmise määra arvutamine on maksesüsteemi süda. Sellest sõltub boonuste arvutamise ja arvutamise mehhanism ning seega ka kogu motivatsioonisüsteemi mõju. Kuid enamikus organisatsioonides nähtu põhjal ei tea tänapäevased juhid endiselt, kuidas seda lihtsalt ja tõhusalt teha. Selle tulemusena leiutatakse kohmakaid, keerulisi ja enamasti mittetoimivaid skeeme töötajate palga maksmiseks. Või mis veelgi hullem, nad loovad müügiinimestele ja kõigile teistele vahendustasuskeemi "ettevõtte töö tulemuste põhjal". Nende lähenemisviiside ohtudest räägime eraldi.

Tegelikult on KPI arvutamise saladus üsna lihtne ja koosneb ühest ja üsna triviaalsest valemist. Kuid see-eest on praktikas millegipärast levinud mitmed äärmiselt ebaefektiivsed skeemid, mis tavaliselt oluliselt takistavad KPI-de rakendamist organisatsioonides. Ja kõige hullem on see, et isegi erialakirjanduses pole sellest midagi mõistlikku kirjutatud.

Niisiis, proovime välja mõelda, kuidas KPI täitmise astet tavaliselt arvutatakse, miks seda ei tohiks teha ja kuidas seda teha, et saada vajalik tulemus.

1. Plaan-fakt

Mida siis antud näites teha? Kas maksta töötajale 90% planeeritud preemiasummast? Tundub loogiline, kui plaan on 90% täidetud. Mida teha, kui plaan on 50% täidetud – maksta pool preemiat? Aga kui müügiplaan on täidetud vaid poolenisti, siis on ettevõte suure tõenäosusega juba väga raskes olukorras. Tootel on omahind, organisatsioonil kaudsed kulud, mis tuleb katta juurdehindlusest. Täna pole enam 90ndad ja kui müügiplaan on pooleldi täidetud, siis tekib organisatsioonil suure tõenäosusega kahjum, mis tähendab, et kulusid tuleb optimeerida, personali vähendada või veelgi hullem. Lisatasu (isegi poole) maksmine on sellises olukorras võrdne enesetapuga.

Üks organisatsioon kehtestas selle juhtumi puhul eritingimuse: kui KPI täitmise määr (arvutatud fakti/plaani valemiga) on alla 50%, lisatasu ei anta. Tubli, oleme kindlustanud end pankroti korral boonuste maksmise vastu, kuid sellises olukorras jääb pool preemiafondist sihtotstarbeliselt kasutamata. Tegelikult oli seal organisatsioonis kõigi plaanide täitmine 70-80% garanteeritud – äril on teatav inerts. Võitlus käis vaid viimase 20-30% pärast. Nende saamiseks tuli tõesti pingutada. Kuid tegeliku/plaani täitmise valemiga on preemiafondi sihtkasutus vaid 20-30%, ülejäänud väljamaksed on garanteeritud kõigile töötajatele. Milleks jännata 20% lisatasu pärast, mis on ca 30% kogupalgast, sest see on vaid ca 6% kogutöötasust (0,2 x 0,3 = 0,06). Seda tüüpi boonussüsteem lihtsalt ei tööta.

See viib esimese kõige olulisema reeglini:

Iga KPI peale plaani peab olema kriitiline

See tõde on juba ammu ilmne lääne ettevõtetes, mis on viimastel aastakümnetel olnud läbi imbunud kvaliteedijuhtimissüsteemidest, tulemusjuhtimise tehnoloogiatest jne.

Kriitiline väärtus lihtsate otsenäitajate jaoks (mida rohkem, seda parem) - see on miinimum, millest allapoole KPI fakt ei tohiks mingil juhul langeda. Näiteks on plaanis töödelda 97% klientide taotlustest ettenähtud aja jooksul, kriitiline väärtus on 92% taotlustest. Sellest piirmäärast madalamal algavad leppetrahvid ja kliendid vahetavad teenusepakkujat. Pöördnäitajate puhul on kriitiline väärtus lubatud maksimum. Näiteks defektide taseme plaan on mitte rohkem kui 1,5% tootmismahtudest, kriitiline väärtus on 5% (sel juhul peatame rea).

Tolerantsus on planeeritud ja kriitilise väärtuse vahe. Esimeses näites on see 5% (97-92), teises – -3,5% (1,5-5). Reaalses elus peetakse võitlust tegelike KPI väärtuste pärast täpselt vastuvõetavate kõrvalekallete piires. Ja just selle raames tuleks kaaluda täitmise astet ja arvutada lisatasu. Kuid kõige lihtsam fakti/plaani valem ei võta seda arvesse.

2. Väärtuste tabelid

Esmapilgul tundub, et probleem on lahendatud: valmidusaste arvestab nüüd indikaatori kriitilist väärtust, valmidusaste on indikaatori muutuste suhtes tundlikum, mida soovisime saavutada. Ilmselt on lahenduse näilise lihtsuse tõttu väärtustabelid nii laialt levinud. Praktikas on neil mitmeid väga olulisi puudusi:

1. Seda tüüpi tabelite kasutamisel lisatasu muutub diskreetseks, indikaatori väikeste muutuste suhtes tundetuks. Näiteks ülaltoodud näites on preemia 91 ja 96% näitaja puhul sama. Ja ettevõttele võib selline kõikumine maksta pool või veerand kasumist. Aga vahe 89,9% ja 90% vahel on veerand preemiast ja ettevõte ei pruugi sellist kõikumist märgata või võib selle põhjuseks olla mõõtmisviga. See pole õiglane ja muudab boonuse arvutamise juhuslikuks.
2. Sellist tabelit on suhteliselt mugav kasutada, kui kõik näitajad ettevõttes on otsesed (mida rohkem, seda parem) ja sama lubatud hälbega. Näiteks 20% plaanist, nagu meie näites. Mis siis, kui mõned näitajad on pöördvõrdelised (eelarve kokkuhoid, defektide vähenemine) ja nende lubatud kõrvalekalded erinevad? Näiteks defektide taseme lubatud kõrvalekalle on 5%, tulude puhul - 20% ja tähtaja ületanud nõuete puhul - 50% plaanist. Sel juhul on vaja iga näitaja jaoks välja töötada eraldi tabel. Mis siis, kui lubatud kõrvalekalded varieeruvad olenevalt aastaajast? Näiteks meie kõrghooajal on tulude lubatud hälve 25% ja madalhooajal 50%. Sellest tulenevalt tuleb iga kalendriperioodi iga näitaja kohta koostada eraldi asendustabel, mis raskendab oluliselt kindlustusmaksete arvutamist. Või peate KPI-de loendist eemaldama kõik, mis ei mahu skeemi "lihtne otsenäitaja lubatud hälbega 20%. Kuid siis muutub maksesüsteem jälle tasaseks ega kajasta töötaja töö tegelikke tulemusi.
3. Lisatakse täiendav arvutusetapp, mis muudab ka lisatasu arvutamise protseduuri keerulisemaks. Lõppude lõpuks peate kõigepealt arvutama oma näitaja füüsilises mõttes (rublades, tükkides, tonnides, tundides või isegi protsentides), seejärel arvutama selle rakendamise astme, jagades fakti plaani, ja alles seejärel saama korrigeeritud. rakendamise aste, asendades saadud plaani-fakti väärtuste tabeliga. On olukordi, kus väärtustabeleid kasutatakse kohe füüsilises mõttes. Näiteks 2 eeskirjade rikkumist - 0% lisatasu, üks rikkumine - 50%, null - 100%. Kuid muutuvate plaanide ja vastuvõetavate kõrvalekalletega indikaatorite jaoks see skeem ei sobi.

3. Valem standardiga

1. Te ei maksa tegelike KPI väärtuste eest, mis on üle/alla tolerantside.
2. Lisatasu muutub maksimaalselt tundlikuks KPI fakti muutuste suhtes lubatud hälbe piires.
3. Valem on absoluutselt universaalne ja sobib igat tüüpi indikaatorite jaoks - otsene, pöördvõrdeline ja isegi koridor, iga KPI jaoks saate iga perioodi jaoks määrata vajaliku lubatud kõrvalekalde, valemit ei huvita.

Tähelepanuväärne on, et enamik KPI arvutamise automatiseerimistööriistu ei tunne seda valemit (ja KPI haldamise automatiseerimine on kasulik, kirjutasime sellest varem). Muidugi on see valem HighPer'i sisse lülitatud, sest arendasime selle välja arusaamaga, et ilma selleta pole võimalik. A. Lityagini KPI-Drive on

universaalne mehhanism indikaatori jõudlusastme määramiseks, kus saate koostada valemi koos standardiga, kuid ainult siis, kui KPI standard ei muutu kuust kuusse protsendina plaanist. Kui lubatud kõrvalekalle “hüppab”, ei saa soovitud reguleerimist enam teha. Ülejäänud jagavad fakti lihtsalt rumalalt plaaniks või pakuvad väärtustabeleid. Kujutage ette, ostate programmi, mis peaks teie elu lihtsamaks tegema mitmesaja või isegi miljoni rubla eest, kuid see ei võimalda teil isegi indikaatori lubatud kõrvalekallet sisestada - vastavat välja programmis pole. See näitab selgelt, kuivõrd asjakohaste tarkvaratoodete arendajad mõistavad KPI metoodikat.

Ausalt öeldes võime lisada, et teoreetiliselt on KPI täitmise määra arvutamiseks ka teisi võimalusi:

• Mittelineaarne (paraboolne), kui funktsiooni täitmise aste on antud võimsusvõrrandiga.
• Progressiivne / regressiivne, kui funktsiooni lõpetamise määr muudab selle kalle sõltuvalt intervallist, millesse tegelik väärtus langeb.
• Konkurentsivõimeline, kui parimad/halvimad töötajad saavad/ei saa lisatasu.

[Povarich B.G. Töömotivatsioon: juhtimisaspekt. Novosibirsk, 2008, lk 90–92].

Edu töötajate motiveerimisel!

Peamised jõudlusnäitajad = KPI = Peamised jõudlusnäitajad (KPI-d) on püstitatud eesmärkide mõõtmise süsteem, mis põhineb tavapärasel matemaatikal eesmärgi saavutamise “Plaan/Tegu” protsendina arvutamisel. Teatud olukorras määravad peamised tulemusnäitajad (KPI-d) verstapostid mitmeetapiliste eesmärkide saavutamise protsessis.

Peamised jõudlusnäitajad (KPI) saab tõlkida vene keelde erinevatest allikatest erineval viisil, näiteks: "peamised tulemusnäitajad", "peamised tulemusnäitajad", "tulemuslikkuse põhinäitajad".

Tavaliselt öeldakse, et näitaja on KPI, kui see mõõdab eesmärgi saavutamist. Töötajate ja osakondade kui terviku tööeesmärkide seadmise, jälgimise ja ülevaatamise tehnoloogia on kaasaegse juhtimissüsteemi ülesanne. Üks populaarsemaid KPI halduskontseptsioone on nn "Juhtimine eesmärkide järgi".

Peamiste toimivusnäitajate (KPI) arvutamise automatiseerimine on tasemelahenduste ülesanne Ärianalüüs (BI)

Juhtimine eesmärkide järgi = MBO = Juhtimine eesmärkide järgi on organisatsiooni sees eesmärkide koordineerimise protsess, mille käigus ettevõtte juhtkond ja töötajad, seades eesmärke reeglina "ülalt alla", mõistavad eesmärkide hierarhia olemasolu ettevõtte sees.

Lihtsamalt öeldes, Eesmärkidepõhine juhtimine (MBO) tähendab, et igal juhil tippjuhtidest liinitasemeni ja igal organisatsiooni töötajal peavad olema selged KPI-d, mis tagavad kõrgema taseme juhtide KPI-de täitmise.

Sel juhul KPI (peamised jõudlusnäitajad) on peamised tulemusnäitajad, mis mõõdavad töötajate eesmärkide saavutamist organisatsiooni kõigil tasanditel.

Juhtimine eesmärkide järgi– see on eelkõige ettevõtte juhtkonna ülesanne, mis hõlmab:

• eesmärke sõnastades
• KPI definitsiooni järgi
• töötajatele eesmärkide ja KPI-de edastamise kohta
• eesmärgid varustada vajalike ressurssidega
• seatud eesmärkide saavutamise jälgimiseks

Ideaalis peaks vastama eesmärk ise, mida mõõdetakse KPI abil SMART kontseptsioonid, st. omama:

• S – spetsiifiline/Konkreetsus (et olla konkreetne, et saada konkreetne tulemus)
• M – mõõdetav/Mõõdetavus (olema mõõdetav, omama saavutuse mõõtmist, st KPI)
• A – saavutatav/Saavutatavus (saavutamiseks vajalikud ressursid)
• R – asjakohane/Olulisus (et olla asjakohane, tuleb see ülesanne kohe täita)
• T – ajaline/Ajaliselt piiratud (tähtaeg, ajaline kindlus)

Lähenemisviisi rakendamine organisatsioonis Eesmärkidepõhine juhtimine (MBO) võimaldab süstematiseerida eesmärkide seadmise ja personali tulemuslikkuse hindamise protsessi, määrates töötajate poolt personaalsed KPI näitajad.

Praktikas kõike Peamised jõudlusnäitajad (KPI) töötaja kajastuvad nn "MBO indikaatorite maatriks" või muud levinud nimed: "Tulemuste hindamisleht"— (ENT-leht) või lihtsalt "Töötaja isiklik toimik".

KPI juurutamise tulemusi kasutatakse ettevõttes "Personali motivatsioonisüsteem", näiteks töötajate preemiaosa (preemiate) arvutamisel.

Metoodika "Juhtimine eesmärkide järgi" on tõhus vahend ülesannete seadmiseks ja elluviimise jälgimiseks taktikalise juhtimise tasandil. Samas peavad taktikalise juhtimise tasandi ülesanded vastavalt ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemide nõuetele (ISO 9001) olema kooskõlas (järgima) strateegilisel tasemel määratletud ülesannetest, kus kõige tõhusam juhtimisvahend on Tasakaalustatud tulemuskaart (BSS).

Tasakaalustatud tulemuskaart = BSC = Tasakaalustatud tulemuskaart (BSS) - üks võimsamaid strateegilise juhtimise tööriistu, mis võimaldab vormistada ettevõtte strateegilised eesmärgid ja lagundada need edasi operatiivtegevuse ja peamiste äriprotsesside tasemele. Järgmisi näitajate rühmi määratletakse tavaliselt lagunemise peamiste tasemetena::

• Rahandus (finantsnäitajad)
• Kliendid ja tooted (müüginumbrid)
• Äriprotsessid (protsessi tõhususe näitajad)
• Personal (personali koolituse ja arendamise näitajad)

Kontroll kõigil tasanditel Tasakaalustatud tulemuskaart (BSC) läbi nn Peamine toimivusnäitaja (KPI)— Peamised tulemusnäitajad.

Kõigi rühmade KPI-de seos on näidatud "BSC strateegiline kaart".

Tuleb märkida, et antud juhul KPI on strateegiliste eesmärkide saavutamise mõõdikud, samuti äriprotsesside tõhususe tunnused, mitte iga üksiku töötaja töö.

Töötajate kontekstis KPI mida kasutatakse taktikalise juhtimise juhtimismudelites, näiteks kontseptsioonis "Juhtimine eesmärkide järgi", millest reeglina järeldub "Personali motivatsioonisüsteem", mis põhineb isiklike KPI-de saavutamisel.

Skemaatiliselt saab seda kõike ühendada järgmiselt:

Seoste diagramm BSC -> MBO -> KPI -> Äriprotsessid*
(Strateegia -> Eesmärgid -> Plaan/Tegutsemine -> Tegevused*)

Aga see kõik on teooria...

Praktikas taandub KPI arvutamine järgmisele matemaatilisele loogikale:

KPI koostis

KPI koosneb:

• KPI plaan (saavutatav KPI kavandatud väärtus)
• Faktiline KPI (saavutatud KPI tegelik väärtus)

KPI-de tüübid

KPI-d on:

• Absoluutne (numbriline)
• Suhteline (protsendid/koefitsiendid)

KPI arvutamine

KPI arvutamise valem:

• Fakti KPI/plaani KPI = KPI saavutamine (fakt/plaan = kui tulemus on plaanist suurem – hea)
• Plaani KPI/Fact KPI = KPI täitmine (Plaan/fakt = kui tulemus on plaanist suurem – halb)

KPI näited

Toon mitmeid näiteid peamiste tulemusnäitajate kohta analüütika valdkondades, mis on vaikimisi meie ärianalüüsi (BI) valmislahendused .

Absoluutsed KPI-d (numbrilised)

Müügi KPI:

• Müügimaht rublades
• Müügimaht mõõtühikutes
• Keskmine müügihind
• Juurdehindlus rublades
• Marginaal rublades
• Soodustus rublades
• Müügil olevate klientide arv
• Müügil olevate kaubamärkide arv
• Müügil olevate toodete arv
• Müügil olevate tehaste arv
• Tarnijate arv müügis
• Tellimuste arv müügis

Hanke KPI-d:

• Ostude maht rublades
• Ostude maht mõõtühikutes
• Keskmine hind ostudes
• Kaubamärkide arv ostudes
• Kaupade arv ostudes
• Taimede arv hankes
• Tarnijate arv hankes
• Tellimuste arv hankes

Varude KPI-d:

Nõuete KPI:

• Absoluutseid KPI-sid reeglina ei kasutata

KPI laenuandja jaoks:

• Absoluutseid KPI-sid reeglina ei kasutata

Makse KPI-d:

• Absoluutseid KPI-sid reeglina ei kasutata

Suhtelised KPI-d (protsendid/suhted)

Müügi KPI:

• Müügikasv rublades
• Müügikasv mõõtühikutes
• Juurdehindlus protsentides
• Marginaali protsentides
• Protsentuaalne allahindlus

Hanke KPI-d:

• Ostude kasv rublades
• Ostude kasv mõõtühikutes

Varude KPI-d:

• Järelejäänud säilivusaeg protsentides

Nõuete KPI:

• Viivises saadaolevate arvete protsent (PDR/ODR,%)

KPI laenuandja jaoks:

• Tähtajaks tasumata arvete protsent (PKZ/OKZ,%)

Makse KPI-d:

• Dokumendi makseprotsent
• Makse jaotamise protsent
• Marginaal protsendina maksetelt
• Marginaali protsendina vastavalt dokumentidele

See oli näide loomulikud KPI-d, mis asuvad analüütilistes moodulites (OLAP-kuubikud) ja sisaldavad kõiki OLAP-i kuubiku analüüsi dimensioone (katalooge).

Ka praktikas on kunstlikud KPI-d, on KPI plaani ja KPI fakti arvutamine keerulisem ja hõlmab sageli vaid teatud detailsust, näiteks ainult töötajate puhul. Reeglina paigutatakse sellised KPI-d tavaliselt eraldi moodulisse, mis sisaldab ainult KPI-de analüüsi.

Selliseks juhuks on meil valmis tasememoodul Ärianalüüs (BI), mida nimetatakse "KPI ANALÜÜTIKS". See moodul võimaldab teil automatiseerida mis tahes keerukusega plaani/tegeliku KPI arvutamist.

KPI-del põhinev personal muutub Venemaal üha populaarsemaks. Selliste mehhanismide peamised eelised on ettevõtte tegevuse ratsionaalne kajastamine.

KPI: mis see on?

KPI (KPI-d) on ingliskeelne lühend sõnadest "peamised tulemusnäitajad", vene keeles nimetatakse seda KPI-ks - peamised jõudlusnäitajad (mõnikord - parameetrid). Aga algses võõrhelis on see kasutusel normina. KPI on süsteem, mis võimaldab hinnata ettevõtte töötajate tulemuslikkust eesmärkide (strateegiliste ja taktikaliste) saavutamisel.

“Võtmenäitajad” võimaldavad ettevõttel analüüsida oma struktuuri kvaliteeti ja potentsiaali probleemide lahendamisel. KPI alusel kujuneb ka kõige olulisem faktorite süsteem: kui sihtmärgid puuduvad, siis pole ka “põhinäitajaid” millegagi rakendada. ja KPI on seega kaks omavahel seotud nähtust. Esimene hõlmab ennekõike töötulemuste prognoosimist, aga ka nende tulemuste saavutamise kavandamist.

Kes KPI-d välja mõtles?

Ajalugu sellele küsimusele selget vastust ei anna, kuid saame jälgida, kuidas globaalne juhtimine KPI-de mõistmise suunas liikus, mis need on ja miks need kasulikud on. 19. sajandi lõpus ja 20. sajandi alguses tegi sotsioloog Max Weber kindlaks, et töötajate töötulemuste hindamiseks on kaks võimalust: nn sultaanlik ja meritokraatlik. Esimese järgi hindas ülemus (“Sultan”) omal äranägemisel, kui hästi inimene oma ülesannetega toime tuleb. Ratsionaalne põhimõte mängib siin teisejärgulist rolli, peamine on alluva töö puhtalt emotsionaalne tajumine.

Meritokraatlik meetod on see, kui töötulemusi hinnatakse tegelike saavutuste põhjal, kaasates objektiivsed mõõtmismehhanismid. Seda lähenemist kohandasid lääneriikide juhtimisteoreetikud ja see kristalliseerus järk-järgult KPI-süsteemiks. Olulist rolli personali tulemuslikkuse ratsionaalse hindamise süstematiseerimisel mängisid Peter Druckeri tööd, kes arvatakse muutnud juhtimise teaduslikuks distsipliiniks. Teadlase kontseptsioonid ütlevad otseselt, et eesmärgid on olemas ja nende saavutamise määra hinnatakse peamiste tulemusnäitajate kaudu.

KPI-de plussid

KPI-süsteemi peamine positiivne külg on tööjõu ja ettevõtte kui terviku tulemuslikkuse hindamise mehhanismi olemasolu, mis on läbipaistev kõigile ettevõtte töötajatele. See võimaldab juhtkonnal hinnata reaalajas kõigi alluvate struktuuride toimimist, ennustada, kuidas ülesanded lahendatakse ja eesmärgid saavutatakse. Järgmine KPI eelis on see, et juhtkonnal on tööriist alluvate töö kohandamiseks, kui praegused tulemused jäävad kavandatust maha.

Kui näiteks esimesel poolaastal töötulemuste mõõtmisel selgub, et tulemuslikkus pole piisavalt kõrge, siis korraldatakse töökoosolekuid, et selgitada välja põhjused ja julgustada töötajaid järgmise poole aasta pärast tegema paremat tööd. Teine KPI positiivne külg on tagasiside spetsialisti ja juhi vahel. Esimene ei saa lihtsalt juhiseid ja kohati kallutatud näägutamist, vaid põhjendatud kommentaare, teine ​​saab parema jõudluse, täpsustades alluva tehtud töö vigu ja puudujääke.

KPI-de miinused

KPI raames tehtud hindamiste tulemusi (tulemusnäitajad kui sellised) ei pruugita täiesti õigesti tõlgendada ja see on selle süsteemi peamine puudus. Reeglina on sellise probleemi tekkimise tõenäosus seda väiksem, mida suuremat tähelepanu pööratakse jõudlusparameetrite hindamise kriteeriumide kujundamise etapis. Veel üks KPI puudus on see, et selle süsteemi juurutamiseks peab ettevõte kulutama palju ressursse (reeglina arvestatud aja, tööjõu ja rahaga). Räägime loomulikult õige väljatöötamise taseme peamiste jõudlusparameetrite kallal töötamisest. Võimalik, et tuleb läbi viia ulatuslik töötajate ümberõpe: spetsialistid - eesmärgiga muuta ülesandeid ja seega ka töötingimusi, samal ajal kui juhtkond peab omandama uusi alluvate töö hindamise meetodeid. Ettevõte ei pruugi olla valmis andma meeskonnale lisaaega uuenduste valdamiseks.

KPI rakendamise peensused

Peamine ülesanne KPI-süsteemi juurutamisel (“nullist”) on vältida töötajate negatiivset suhtumist sellesse. Seetõttu peab ettevõtte juhtkond selgelt edastama uuenduste tähenduse ja praktilise kasu igale alluvale, kelle töö tulemuslikkust tuleb hiljem hinnata. Siin on mõnede personalispetsialistide arvates parim tehnika individuaalne esitlus, selgitus konkreetsete ametikohtade spetsialistidele: KPI-d - mis need on ja miks seda süsteemi ettevõttes rakendada.

Tingimusteta efektiivsusparameetrite korraldusega kehtestamine oleks viga, kuid vajalik samm on ettevõtte tippametnike pöördumine. Kui näiteks otsene juht teavitab oma osakonnas alluvaid KPI-de peatsest rakendamisest, siis peab selle info kinnitama ka peadirektor. Spetsialist peab mõistma, et peamiste tulemusparameetrite süsteem ei ole ülemuse väljamõeldis, vaid kogu ettevõtte strateegilise poliitika element.

Optimaalne ajastus KPI juurutamiseks

Ekspertide seas on arvamus, et KPI näitajaid, kui tegemist on süsteemiga, tuleks rakendada üheaegselt kõigil ettevõtte juhtimistasanditel - tavaspetsialistidest tippjuhtideni. Sellest vaatenurgast lähtudes ei saa peamiste jõudlusparameetrite rakendamise ajaraami aja jooksul pikendada: süsteem hakkab kohe tööle. Ainus küsimus on, kuidas optimaalselt valida selle käivitamise hetk. On seisukoht, et piisab, kui teavitada töötajaid KPI-de käivitamisest umbes kolm kuud ette. Sellest piisab, et ettevõtte töötajad saaksid uurida oma töö tulemuslikkuse tulevase hindamise spetsiifikat.

Samuti on olemas tees, et mõnda aega saab KPI töötada paralleelselt eelmise maksesüsteemiga. Sõltuvalt juhtkonna liberalismi astmest saab töötaja valida, millise skeemi järgi tema töötasu arvutatakse. Inimest on täiesti võimalik motiveerida töötama uue KPI järgi boonuste ja lisatasude kaudu, mille saamise tingimused on põhiparameetrites selgelt välja toodud.

KPI süsteemi loomise etapid

Tegelikult eelneb KPI mehhanismide rakendamisele mitu ettevalmistustöö etappi. Esiteks on see periood, mis on seotud ettevõttele seatavate strateegiliste eesmärkide sõnastamisega. Selle sama tööetapi raames on üldkontseptsioon jagatud taktikalisteks osadeks, mille efektiivsust tuleb mõõta. Teiseks on see peamiste tulemusnäitajate väljatöötamine ja nende olemuse määratlemine. Kolmandaks on see töö süsteemi rakendamisega seotud ametlike volituste jaotamisel, nii et iga vastutav isik esitab küsimuse nagu "KPI-d - mis need on?"

Seega määratakse kõik näitajad ettevõtte konkreetsetele isikutele (osakondadele). Neljandaks võib osutuda vajalikuks praeguste äriprotsesside kohandamine (kui uuendatud strateegia seda nõuab). Viiendaks on see uue süsteemi väljatöötamine palgaarvestuse valemite koostamiseks uute kriteeriumite järgi. Pärast kõigi määratud protseduuride täitmist saate käivitada KPI süsteemi.

KPI nõuded

Nagu eespool mainitud, on KPI-d peamised tulemusnäitajad, mis on ettevõtte eesmärkidega lahutamatult seotud. Sihtimise kvaliteet on KPI-süsteemi peamine nõue. Eesmärke saab kujundada erinevate põhimõtete järgi, kuid personalikeskkonnas on üks populaarsemaid kontseptsioon SMART. Tähendab "konkreetne", "mõõdetav", "saavutatav", "asjakohane", "ajaline" ja sellest tulenevalt välja töötatud ja kvaliteetsed KPI-d.

Näited eesmärkidest, mis vastavad nendele kriteeriumidele: „avada esimeses kvartalis linnas (asjakohane) nii palju (mõõdetavaid) jaemüügipunkte (konkreetne)“ või „müüa nii palju lennupileteid sellisesse ja sellisesse riiki kolme nädala pärast". Iga eesmärk tuleks jagada ülesanneteks, mis omakorda taandatakse isiklike KPI-de tasemele (töötajate või osakondade jaoks). Optimaalne arv, nagu mõned eksperdid usuvad, on 6-8.

KPI automatiseerimine

Üks KPI eduka juurutamise tegureid on tehnoloogiline infrastruktuur. Kuna peamised jõudlusparameetrid on ratsionaalsete näitajate kogum, saab arvuti nendega töötades väga hästi hakkama. KPI haldamiseks on palju tarkvaralahendusi. Sellistes distributsioonides saadaolevad võimalused on üsna ulatuslikud. Esiteks on see mugav teabe esitamine (graafikute, analüütika, dokumentatsiooni kujul) KPI-dega seotud protsesside kohta. Mida see annab? Peamiselt andmete tajumise ühtsus, mis vähendab numbrite valesti tõlgendamise tõenäosust. Teiseks tulemusnäitajate kogumine ja arvutamine. Kolmandaks, see on mitmemõõtmeline (väga suurte arvude mahuga) analüüs, mida ilma programmita inimesel on raske teostada. Neljandaks (võrguinfrastruktuuri olemasolul) on see infovahetus üksikute töötajate vahel ja “ülem-alluvate” tagasisidekanalite loomine.

Tere! Selles artiklis räägime KPI süsteemist.

Täna õpid:

1. Mis on KPI.
2. Kuidas seda näitajat arvutada.
3. Kuidas juurutada ettevõttes KPI süsteemi.
4. Selle süsteemi plusside ja miinuste kohta.

Mis on lihtsate sõnadega KPI

KPI - see on koefitsient, mis määrab konkreetse ettevõtte efektiivsuse: kui hästi see toimib ja kas see saavutab oma eesmärgid.

Selle lühendi dekodeerimine on järgmine - peamised jõudlusnäitajad, mida tavaliselt tõlgitakse vene keelde kui "tulemusnäitajad".

Sõna "võti" tähendab sõna-sõnalt tõlgituna "võtit", "oluline", "näitajad" - "näitajad", "näitajad", kuid sõnaga "jõudlus" tekivad tõlkimisel raskused, kuna siin on raske üheselt tõlgendada. . On olemas standard, mis annab selle sõna kõige õigema tõlke, jagades selle kaheks terminiks: tõhusus ja tõhusus. Efektiivsus näitab, kuidas võrreldakse kulutatud vahendeid ja saavutatud tulemusi ning efektiivsus näitab, mil määral õnnestus ettevõttel saavutada kavandatud tulemus.

Seetõttu on KPI õigemini tõlgitud kui "peamine tulemusnäitaja". Lihtsamalt öeldes näete nii-öelda mannekeenide puhul, et see süsteem aitab teil aru saada, milliseid meetmeid on vaja tõhususe parandamiseks võtta. Tõhusus hõlmab kõiki kindlaksmääratud aja jooksul tehtud toiminguid, aga ka kasu, mida ettevõte saab igalt üksikult töötajalt.

KPI näitajad on järgmised:

• Toimivuse KPI-d- näitab kulutatud raha- ja ajaressursi suhet saavutatud tulemusega;
• Kulu KPI- näitab, kui palju ressursse kasutatakse;
• KPI tulemus- illustreerib ülesannete täitmisel saadud tulemust.

Kuna seda süsteemi ei ole lihtne rakendada, peaksite järgima teatud reegleid ja põhimõtteid, mis võivad KPI-dele üleminekul olla asendamatud abilised:

1. 10/80/10 reegel. See sätestab, et ettevõte peab määratlema 10 peamist tulemusnäitajat, 80 tulemusnäitajat ja 10 tulemuslikkuse näitajat. Ei ole soovitatav kasutada palju rohkem KPI indikaatoreid, sest see võib juhte üle koormata mittevajaliku ebavajaliku tööga ning juhid on kindlasti hõivatud nende näitajate mittetäitumise põhjuste väljaselgitamisega, mis üldiselt tulemuslikkust vähe mõjutavad.
2. Tulemusnäitajate ja strateegilise plaani vastavusse viimine. Toimivusnäitajatel pole tähendust, välja arvatud juhul, kui need on seotud praeguste kriitiliste eduteguritega (CSF), mis on integreeritud tasakaalustatud tulemuskaarti (BSS) ja.
3. Juhitavus ja juhitavus. Ettevõtte igale oma näitaja eest vastutavale divisjonile tuleb tagada vahendid selle haldamiseks. Tulemust tuleb kontrollida.
4. Toimivuse mõõtmise, aruandluse ja tulemuslikkuse parandamise protsesside integreerimine. On vaja kehtestada tulemuslikkuse hindamise ja aruandluse protsess, mis sunnib töötajaid tegema konkreetseid vajalikke meetmeid. Sel eesmärgil tuleks korraldada aruandluskoosolekud, et arutada lahendatavat küsimust.
5. Partnerlus. Tootlikkuse edukaks tõstmiseks tasub tagada partnerlussuhted kõigi kaasatud töötajate vahel. Seetõttu tuleb koos välja töötada viis uue süsteemi rakendamiseks. See võimaldab kõigil mõista, mis on innovatsiooni eelised, ning veenduda muutuste vajalikkuses.
6. Jõupingutuste nihutamine põhisuundadele. Tootlikkuse suurendamiseks on vaja laiendada spetsialistide volitusi: aidata kaasa, pakkuda oma KPI-de väljatöötamist, koolitust.

Kuidas arvutada KPI-d

Lõige 1. KPI arvutamiseks peate valima kolm kuni viis tulemusnäitajat, mis on spetsialisti hindamiskriteeriumid. Näiteks Interneti-turundaja jaoks võivad need olla järgmised:

1. Spetsialisti poolt meelitatud saidi külastajate arv.
2. Joonis, mis näitab, kui palju oste sooritasid kliendid, kes olid varem ettevõttega ühendust võtnud.
3. Kiiduväärt soovituste ja klientide vastuste arv sotsiaalvõrgustikes või organisatsiooni veebisaidil pärast toote või teenuse ostmist.

1. uued kliendid - 0,5;
2. kordustellimuse teinud kliendid - 0,25;
3. positiivsed soovitused - 0,25.

Punkt 3. Nüüd peate analüüsima kõigi valitud näitajate viimase kuue kuu andmeid ja koostama plaani:

Punkt 4. Järgmine etapp on KPI näitajate arvutamine Excelis. KPI arvutamiseks on vaja kasutada valemit: KPI indeks = KPI kaal*Fakt/Eesmärk.

Siin on eesmärgiks see näitaja, mille töötaja peab plaani järgi saavutama ja fakt on see, mida ta reaalselt saavutas. Lõppnäitaja on 113,70%, see on hea tulemus, samas kui tabelit täpsemalt vaadata, on näha, et turundaja ei täitnud täielikult planeeritud standardeid.

Punkt 5. Arvutame töötasu. Lähtume sellest, et turundaja kogutulu on 800 dollarit, millest fikseeritud osa (palk) on 560 dollarit ja muutuv osa (boonus) 240 dollarit. 100% indeksi korral on töötajal õigus saada palka ja täispreemiat, kuid plaani ületamise tõttu saab turundaja lisaboonuseid 13,7% boonusest ehk 32,88 dollarit. Selle tulemusena on töötaja palk $ 560 + $ 240 + $ 32,88 = $ 832,88.

Kuid kui töötaja plaani ei täida ja tema tulemusnäitaja on alla 99%, vähendatakse proportsionaalselt lisatasu.

Selliste arvutuste ja tabeli koostamise abil näete probleeme ja raskusi, millega Interneti-turundaja silmitsi seisab.

Madal tootlus võib olla tingitud sellest, et plaan koostati valesti või lojaalsusstrateegia ise on vale. Probleemset kohta tuleb jälgida ja kui aja jooksul asi ei parane, siis õige väljapääs olukorrast on tulemusnäitajate muutmine.

Tänu sellele lähenemisele kujuneb arusaam KPI-de tööpõhimõttest. Eesmärkidest lähtuvalt saab arvutust täiendada uute väärtustega. See võib olla trahvisüsteem, lahendatud ja lahendamata probleemide arv ja palju muud. Näiteks kui plaanijärgsest tööst on tehtud vähem kui 70%, ei saa töötaja preemiat üldse.

On ka alternatiivne viis töötasu arvutamiseks plaani täitmise protsendi suhtes:

KPI-d praktikas

KPI tulemusnäitajat kasutavad peaaegu kõik otsemüügiga tegelevad ettevõtted. Vaatame mõnda näidet müügijuhi kohta. Olles omaks võtnud kinnitatud põhinäitajad, näeb ta oma tegevusest selget pilti: talle saab selgeks, kui palju kaupa on teatud sissetuleku saavutamiseks vaja müüa, milliseid.

Uue erialaga kindlustuskonsultandi jaoks oleks optimaalne efektiivsuse suhe 1/10: ühe kindlustuspoliisi müümiseks on vaja kohtuda 10 potentsiaalse ostjaga.

Samuti on KPI tulemus, näiteks "uute klientide arv ei ole väiksem kui n", "müügimaht ei ole väiksem kui n" jne. Need näitajad on personaalsed ja parem on, kui nende arv on väiksem kui 5, ja mis kõige tähtsam, need peaksid olema kergesti mõõdetavad ja selgelt sõnastatud.

Lisaks töötajate motiveerimisele kasutavad ettevõtete juhid KPI-sid oma alluvate töö analüüsimise vahendina.

See süsteem võimaldab teil selgelt näha lünki tegevuses ja millises etapis need tekkisid. Näiteks jälgib ülemus juhi kliendibaasi ja seda, mitu kõnet ja koosolekut töötaja teeb. Kui need näitajad on piisaval määral täidetud, kuid müüki on vähe, võime järeldada, et töötajal puuduvad edukaks tööks teatud teadmised, oskused või isikuomadused.

KPI ja ettevõtte planeerimine

KPI näitajaid saab kasutada tegevuste planeerimisel ja jälgimisel. Pärast töö tegemist mõõdetakse tegelikke näitajaid ning kui need plaanitust oluliselt kõrvale kalduvad ja mitte paremuse poole, siis analüüsitakse ja korrigeeritakse edasisi tegevusi. Kuna kõik näitajad on reaalse protsessi poolt “dikteeritud”, mitte iseseisvalt leiutatud, aitab selline planeerimine kaasa organisatsiooni vajalike eesmärkide saavutamisele.

Kuidas motiveerida töötajaid KPI-sid saavutama

Tänu KPI süsteemi kasutamisele fikseeritakse töötasu maksmisel planeeritud ja tegelikud näitajad See annab juhile selge arusaama, kuidas ja milleks töötajat motiveerida. Samas näeb töötaja selgelt ka oma töö plusse ja miinuseid ning on teadlik sellest, millised tegevused võivad talle tasu tuua ja millised karistused on ette nähtud.

Näiteks müüs kindlustuskonsultant planeeritust rohkem kindlustuspoliise ja laiendas oma kliendibaasi paljude uute klientidega. Seega ületas ta plaani ja saab lisaks palgale preemiat preemia näol. Teisest küljest, kui sama juht müüs plaanitust palju vähem poliise, võib ta oma preemiast sootuks ilma jääda ja saada “paljast” palka, sest isiklik sooritus jääb madalaks.

Töötajaid saab aga motiveerida mitte ainult rahaga.

Eesmärkide täitmise eest võid preemiaks saada huvitavaid ettevõtte tasulisi koolitusi, plaaniväliseid puhkepäevi, kingitusi ja muid “porgandeid”, mis inspireerivad töötajat sama palju kui raha. Kuid sel juhul on töötaja palk alati fikseeritud ja KPI süsteemi järgi arvutatakse punkte, mida töötaja saab vahetada soovitud lisatasude vastu.

Töötajate KPI-de loomiseks tuleb keskenduda kõigi töötajate ühisele eesmärgile ja tugevale motivatsioonile. Huvitatud spetsialistide meeskonnas töötamine, nagu kellavärk, võib viia ettevõtte kiiresti kõigi oma eesmärkideni.

Millistel juhtudel pole KPI-d vaja?

Äsja eksisteerimist alustanud noores ettevõttes ei tasu KPI süsteemi kasutusele võtta. Siinne juhtimissüsteem pole veel välja kujunenud ning edukas areng on tänu peadirektori tööle. Kõige sagedamini täidab ta ka finants- ja personalispetsialistide ülesandeid.

Samuti ei tohiks te KPI-sid rakendada nendes osakondades, mis võivad seetõttu negatiivselt mõjutada ettevõtte teisi osakondi. Näiteks IT-teenus, mille esindajad peavad võimalikult kiiresti lahendama neile määratud probleemid (kontoritehnika remont). Juhtub ju nii, et mõni töötaja arvuti läheb katki ja töö seiskub ning selle töötaja tööst sõltub kogu osakond.

Kui IT-spetsialisti palka arvestatakse KPI süsteemi järgi, siis ta kohe tööle ei lähe. Esiteks peate esitama taotluse rikke parandamiseks. Selle taotluse peab heaks kiitma IT-osakonna vanemspetsialist, misjärel on ülesanne realiseerimise järjekorda ja ootab läbivaatamist.

Tulemuseks on, et 5 minutit aega nõudva ülesande täitmine võtab palju rohkem aega, selle aja jooksul ei liigu üldse kogu osakonna töö, kus üks arvuti on katki läinud.

Seetõttu on kasulik KPI süsteem targalt juurutada, muidu võib see palju kurja teha.

Vead KPI-de rakendamisel

Kõige tavalisem viga on KPI-de kasutuselevõtt ainult statistika jaoks.

Lõppkokkuvõttes selgub, et ühe divisjoni näitajatel pole mingit seost teise divisjoni näitajatega.

Näiteks ühe ettevõtte tarneosakonnal oli vaja kulusid vähendada. Seetõttu ostsid töötajad tooraine allahindlusega saamiseks seda suurtes kogustes ja ostsid ka defektiga kaupu. See tõi kaasa ladude ülerahvastatuse, toorainete rahaliste vahendite külmumise, mis blokeeris kõik eelised.

Vahepeal oli tootmisosakonnal oma prioriteetne näitaja - tootmisseadmete koormustegur. Aja tõhusaks kasutamiseks tootsid töötajad teatud tooteid suurtes kogustes, et säästa väärtuslikke minuteid masinate ümberehitustelt. See aga mõjutas paratamatult müügiplaani täitmist kommertsosakonna poolt, kuna puudus vajalik sortiment ning kliendil oli teatud ajahetkel võimalik osta vaid ühte tüüpi toodet.

Selle tulemusena on tekkinud olukord, kus igaüks tõmbab endale teki peale ja eesmärki ei saavuta keegi. Tulemus viidi nullini ja kogu töö tehti asjata.

Teine levinud viga on keskendumine eranditult tulemuseks olevatele materiaalsetele näitajatele: müügitase, sissetulek jne. Kuid ainult siis, kui põhinäitajad ei ole rahalised, vaid proaktiivsed, saab eesmärke saavutada palju tõhusamalt.

Näiteks mitu kõnet peaks müügijuht tegema, mitu koosolekut pidama, mitu lepingut sõlmima, et saavutada sama KPI? Just sellistele mitterahalistele teguritele tuleks ehitada töötajate motivatsioonisüsteem ning osakonnajuhatajad peaksid keskenduma otseselt rahalistele.

Ja ka tõsine viga oleks olukord, kus konkreetse näitaja eest vastutavaid isikuid ei tuvastata. Näiteks ergutusprotseduur ei tähenda preemiamakseid ega nende vähendamist juhi poolt plaani täitmise või mittetäitmise eest. Sel juhul ei saa ülemus vastutada oma alluvate tegude eest, sest tal puudub võimalus neid mõjutada.

KPI süsteemi juurutamise plussid ja miinused

KPI süsteemi järgi töötamisel on palju eeliseid:

• On kindlaks tehtud, et sellise süsteemiga ettevõtetes töötavad töötajad 20-30% efektiivsemalt.
• Spetsialistid saavad selgelt aru, millised ülesanded on prioriteetsed ja kuidas neid täita.
• Hästi juurutatud indikaatorite süsteemiga hõlbustatakse oluliselt ettevõtte tegevuse jälgimist, tänu millele avastatakse probleemid juba nende tekkimise staadiumis ja lahendatakse enne, kui need võivad kahju tekitada.
• Palga arvutamisel kehtib õigluse põhimõte: kes hoolsalt töötas, saab rohkem. See võimaldab organisatsioonil säilitada väärtuslikke talente.
• Palgafondist saab personali motiveerimise vahend, mitte aga peamine kuluallikas.

KPI süsteemil on ka puudusi. Esiteks on puuduseks see, et rakendamisele kulub palju aega ja vaeva, sest kõik näitajad tuleb üksikasjalikult välja töötada. Tõenäoliselt on vaja töötajaid ümber koolitada, selgitada neile teavet muutuvate töötingimuste ja uute ülesannete kohta.

Peamine puudus on aga see, et tõhusust ei hinnata alati õigesti. Seda saab vältida, kui süsteemi väljatöötamise etapis on hindamise läbiviimise kriteeriumid veatult välja kujunenud.