Личное на работе: о чём руководителю можно разговаривать с сотрудниками? Как строить общение с подчиненными.

«А вас я попрошу остаться...»

Кого из нас не бросало в дрожь от этой фразы? Ничего удивительного - за такой просьбой обычно следует неприятный разговор, плохие новости или конструктивная критика. И не важно, вы критикуете или вас критикуют - это никому не доставляет удовольствия.

К сожалению, руководителям волей-неволей приходится критиковать чужую работу, чтобы успешно поддерживать, воодушевлять и развивать свою команду. Так что нет никакой возможности избежать этих неприятных разговоров.

Но хотя увильнуть от них не получится, есть несколько приемов, позволяющих высказывать конструктивную критику и при этом свести к минимуму обиды и нервотрепку.

О важности конструктивной критики

Без всяких «если» или «но» конструктивная критика - это важнейший инструмент положительного влияния на подчиненных.

Проще говоря, чтобы ваши сотрудники о чем-то узнали, им надо об этом сказать. Они не смогут изменить подход к работе, если не догадываются о необходимости что-то менять .

Но, даже помня об этом, многие руководители не могут дать своим сотрудникам честную обратную связь по множеству причин. «Может возникнуть искушение умолчать о недостатках или смягчить неприятный отзыв, чтобы не спровоцировать конфликт», - говорит Ник Санчез, директор по персоналу в компании Namely .

Кроме того, вечно занятые руководители склонны недооценивать важность обратной связи. «Многие из них завалены работой и не придают большого значения общению с подчиненными, потому что им попросту не до этого», - делится мнением Тесс Аусман, директор по развитию персонала в компании LendingTree и владелица консалтингового агентства CLT Leads .

К сожалению, такой подход не устраивает рядовых сотрудников. 65% из них заявляют о своем желании получать более частые отзывы от руководства. И их не так уж сильно задевает конструктивная критика, как могло показаться.

Одно из исследований Harvard Business Review продемонстрировало, что сотрудники предпочитают получать четкие указания на недостатки, чем абстрактную похвалу.

Так что, возможно, эти разговоры вовсе не воспринимаются сотрудниками как повод для обиды.

Как правильно критиковать?

Как же научиться критиковать конструктивно с учетом всего вышесказанного? Воспользуйтесь следующими рекомендациями, чтобы сделать разговоры с сотрудниками как можно более результативными.

1. Отзывы должны быть постоянными

Худшее, что можно сделать, это накопить гору претензий и вывалить их на сотрудника во время аттестации. Разговор быстро зайдет в тупик, а ваш бедняга-подчиненный будет смотреть на вас огромными глазами, ошеломленный лавиной упреков.

Гораздо умнее регулярно проводить личные беседы для обсуждения результатов работы.

«Поддерживая постоянный диалог, вы меньше раните сотрудника критическими замечаниями и демонстрируете готовность вносить свой вклад в раскрытие его потенциала», - говорит Санчез.

Такие регулярные обсуждения и вам помогут научиться быть сдержаннее и не предъявлять сотруднику длинный список недостатков, которые нужно исправить.

«Мой главный совет: лучше меньше да лучше, - говорит Аусман. - Как бы вы себя почувствовали, съев огромный чизбургер? Так же чувствует себя и сотрудник, получивший чрезмерную порцию критики - она просто не усвоится».

Аусман советует выбрать для начала один конкретный недостаток и направить все силы на его устранение, а не упрекать сотрудника в недостаточной эффективности при каждом удобном случае. Такая методика приведет к более плодотворным беседам и улучшению результатов.

2. Поддерживайте равновесие

Хотя стремление замаскировать критику, смешивая ее с похвалами, может привести к недоразумениям, нет ничего плохого в том, чтобы уравновешивать отрицательные отзывы признанием успехов и выражением благодарности.

«Информация, которую мы выдаем сотрудникам, должна быть максимально сбалансированной, - советует доктор Блэр. - А это значит, что вам нужно говорить и о положительных качествах сотрудника, и о тех конкретных аспектах (с примерами), которые нужно улучшить».

Как сказано в статье Harvard Business Review , результаты исследования подтвердили эффективность положительных отзывов, особенно когда речь идет о мотивации людей, уже добившихся больших успехов.

«Одних лишь положительных отзывов достаточно, чтобы мотивировать сотрудников к дальнейшей деятельности в сфере приложения их талантов и к проявлению большего энтузиазма, решимости и стремления к творчеству», - говорится в статье.

К счастью, попытки организовать постоянную обратную связь именно к этому и приводят. Регулярно обсуждая результаты работы своих подчиненных, руководители склонны отмечать как их сильные, так и слабые стороны.

3. Ведите диалог

Необходимость в конструктивной критике в адрес подчиненных может создать ложное ощущение, что вы обязаны залезть на броневик и раздавать оттуда указания. Но это впечатление неверное. На самом деле обсуждение результативности сотрудника должно оставаться именно обсуждением. То есть вам нужно вести диалог, а не произносить речь.

• Во-первых, вы заранее будете видеть, насколько сложным станет продолжение разговора. Возражает ли вам сотрудник или, напротив, готов выслушивать ваши доводы?
• Во-вторых, вы даете сотруднику возможность высказаться и включиться в процесс обратной связи, что очень важно для сохранения его мотивации и предотвращения конфликтов.

Как научиться вовлекать сотрудника в разговор?

«Чем ожидать мгновенного ответа или благодарности, лучше сосчитайте до пяти, чтобы дать собеседнику шанс "переварить" услышанное, а затем поинтересуйтесь его мнением о том, что было сказано», - рекомендует Кендра Коулман , специалист по лидерству и управлению изменениями.

4. Используйте схему «SBI»

Коулман свято убеждена в полезности модели SBI, название которой расшифровывается как «Ситуация» (Situation), «Поступок» (Behavior) и «Последствия» (Impact). С помощью такой модели вы сможете отзываться о работе подчиненных, опираясь на эти три элемента.

Коулман предлагает следующий пример.

• Ситуация : кратко напомните собеседнику о ситуации (например, вчерашнем совещании).
• Поступок : опишите конкретный поступок, о котором хотите поговорить (например, «Вы регулярно перебивали коллегу во время ее выступления»).
• Последствия : объясните, что вы почувствовали или испытали в результате этого поступка («Создавалось впечатление, будто вы пытались сорвать презентацию, а не предложить помощь»).

Такая критика не только дает сотруднику весь необходимый контекст, но и привязана к конкретному факту или поступку, и поэтому с гораздо меньшей вероятностью будет воспринята как личные нападки.

5. Подготовьте предложения

Чтобы ваш отзыв был действительно конструктивным, очень важно обратиться к собеседнику не только с описанием проблемы, но и с возможным решением.

«Будьте готовы предложить конкретные шаги, которые смогут помочь, - говорит Коулман. - Это убедит сотрудника, что ваша критика конструктивна и что вы желаете ему добра».

Указав на поступки, нуждающиеся в исправлении, предложите один или два действенных способа улучшить поведение сотрудника. На этом этапе вы выступаете скорее в роли наставника, чем критика. Ваша цель - не наказать подчиненного, а наставить его на правильный путь.

6. Тренируйтесь, тренируйтесь, тренируйтесь

Очень важным элементом остается подготовка. И хотя вам может показаться странной сама идея отрепетировать свои реплики, это поможет вам провести трудный разговор с уверенностью и профессионализмом.

Аусман говорит: «Руководители, с которыми я работаю, часто нервничают, если им еще не приходилось вести такие беседы с сотрудниками. Но единственный способ преодолеть страх - это пойти и сделать!»

«Хотя ситуация редко развивается именно так, как вы планируете, опыт показывает, что только некоторое число повторений поможет вам сформулировать все то, что вы хотите сказать, и правильно реагировать во время настоящего разговора», - добавляет Коулман.

Не стесняйтесь репетировать, готовясь к трудным разговорам. Вы же знаете пословицу: повторение - мать учения.

Дело за вами

Скорее всего, конструктивная критика в адрес подчиненных никогда не будет вызывать у вас удовольствие. Но это «необходимое зло», без которого невозможно управлять командой и помочь каждому участнику раскрыть свой потенциал.

Эти советы помогут вам критиковать сотрудников, не вызывая у них слез. И все же постарайтесь не забывать о том, как важны открытость и налаженное взаимодействие .

«Это важнейшие элементы, без которых не может быть конструктивной обратной связи, - подводит итог Санчез. - Есть множество инструментов и тактик, помогающих обращаться к сотрудникам с конструктивной критикой, но в конечном итоге самым важным условием продуктивного диалога является уважение к уникальным особенностям человеческой личности и стиля работы».

Быть руководителем - это величайший талант. Эта должность требует колоссальной выдержки, стрессоустойчивости, терпения и коммуникабельности. Руководитель всегда должен быть авторитетом для своих подчиненных. А этого невозможно достичь без задатков лидера или элементарной харизмы.

Научиться правильно общаться с окружающими, а именно с подчиненными нелегко. Приходится буквально балансировать между своим я и нормами общества. Довольно трудно не сорваться на работника и не высказать ему все в лицо. А некоторым наоборот: стоило бы сорваться, а с губ слетает предательская улыбка и руководитель с мягким сердцем отпускает подчиненного куролесить дальше. Иногда работники кажутся неуправляемой массой: опаздывают, срывают сроки и перекладывают ответственность на чужие плечи. Этого допускать нельзя. Ваша задача – создать крепкий костяк, настоящую команду.

Отдавать распоряжения не всегда легко, особенно если горе-подчиненный не слушается. Он может понять все совсем не так, как вы преподносите, выполнить по-своему и тем самым сорвать очень важный проект. Но тут не только его вина, но и ваша. Лидерские навыки надо развивать. Ценную информацию нужно учиться доносить. Общение с вашим подчиненным должно быть конструктивным, а не деструктивным . И тогда выиграют обе стороны игры под названием «компания» .

1. Отдавайте длинные распоряжения в письменном виде. Не надейтесь на память сотрудника. Все должно быть понятно и под рукой для освежения в памяти.

2. Короткие распоряжения давайте устно в четкой и ясной форме. Пара предложений, сказанных твердым тоном запоминаются и выполняются очень эффективно.

3. Генеральные директора советуют добиться понимания сути. Удостоверьтесь, что ваш подчиненный точно знает, чего вы хотите от него. Переспросите его, задайте вопросы. Так вы убедитесь, что задача ясна. Пока не услышите внятный ответ, не занимайтесь ничем другим и не отвлекайтесь на звонки. Будьте здесь и сейчас. Вызвали работника – дали задачу, удостоверились в понимании, отпустили выполнять. Ни более, ни менее.

4. Иногда сотрудник говорит, что понял свою задачу лишь бы отмахнуться и уйти скорее пить чай. Такого спускать нельзя. Усадите его и попросите набросать устно план выполнения. Будьте строги, но вежливы. Готовьтесь объяснить сложности и разложить их по полочкам. Руководитель – это наставник, а не деспот, раздающий приказы направо и налево.

5. Пользуйтесь смешанным типом распоряжения. Вы можете позвонить по внутреннему телефону в нужный отдел, дать задание устно в лаконичной форме и чуть позже передать его в письменном виде, тем самым закрепив за определенным сотрудником.

Хороший руководитель – хороший оратор

Распоряжения бывают двух видов: директивные (жесткие) и демократичные (более мягкие) . К первым относятся приказы и поручения. Ко вторым же более лояльные формы: совет, рекомендация, просьба добровольцев. Вторая форма дает сотруднику больше свободы. Первая же обязывает. Оговаривайте сразу все неточности. Если коллектив существует давно, старайтесь придерживаться второго вида распоряжений. Искусство приказывать – это то, чему еще стоит поучиться. Говорите твердо, уверенно, но не приказывая. Не следует задевать самолюбие работников.

Если человек - особо ценный сотрудник, который имеет многолетний опыт в своей сфере, будьте уважительны к нему. Таким людям не всегда легко отдавать приказы, так как они более уверены в себе и требуют отношения на равных. Руководите ими мягко, но не давайте садиться на голову. Помните, последнее слово за вами, хотя вы и прислушиваетесь к профессионалам. Пригласите в кабинет, покажите плюсы вашего решения и убедитесь, что это задание по плечу сотруднику. Своевременное выполнение задания зависит от вашего таланта руководителя. Не спешите дать приказ и отправить восвояси, оговорите цели и методы.

Как правильно общаться со своими подчиненными? Для начала поделим их на 4 типа и разберем каждый в отдельности.

1 тип. Те, кто заведомо не хочет трудиться. С такими сотрудниками желательно беспощадно попрощаться, потому что они любят перекладывать задания на других. Такие люди нередко становятся источниками конфликтов внутри коллектива, потому что окружающие чувствуют неприязнь к таким умникам.

2 тип. Энтузиасты без опыта. Такие новички обладают наибольшим потенциалом, они хотят учиться и развиваться. Направьте на них все свои силы. Иногда и они отлынивают. Но чаще всего причиной служат личные проблемы. Однако следите, чтобы такие проблемы не стали постоянно отражаться на рабочем процессе.

3 тип. Опытные мастера своего дела, которым уже все надоело. Для таких работников рекомендуется продумать определенную схему работы, которая бы их мотивировала. Общение с такими подчиненными обычно приятное и если они уклоняются, достаточно строгого разговора.

4 тип. Высокопрофессиональные личности. Это самая ценная категория сотрудников с богатым опытом и знаниями. Они тоже могут отлынивать от работы, особенно если не уважают руководителя или надеются, что задание выполнит кто-то другой.

К чему приводит демократия

К тому, что подчиненные наглеют. Но это касается лишь компаний, где строгий регламент. В творческих же коллективах без демократии никак. Как кто-то сказал «нельзя играть в шахматы с добрым сердцем» . Руководитель на то и необходим, чтобы руководить. Излишняя доброта может сыграть плохую службу: вам сядут на шею и перестанут уважать. Нужно быть объективными. Но в то же время не превращаться в деспотов, которые создают на работе стрессовую атмосферу уже своим присутствием.

Неспособность руководить говорит о неуверенности. Как правильно общаться с подчиненными? Вы не должны их бояться. Помните, кто вы и зачем занимаете эту должность. Если вы выбрали демократичный способ управления, не опускайтесь до панибратства и не стремитесь превратить сотрудников в друзей. Это заведомо провальный ход. На друзей уже не накричите и не заставите их выполнить задание. Придется жалеть чувства, а им на работе не всегда место. Установите границы и свои правила:

1. Не повторять задания множество раз. Двух раз достаточно.
2. Не оставлять без внимания незавершенные задачи.
3. Придумать систему наказания, вплоть до увольнения. Некоторых сотрудников можно мотивировать только так. Особенно полезен «наказ рублем». Штрафуйте за провинности, и тогда в вашей компании воцарится порядок.
4. Держите дистанцию. Общайтесь на вы и не затрагивайте личную жизнь.
5. Откажитесь от демократии, если компания большая. Здесь просто физически невозможно учесть мнения каждого.
6. Делегируйте полномочия, если сами не справляетесь. Но только ответственному лицу, которому доверяете.

Контроль над соблюдением сроков

Контролируйте все приказы, особенно если подчиненный вас не слушается. Добейтесь от работников, чтобы в конце дня они писали списки выполненных и оставшихся заданий. Однако это не всегда эффективно в маленьком коллективе. Старайтесь как можно меньше давить на своего подчиненного и не переборщите с контролем. Для этого порой достаточно просто задать вопрос о том, успевает ли сотрудник к поставленному сроку или нет. Очень помогают контролировать работу онлайн-программы, вроде Outlook или Wunderlist . Вы сможете наглядно видеть, кто что выполняет и успевает.

Иногда полезен оказывается метод двух папок. В одну вы помещаете выполненные приказы, а в другую невыполненные. Но тогда вам непременно придется научиться правильно общаться с «опаздывающими» подчиненными. Требуйте от своих работников наглядные работы, которые выполнены.

К наказаниям можно отнести увольнение, понижение работника по должностной лестнице и наложение штрафа. Искусство приказывать напрямую связано с умением поставить на место. Наиболее легкий способ регулирования трудной ситуации – выговор. Покажите, какие убытки понесла компания и он в том числе. Расскажите, к чему привело то или иное действие работника. Только не нужно кричать и ругать. За эмоциями не всегда можно услышать сути. Достаточно посмотреть прямо в глаза и сказать, что работник вас очень подвел. Обычно этого бывает достаточно в общении с подчиненными. Только делайте это в кабинете и ни в коем случае не в присутствии работников. Иначе личная обида и обсуждение за спиной гарантированны.

Грамотное составление распоряжений:

1. Придайте приказу четкую и ясную форму. Как правильно общаться с исполняющими приказ подчиненными? Сделайте задание максимально информативным и понятным.
2. Напишите в приказе ФИО исполнителя.
3. Не используйте обвинительный тон, иначе столкнетесь с ситуацией, когда подчиненный вас не слушается.
4. Пишите конкретно, что следует делать и не расписывайте запреты.

Грамотная раздача приказов:

1. Искусство приказывать – это то, чему руководители учатся годами. Поэтому отдавайте их только тем, кто компетентен и может правильно выполнить поручение.
2. Придерживайтесь духа соревнования, дайте работникам раскрыть свои личностные качества в полной мере.
3. Общение с вашими подчиненными – это работа в одном направлении. Обеспечьте понимание сути поставленной задачи.
4. Облекайте приказ в просьбу, мягко подчеркивая талант работника.

Грамотные способы добиться исполнительности:

1. Знайте цели своей компании и донесите их до сотрудников.
2. Научиться правильно общаться с подчиненными – это значит отказаться от перфекционизма в сторону реализма.
3. Верьте в себя и работников, даже если подчиненный сегодня не слушается.
4. Придумывайте мотивацию. Относитесь к управлению творчески.
5. Без жалости расставайтесь с теми, кто тянет компанию ко дну и отвлекает сотрудников, навязывает чужие цели.

Деловое общение важно при ведении любого рода бизнеса. Искусство ораторства – прирожденное качество немногих. Однако ему можно научиться. Особенно ораторские качества нужны руководителю фирмы. Эффективное ведение бизнеса и бухгалтерское обслуживание зависят от правильности постановки задач подчиненным. Поэтому руководителю нужно четко сформулировать вопрос – и только затем требовать верности выполнения.

Как разговаривать с подчиненными

От качества управления зависит и . Несколько рекомендаций относительно делового общения с подчиненными:

• При невыполнении подчиненным своих обязанностей нужно сделать замечание. Если пропустить эту оплошность, то он продолжит работать без должной ответственности.
• Критика должна относиться к действиям, а не к личности.
• Личная жизнь сотрудников не должна мешать работе. Давать советы не следует.
• Уважение приходит к тем, кто умеет сохранять самообладание при любых ситуациях. Не нужно выходить из себя и терять контроль.
• Справедливость во всем. По заслугам – вознаграждение.
• Даже если успех дела зависел лично от руководителя, коллектив нужно хвалить
• У подчиненных необходимо укреплять чувство собственного достоинства. Похвала и премия – идеальные средства.
• Всегда нужно выступать в защиту своих сотрудников. Это укрепит их веру в руководителя и будет способствовать повышению эффективности.
• Распоряжения следует отдавать в зависимости от ситуации и личности подчиненного, которому предстоит выполнить работу.

Приказами лучше пользоваться в экстренных ситуациях. Просьбы применяются, если случай рядовой и не требует срочности. Последняя форма подачи распоряжения устанавливает дружеские отношения между начальством и подчиненными. При правильном построении общения есть все шансы преуспеть в бизнесе – регистрация фирм ваше основное занятие или продажи – ведь к этому будет стремиться не только сам руководитель, но и все сотрудники.

В наши дни работа через интернет стала очень распространенным явлением. Исполнители экономят время и имеют возможность выбирать заказчиков, а заказчики не тратятся на аренду офиса и платят непосредственно за выполненные задания. Взаимные выгоды очевидны. Однако общение по интернету не является аналогом живого разговора: слова не передадут настроение так же, как это сделает сам человек с глазу на глаз. Но и в этих случаях существуют свои методы и тонкости.

Как настроить человека на качественную работу, не видя его?

Стиль аудитора

Это самый ходовой стиль общения. Он предполагает спокойный тон, рассудительность и оперирование фактами. Обе стороны понимают суть вопроса и добросовестно выполняют обязательства. Обычно эти люди давно сотрудничают и поэтому такой стиль идеален для каждого: чистая прагматика, ничего лишнего и ничего личного.

Стиль старшего брата

В этом случае мысли выражаются более эмоционально. Тем самым заказчик показывает исполнителю, что:

1. Данная работа важна для него больше, чем другие;
2. Данный исполнитель важен для него больше, чем другие.

Причем, это может и не соответствовать действительности, но удобность того или иного стиля всегда отходит на второй план перед его действенностью. Главное - мотивация, и здесь к каждому человеку необходим отдельный подход.

Стиль перекрестного допроса

Кто-то, выполняя ваше задание, может просто зарабатывать себе на жизнь, не проявляя особого энтузиазма. Если вы хотите получить большее, а главное, знаете, что человек способен на большее, этот стиль для вас. Он предполагает пробуждение лидерских качеств.

Неправильно: «Вот тебе задача, жду результата»

Правильно : «Ты сделал круто, но можешь еще круче!»

Очень правильно: «А слабо?»

Стиль паникера

В моменты, когда исполнитель, впав в рутину или «потеряв аппетит», делает все спустя рукава, есть хороший прием напомнить ему, где он находится и что ему нужно делать. Скажите ему, что сроки горят, что дело чрезвычайной важности и в случае провала всем не сносить головы. Такая «искусственная истерика» помогает в крайних случаях, не пользуйтесь ей часто, потому что у человека быстро вырабатывается «иммунитет».

Стиль чирлидера

Быть чирлидером - значит поддерживать и возглавлять. Помните танцующих девушек на спортплощадках в перерывах соревнований? Иногда при работе требуется и такой метод. Нужно зажечь человека нескрываемым энтузиазмом и драйвом и держать его в тонусе. Это требует определенных энергозатрат, но при успешном выполнении задания окупается с лихвой.

Учиться управлять

Проблема грамотного управления сегодня очень актуальна для офисного пространства. Политика невмешательства в дела сотрудников, звучащая как «дал задание - и не мешай», приводит к срыву дедлайнов, некачественной работе и ухудшению всех показателей. Этого можно избегать, лишь постоянно общаясь с каждым работником. И удаленная работа через интернет - не исключение.

Кстати, один из наших подписчиков уже опытом удаленной работы на зарубежных фриланс-биржах.

Время от времени руководителям приходится вести с подчинёнными не очень приятные разговоры, критиковать их работу. Эту же функцию иногда приходится выполнять HR-специалистам. Как провести такую беседу с минимальными эмоциональными затратами, не испортить отношения с сотрудником и добиться нужного эффекта?

Самый неприятный разговор ‒ это разговор, во время которого надо напрямую высказать отрицательное мнение о члене команды. Касается ли критика работоспособности, дисциплины или профессиональных навыков сотрудника ‒ в подобных ситуациях людям свойственно чувствовать себя неловко.

Есть много причин, по которым менеджеры не принимают должных мер по отношению к провинившимся сотрудникам. Некоторые из них боятся прямого столкновения, у кого-то сложилось искажённое представление о вежливости, а кто-то втайне надеется, что ситуация разрешится сама собой. Иные чувствуют, что что-то не так, но не доверяют своей интуиции. Наконец, некоторые из руководителей сомневаются в собственной способности успешно завершить неприятный разговор, боятся обвинений в свой адрес или, хуже того, столь пугающей ссоры с сотрудником.

Такие менеджеры могут приводить разумные доводы в защиту своего бездействия и в то же время чувствовать в глубине души обиду и злость. Дурной пример заразителен, и результатом попустительства становится корпоративная культура, в которой допускаются низкая работоспособность и неподобающее поведение. В конце концов, если кто-то из членов команды не проявляет рвения к работе, стоит ли ожидать его от остальных?

К сожалению, некоторые менеджеры не могут чётко обозначить границы дозволенного и избегают неприятных разговоров с подчинёнными. Но проблемы крайне редко решаются сами собой, и следствием молчания становятся раздражение, недовольство и обиды, нарастающие как снежный ком.

В это время неэффективные или недисциплинированные работники и сотрудники с плохо развитыми профессиональными навыками пребывают в блаженном неведении относительно вызываемого ими беспокойства. Или им так долго позволяли вести себя подобным образом, что они стали считать такое поведение нормальным.

Однако не всё так плохо: систематический подход и позитивный настрой помогут провести неприятный разговор и прийти к общему согласию, установить более доверительные отношения и ясно обозначить условия, при которых менеджеру следует вмешаться. Вот как это сделать:

1. Не предпринимайте никаких действий под влиянием негативных эмоций

Способность не переходить на личности и смотреть на ситуацию со стороны крайне важна для успешного завершения беседы. Если вы пытаетесь решить проблему, будучи недовольным или злым, скорее всего, ваша речь примет обвинительный тон или найдётся что-то другое, что оттолкнёт сотрудника. Выражать обеспокоенность вполне нормально, но надо контролировать свои эмоции и не винить за них других людей. Если внутри всё кипит, подождите, пока огонь утихнет, и пройдитесь по описанным ниже пунктам, прежде чем планировать, как и когда вы будете беседовать с сотрудником.

«Любой человек может разгневаться: это просто. Но выразить свой гнев в лицо тому, кому следует, и ровно в той степени, в какой следует, в нужное время и с верной целью, подыскав для этого верный способ - на это способен далеко не каждый и это совсем не просто ». (Аристотель)

2. Соберите факты

На первом этапе необходимо записать все свои претензии к сотруднику, обозначив конкретные нарушения и, что более важно, количественно просчитав их воздействие на бизнес и команду. Зачастую мы слишком заняты, чтобы собирать известные нам инциденты и события вместе, и общая картина искажается или вовсе ускользает от нас. Записи помогут прояснить ситуацию и оценить возможные последствия.

3. Чётко обозначьте стандарты, которым должны следовать сотрудники, а также назначение этих стандартов

В разговоре ссылайтесь на корпоративные стандарты. Если таковых нет - это сигнал, что их пора составить. Вы подсознательно чувствуете, когда работа сотрудника не соответствует норме. Хороший способ проверить своё чутьё - определить, какому стандарту, нормативу или правилу не соответствует действие работника. Если на ум ничего не приходит - значит, вы не установили требуемый уровень качества, и именно с этого теперь надо начать.

4. Определите, чего вы хотите добиться с помощью разговора

Вы разговариваете с сотрудником потому, что хотите перемен в его поведении, либо - в объёме или качестве выполняемой им работы. Надо чётко обозначить, каких перемен вы хотите добиться, в какие сроки, и что случится, если они не произойдут.

5. Озвучьте факты, а опасения оставьте при себе

Не нападайте на других людей с обвинениями - сохраните свои опасения при себе. Держитесь фактов и не переходите на личности, передавая обратную связь. Например, фраза «вот что я вижу, и я обеспокоен тем, как такое поведение влияет на команду» или «я вижу, что на этой неделе обработаны только десять клиентских аккаунтов» позволяет намного лучше обозначить проблему, чем фраза «такое поведение плохо сказывается на работе команды» или «ты недостаточно продуктивен, нам нужна большая отдача».

6. Внимательно слушайте и будьте беспристрастны

Держа в уме цели беседы, надо также сохранять беспристрастность суждения и внимательно слушать то, что говорит работник. Большинство людей стараются делать свою работу хорошо, а то, что их работа не соответствует ожидаемому уровню качества и стандартам, может быть связано с самыми разными причинами. Вы должны быть гибкими и готовыми изменить свою позицию в зависимости от того, что говорит сотрудник.

7. Постарайтесь договориться относительно стандартов; там, где не получается прийти к согласию, настаивайте на своём

Многие менеджеры боятся того, что работник проигнорирует их замечания, расценив их как придирки. Например, сотрудник регулярно, дважды в неделю, приходит на работу с опозданием в 20 минут и в ответ на выговор заявляет: «Двадцать минут - ещё не преступление». Вот где пригодится предварительно собранная информация о влиянии конкретного действия на рабочий процесс.

8. Поощряйте предложения со стороны сотрудников, разработайте чёткий план дальнейших действий

Ваше решение может оказаться не самым лучшим: есть вероятность, что работник предложит выход, о котором вы не подумали и который окажется для него более подходящим. Если служащий предлагает заведомо проигрышное, по вашему мнению, решение, но спорить с ним бесполезно, дайте ему возможность испытать его самому (разумеется, предварительно оценив риск). Просто повторите требования и позвольте сотруднику взять на себя всю ответственность за их выполнение.

9. Выберите подходящее для разговора время и обстановку

Это кажется очевидным, но выбор времени очень важен. Не стоит делать выговор накануне религиозного праздника или перед уходом сотрудника в отпуск. Необходимо подумать о том, какие действия ему придётся предпринять, чтобы исправить ситуацию, и сколько времени это может занять. Разумеется, многое зависит от того, какой ущерб действия сотрудника приносят предприятию.

И в заключение - результаты опроса на эту тему:

«Когда мы попросили руководителей оценить свою уверенность при проведении неприятного разговора с кем-либо из сослуживцев, более чем две трети (68%) оценили свой настрой как полную или достаточно сильную уверенность. Однако когда мы задали тот же вопрос HR-менеджерам, только пятая часть (21%) заявили, что руководители в их организациях полностью или достаточно уверенно чувствуют себя при вынесении выговоров, и почти половина опрошенных (47%) заявили о полной или заметной неуверенности руководителей. Более того, половина (48%) HR-менеджеров заявили, что такие беседы часто или регулярно поручаются им, в то время как руководители могли бы справиться с ними самостоятельно. В целом наше исследование показало, что болезненные разговоры часто откладываются, что оказывает пагубное влияние на моральное состояние коллектива».

Более подробную информацию об исследовании можно посмотреть здесь:

«Как провести с сотрудником неприятный разговор - результаты исследования и рекомендации» (