Как осуществлять стимулирование персонала правильно? Особенности стимулирования труда на предприятии.
Введение
Заключение
Введение
В быстро меняющемся мире важно не отстать от мировых достижений в стимулировании труда. Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.
Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ.
Система стимулирования, встроенная в общий хозяйственный механизм, дает дополнительную возможность влиять на конкурентность предприятия. Повышение квалификационного уровня работников усложняет содержание и условия их труда, результативность оценивается по все большему числу параметров. Уменьшается интервал в целях и задачах между работником и фирмой. Повышение качества рабочей силы повышает качество труда, а оно, в свою очередь, выражается в высоком качестве произведенной продукции. Все больше осознается важность созданного товара, что именно от их труда зависит как свое, так и фирмы будущее. Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.
Объектом исследования являются стимулирование труда персонала в организации, а предметом - тип трудового поведения персонала в организации.
Цель данной работы установить, в чем заключается сущность стимулирования труда персонала организации.
Для реализации заданной цели поставлены следующие задачи:
·дать понятие стимулов трудовой деятельности и их видов;
·определить понятие стимулирования труда персонала организации;
·дать оценку состоянию системы стимулирования труда в организациях;
·выявить проблемы и в соответствии с этими проблемными точками дать рекомендации и выдвинуть предложения.
Структура работы такова:
·в первой главе описаны сущность и функции стимулирования персонала, чтобы иметь возможность проанализировать данные явления;
·во второй главе анализируется методы стимулирования труда;
·в третей главе рассматриваются системы стимулирования и их виды;
·в четвертой главе анализируются социально-трудовые отношения;
·в пятой главе выполняется анализ роли стимулирования труда в системе социально-трудовых отношений.
При написании работы были использованы следующие методы:
·метод описания;
·метод сравнения;
·метод анализа материала;
·метод синтеза информации.
Глава 1. Сущность и функции стимулирования персонала
Стимулирование - воздействие на поведение работника с помощью стимулов. «Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы».
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий.
Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т. е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее.
Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.
Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.
«Стимулирование выполняет ряд функций:
1.Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
2.Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
.Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности так же предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе».
В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложения человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования.
«Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.
Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.
Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.
Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
Стимулирование базируется на определенных принципах. К ним относятся:
1.Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.
2.Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
.Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
.Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.
.Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
.Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства».
Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.
Глава 2. Методы стимулирования труда
Всего в мире существует огромное множество методов стимулирования сотрудников к продуктивному труду. Какой из них выбрать? На этот вопрос нет одного четкого ответа. Все дело в том, что каждая компания работает по индивидуальному графику, соответственно на разные коллективы может иметь воздействие разные формы и методы мотивации сотрудников к труду. Также необходимо отметить, что одна и та же форма мотивации в разный период времени может иметь противоположный результат. Так, скажем, если еще два года назад ежегодная премия, выплачиваемая лучшим сотрудникам, могла повлиять на увеличение продуктивности труда всего коллектива, то теперь она абсолютно никак не оправдала возложенных на нее функций. Объясняется это достаточно просто. Со временем потребности людей меняются. Если изначально их интересовали финансовые стимулы, то с повышением заработной платы, продвижением по карьерной лестнице, для них наиболее актуальным является возможность обучения за границей, представление своей организации на различных форумах и семинарах и т.д. Итак, всего можно выделить три огромных сферы методов стимулирования сотрудников организации к труду. Это экономический, организационно-административный и социально-психологический метод. Рассмотрим каждый из них более подробно.
К экономическому методу стимулирования можно отнести все виды финансовой мотивации сотрудников к труду. Это премии, процентные надбавки за удачно завершенную работу, денежные компенсации и т.д. До недавних пор считалось, что данный метод мотивации является самым эффективным. Объясняется это достаточно просто. Каждый специалист устраивается на рабочее место с главной целью: финансово обеспечить себя и свою семью. Поэтому дополнительные финансы являются определяющим стимулом в работе сотрудников. Однако в экономическом методе стимулирования к труду есть свои нюансы. Во-первых, он должен быть четко синхронизирован с планами работы организации. Денежная мотивация необходима для быстрого, своевременного достижения поставленной цели. Поэтому внедрять данную форму стимулирования труда сотрудников необходимо для достижения какой-то конкретной цели. К тому же на общем совещании рекомендуется огласить всем сотрудникам, по какому принципу будет выплачиваться денежная надбавка, какие критерии будут определяющими в начислении финансов. Для того чтобы поддерживать интерес к данной мотивации, можно время от времени публиковать в корпоративном издании, вывешивать на общий стенд предварительные итоги работы специалистов, отделов, департаментов и т.д. Видя, кто находится в лидерах, а кто немного отстает, специалисты будут мобилизовать свои силы для получения желанного вознаграждения. В-третьих, финансовая система мотивации должна быть четко обоснована, она не должна выплачиваться специалистам систематически. Иными словами, если вы ежеквартально будете начислять сотрудникам некоторую сумму, то в скором времени они будут воспринимать ее не как поощрение за хорошую работу, а как ожидаемую, должную прибавку к заработной плате. В-четвертых, все сотрудники должны четко понимать, за какую деятельность им были начислены дополнительные деньги. Если вы распорядитесь выплатить специалистам, удачно завершившим контракт, некоторую денежную сумму, а их не предупредите за что и в какой объеме эта сумма будет выплачена, то сотрудники просто не поймут, почему именно им были переведены данные деньги. Это может родить в глазах остального коллектива недоверие по отношению к компетентности действий руководителей. В-пятых, денежное вознаграждение должно быть непосредственно связано с результатом труда. Только тогда оно несет максимальное мотивирующее значение. Если вы решили выплатить денежную сумму, но сделали это спустя несколько месяцев после завершения контракта, то эмоции от удачной сделки уже улягутся, а ваше вознаграждение будет восприниматься как давно ожидаемая должная добавка к заработной плате.
Организационно-административный метод стимулирования персонала к труду базируется не только на соблюдении законодательства, трудового кодекса РФ, но и на признании распоряжений руководящего состава организации единственно верными, не подлежащими обсуждению или сомнению. Порою, во многих организациях дирекция стремится установить неформальное общение с подчиненными. Однако это играет злую шутку в первую очередь, с директорским составом. Через некоторое время сотрудники перестают видеть в глазах руководства авторитет, слова которого не подлежат обсуждению. Таким образом, общая система взаимодействия сотрудников между собой, управления, достижения единых целей компании постепенно будет стремиться к нулю. В каждой организации должна существовать определенная иерархия, определяющая то, на какой ступени находится каждое должностное лицо, кому подчиняются сотрудники, как сформирована работа всего предприятия в целом. Только в этом случае работа сотрудников будет слаженной, а указания выполняться быстро и незамедлительно.
Социально-психологический метод мотивации определяет поведение сотрудников. Порою, психологический климат в коллективе намного важнее финансовой мотивации. Если сотрудники комфортно, уютно себя чувствуют на рабочем месте, могут свободно общаться с коллегами, то они более быстро и качественно выполняют свою работу. К тому же положительный психологический климат в коллективе позволяет избежать текучести кадров. Не редки случаи, когда специалисты, получая низкую заработную плату, держались за свое рабочее место, выполняли должностные обязанности лишь потому, что в этом коллективе они чувствовали себя комфортно, уверенно и защищено. На практике установить положительный психологический климат в коллективе можно при помощи различных тренингов, направленных на сплочение коллектива, проведения разных праздничных корпоративных мероприятий, посвященных празднованию крупных календарных дат, дней рождения, выезды на природу и т.д.
Отдельно можно выделить так называемые «необычные» методы стимулирования труда. Их можно разделить на две группы: вызывающие положительную реакцию персонала и способствующие росту удовлетворенности трудом, и те, которые вызывают противоречивую реакцию персонала (которые одновременно могут благоприятно воздействовать на эффективность работы одних сотрудников и снижать производительность других).
К первой группе необычных методов стимулирования можно отнести следующие методы:
· выражение признательности и награждение сотрудников с помощью песни, написанной в честь сотрудника, в слова которой включены имя и достижения сотрудника/результаты труда;
· фильмы о сотрудниках, рассказывающие историю работы, результаты;
· книги почета компании, в которой кратко описываются основные достижения сотрудников;
· ужин с директором для лучших рядовых сотрудников, во время которого руководитель может лучше узнать интересы и потребности обычных сотрудников, узнать их мнение о работе компании, рекомендации;
· благодарственные письма родственникам сотрудников;
· премии «за здоровый образ жизни», бонусы «за верность компании», доплаты за продолжение образования, надбавки за хороший отношения с подчиненными;
·компенсации расходов на отпуск, дополнительные выходные, творческие отпуска и др.
Перечисленные и подобные методы нематериального стимулирования особенно эффективны, когда используются впервые. Такие награждения запоминаются надолго. Необычные методы материального стимулирования будут эффективны при систематическом использовании. В результате применения подобных методов в компании повышается удовлетворенность сотрудников трудом, улучшается социально-психологический климат, снижается текучесть кадров.
Ко второй группе относятся методы, которые могут, как повышать эффективность труда, так и понижать ее. Это будет зависеть от того, в какой ситуации применяется метод, от сотрудников, работающих в компании, от целей, которых хочет достигнуть организация, разрабатывая систему стимулирования труда персонала. К методам этой группы можно отнести следующие: передвижение по офису на роликах, создание комнаты отдыха, возможность приводить на работу домашних питомцев, ударить в колокол по завершению сделки/задания, возможность заниматься на работе любимым делом, наличие бара на рабочем месте, бонусы за лучшую прическу и др.
Методы второй группы, с одной стороны, могут повысить мотивацию сотрудников, раскрыть их творческие способности, дают возможность отдохнуть на рабочем месте и чувствовать себя комфортно. С другой стороны, данные методы могут привести к обратному результату и превратить работу в непрерывный праздник, вызвать текучесть ценных сотрудников/отпугнуть новых сотрудников, для которых такая необычная обстановка будет препятствием для эффективной работы. В результате это негативно отразится на производительности труда, т. к. передвижение на роликах, питомцы и др. могут создавать шум и некомфортную обстановку для окружающих. Таким образом, компаниям необходимо заранее оценить возможный эффект использования необычных методов стимулирования труда.
В рейтинге Fortune «100 лучших компаний-работодателей» первые места занимают компании (Google, SAS, BCG и др.), использующие необычные методы стимулирования труда персонала. Методика исследования и составления рейтинга учитывает политику в отношении персонала, вознаграждения и компенсации и др. Большинство нестандартных методов стимулирования труда было впервые разработано и применено в зарубежных компаниях. В российских компаниях необычные методы стимулирования стали применять позднее, многие зарубежные методы стали использоваться в организациях без адаптации. Опыт российских компаний показывает, что применение некоторых зарубежных методов дает противоположные результаты. Это можно объяснить тем, что большинство российских сотрудников иначе воспринимает наличие дополнительных условий работы. Таким образом, необычные методы стимулирования в российских компаниях лучше внедрять частично и постепенно, отслеживая реакцию сотрудников и результативность труда.
Разрабатывая систему стимулирования труда в организации, необходимо учитывать специфику компании, сферу деятельности, потребности и мотивы персонала, для того, чтобы с помощью обычных и необычных методов стимулирования достигать поставленных целей.
В связи с тем, что далеко не все из огромного количества форм и видов мотивирования специалистов к труду имеют положительный результат, в некоторых компаниях распространена практика самостоятельного выбора специалистом тех форм мотивации, которые ему наиболее интересны. Раз в год каждому сотруднику компании предоставляется полный перечень форм мотивации, внедряемых в конкретной организации. Сюда может относиться: дополнительные денежные выплаты, льготы на поездки в санатории, профилактории, возможность представлять организацию на общероссийских и международных форумах, прохождение курсов повышения квалификации, улучшение технического оснащения рабочего места и многое-многое другое. Каждый сотрудник выбирает 5-10 форм мотивации, которые для него наиболее интересны. При этом необходимо проставить нумерацию от наиболее востребованной формы мотивации к наименее интересной. Таким образом, руководитель сможет увидеть, что интересует каждого специалиста в его компании, а также провести анализ потребностей своих сотрудников.
Глава 3. Системы стимулирования и их виды
стимулирование труд персонал
Система стимулирования представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.
Виды стимулирования труда можно изобразить схематично на рис.1:
Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности сотрудников предприятия и, наоборот, снижается при существенном повышении его средних значений (по стране, отрасли и т. п.). Чаще всего материальные (денежные) стимулы применяют, если возможно выделить результат отдельного работника, группы, подразделения. Этот вид стимулирования представляет собой определенную сложность, когда речь идет об управленческом труде.
Неденежные (социальные и функциональные) стимулы способствуют активизации потребностей в безопасности, уверенности в завтрашнем дне. Эти стимулы становятся актуальными при экономической нестабильности общества, при выполнении работ повышенной опасности, для людей с повышенным уровнем тревожности и т. п.
Все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида: корпоративно-системные; социально-психологические; социально-бытовые. Основанием такого деления служит то, из какого источника исходит то или иное поощрение, как формируется «пакет» поощрений, кто отвечает за правильное использование тех или иных поощрений, какие потребности удовлетворяет то или иное поощрение.
Корпоративно-системные виды нематериального поощрения в идеале закладываются при создании предприятия или организации. Их формирование основывается на концепции бизнеса, которой придерживаются его владельцы. Основную ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования несет высший менеджмент организации, который и принимает решение о ее внедрении. HR-службе отводится роль разработчика и консультанта.
Социально-психологические виды нематериального стимулирования как видно уже из названия воздействуют, прежде всего, на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте. Ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования лежит, прежде всего, на линейных руководителях, непосредственно работающих с персоналом организации. Роль HR-службы заключается в том, чтобы помочь линейным менеджерам осознать необходимость социально-психологического стимулирования, помочь с определением конкретных методов стимулирования. Кроме того, HR-служба должна оказывать всестороннюю техническую поддержку в организации необходимых мероприятий.
Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи работникам в организации бытовой жизни, с тем, чтобы дать им возможность в полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но главное значение этой группы - демонстрация заботы предприятия о сотрудниках. Систему социально-бытового обслуживания HR-служба разрабатывает совместно с финансистами (которые увязывают расходы на социально-бытовое обслуживание с бюджетом организации; оказывают помощь в расчетах). Однако роль HR-службы является ключевой, ведь именно ей предстоит выбирать, какие конкретно виды стимулирования будут использоваться, с тем, чтобы они оказывали максимальное воздействие на удовлетворенность сотрудников.
Подробнее остановимся на некоторых из видов нематериального стимулирования.
К корпоративно-системным видам стимулирования относится организационное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.
«Как показал опрос персонала ряда малых предприятий<#"justify">·Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с учетом разных способностей работника. Монотонная, однообразная работа, не требующая использования разнообразных навыков, снижает мотивацию работников.
·Законченность заданий - это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца.
·Значимость работы - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении)».
Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, - это степень свободы и право планировать, определять график работ выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Человек, разделяющий цели и ценности своего предприятия, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и контролировать себя. Поэтому влиять надо не на самого работника как такового, а на его реальные цели и жизненные ценности, чтобы через них воздействовать на поведение работника. Таким образом, перед управленцем стоит трудная задача - хорошо изучить нужды, потребности, ожидания тех людей, с которыми он работает. Тогда можно будет ставить перед каждым индивидуальные цели и задачи в соответствии с индивидуальными интересами сотрудников.
От руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Руководитель ни в коем случае не должен себе позволять мелочной опеки над сотрудниками. Это угнетает и вызывает чувство недоверия у подчиненных. Руководитель должен спрашивать с сотрудника за конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс ее выполнения.
Обратная связь - это информация об эффективности своей работы, получаемая работником. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя. Наблюдения показывают, что отсутствие информации о собственной работе часто становится причиной пассивности. Человек, работающий над чем-либо, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа. Это повышает результаты труда на 12-15%.
Рекомендуется на видном месте, где собираются работники предприятия, размещать стенды с информацией и описанием технологических процессов производства, где еще раз должна быть отмечена значимость и зависимость результатов каждого этапа технологического процесса.
К организационному стимулированию относятся также кадровые перестановки и ротация. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для "переставляемого" (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности (т.е. потребность человека в общении с окружающими людьми), потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой - иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.
Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры может быть одним из методов организационного стимулирования. Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на удовлетворение потребности в риске, самореализации, повышает ответственность.
При оценке и контроле важно, чтобы человек, работу которого оценивают, был осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда. Поэтому оценка и контроль стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше.
Но необходимо помнить, что ошибки в оценке и контроле над работой персонала могут снижать мотивацию работников. Как отсутствие контроля, так и чрезмерный, мелочный контроль или несправедливая оценка способны оказывать негативное влияние на желание работника "выкладываться".
Оценка своего вчерашнего труда из уст начальника на утренних пятиминутках поможет сотруднику скорректировать свои действия и работу.
Творческое стимулирование и развитие рационализаторства - стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наибольший результат. При этом человек проявляет свои потенциальные возможности, самореализуется в процессе труда, получает удовлетворение от этого процесса. Повышение сложности трудовых операций и решаемых работником задач является основой для расширения сферы деятельности творческих стимулов.
Стимулирование свободным временем . Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами.
Кроме того, в результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, так как у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.
Исследование, проведенное в США рекрутинговой компанией «Robert Half International» (Менло-Парк, штат Калифорния), показало, что 76% опрошенных отказались бы от карьерных перспектив в обмен на удобный гибкий график, а почти 66% сказали, что они согласились бы на меньшую зарплату ради свободного режима.
Его конкретными формами выражения являются: гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск.
Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Наличие всего комплекса элементов корпоративной культуры рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.
Весьма серьезным стимулирующим (или дестимулирующим) фактором является корпоративный стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.
Информирование является важнейшим элементом стимулирования персонала. Если члены организации плохо осведомлены о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых потребностей человека.
Стенды с информацией о предприятии, его миссии, стратегических целях, планах на ближайший месяц, квартал; информация о передовиках производства; поздравления с днем рождения; размещение городской газеты на стендах у проходной поднимут настроение у всех сотрудников, снизят напряженность в коллективе, повысят доверие к организации и принимаемым решениям.
Характер движения информации в компании имеет огромное значение. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. "Плохие новости" могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.
Сплоченность менеджерской команды в целом играет огромную роль в стимулировании работников. Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. "Кадровая чехарда" (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное «единство» управленцев.
Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.
Традиции, ритуалы, мероприятия также имеют стимулирующую роль. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, удовлетворяют аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект, превратив работу в веселую тусовку.
Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.
Необходимо помнить, что отношения внутри коллектива - важный показатель эффективности трудового процесса и, кроме того, они косвенно (а иногда и прямо) влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников.
Ф. Уайтли так писал о значении корпоративной культуры в системе стимулирования персонала: «Создание атмосферы доверительности и участие коллектива в целеполагании представляется более перспективным для повышения эффективности, нежели скрупулезный анализ условий труда и степени индивидуальной удовлетворенности работой».
Продвижение по службе - это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.
Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.
Стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации.
Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.
В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.
Обучение на рабочем месте - является дешевым и оперативным характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Многие иностранные компании используют эту форму обучения для подготовки персонала непосредственно под свою организацию. Примером являются такие всемирно известные компании как: Procter&Gamble, Mars, Kelly Services. Ежегодно эти компании производят набор молодых сотрудников, с целью их дальнейшего обучения и потом непосредственного привлечения к деятельности. Основной мотивацией молодых сотрудников является возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результате получают должность в компании.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места является: чтение лекций, проведение деловых игр, разработка конкретной производственной ситуации, проведение семинаров.
Регулярность и плановость в проведении учебы и групповых тренингов работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.
Социально-психологическое стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Моральное стимулирование может выражаться в награждении работника ценным подарком, однако это действие будет относится к нематериальному стимулированию, так как моральная значимость подарка, как выражение благодарности работодателя, намного выше его стоимости.
Моральное стимулирование включает следующие основные элементы:
Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.
Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.
Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Хвалить нужно за сделанное дело как за важный промежуточный результат на пути к значимой окончательной цели. Сотрудник должен понимать за что его хвалят и насколько значителен его успех. Кроме того, похвала должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.
В том случае, если сотрудника недавно критиковали и в результате его продуктивность стала нормальной, то за это необходимо похвалить. В любом другом случае за нормальную продуктивность не хвалят.
В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения могут вознаграждаться объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации. Трудовым Кодексом предусмотрен случай, когда меры поощрения к работнику не могут применятся в течение срока действия дисциплинарного взыскания. В этом случае своеобразной формой поощрения может являться досрочное снятие взыскания.
Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда , в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства.
К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и другие факторы. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что идеального рабочего места не существует. Необходимо создание возможности ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.
Предоставление бытовых услуг. Этот вид стимулирования зародился в США как реакция компенсации на формировавшуюся тогда культуру длительного рабочего дня. Использование этого вида стимулирования очень важно, ведь результатом хотя бы частичного решения бытовых проблем сотрудников становится то, что они могут полностью сосредоточится на выполнении своих должностных обязанностей, при этом не теряя качества повседневной жизни.
Бытовые услуги могут осуществляться за счет внутренних ресурсов предприятия или с привлечением внешних поставщиков.
Особенно важен этот вид стимулирования для топ-менеджмента, работающих женщин, сотрудников со сложным графиком работы.
Подарки могут быть отнесены и к социально-психологическому и социально-бытовому виду стимулирования. Это зависит от того, в связи с чем он был сделан. Если подарки «датские», то, как правило, в организации существуют определенные представления об их минимальной и предельной стоимости. Эти представления могут быть отражены в традициях, а могут и в нормативных документах. Стоимость подарков в этих случаях зависит, прежде всего, от финансового положения организации.
Если же подарки вручаются за какие-либо достижения, то тут следует отдавать отчет какие именно подарки и за какие достижения вручаются. Обязательно должна быть дифференциация стоимости подарка в зависимости от уровня достижения с тем, чтобы ценность подарка в глазах работника не нивелировалась. Пример такой дифференциации приводится в зарубежной литературе<#"justify">Стоимость подаркаПример достиженияМеньше 25 фунтов стерлингов· Добровольная помощь другим при большой загрузке; · Предоставление дополнительной помощи клиенту; · Работа допоздна или по выходным дням без сверхурочной оплаты для выполнения важного задания в срок; · Временное принятие на себя дополнительной задачи, не входящей в обычные обязанности; · Демонстрация соответствующего ценностям компании поведения.От 25 до 150 фунтов стерлингов· Усовершенствование методов работы; · Предоставление клиентам стабильно высокого уровня обслуживания; · Сокращение расходов или рекомендации по их сокращению, если это не является частью функционала; · Демонстрация соответствующего ценностям компании поведения, оказывающего значительное краткосрочное воздействие на ее работу.От 500 до 1000 фунтов стерлингов· Создание значительного дополнительного дохода, если это не является частью функционала; · Значительное сокращение расходов, если это не является частью функционала; · Успешное завершение крупного проекта; если это не является частью функционала; · Демонстрация соответствующего ценностям компании поведения, оказывающего значительное долгосрочное воздействие на ее работу.
Разумеется, в российских условиях суммы будут несколько иными, но сам принцип вполне понятен и приемлем для использования.
Глава 4. Социально-трудовые отношения в организации
Социальные, экономические, политические изменения, произошедшие в России за последнее десятилетие коренным образом изменили социальную структуру общества, вызвали к жизни качественно-новые социальные процессы, создали основу формирования новых социальных, в том числе и социально-трудовых отношений.
«Социальные отношения - это отношения между членами социальных общностей и данными общностями по поводу их общественного положения, образа и уклада жизни, в конечном счете, по поводу условий формирования и развития личности, социальных общностей». В контексте исследования особенно важно подчеркнуть, что социальные отношения изначально, неразрывно связаны с трудовыми отношениями и обусловлены ими.
В Трудовом Кодексе РФ в ст. 15 трудовые отношения определяются, как «отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным.
Данное определение отражает сущность трудовых отношений между работником и работодателем за оплату труда, и не отражает иных непосредственно связанных с ними отношений. Понятие же «социально-трудовые отношения» включает в себя более широкий спектр процессов, возникающих в трудовой деятельности.
Именно социально - трудовые отношения дают возможность установить и определить социальную роль, общественное положение как индивида, так и группы в целом.
Говоря о развитии организации, обычно имеют в виду рост объема продаж и прибыли, завоевание большей доли рынка, укрупнение, модернизацию, оптимизацию кадрового состава и т. п. Все верно, однако организация - это люди. От того, как складываются отношения в трудовом коллективе, насколько рациональны взаимодействия участников трудового процесса, распределение обязанностей и функций, каков уровень использования человеческого потенциала, зависят личные трудовые результаты сотрудников и эффективность хозяйственной деятельности в целом. «Гармоничные, сбалансированные социально-трудовые отношения в фирме - условие ее процветания. Там, где имеет место конфликт, ущемление прав работников, моббинг ((от англ. mob - толпа) - форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, как правило, с целью его последующего увольнения), иные проявления "асимметричности", поступательное развитие если и возможно, то весьма кратковременное, со значительными трансакционными издержками».
В современных условиях становления экономики знаний изменились подходы к управлению в организации. "Технократический" подход с его жесткой организацией труда и дисциплиной, строгой регламентацией трудовых процессов сменяется "гуманистическим", учитывающим психологические особенности работников, их личные стремления и интересы. На его почве культивируется еще более прогрессивный - "инновационно-интеллектуальный" подход. Он акцентируется на наиболее полном использовании интеллектуального, творческого потенциала человека. Залогом развития организации выступают ее интеллектуальные ресурсы, носителями которых являются в том числе сотрудники.
Современные технологии и в производстве, и в управлении все в меньшей степени представляют собой фактор, ограничивающий функции человека и поле принятия им решений. Наоборот, свобода действий при разделении труда и построении работ заложена в технических решениях и с развитием компьютерных технологий еще более возрастает. Например, работник-программист сам выбирает язык программирования, способ управления, вид диалогового режима. Происходит диверсификация форм и режимов занятости, трудовых контрактов, управления трудом. Критерием успеха на товарном рынке становятся новизна технологических решений, индивидуальность, неповторимость. Рынок труда отвечает на это более высокими требованиями к качеству человеческих ресурсов, касающихся квалификации, способности к креативу, выработке новых идей, готовности к обучению. Изменяется характер социально-трудовых отношений (СТО) и связей. Более востребованной становится "командная" форма организации труда, интегрирующая человеческие ресурсы. Условие ее высокой эффективности - партнерство и взаимопонимание между участниками, формирование благоприятного психологического климата - своеобразной "ноосферы" творчества на рабочих местах.
В ответ на вызовы экономики знаний в системе управления трудом на макроуровне ставятся следующие цели:
· дальнейшая гуманизация и демократизация:
систем управления,
институтов и контрактных форм;
·социализация:
усиление социальной ответственности работодателя и работника,
развитие социального партнерства;
·коррекция правового поля:
ужесточение государственного контроля и механизма защиты прав человека труда на сегодняшнем этапе с последующим, по мере формирования неформальных институциональных механизмов, его ослаблением;
совершенствование законодательства в направлении правового оформления срочных и нестандартных социально-трудовых отношений.
Средства управления развитием СТО зависят от ряда факторов:
ситуации во внешней среде (в экономике в целом и на данном рынке);
управленческой концепции и стратегии развития предприятия (организации);
системы организации труда, в частности рабочих мест;
кадровой политики;
норм трудового поведения и др.
Конкретные задачи управления развитием ставятся с учетом бюджетных ограничений и зависят от стадии жизненного цикла организации. На каждой стадии они разные.
Считается, что стадии жизненного цикла организации аналогичны стадиям живых организмов, в которых есть периоды молодости, расцвета и старости. Природа развития организаций, как и других живых организмов, проявляется в соотношении факторов гибкости и управляемости. Оно изменяется, влияя на характер проблем в системе социально-трудовых отношений. Существенное нарушение баланса ведет к критической массе "асимметричности", остановке естественного развития организации, возобновляемого с помощью внешних консультантов или посредством внутренней реструктуризации. "Управляемость" в данном контексте тождественна "контролируемости", "бюрократичности" (особенно в макроаспекте). Если на ранних стадиях развития организации упор делается на усилении контроля, централизацию и формализацию правил в управлении СТО, то на более поздних - на децентрализацию, демократизацию, флексибилизацию отношений участников трудового процесса. Управление развитием СТО в организации должно быть направлено на поддержание баланса гибкости - управляемости (контролируемости). Усиление первого или второго аспекта определяется стадией жизненного цикла организации при условии априорного стремления к развитию. Соотношение "гибкости - контролируемости" СТО на различных стадиях жизненного цикла организации.
Глава 5. Анализ роли стимулирования труда в системе социально-трудовых отношений
Разработка эффективных решений в области стимулирования трудовой деятельности невозможна без проведения детального анализа. Определение целей и задач, учитывающих специфику конкретной организации (область деятельности, состояние персонала, его профессиональная специализация), а также выбор методов исследования, применение которых обеспечит получение требуемой информации, позволяет сформировать необходимую базу для анализа системы мотивации. Следующим шагом в исследовании будет являться оценка соответствия существующей системы мотивации принципам эффективного управления персоналом.
Исследование системы стимулирования проводится с целью определения того, в какой мере мотивационная деятельность способствует эффективности предприятия.
Задачи исследования существующей системы мотивации:
анализ результатов и эффективности труда персонала;
анализ удовлетворенности трудом персонала;
анализ мотивационной деятельности предприятия.
Для решения этих задач применяются следующие основные методы исследования системы мотивации:
анализ проблем организации;
анализ документов;
анализ внешних факторов;
социологический опрос;
наблюдение.
Анализ проблем организации состоит, во-первых, в сборе информации о планах предприятия и текущей производительности труда, движении персонала, а во-вторых, в оценке влияния этих показателей на общеорганизационные результаты. На наличие организационных проблем в области мотивации всегда указывают:
уровень текучести, если его показатели в течение достаточного длительного периода (не менее полугода) превышают 7 - 10%;
Понижающаяся в течение указанного периода динамика производительности труда, если эта тенденция не связана с сезонным характером деятельности организации.
Кроме того, если планы предприятия связаны с изменениями внутри самой организации, то это впрямую указывает на необходимость совершенствования системы мотивации.
Анализ документов. Документы предприятия дают официальную информацию обо всех элементах системы мотивации. Так, положение об оплате труда раскрывает структуру применяемых форм и систем материального вознаграждения, а также условий его получения для сотрудников; положение об аттестации определяет методы и порядок определения результатов и эффективности труда персонала; правила внутреннего распорядка содержат совокупность требований (правил) к поведению сотрудников, а также перечень дисциплинарных взысканий и т.д.
Анализ внешних факторов проводится для того, чтобы вовремя выявить условия внешнего окружения (рынок труда, предприятия-конкуренты, трудовое законодательство), создающие как благоприятные условия для реализации той или иной политики мотивации, так и осложняющие ее проведение.
Цель социологического опроса - это исследование отношения сотрудников к применяемым формам и методам стимулирования, существующим стилям управления, сложившимся отношениям, которое проводится либо в письменном виде (анкетирование), либо в устной форме (интервью) по определенным заранее темам и по соответствующим этим темам вопросам.
Наблюдение состоит в изучении реакции сотрудников на происходящие события, в том числе на применение или введение тех или иных стимулов. Сбор проблем, с которыми сотрудники сталкиваются в своей работе, позволяет конкретизировать направления исследования. Например, недовольство работников невниманием руководителя к их предложениям может указывать на наличие активных мотивов достижений, реализация которых сдерживается существующим стилем руководства.
Анализ результатов труда и эффективности персонала является главной задачей, решение которой позволит четко определить границы и направленность предстоящего исследования. Собственно, в ходе такого анализа выясняется сама необходимость совершенствования системы мотивации, а также конкретизируются его задачи.
Для проведения анализа результатов труда персонала требуется собрать следующую информацию:
показатели, характеризующие динамику производительности труда (количество, качество, сроки выполнения работ);
показатели, отражающие тенденции в текучести персонала;
планы предприятия, определяющие требования к основным результатам труда.
Анализ планов предприятия является необходимым звеном в структуре исследования системы мотивации. Планирование деятельности обеспечивает стабильность организации. Планы выражают требования к результатам (производительности) труда персонала в определенный период времени. Они выполняются, если основаны на нормах труда, учитывающих возможности работников, в том числе и физические. Перевыполнение плана может быть обусловлено только приложением сверхнормативных усилий сотрудников. Поэтому, если планы реализуются постоянно с превышением нормативных (плановых) показателей, это свидетельствует не о невероятном энтузиазме работников, а об отставании нормативной базы от условий конкретного производства (например, применение высокопроизводительной техники сокращает трудозатраты) либо несоответствии применяемых методов материального стимулирования достигаемым результатам. Собственно, причины невыполнения планов могут быть теми же самыми, за исключением случаев, когда, например, вовремя не поставлялись материалы, выходило из строя оборудование и т.д. В каждом случае любое стабильно наблюдаемое отклонение результатов труда от плановых показателей свидетельствует о неэффективном использовании персонала, а также несовершенстве структуры затрат на его содержание.
Оценка всей этой информации должна начинаться с анализа производительности труда, при этом учитываются следующие обобщения.
Если производительность труда стабильно удерживается на уровне плановых показателей, уровень текучести в течение полугода не превышает 7 - 10%, а в деятельности предприятия не прослеживаются какие-либо изменения, то дальнейшее исследование не имеет смысла. Поскольку система мотивации является сбалансированной относительно целей организации, т.е. применяемые формы и методы стимулирования увязаны как с задачами предприятия, так и с ожиданиями сотрудников.
Если по какому-либо из приведенных выше параметров или по нескольким из них наблюдаются отклонения, следует разрабатывать и планировать проведение комплексного исследования системы мотивации.
Анализ удовлетворенности трудом.
Неудовлетворенность трудом проявляется в низких результатах труда, высокой текучести персонала, его нестабильности, высоком уровне заболеваемости, нарушении норм поведения, в том числе правил техники безопасности, снижении трудовой активности. Оценка этих показателей должна производиться в комплексе. К примеру, высокая производительность труда вполне может сопровождаться высокой текучестью, и, наоборот, низкая производительность труда - низкой текучестью. И в том, и в другом случае можно утверждать, что на поведение персонала оказывают влияние факторы организационной среды, отвечающие за создание нормальной рабочей атмосферы.
«К факторам, влияющим на формирование высокой удовлетворенности трудом, относятся: материальное вознаграждение; условия труда; отношения с руководством и с коллегами; содержание работы; статус работника; перспективы и возможности; гарантии и стабильность.
заработная плата, если обеспечивает приобретение необходимых работнику благ.
материальные вознаграждения, если соответствуют приложенным работником трудовым усилиям и принимаемые им как справедливые.
оценка заслуг, проявляющаяся в индивидуальных способностях и свойствах работника, если выделяет его достижения.
профессиональное развитие, если позволяет расширить индивидуальные трудовые возможности.
Все эти факторы должны рассматриваться только в комплексе, поскольку исключение хотя бы одного из структуры исследования приводит к искажению результатов анализа. Например, не учитывая факторы профессиональной самореализации (содержание, статус, развитие), можно получить данные, свидетельствующие о высокой удовлетворенности трудом персонала. Однако в реальности эти данные покажут лишь, что некоторые категории работников, причем, как правило, самые многочисленные в структуре персонала, полностью удовлетворены уровнем оплаты труда, чем и объясняется их лояльность по отношению к организации. Поэтому при проведении исследования удовлетворенности трудом сотрудников предприятия ключевыми, обобщающими аспектами с учетом влияния на мотивационную сферу работника всех указанных факторов организационной среды являются материальная удовлетворенность, психологический комфорт и удовлетворенность условиями труда».
Удовлетворенность оплатой труда.
Материальная удовлетворенность характеризует степень соответствия ожиданий работника в отношении оплаты труда. Этот компонент удовлетворенности работой формируется в системе индивидуальной оценки сотрудником размера заработка в зависимости от уровня его притязаний путем сравнения его величины с зарплатой других сотрудников, в том числе и в других организациях, а также путем сопоставления требуемых трудовых усилий и вознаграждения. Другими словами, работник удовлетворен зарплатой, если она обеспечивает приобретение необходимых ему благ и если материальные вознаграждения воспринимаются им как справедливые. Оценивают: уровень удовлетворенности размером оплаты труда (общая удовлетворенность), соотношением ее частей (базовой заработной платы и гибких выплат), удовлетворенность порядком назначения и размером премиальных выплат.
Психологический комфорт зависит от того, как сотрудник оценивает качество межличностных связей, свое положение в компании, содержание выполняемой им работы, возможности профессионального развития и роста, а также отношение к организации в целом. Если работник не испытывает постоянно негативных эмоций по отношению к коллегам, руководителю, доволен занимаемой должностью и оценкой результатов своего труда, получает удовольствие от своей деятельности, позитивно настроен к организации и реально представляет свое будущее в ней, то можно утверждать, что он находится в состоянии психологического комфорта. Разумеется, в реальной жизни время от времени возникают ситуации, выводящие сотрудника из этого состояния, - конфликты, разногласия, противоречия, трудности выполнения тех или иных рабочих заданий, отсутствие обучения или препятствие его осуществлению. Если такие ситуации постоянно создают напряженность в рабочей обстановке, это приводит к устойчивому психологическому дискомфорту. Поэтому для оценки личностной составляющей удовлетворенности трудом используются такие критерии, как уровень конфликтности в коллективе, возможности повышения статуса работников (обучение, должностное продвижение), лояльность сотрудников по отношению к организации.
Удовлетворенность условиями труда.
Условия труда - важный фактор удовлетворенности работой. Состояние рабочего окружения (рабочее место, оборудование, технологии, инструменты, материалы, коммуникации, внешние связи), доступность ресурсов (материальных, информационных), трудовой распорядок (режимы труда и отдыха) оцениваются работником с точки зрения удобства, физического комфорта, обеспеченности рабочего процесса всем необходимым. Неудовлетворенность условиями труда возникает, если они наносят вред здоровью работника или несут угрозу жизни (неисправное оборудование), препятствуют нормальному исполнению работы (простои, отсутствие нужных материалов и оборудования), не дают возможности для восстановления физической формы (слишком короткие перерывы или их отсутствие, произвольный график работы, сверхнормативная продолжительность рабочего дня). Оценивают: обеспеченность рабочего процесса, безопасность, комфортность, регламентированность.
Таким образом, проведение всех вышеперечисленных анализов способствует возможности представления картины о роли стимулирования труда в системе социально-трудовых отношений.
Заключение
Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.
Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.
В общем случае стимулирование - понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие «стимул» входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью стимулирования можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.
В ходе написания курсовой работы все задачи были выполнены.
В частности, были рассмотрены теоретико-методологические основы исследования стимулирования персонала, изучены методы, системы и их виды стимулирования труда, рассмотрены социально-трудовые отношения и проведен анализ роли стимулирования труда в системе социально-трудовых отношений.
Тем самым были достигнуты цели курсовой рабой и социологического исследования.
Перспективы дальнейшей работы над темой лежат в области поиска наиболее совершенных моделей трудового стимулирования персонала, а также выявления путей создания наиболее комфортных условий труда, как для сотрудников организации, так и для её руководителей, основанных на взаимном доверии и уважении.
«Таким образом, в заключение можно отметить, что любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть. Нельзя допускать подобной ошибочной мысли».
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области стимулирования труда персонала и успешно применяет их на практике.
Список используемой литературы
1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ
Армстронг М, Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. - М.: Азбука-Аттикус, 2009. - 365 с
3. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. спец. Б. М. Генкин. - 5-е изд., доп. - М.: Норма, 2011. - 402 с.
Егоршин, А. П. Качество жизни населения региона А. П. Егоршин, А. К. Зайцев Народонаселение. - 2010. - N 1. - Библиогр.: с. 27 (3 назв.) . Ил.: графики, таблицы.
Жулина Е. Г. Социальные факторы формирования качества трудовой жизни / Е. Г. Жулина // Гражданин и право. - 2008. - N 5. - Библиогр. в сносках
6. Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации. - М.: Альпина Паблишер, - 2012. - 238 с.
Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. - 2010. - Т. 2. - N.
Лойлова И.В. Как «убить» мотивацию сотрудников // управление персоналом. - 2013. - №11 (141).
9. Мазаева Н. Качество трудовой жизни - важная составляющая менеджмента персонала/ Н. Мазаева // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - N 3.
Махмутова А. Непрерывное образование и качество трудовой жизни молодежи / Махмутова А. // Человек и труд. - 2009. - N 1.
Михайлов А. Условия труда как элемент качества трудовой жизни / Михайлов А. // Человек и труд. - 2010. - N 2. - Библиогр. в сносках
12. Нельсон Б. «1001 способ мотивировать работника». М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2011.
Протасов В.Ф. Дисбаланс «стимула» и «морковки» // Управление персоналом. - 2006. - №21 (151).
14. Райзберг Б. А. Основы экономики: учеб. пособие / Б.А.Райзберг. - М.: Инфра-М, 2000. - 407 с.
15. Уайтлии Ф. «Мотивация». Изд. Вильямс, 2010.
16. Хавричева Е. Заряженность на хорошую работу. Нематериальное стимулирование персонала предприятий малого предпринимательства// "Кадровик. Кадровый менеджмент" - 2007 - №5.
17. Цыганков В. Качество трудовой жизни. Какую модель выбирает Россия? / Владимир Цыганков // Человек и труд. - 2010. - N 9.
Цыганков В. К вопросу об оценке качества трудовой жизни / Владимир Цыганков // Человек и труд. - 2009. - N 2.
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие. - М. : КНОРУС, 2011.
Используемые сайты:
1. Словарь http://vslovare.ru/slovo/stimul
2. Экономический словарь
Http://www.rb.ru - деловой портал «Российский бизнес»
4. http://www.money.cnn.com - сервис CNN, Fortune & Money
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.
Поискам решения проблемы мотивации и стимулирования сотрудников посвящено огромное количество работ как зарубежных, так и российских авторов. Большинство разрабатываемых систем мотивации и стимулирования персонала так или иначе связаны с материальным вознаграждением. К сожалению, лишь в небольшой части источников рассматриваются возможности документального оформления систем мотивации и стимулирования персонала в соответствии с действующим законодательством РФ.
"Существуют ли различия между стимулирующими, компенсационными выплатами и премиями?", "Каков порядок оформления и назначения данных выплат сотрудникам?", "Как правильно прописать их назначение в локальных нормативных актах?" - вот лишь немногие из вопросов, которые возникают у сотрудников службы по работе с персоналом и бухгалтерии в отношении материального вознаграждения сотрудников при оформлении системы мотивации и стимулирования персонала. В нашей статье мы постараемся ответить на эти вопросы.
Прежде всего необходимо разграничить понятия, применяемые в современном законодательстве РФ в отношении материального вознаграждения работников.
Положения Трудового кодекса раскрывают понятие заработной платы*(ч. 1 ст. 129 ТК РФ). Опираясь на него, можно выделить следующие три составляющие заработной платы, отличающиеся по своим целям, содержанию и основаниям начисления:
Вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы;
Компенсационные выплаты;
Стимулирующие выплаты.
Компенсационные выплаты, относящиеся к заработной плате, необходимо отличать от компенсационных выплат, установленных главой 23 Трудового кодекса, которые не являются частью заработной платы.
Так, к компенсациям, не являющимся зарплатой, относятся денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей, предусмотренных Трудовым кодексом и иными федеральными законами*(ст. 164 ТК РФ).
К основным случаям предоставления гарантий и компенсаций работникам относятся*(ст. 165 ТК РФ):
Направление в служебные командировки;
Переезд на работу в другую местность;
Исполнение государственных или общественных обязанностей;
Совмещение работы с получением образования;
Вынужденное прекращение работы не по вине работника;
Предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска;
Другие случаи.
К компенсационным выплатам, являющимся частью заработной платы, относятся доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению*(ч. 1 ст. 129 ТК РФ).
К компенсационным относятся также следующие виды доплат:
1. Доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных:
За работу во вредных, особо вредных, тяжелых и особо тяжелых условиях труда;
Работу в ночное время;
Интенсивность труда и т.д.
2. Доплаты и надбавки, связанные с особым характером выполнения работы:
Выполнение монтажных, наладочных и строительных работ;
Подвижной и разъездной характер работы;
Вахтовый метод работы;
Ненормированный рабочий день;
Полевое довольствие и т.д.
3. Прочие доплаты, общие для всех сфер трудовой деятельности:
За работу в выходные и праздничные дни;
Работу в сверхурочное время;
При невыполнении норм выработки, изготовлении бракованной продукции не по вине работника;
Несовершеннолетним работникам в связи с сокращенной продолжительностью рабочего времени и др.;
Доплата до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством;
За многосменный режим работы;
За работу по графику с разделением дня на части с перерывами не менее двух часов.
Размер компенсационных выплат определяется работодателем самостоятельно, но он должен быть не ниже размеров, предусмотренных законодательством РФ.
Компенсации могут не облагаться НДФЛ, но только в том случае и в тех пределах, в которых они предусмотрены локальным нормативным актом организации, регулирующим оплату труда и данных выплат, а также если они относятся к выплатам, которые не подлежат налогообложению в соответствии с Налоговым кодексом *(п. 3 ст. 217 НК РФ).
Стимулирующие выплаты определены как "доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты"*(ч. 1 ст. 129 ТК РФ).
Следует отметить, что стимулирующие выплаты не ограничены законодательством минимальным или максимальным размером и устанавливаются работодателем самостоятельно коллективными договорами и иными локальными нормативными актами работодателя.
К доплатам и надбавкам стимулирующего характера можно отнести доплаты:
За высокую квалификацию;
Профессиональное мастерство;
Работу с меньшей численностью работников;
Выслугу лет;
Ученую степень или звание и др.
Данные выплаты производятся ежемесячно при наличии соответствующего основания.
Премия представляет собой часть заработной платы, выплачиваемую работнику в качестве поощрения за достижения (успехи) в труде.
Отличие премии от стимулирующих доплат и надбавок состоит в следующем: посредством вознаграждения за труд (тарифных ставок, окладов), доплат и надбавок учитываются основные показатели трудовых затрат, а посредством премий - дополнительные показатели труда, а именно его результаты (выполнение и перевыполнение норм выработки, плановых заданий, повышение качества, экономия материалов и др.).
Премии можно разделить на две подгруппы:
1) текущее премирование - премии по результатам работы за расчетный период: месяц, квартал, год, а также за периоды иной продолжительности в зависимости от специфики производства и труда;
2) единовременные премии - за качественное и оперативное выполнение особо важных заданий, за многолетний добросовестный труд в связи с юбилейными датами, выходом на пенсию и т.д.
Выплачиваемые на основании трудового договора или локального нормативного акта стимулирующие и компенсационные выплаты работникам работодатель имеет право учесть в налоговых расходах, но только в том случае, когда данные затраты соответствуют основным требованиям признания расходов (обоснованность и документальное подтверждение)*(п. 1 ст. 252 НК РФ). При этом работодатель, как правило, не включает в трудовой договор с конкретным работником условие о начислении стимулирующих и компенсационных выплат, а ссылается на локальный нормативный акт в целом по компании - например, на положение о премировании. Это более целесообразно, так как при необходимости его можно изменить, а также удобно использовать при возникновении споров с налоговыми органами.
Если трудовые договоры с работником содержат отсылку на положения локального нормативного акта, регулирующего выплату компенсаций и поощрений, то компенсационные и стимулирующие доплаты и надбавки, выплаченные работникам на основании данного акта, работодатель вправе относить к расходам на оплату труда для целей налогообложения прибыли*(п. 2 ст. 255 НК РФ).
С этой целью необходимо выполнить следующие действия:
1. Закрепить конкретные критерии, за которые начисляются стимулирующие выплаты, в локальном нормативном акте, регулирующем выплату премий:
Основания для стимулирующих выплат, в том числе конкретные измеримые производственные показатели для премирования;
Источники выплаты стимулирующих выплат;
Размеры стимулирующих выплат и порядок их расчета.
2. Документально подтвердить выполнение поощряемым работником условий назначения поощрения (письменное представление к премии, служебная записка и т.п.).
3. Соответствующим образом оформить приказ руководителя организации о поощрении работника или работников (в случае премирования).
При этом необходимо учитывать перечень расходов, не принимаемых для целей налогообложения*(ст. 270 НК РФ). Например, премия не должна выплачиваться за счет чистой прибыли, средств специального назначения или целевых поступлений. В то же время работодатель имеет право списывать предстоящие расходы на выплату вознаграждений по итогам работы за год за счет специального резерва*(п. 6 ст. 324.1 НК РФ).
В случае если не будут выполнены производственные показатели, указанные в локальных нормативных актах, предусматривающих выплаты премий, премия может не начисляться или начисляться в меньшем размере.
В законодательстве есть уточнения по поводу налогообложения некоторых стимулирующих выплат. Например, при выплате премии по итогам года, в том числе тринадцатой зарплаты, при методе начисления такие расходы признаются в том налоговом периоде, в котором они начислены (даже если выплачены в следующем периоде). Кроме того, в случае выплаты данной премии работодатель может списывать расходы за счет специального резерва, и учитываться затраты будут по специальным правилам*(п. 6 ст. 324.1 НК РФ).
В случае выплаты премий к праздникам при учете данных расходов для целей налогообложения прибыли могут возникнуть претензии со стороны налоговых органов при проверках, т.к. Минфин России указывает*(письма Минфина России от 24.04.2013 N 03-03-06/1/14283, от 29.12.2012 N 03-03-06/1/732, от 21.07.2010 N 03-03-06/1/474, от 09.11.2007 N 03-03-06/1/786, от 22.05.2007 N 03-03-06/1/287), что данные премии не связаны с производственными результатами и не являются обоснованными затратами. Однако арбитражная практика по данному вопросу сложилась преимущественно в пользу налогоплательщика - но только в том случае, если выплаты данных премий предусмотрены локальными нормативными актами организации*(пост. ФАС МО от 30.11.2011 N Ф05-12548/11, от 17.06.2009 N КА-А40/4234-09, ФАС ЗСО от 23.01.2008 N Ф04-222/2008(688-А27-37) (741-А27-37)).
Безусловно, существуют некоторые нюансы при учете прочих доплат, надбавок и премий, но они требуют более детального рассмотрения.
Как мы видим, основным требованием для облегчения налогового бремени является грамотное и детальное документальное оформление системы мотивации и стимулирования организации.
Мнение
Когда лучше поощрять сотрудников
Вначале отметим, что минимальные или максимальные размеры компенсационных выплат сотруднику могут быть ограничены законодательно. Так, они могут быть ограничены предельными размерами, которые можно включить в расходы по налогу на прибыль, либо не облагаемыми НДФЛ. При этом работнику можно выплачивать и большие суммы, но с них придется заплатить налоги.
Размер стимулирующих выплат не ограничен. Работодатель вправе самостоятельно установить величину таких выплат.
Что касается того, когда выгоднее начислять премии, то иногда к концу года может оказаться более выгодно, если общий размер начисленного дохода сотрудника превысит с учетом премии максимальную сумму, облагаемую страховыми взносами (в 2014 г. она составляет 624 000 руб.).
Если премии выплачиваются из нераспределенной прибыли, то, соответственно, они не уменьшают облагаемую базу по налогу на прибыль.
Объектом обложения страховыми взносами являются в том числе выплаты, произведенные в рамках трудовых отношений (ч. 1 ст. 7 Федерального закона от 24.07.2009 N 212-ФЗ). Если выплата произведена не в рамках трудовых отношений, а имеет единоразовый характер и при этом не предусмотрена в коллективном договоре или положениях организации об оплате труда, то и начислять с такой выплаты страховые взносы не нужно. Однако такие поощрительные выплаты не удастся учесть при расчете налога на прибыль.
Часть выплат можно оформить в качестве материальной помощи. Если при этом не выходить за пределы 4000 рублей, то не придется платить НДФЛ и страховые взносы. Но и включить в расходы по налогу на прибыль эти суммы нельзя (п. 23 ст. 270 НК РФ). Кроме того, в некоторых случаях материальная помощь не облагается ни НДФЛ, ни страховыми взносами (например, возмещение материального ущерба в связи со смертью члена семьи - без ограничения суммы, а в связи с рождением или усыновлением ребенка - до 50 000 руб.).
Отметим, что часть денежных средств можно выплатить работнику в качестве подарка. В данном случае также в пределах 4000 рублей не нужно платить НДФЛ (п. 28 ст. 217 НК РФ). На суммы подарков работников, как и в случае с материальной помощью, нельзя уменьшить базу по налогу на прибыль. Подобные выплаты не входят в систему оплаты труда и не связаны с производственными результатами (ст. 252 НК РФ; письмо Минфина России от 15.03.2013 N 03-03-10/7999).
Статьи этого раздела
- Мотивации
Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?
- Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!
Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…
- Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?
Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!
- Мотивируем работников бухгалтерии
Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.
- KPI сотрудника
KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.
- Формирование системы нематериального стимулирования
В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…
- Мотивация сотрудников: модель справедливости
Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.
- Как действуют факторы мотивации
Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.
- Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?
Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи
- Мотивационный профиль кандидата
- Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть
Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.
- Наиболее эффективные методы мотивации персонала
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.
- Диагностика мотивации
Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.
- Порог сытости.
Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.
- Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения
Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).
- Мотивационный механизм корпоративной культуры
Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.
Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.
- А у вас нет точно такого же, только без крыльев?
В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.
Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
Как сделать систему мотивации максимально прозрачной? - Как мотивировать персонал в условиях кризиса
Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.
В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.
нии, а не на педагогических навыках.
Современная общеобразовательная система находится в довольно сложных условиях окружающей среды, которые требуют от руководителя навыка стратегического управления. Руководитель современной образовательной системы должен обладать гибкостью, сочетая качества педагога и управленца.
Управление современной образовательной системой требует больших усилий со стороны руководителя. Стиль его руководства во многом определяет успех или неудачу всего учреждения. Как и в любой организации, на стиль оказывают влияние особенности внешнего окружения и организационная культура самой организации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Дюркгейм Э. Социология образования /
Э. Дюркгейм. - М., 1996.
2. Управление школой: теоретические основы и методы / Под ред. В.С. Лазарева. -М., 1997.
3. Друкер П. Эффективное управление / П. Друкер. - М., 2001.
4. Менеджмент в управлении школой / Под ред. Т.И. Шамовой. - М., 1992.
5. Шамова Т.И. Исследовательский подход в управлении школой / Т.И. Шамова. - М., 1992.
6. Третьяков П.И. Практика управления современной школой / П.И. Третьяков. -М., 1995.
7. Ушаков К.М. Организационная культура: понятие и типология / К.М. Ушаков // Директор школы, 1995. - № 2.
8. Ушаков К.М. Организационная культура: уровневая модель оценки / К.М. Ушаков // Директор школы, 1995. - № 3.
9. Собкин В.С. Социология образования / В.С. Собкин. - М., 1994.
10. Егоршин А.П. Менеджмент, маркетинг и экономика образования / А.П. Егоршин, В.А. Кручинин, Т.В. Тальникова. - Н. Новгород, 2001.
11. Григорьян В.Г., Топоровский В.П. Основы менеджмента. Педагогический менеджмент / В.Г. Григорьян, В.П. Топоровский. - СПб., 1999.
О.В. Лобцова, ст. преподаватель каф.
ГМУ и П, ЧитГУ
СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА РАБОТНИКОВ
Научные интересы: государственное и муниципальное управление, проблемы стимулирования труда работников, политика государства в сфере социально-трудовых отношений.
В статье рассмотрены некоторые подходы к определению понятия «стимулирование труда», функции и виды стимулирования, требования к организации стимулирования труда. Рассмотрена сущность и функции заработной платы как основы стимулирования труда, а также описаны различные подходы к определению заработной платы в историческом развитии. В работе особое внимание уделено стимулирующей роли заработной платы и некоторым проблемам, возникающим в сфере организации заработной платы ■
O.V. Lobtsova, Chita state university SOME ASPECTS OF WORKERS"S LABOUR STIMULATION
The article is about some approaches to the notion "labour stimulation", functions and kinds of stimulation, requirements to organization of labour stimulation. The article considers the essence and functions of salary as a basis of labour stimulation; it also describes different approaches to the notion "salary" in history. The article devotes much attention to stimulant role of salary and to some problems of salary organization ■
Основу любого общества составляют мотивы, побуждающие людей к труду. В условиях рыночных отношений вся совокупность материальных потребностей и интересов отражает стремление людей к более полному удовлетворению своих каждодневных запросов. Интересы тесно связаны с возникновением человеческого общества и выступают как стимулы развития на всех его стадиях.
Для правильного использования стимулирующего воздействия интересов, по В.К. Фединину , нужны определенные формы и методы побуждения. Если интерес не подкрепляется соответствующим стимулом, работник не будет заинтересован в достижении конкретного результата. Отсюда одной из задач любого предприятия и государства в целом является создание адекватного механизма стимулирования труда.
Среди ученых нет единой точки зрения на определение понятия «стимулирование труда». Профессор Н.А. Волгин считает, что стимул - это «побуждение к действию, причина которого интерес (материальный, моральный, личный, коллективный или общественный) как форма реализации потребностей» .
О.С. Виханский и А.И. Наумов стимулирование называют внешней мотивацией, при которой деятельность человека находится под воздействием мотивов, возникающих при открытом
взаимодействии человека и задачи, когда внешняя среда вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.
По мнению А.Я. Кибанова, мотивация и стимулирование, как методы управления трудом, противоположны по направленности: «мотивация направлена на изменение существующего положения, стимулирование - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга» .
Г.П. Шабанова считает, что процесс использования различных стимулов для мотивирования людей и есть стимулирование, т.е. одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.
Т.Д. Макаренко рассматривает стимулирование как процесс внешнего воздействия на всякую социальную систему, будь то человек или коллектив.
Как видно, существуют различные подходы к определению сущности стимулирования, но общим для них является то, что стимулы - это внешние рычаги воздействия на работника, призванные заинтересовать его в достижении тех результатов, которые желает получить работодатель.
По нашему мнению, стимулирование труда - это совокупность экономических, организационных и социальнопсихологических рычагов воздействия на работника, учитывающих его внутренние побудительные мотивы и на-
правленных на обеспечение заинтересованности персонала в результатах труда, соответствующих цели организации, со следующими функциями:
Экономическая - выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции;
Нравственная - стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе, причем необхо-
димо учитывать традиции и исторический опыт;
Социальная - через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей, формируется социальная структура общества.
Выступая одним из способов управления, стимулирование труда
предполагает использование различных форм и методов регулирования трудового поведения. Стимулирование подразделяется на материальное и нематериальное (см. схему
СТИМУЛИРОВАНИЕ
Денежное
Заработная плата
Отчисления от прибыли
Доплаты
Надбавки
Льготные кредиты
МАТЕРИАЛЬНОЕ
социальное:
Мед. обслужив ание
Страхование
Путевки
Питание
Оплата транспорта функциональное:
Улучшение организации труда
Улучшение условий труда
Неденежное
НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ
социально-
психологическое:
Общественное признание
Повышение престижа
творческое:
Повышение квалификации
Стажировки
Командировки
Дополнительный отпуск и дни
Гибкий график работы
Схема видов стимулирования
К первой группе стимулов относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести социальное (престижность труда, возможность профессионального
и служебного роста), моральное (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).
Характерной особенностью стимулирования является значительное повышение роли премий. При этом пре-
мия выступает не только как средство увеличения размера заработной платы, но и как форма признания заслуг отдельного работника в развитии общественного производства.
Мировой опыт показывает, что формы морального поощрения нуждаются в постоянном совершенствовании с тем, чтобы не стать обыденным явлением и не обесцениться.
Материальные и моральные стимулы не исключают, а дополняют друг друга. Залогом успеха и эффективности такого сочетания должны быть правильные формы их взаимодействия, а это возможно, если все хозяйственные вопросы будут решаться с позиций интересов общества, коллектива и личности.
По мнению С. А. Шапиро , существуют определенные требования к организации стимулирования труда:
Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия;
Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников;
Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
Считаем необходимым дополнить этот перечень еще одним требованием -это связь с результатами работы и достижениями человека в организации. Так, применяемая в органах администрации практика распределения премий, выдаваемых по случаю государственных праздников, пропорциональна окладам работников и не имеет никакой связи с работой, перечеркивает все мотивационное воздействие этого вида
поощрений.
Подавляющее большинство специалистов в области трудовых отношений считает, что основой стимулирования труда выступают денежные стимулы, а именно заработная плата.
Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Выполнение заработной платой стимулирующей функции является общепринятой точкой зрения, но сущность данного стимула имеет различные трактовки.
Следует проследить эволюцию понятия «заработная плата» :
Конвенция МОТ № 95 (1949): Заработная плата - всякое вознаграждение или всякий заработок, исчисляемые в деньгах и устанавливаемые соглашением или национальным законодательством, которые в силу письменного или устного договора о найме предприниматель уплачивает за труд, который либо выполнен, либо должен быть выполнен, или за услуги, которые либо оказаны, либо должны быть оказаны;
Д. Риккардо (1955): заработная плата - цена труда, зависящая от стоимости средств существования и колебаний спроса и предложений;
К. Маркс (1963): заработная плата - денежное выражение стоимости и цены рабочей силы;
Н.М. Римашевская (1972): заработная плата представляет собой долю работника в совокупном продукте общества, которую он получает в порядке распределения по труду;
П.Ф. Петроченко (1978): заработная плата - часть национального дохода в денежном выражении, которая выделяется государством для удовлетворения личных потребностей рабочих и служащих, распределяется между ни-
ми в соответствии с количеством и качеством затраченного труда;
В.С. Богатыренко (1984): заработная плата - выраженная в деньгах доля рабочих и служащих в фонде индивидуального потребления национального дохода, составляющая основную форму необходимого продукта и распределяемая в соответствии с количеством и качеством затраченного ими труда в общественном производстве;
А.Н. Рофе (1999): заработная плата - выплачиваемая за выполненную работу сумма средств, в основе определения которой лежит цена труда;
А.Я. Кибанов (2002): заработная плата - цена рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи;
ФЗ № 197 (2002): заработная плата - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.
Трудовой кодекс РФ (2004): заработная плата - система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.
Анализ перечисленных подходов к определению сущности заработной платы позволяет сделать следующий вы-
вод: природа заработной платы достаточно сложна и поэтому вполне обосновано существование множества определений данной категории. Каждое из них правомерно, но характеризует лишь некоторые аспекты раскрываемого понятия. Исходя из изложенного, попытаемся дать следующее определение: заработная плата - это сумма средств, выраженная в денежной форме, которая отражает качество, количество и сложность затраченного труда и является стоимостным эквивалентом объема жизненных средств, необходимых для воспроизводства рабочей силы в ус-ловияхрыночных отношений.
Основная функция заработной платы - это стимулирование работников к эффективному труду. Заработная плата является стимулирующим фактором, если:
Она однозначно связана с результатами выполненной работы;
Заработная плата тесно связана с работой во времени, т.е. не должно быть длительных промежутков между выполнением работы и ее оплатой;
Заработная плата реально, а не символически увеличивает доход работника
В свете изложенного задачи организации системы оплаты труда на предприятии состоят в дифференциации размеров заработной платы, которая, с одной стороны, должна стимулировать работников к эффективному труду, а с другой - быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.
По мнению Ю.П. Кокина, стимулирующая функция заработной платы проявляется в том, чтобы формировать для работодателя определенный производственный результат от применения приобретенной им рабочей силы, т.е. позволяющий ему, в конечном счете,
получить ожидаемую прибыль или валовой доход, для наемного работника -формировать заинтересованность в продуктивном труде» .
Так, Р.А. Яковлев пишет: «поощрительной следует считать систему оплаты труда, обеспечивающую в конкретных производственных условиях оптимальное решение двух задач: достижения необходимых работодателю показателей трудовой деятельности и обеспечения работнику условий для самореализации в процессе трудовой деятельности на основе личной заинтересованности в этом. Принудительная же нацеливает его на достижение показателей, установленных работодателем на достаточно высоком (жестком) уровне и не допускает каких-либо отклонений в сторону понижения. Если же это происходит, работник рассматривается как не отвечающий требованиям работодателя» .
В условиях перестройки экономических, политических и идеологических отношений, связанных с переходом к рыночной экономике, особую актуальность приобретает вопрос об организации заработной платы.
К числу важнейших проблем в области организации заработной платы, по мнению таких ученых, как Н.А. Волгин и Р. А. Яковлев, относятся:
Выработка нового понимания сущности заработной платы;
Четкое определение природы минимальной заработной платы, ее уровня, динамики и порядка регулирования как основы построения всей системы дифференциации заработной платы по сложности и условиям труда;
Поиск оптимального сочетания централизованного регулирования заработной платы с расширением прав предприятий в области оплаты труда;
Разработка основ коллективнодоговорного регулирования трудовых отношений вообще и отношений распределения по труду, в частности.
По нашему мнению, существует еще несколько немаловажных проблем, одна из которых связана с государственным районным регулированием оплаты труда. Так, система зонирования территории РФ на пять зон в зависимости от степени дискомфортности, оцениваемой природно-климатическими,
экономико-географическими, социально-психологическими условиями и прочими факторами, требует корректировки. К этой проблеме в своих работах обращаются такие специалисты Министерства труда и социального развития РФ, как М. Суслова и Л. Широкова.
Еще В.И. Ленин писал о том, что само государство в своей деятельности не только убеждает, но и вознаграждает хороших работников лучшими условиями жизни. Для чего надо лишь шире эту мысль внедрить, чтобы практичнее поставить на местах эту работу.
Следует заметить, что система государственного районного регулирования была сформирована еще в условиях плановой экономики и учитывала три основных фактора, которые на сегодняшний день потеряли свою актуальность:
1) различия в потребностях населения, занятого трудом равной тяжести и сложности;
2) различия в уровне потребительских цен по районам;
3) необходимость привлечения населения в районы страны, испытывающие дефицит рабочей силы.
Согласно теории Симона о стиму-
лах и вкладах, каждый индивидуум имеет большое количество потребностей, которые он старается удовлетворить. Именно желание их удовлетворить и подталкивает индивидуума к труду. От трудовой деятельности работник получает позитивные импульсы, такие как заработная плата, престиж, уважение, безопасность и т.п. Многие индивиды с учетом растущих стимулов готовы увеличить свой трудовой вклад, чтобы впоследствии, располагая большими средствами, на более высоком уровне удовлетворить свои потребности.
Таким образом, стимулирование труда должно организовываться так, чтобы обеспечивать рост заработной платы в соответствии с величиной экономического эффекта, т.е. заработная плата должна соответствовать не только затратам, но и его результатам.
Анализ показывает, что заработная плата в действительности занимает значительное место в системе стимулирования труда. Тем не менее, для некоторых категорий работников (сфер образования, здравоохранения, культуры и спорта) первостепенное значение имеет не заработная плата, а общественная значимость труда, смысл и содержание выполняемой работы. Таких людей комплекс моральных стимулов (награждение орденами и медалями, грамотами и дипломами, присвоение почетных
званий, освещение в прессе и т.п.) вдохновляет на трудовую деятельность.
Следует отметить недостаток проводимых исследований по проблемам именно морального стимулирования, что, вероятно, объясняется повышением роли материального благосостояния в современном мире.
ЛИТЕРАТУРА
1. Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба / Н.А. Волгин. - М.: Экзамен, 2004.
2. Кокин Ю. Основы политики доходов и заработной платы на перспективу / Ю. Кокин // Человек и труд. - 2001. - № 1.
3. Макаренко Т.Д. Проблемы формирования рыночного механизма регулирования оплаты труда / Т.Д. Макаренко. - Иркутск: ИГЭА, 1998. - 125 с.
4. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. -638 с.
5. Фединин В.К. Взаимосвязь материальных и моральных стимулов к труду / В.К. Фединин. - М.: Экономика, 1971. - 44 с.
6. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: Экс-мо, 2005. - 236 с.
7. Яковлев Р.А. Концепция реформирования заработной платы / Р.А. Яковлев. - М.: НИИ труда, 1998. - 125 с.
На сегодняшний день стимулирование персонала к качественной работе неотрывно связано с вопросом мотивации, и управления работой персонала в компании. Современная экономическая ситуация предъявляет высокий уровень требований к работе персонала, и методов, стимулирующих максимально эффективный подход к работе.
Для чего нужно стимулирование?
Хорошо настроенная система управления предполагает разработку эффективной модели мотивации сотрудников со стороны руководящего звена. Мотивацией работников называется материальное и нематериальное стимулирование персонала, применяемое с целью повышения качества и производительности труда наемных работников, плюс в дополнение к этому еще привлечение на работу новых компетентных специалистов, и удержание их в составе компании.Основным и самым распространенным способом мотивации персонала является оплата труда. Однако, существуют и нематериальные формы стимулирования труда работников, которые мотивируют сотрудников к эффективной работе без получения прямой финансовой прибыли.
Функции данного процесса
На сегодняшний день система стимулирования персонала представляет собой целый комплекс различных действий, которые применяет управленческая верхушка организации для того, чтобы добиться максимальной эффективности работы сотрудников. При этом функции этой системы можно условно разделить на: экономическую, нравственную и социальную.
Экономической функцией, с точки зрения компании, служит тот факт, что грамотное стимулирование служащих приводит к увеличению эффективности производственных процессов, а еще повышению уровня качества производимой продукции или услуг.
С точки зрения нравственной функции, мотивация к работе позволяет сформироваться активной жизненной позиции работников, а еще ведет к улучшению общественного климата в коллективе, при условии, что в системе стимулирования учитываются традиции и моральные ценности, сформированные этим коллективом.
Социальная функция возникает из сформированного социального распределения в обществе, основанного на разном уровне доходов населения. Такое положение вещей способствует развитию личности человека и в известной степени формирует его потребности.
Если говорить проще, стимулирование персонала в организации может подразделяться на материальное и нематериальное. При этом, в свою очередь материальное разветвляется на денежные и неденежные виды мотивации.
Денежные виды включают в себя не только заработную плату, но и разнообразные проценты вознаграждения от прибыли, а еще ссуды и льготные кредиты от организации.
Основные разновидности мотивации
Неденежные виды материальной мотивации представляют собой различного рода страховку, медицинское обслуживание, бесплатное питание, возмещение расходов на транспорт, и т.д. Сюда же могут входить меры по улучшению условий труда для работников.
Нематериальное стимулирование труда персонала представлено повышением квалификации работника, различного рода стажировками и командировками, а еще регулированием графика работы и предоставлением дополнительных дней отпуска.
Можно еще сказать, что моральное стимулирование к эффективной работе заключается в повышении уровня уважения со стороны окружающих за счет предоставления соответствующего уровня должности, наград, за качественную работу.
На чем основано стимулирование?
Основные принципы, на которых строится вся система стимулирования, могут быть выражены следующими критериями:
- Доступностью. Это означает, что условия стимулирования должны быть максимально понятными и доступными для каждого работника.
- Постепенностью. Этот критерий отражает необходимость в поступательном и обоснованном увеличении стимула для работника, без резких завышенных скачков, которые могут сформировать неоправданно высокие ожидания у персонала.
- Ощутимостью. Несмотря на необходимость постепенного увеличения стимула, все же для разных коллективов будет действовать свой уровень шага, который будет достаточно действенным для мотивации труда.
- Своевременностью. Смысл этого критерия состоит в том, чтобы свести к минимуму временной промежуток между получением результатов работы и оплатой этих результатов. В данный момент, наиболее распространенным примером таких действий можно считать еженедельную оплату за труд. Такая практика позволяет даже сэкономить на размере премий, поскольку сама по себе частота выплат достаточно привлекательна для работников.
- Равновесием. В данном случае имеется в виду применение разумного сочетания положительных и отрицательных стимулов для персонала. Так, страх перед увольнением, или штрафами может быть не менее действенным, если распределение премий и бонусов еще будет справедливым и своевременным.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что формы стимулирования персонала могут быть как в виде материальных денежных выплат, так и в виде льгот и скидок на производимую продукцию, а еще наличия медицинского страхования или, так называемого, социального пакета.
Конечно, основной процент материального вознаграждения приходится на стимулирующие выплаты работникам в виде заработной платы.
Тем не менее, во многих преуспевающих компаниях доход работника складывается из заработной платы только на семьдесят процентов. Остальные проценты приходятся на денежные бонусы, или премии по итогам года. Некоторые организации включают в этот список выплаты по акциям или проценты от прибыли, полученной компанией.
Другие способы мотивирования
Одним из новейших методов мотивации является стимулирование трудовой деятельности персонала с помощью их личного участия в получении прибыли компанией. Достигается это посредством установки для сотрудников более широких полномочий в процессе деятельности компании.
Но такой подход, помимо возможных выгод несет в себе и проблемы. Например, вырастает уровень затрат на организацию собраний и обсуждений различных вопросов. К тому же, личная ответственность за принятие решения становится менее выраженной, что сказывается в итоге на качестве проделанной работы.
В связи с постоянными изменениями в процессе экономической деятельности компании, время от времени необходимо проводить совершенствование системы стимулирования персонала. Это делается для того, чтобы у руководства были разработаны эффективные подходы и механизмы управления мотивацией сотрудников, позволяющие сохранять производительность и конкурентоспособность компании на рынке.
В последнее время, руководство компаний активно изучает зарубежный опыт стимулирования персонала с целью возможных решений для оптимизации и внедрения некоторых методов в свою систему управления. Так, например, американская система стимулирования базируется на четком понимании стратегии и тактики компании, и разработке на основе этой информации конкретных задач для каждого отдела. Кроме того, доведения до сведения всех сотрудников списка целей и средств, которые они могут применять для достижения общей задачи.
Взгляд со стороны служащих
Общая тенденция для владельцев компаний во всем мире состоит в стремлении заполучить не работника, но партнера для своей компании, доход которого напрямую зависит от вложенного труда, опираясь на капитал предприятия. Это объясняется тем, что наемные сотрудники получают не слишком высокую зарплату по причине низкой эффективности труда, значит и невысокой производительности компании в целом.
Для оценки существующего положения в сфере мотивации трудовой деятельности, время от времени проводится анализ системы стимулирования персонала. При этом, если результаты анализа показывают, что существующая система противоречит поведенческим характеристикам сотрудников, которые работают на текущий момент — то наиболее разумным выходом будет замена либо системы, либо — сотрудников.
Разные типы работников ценят разные возможности, предоставляемые работой в компании: власть, денежные компенсации, уверенность в завтрашнем дне, признание, авторитет, и т.д.
После того, как удастся определить, работники какого типа составляют основной процент сотрудников компании, специалисты, занимающиеся данным вопросом, смогут дать рекомендации насчет возможности создания таких условий работы, при которых отдача от работников будет максимальной.
Работа, проводимая для улучшения системы стимулирования работников, будет более эффективной, если в процессе будут учтены пожелания хотя бы основных специалистов, которые составляют основной костяк коллектива.
Так, например, список основных проблем, которые чаще всего волнуют сотрудников приблизительно следующий:
- необоснованно большая разница между уровнем зарплат среди высшего и низшего состава работников компании;
- одинаковая оплата при разном уровне сложности работы;
- несправедливая система выплат вознаграждения за вложенные усилия;
- неизменность уровня заработной платы, несмотря на увеличение результативности, и как следствие повышения прибыли компании;
- отсутствие четких параметров оценки работы сотрудника;
- равнодушное отношение к уровню сложности проделанной сотрудником работы;
- унизительные действия со стороны руководства.
Опираясь на полученную информацию о стимулах и мотивах работы для каждой категории сотрудников, можно разработать наиболее подходящую для конкретной компании систему мотивации, которая будет способствовать поддержанию интереса сотрудника к выполнению установленных показателей, а еще проявление им инициативы, творческого подхода и взаимодействия с коллективом. Именно такова цель большинства систем стимулирования работников, которая помогает реализовать весь потенциал предприятия.
Важнейшим видом стимулирования является материальное , призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования , последнее содержит часть социальных стимулов.
Вторым немаловажным является духовное стимулирование , которое содержит в себе социальные , моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.
Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических и нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.
Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования.
Рис.1. Классификация видов стимулирования.
Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты .
Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.
Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.
Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной .
Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.
На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.
Необходимо на начало каждого полугодия пересмотр всех ставок подвергшихся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах, обеспечить постепенность, поэтапность введения новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием.
Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.
Известно, что индивидуальное распределение в условиях, когда фактические различия в результате труда, по оценкам специалистов, составляют в среднем у рабочих 23 %, а у инженерно технических работников достигают 200-300 %, являются мощным фактором повышения трудовой активности.
Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.
Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая - к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда .
Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная - надбавка работника за совмещение профессий и должностей.
Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.
В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественный и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.
Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.
Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.
Цель премирования - улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях .
Главная характеристика премии как экономической категории - это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.
Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.
Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.
Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше. Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.
Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.
Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.
Показатель премирования - центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы - премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов .
Предусматриваются условия премирования, число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении этого числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия решения.
Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.
Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.
Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы.
При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности .
Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, подразумевает поощрение материальны-ми, но не денежными стимулами.
Материальные, но не денежные бла-га имеют морально-престижную и со-держательную ценность, а также об-ладают свойством выделять поощ-ряемого из среды. Они привлекают внимание всех и являются предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем менее предмет (материальный пред-мет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, рас-пространен в среде, тем выше при про-чих равных условиях его престижная составляющая. Причем часто данный неденежный стимул является более эффективным, чем денежный эквива-лент данного подарка компании. Од-нако эффективное использование ог-ромного побудительного потенциала материальных неденежных благ бук-вально немыслимо без индивидуаль-ного подхода.
Моральное стимулирование ос-новывается на специфических духов-ных ценностях человека и выражается в признательности руководства, оценке заслуг работника, общественном при-знании.
Сущностью морального стимулиро-вания является передача информации о заслугах человека, результатах его де-ятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, яв-ляясь информационным процессом, в котором источником информации о за-слугах работников выступает руково-дитель, директор, а получателем -- ра-ботник и коллектив.
В управленческом аспекте мораль-ные стимулы выполняют в отношении работника и коллектива роль сигналов со стороны руководства о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.
Таким образом, социальное стимулирование подразумева-ет поощрение материальными, но не денеж-ными стимулами. Материальные, но не де-нежные блага имеют морально-престижную и содержательную ценность, а также обла-дают свойством выделять поощряемого из среды .
Моральные стимулы представля-ют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей цен-ности, на признании трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, при-менение их предусматривает со-здание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при ко-торых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждо-му воздается по заслугам. Такой под-ход требует обеспечения увереннос-ти в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда по-лучат признание и положительную оценку, принесут уважение и благо-дарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом ска-зываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и мораль-ном авторитете работника.
Необходимо знать требования, ко-торым должно отвечать моральное стимулирование работников, а также то, что необходимо для эффективно-го применения моральных стимулов и т.д., -- эти темы заслуживают отдель-ного рассмотрения. Одним из основ-ных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедли-вости, т.е. точного учета и объектив-ной оценки трудового вклада каждого работника.
Перефразировав вышесказанное, еще раз подчеркнем, что в целях уве-личения эффективности работы ор-ганизации гораздо большего эффекта можно достичь с помощью неэкономи-ческих стимулов, однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы и самой организа-ции система премирования, а также хорошая реализация на практике этих двух систем .
