Процесс реализации управленческого решения. При образовании сложной проблемы, с которой предприятие не сталкивалось ранее, для принятия решений применяются логические методы

При исследовании процессов принятия решений, как в теории, так и в практике менеджмента, основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Считалось даже, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы.

Практика управления, однако, свидетельствует о другом. Именно реализация решений, будучи наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом ППР, поглощающим основную часть времени и ресурсов, является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.

Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией, выражающийся как в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менеджеров к такой важнейшей сфере своей работы как личное распорядительство. Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение. Поэтому одной из основных функций менеджмента является руководство (лидерство), суть которой составляет личное распорядительство. Составляющими руководства являются распорядительство и власть. Власть в организации выражается в реальной возможности единолично принимать окончательные решения, а распорядительство - в организации и контроле их выполнения, т.е. в распределении ресурсов, подборе и расстановке исполнителей, способных самостоятельно выполнять распоряжения, и создании эффективных стимулов для исполнения.

Как уже отмечалось, в условиях современного управления, в связи с участием большого числа специалистов в процессе разработки и принятия решений, они приобретают все более коллегиальный характер. Это дает основание предполагать, что должно меняться соотношение усилий менеджеров, затрачиваемых на принятие решений и на организацию и контроль их выполнения. Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений. Это, однако, нисколько не снижает, но, напротив, повышает ответственность менеджеров, а следовательно, и их роль в организации.

Итак, для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:

разработка плана реализации решения;

управление реализацией;

контроль выполнения решения;

оценка результатов реализации.

Рассматривая содержание каждой из вышеперечисленных процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений.

Разработка плана реализации решения.

Определение комплекса необходимых работ.

Определение необходимого объема ресурсов.

Определение числа исполнителей.

Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

Управление реализацией решения.

Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.

Личное распорядительство в ходе выполнения решений.

Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

Контроль выполнения решения.

Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.

Контроль за соблюдением сроков реализации

Контроль за состоянием проблемной ситуации.

Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.

Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.

Оценка результатов реализации.

Периодическая оценка фактической эффективности решения.

Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.

Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.

Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.

Модель процесса реализации управленческих решений представлена на рис. 10.1.

Развитие любого предприятия основано на создании и реализации разного рода решений. Решения создаются и реализуются сотрудниками с разным уровнем профессионализма, поэтому спектр решений велик - от недостаточно продуманных до подробно рассчитанных.

Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование компании. Поэтому немаловажно - принимать правильные, экономически обоснованные управленческие решения.

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать начальник, чтобы выполнить прямые обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных обязанностей и квалификации и направленный на реализацию целей предприятия). Принятие решений является основой управления.

Деятельность любого предприятия может быть показана как постоянный цикл по разработке, принятию и реализации решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений базируются на теоретических и методических принципах отечественных и зарубежных специалистов, а также накопленном и сгруппированном практическом опыте.

Решение принимается человеком в 3 главных системах: технической, биологической и социальной. В техническая систему входят станки, механизмы, компьютеры, техника и др. Набор решений в такой системе ограничен, и результаты часто предрешены. Такие решения носят формализованный вид и выполняются в точном порядке. От квалификации специалиста, принимающего решения в технической системе, зависит качество результата. В технической системе недостаточно альтернативных решений одного и того же вопроса (зачастую бывает только одно решение). Биологическая система включает флору и фауну планеты, а также сравнительно замкнутые биологические подсистемы (например, человеческий организм.). Этот вид системы обладает огромным разнообразием деятельности, по сравнению с технической. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее, результаты решений в биологических системах часто оказываются непредвиденными (например, решения врача, связанные с методами лечения пациентов; решения агронома об использовании тех или иных удобрений). Важна разработка ряда других разновидностей заключений и выбор наилучшего по любым признакам. Профессионализм специалиста определяется его умением находить достоверную информацию, использовать подходящие методы подготовки решения и выбором наилучшего из существующих решений. Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в комплексе взаимозависимых составляющих (семья, рабочий коллектив, неформальная организация и т. п.). Социальные системы превышают биологические по многообразию возникающих вопросов. Комплект заключений в социальной системе характеризуется большим обилием в средствах и способах реализации. Это можно объяснить тем, что главным объектом управления считается человек как личность с высокой скоростью изменения сознания, а также широтой аспектов в реакциях на одинаковые ситуации. Каждая из этих систем обладает разным уровнем непредсказуемости (риска) в результатах осуществления решений.

Процесс разработки и принятия управленческих решений начинается с определения целей. Субъект управления (индивид или группа) принимает решение в целях решения вопросов конкретного предприятия.

Цели должны быть достигаемыми, четко выраженными, связанными с другими целями деятельности организации. Важную роль играет сбор и анализ информации, необходимой для принятия результативного управленческого решения. Процесс разработки управленческих решений представляет собой набор инструкций.

Этапы разработки управленческих решений:

  1. Подготовка;
  2. Принятие;
  3. Реализация.

Подготовка.

1. Раскрытие и анализ проблемной ситуации. Рассматривается исходная информация о положении объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и распределение проблем. В конце этапа определяют базовые проблемы, пути их решения и средства для их решения.

2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап следует из предыдущего. Составляется список целей. Цели должны обладать точными формулировками и количественные характеристиками, по которым можно судить об уровне их достижения.

3. Сбор нужной информации. Это один из главных этапов. Информация проверяется на важность, достоверность, надежность и т. д.

4. Анализ информации. Проводится проверка отобранной информации и затем распределяется по уровню важности для решаемой проблемы.

5. Выявление или выработка вариантов достижения цели. Если в списке нет лучшего варианта, то его и не выберут. Здесь важно учитывать результаты многочисленных исследований.

6. Выбор допустимых вариантов. Все альтернативы проходят через проверку различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.

7. Предварительный выбор лучшего варианта. Точный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Окончательным результатом на этом этапе является вынесения решения о предпочтительности вариантов, затем эти данные предоставляются лицу, принимающему решение на данном этапе.

Принятие решения.

8. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Учитываются дополнительные моменты. ЛПР окончательно решает, какой из вариантов наилучший.

9. Если ЛПР не может определиться с окончательным выбором лучшего решения, проводится экспериментальная проверка вариантов.

10. Выбор единственного решения. По данным экспериментальной проверки принимается окончательное решение.

11. Согласование решения с руководителями организации.

12. Окончательное утверждение решения. Решение осуществляется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

13. Организация выполнения решения, т. е. определение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

14. Определение работ по выполнению решения. Задания передаются исполнителям, которые получают все необходимое для реализации решения; выбор наиболее подходящих методов работы, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

Реализация решения

15. Выполняется контроль за реализацией решения, внесение поправок, анализ результатов выполнения решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки.

Решения могут приниматься:

  • в стандартном режиме;
  • в режиме нехватки времени.

Реализация управленческих решений.

Эффективность управленческого решения зависит не только от его важности, но и от организации его выполнения. Важные условия для благополучного выполнения управленческих решений создаются в период его подготовки и принятия, в этом заключается единство процесса решения вопроса.

На стадии реализации управленческого решения принимаются меры для детализации решения и передачи его исполнителям, ведется надзор за ходом его выполнения, вносятся исправления и оценивается конечный результат. Цель управленческой деятельности - нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могут поспособствовать достижению наилучшего результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Этапы выполнения управленческих решений.

  1. Решение передается исполнителю. Это важный этап в достижении продуктивных управленческих решений. Этап начинается с распределения задач на групповые и индивидуальные задания и подборки исполнителей. В итоге каждый работник получает личное задание, которое соответствует его квалификации.
  2. Контроль за выполнением решения. Контролировать процесс истолкования решений- важная задача. Целью контроля является своевременное выявление недостатков в плане и принятие мер по устранению отклонений. Иногда первоначальные цели изменяются с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Своевременно выявить отклонения в программе выполнения решений- основная задача контроля.
  3. Внесение изменений целей. Причинами важных изменений управленческих решений могут выступать: плохая организация реализации решения; неожиданные перемены условий, вызванных внешними эффектами; ошибки, допущенные в принятии выбора. В процессе выполнения решения выявляются новые возможности, что значительно меняет запланированные результаты, это также требует внесения соответствующих изменений.

Продуктивность выполнения принятого решения зависит от согласованных действий всех реализаторов и от предоставленных для этого ресурсов.

Под продуктивностью управления предприятием понимают эффективность управления деятельностью организации. Эффективность управленческой деятельности- это следствие навыков менеджеров разрабатывать результативные управленческие решения и достижения целей.

После полной реализации управленческих решений подводятся итоги, это завершает управленческий цикл решения управленческой проблемы. Одновременно создается исходная база для нового цикла управления. Итоги подводятся в любом случае. Это имеет важное значение, как социальное, так и управленческое. Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли.
Подводя итог нашей статьи, можно с точностью утверждать, что принятие управленческих решений- очень важный, трудоемкий и требующий особых знаний процесс.

ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Принятие решений – специфический, жизненно важный процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действий.

Управленческое решение – может быть определено:

  • во-первых, как осуществляемый субъектом управления (руководителем или коллегиальным органом) логический, эмоционально-психологический, организационно-правовой и социальный процесс, результатом которого является проект каких-либо изменений в организации;
  • во-вторых, как основной «продукт» (результат) труда руководителей и специалистов, реализующий взаимосвязанные функции управления и содержащий постановку целей (задач), обоснование средств, способов и сроков их достижения;
  • в-третьих, как важнейшая функция руководителя и вместе с тем составная часть деятельности по реализации всех других функций управления (организация и за выполнением управленческих решений). Отсюда процесс принятия и осуществления решений следует рассматривать как «сквозной» и один из важнейших связующих процессов в управлении организацией.
  • в-четвертых, как процесс установления связи между существующим и желательным состоянием системы (организации), определяемым целями управления.

Качество решений, прежде всего, определяется эффективностью управления. Признаками высокого качества управленческих решений могут служить: своевременность, надежность, обоснованность, количественная определенность, результативность, экономичность. В более широком социальном контексте в число критериев качества решений включаются социально-психологические (например, нравственно-психологические последствия и т. п.).

СПЕЦИФИКА ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Процесс подготовки и принятия решения включает в себя следующие стадии:

  • Первая стадия – постановка задачи – состоит в анализе ситуации, выявлении необходимости в решении и включает: познание и формулирование проблемы; постановку цели, определение критериев успешного решения. Познание проблемы является необходимым условием ее решения: если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится.
  • Стадия выработки решения: как только определены критерии и факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.
  • Стадия принятия решения осуществляется субъектом управления – лицом, принимающим решения (ЛПР), то есть руководителем или коллегиальным органом, принимающим управленческие решения. Вершиной в процессе принятия решения является оценка и выбор альтернативы. На этом же этапе осуществляется оформление решения, в т.ч. по необходимости его утверждение или согласование.
  • Стадия выполнения решений состоит из организации выполнения решения, мониторинга и коррекции, что требует координации усилий многих людей. Менеджер должен стремиться сделать исполнителей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

К факторам, оказывающим влияние на процесс подготовки и принятия решения, относятся:

  • обстановка (внешняя и внутренняя среда), в которой принимается решение,
  • характеристика социальной группы, коллектива, на которое направлено решение,
  • черты лица, принимающего решение (ЛПР).

Как видно из приведенного выше описания, потребность в изучении и практическом применении различных методов разработки и принятия управленческих решений возникает на этапе формирования альтернатив. Здесь большая часть из них и используется, однако они могут присутствовать и на других этапах. Так, например, для разработки альтернатив можно использовать метод сценарного планирования или мозгового штурма. Получив возможные альтернаты, мы приступаем к всесторонней оценке вариантов, используя статистические и финансовые методы. Отбрасывая все альтернативы, неподходящие по соответствующим критериям, мы можем получить две альтернативы, между которыми предпочтение сделать крайне затруднительно (в силу многокритериальности задачи). Для выбора окончательного решения воспользуемся одним из экспертных методов, а если время принятия решений нас ограничивает, тогда обратимся к нашей интуиции.

В практике управления процесс принятия решения в значительной степени унифицирован, что позволяет принимать решения быстро и без особых затрат. Примеры таких общих правил повсеместно встречаются в организации. Общаясь с клиентами, мы ориентируемся на предписывающие инструкции по работе с клиентом, в работе с документами решения основываются на инструкциях по делопроизводству, т.е. нас повсеместно окружают уже готовые и выверенные решения. Унифицированные управленческие правила есть результат управленческой мысли, основанный на методах принятия решения. Являясь значимой, но вторичной по отношению к методу, сама унификация заслуживает отдельного внимания и рассмотрения.

Организация выполнения решений

Реализация управленческого решения является важнейшей функцией управления. Принять решение и не выполнить его – это все равно, что не принять решения вообще.

Блок реализации решения включает следующие подэтапы:

  1. Разработка плана реализации решения.
  2. Подбор исполнителей
  3. Доведение решения до исполнителей
  4. Мотивация.

Рассмотрим детальнее эти виды деятельности руководителя по реализации управленческого решения.

  1. Руководство реализацией решения представляет процесс планирования, который позволяет на каждом этапе решать проблемы, связанные с достижением целей проекта.
    Разработка плана реализации решения предусматривает такие действия:
    • Распределение реализации решения по исполнителям в принципе, т.е. по профессиям, уровню квалификации, Основой успешного решения многих задач, связанных с планированием, является команда, работающая над этим проектом. В термине “команда” отражается концепция достижения людьми, работающими над проектом, общих целей, сформулированных при постановке задачи и планировании.

      • Для работы команды необходимо:

      Установить задачи проекта. При надлежащем руководстве команда - неисчерпаемый источник информации и мозговых атак в процессе принятия решений.

    • Распределение реализации решения по срокам /временным границам.
    • Совмещение людей и сроков.
    • Административное обеспечение. Если решение укладывается в рамки установленных полномочий, то условия для выполнения решения есть, если таких полномочия нет, не хватает, то для выполнения радения данное работника /подразделений/ выдаются дополнительные полномочия.
    • Ресурсное, финансовое, материальное обеспечение.

    2. Потребности в ресурсах. Какие ресурсы необходимы для реализации принятого решения? Какие конкретные виды ресурсов будут необходимы (например, человеко-часы время, финансовые затраты и т.д.)? Какой член команды сможет наиболее квалифицированно использовать каждый из необходимых ресурсов?

  2. Подбор исполнителей требует знания людей. Иногда не очень качественное решение при правильном, удачном подборе исполнителем приводит к положительному исходу, и, наоборот, хорошее решение при плохих исполнителях может провалиться.
    Выбор лидера команды:
    • Изучение работы членов трудового коллектива и определение их потенциальных возможностей.
      Для этого необходимо:
      1. узнать все, что можно о способностях и характере каждого из подчиненных;
      2. установить техническую компетентность подчиненного;
      3. определить способность подчиненных выполнять работу и руководить ею;
      4. определить и использовать черты характера подчиненных, как сложившийся под влиянием жизненных воздействий и воспитания определенный стиль поведения, который выражает отношение человека к окружающему миру, к другим людям, к самому себе и к своему делу;
      5. выяснить возможности выполнения подчиненным задания;
      6. выяснить потенциальные возможности продвижения подчиненных по служебной лестнице.
    • Определение целесообразности и условия передачи полномочий подчиненным. Для этого надо:
      1. изучить положительный результаты риск от передачи части полномочие, т.е. необходимо определить, что руководитель выиграет и потеряет от передачи части своих полномочий;
      2. определить точку зрения вышестоящего руководителя на эти вопросы;
      3. определить последствия непередачи части своих полномочий своим подчиненным;
      4. изучить влияние передачи полномочие на подчиненных
  3. Доведение решения до исполнителя.
    Существует несколько способов доведения решения до исполнителей:
    • в установленном порядке: своему заму, тот – начальнику отдела, далее – заведующему сектора и т.д. по управленческой иерархии;
    • решение передается непосредственно исполнителю, минуя непосредственных руководителей;
    • с помощью привлечения исполнителей к подготовке принятия решения, чтобы исполнитель мог заранее настроиться на понимание важности данного решения.
  4. Мотивация

Контроль – одна из важнейших функций менеджмента.

Контроль – проверка чего-либо – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает цели. Основная задача контроля ” создание условий для устойчивости той или иной системы.

Контроль представляет собой функцию менеджмента, а, следовательно, проявляется как непрерывные процесс управления. В связи с этим, любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля, как само собой разумеющееся действие, по сути дела, не имеющее, ни начала, ни конца.

Во всех случаях контролируются обычно три вещи:

  1. сроки выполнения решения,
  2. объем выполнения решения,
  3. сущность – содержание самого выполнения решения. Бывает, сроки выполнены, а по содержанию работа не выполнена, или, наоборот, сроки нарушены ради содержания и т.д.

Методические посылки контроля заключаются в том, что проверяется, как выполняется решение; как реагируют на принятое решение подчиненные; в чем суть отклонении, которые допускаются работниками. Ни в коей случае нельзя исходить из такого положения, что контролировать надо абсолютно всех. Руководитель должен выявить причины отклонения, выбрать способ и метод корректировки поведения и оценивать определенным способом действия подчиненных.

Теоретически существуют три вида контроля:

  1. предупредительный (предварительный) – здесь проверяются человеческие, мате реальные, финансовые ресурсы, их наличие, оценивается их качество и т. д.;
  2. текущий – осуществляется в ходе проведения работы по выполнению решения, уточняется несудимость корректировки самого решения или процесса выполнения;

    3. финишным (заключительный) – осуществляется в ходе ведения рабе после завершения работы. Информация по итогам выполнения решения служит базой для будущих решений и оценки реальности плановых заданий.

Этапы выработки рационального решения

Виды управленческих решений

Управленческие проблемы и решения

1. Управленческие проблемы и решения

Управленческое решение - это обдуманный вывод о необходи­мости осуществить какие-то действия, связанные с достижением це­лей организации, либо, наоборот, воздержаться от них.

Объектом решения всегда является какая-нибудь проблема, т. е. сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, кото­рые не позволяют в данных условиях получить желательный резуль­тат.

Причинами возникновения управленческих проблем чаще всего бывают:

Во-первых, неверные правила, условия деятельности организации, например, нереальные планы, которые в принципе нельзя выполнить;

Во-вторых, ошибочные требования к работе и ее результатам. Если они завышены, люди будут искать проблему там, где ее в действительности нет, а если занижены - наоборот, недооценят ее опасность;

В-третьих, случайные (а порой и преднамеренные) нарушения в деятельности организации или отдельного работника;

В-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например сти­хийные бедствия.

Проблемы различаются между собой по ряду оснований :

1) по степени важности . Так, важные пробле­мы, например, нехватка средств для инвестиций или устаревшая структура производственного аппарата оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.

2) масштабность , характеризующуюся числом лиц, кого эти про­блемы в той или иной степени затрагивают или кому их приходится ре­шать. Понятие масштабности весьма относительно. Масштабная про­блема для мелкой организации окажется незначительной для крупной.

3) по степени риска , связанного с их су­ществованием. Он измеряется вероятностью появления нежелатель­ных последствий, крупного экономического или иного ущерба, под­рывающего устойчивость организации или угрожающего ее сущест­вованию.

4) по степени четкости их формулировки, возможности расчленения на отдельные элементы (структурирование). Четкость и структурированность про­блем позволяют описать их с помощью количественных показателей, следовательно, применить для решения математические методы.

5) Проблемы можно рассматривать и в зависимости от возможности их решения. Некоторые проблемы (таких на самом деле не столь много) нельзя решить в принципе (например, создать вечный двигатель); другие не могут быть решены лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует.


2. Виды управленческих решений

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения:

1. По степени влияния на будущее организации они делятся на:

- стратегические - определяют основные пути ее развития. Стратегические ре­шения принимаются на высшем уровне управления организацией;

- тактические - конкретные способы продвижения по ним. Тактические решения принимаются на низовых уровнях управления организацией.

2. По масштабам решения могут быть:

- глобальными , затрагиваю­щими всю организацию в целом;

- локальными , касающимися толь­ко одной ее части или стороны деятельности.

3. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о:

- перспективных решениях , последствия которых будут ощущаться длительное время;

Текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня.

4. В зависимости от продолжительности периода реализации приня­то выделять:

- долгосрочные (свыше 5 лет);

- среднесрочные (от года до 5 лет);

- краткосрочные (до одного года) решения.

5. По степени обязательности исполнения решения подразделяют­ся на:

- директивные - обычно принимаются высшими органа­ми управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных про­блем организации и предназначены для обязательного исполнения;

- ориентирующие ; являются как бы маяком для остальных.

6. По функциональному назначению можно выделить:

- организацион­ные;

- координирующие ;

- регулирующие ;

- активизирующие ;

- контро­лирующие решения.

7. Решения принимаются людьми, и в зависимости от числа участ­ников работы над ними делятся на:

- единоличные;

- коллективные.

8. По способу принятия последние бывают:

- консультативными. Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими - подчинен­ными или экспертами, а затем с учетом рекомендаций делают собст­венный выбор;

- совмест­ными. Совместные решения принимаются в результате вза­имного согласия всех участников;

- парламентскими . Парламентские решения принимаются большинством причастных к ним лиц.

9. По широте охвата выделяются:

- общие касаются одинаковых для всех проблем (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организа­ции элемент стабильности;

- специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе ра­ботающих в нем людей.

10. С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на:

Запрограммированные - применяется в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, когда руководителю остается лишь дать сигнал о начале действий. Такие решения основываются на правилах и процедурах;

Незапрограммирован­ные - при­нимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно предусмотреть.

11. Наконец, решения можно классифицировать по способам принятия .

- интуитивное решение имеет в своей основе предположение ру­ководителя, что его выбор правилен. На него влияет так назы­ваемое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров. Такое решение принимается в условиях, когда управляющий располагает минимальным временем, не позволяю­щим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких реше­ний весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило;

- адаптационное решение основывается на общих знаниях, здра­вом смысле, опыте жизни, профессиональной деятельности, обост­ренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны­ми, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день.

- рациональное. Хотя оно в полном смысле невозможно, ибо люди не могут знать все альтернативы и последствия своих дей­ствий.

3. Этапы выработки рационального решения

Рациональное решение готовится и принимается в несколько этапов. Исходным моментом всего процесса является изучение условий, в которых организация действует в настоя­щий момент, и которые предположительно будут иметь место в пер­спективе.

I. На первом этапе путем анализа ситуации в общем виде формулируются проблемы организации.

II. Вторым этапом поиска рационального решения является анализ самих проблем.

III. Третий этап цикла принятия рационального решения состоит в постановке конкретных управленческих задач.

IV. Четвертый этап заключается в определении возможности и целе­сообразности поиска решения.

V. Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение требования к отбору окончательного варианта.

VI. На шестом этапе цикла принятия рационального решения проис­ходит формулировка его различных вариантов. Они нацелены либо на устранение, ограничение того, что не желательно, но существует, либо на приобретение того, что желательно, но отсутствует.

С точки зрения вариантности выделяют несколько видов реше­ний : безальтернативные, бинарные, многовариантные и инноваци­онные.

Безальтернативный вариант решения принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть толь­ко один выход, что обычно характерно для несложных, стандартных ситуаций.

Однако чаще всего проблемы допускают более одного решения. Поэтому наличие только одного его варианта говорит об их слабой проработке. Об этом же свидетельствует и наличие так, называемого бинарного варианта решения. Он предполагает два противополож­ных подхода (по принципу «или-или»). Это затрудняет выбор оптимального варианта, поскольку оба, как правило, страдают одно­бокостью.

Выход состоит в разработке многовариантного решения, содержа­щего 5-7 способов достижения целей.

Однако может случиться так, что ни один из них не даст желаемо­го результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение. Его суть в искусственном комбинировании отдельных, наибо­лее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены.

VII. Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта.

VIII. Восьмой этап на пути принятия рационального решения заклю­чается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами, т. е. с теми, кого оно непосредствен­но затрагивает. Это документально закрепляет их обязательства, связанные с выполнением решения, и предотвращает возможные конфликты.

IX. Наконец, на девятом этапе происходит утверждение решения ру­ководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

4. Реализация решения

На практике реализация решения начинается с составления гра­фиков ввода его в действие и контроля за этим процессом. Первый показывает, что, когда и с затратой каких ресурсов должно быть дос­тигнуто. Второй график создает основу для проверки выполнения ре­шения и достигнутых в этом деле результатов.

Проверка позволяет определить, что и насколько качественно сделано, следует ли продолжать реализацию решения, что можно улучшить.

Требования к методам реализации решений :

1. Способы или методы реализации решения должны быть практи­чески применимыми, определяться его содержанием и объективны­ми условиями работы , а не желаниями руководителей и сотрудников.

2. Другим требованием к методам является экономичность , подра­зумевающая, что эффект, полученный при реализации решения, бу­дет больше связан с уменьшением этим расходов.

3. Методы реализации решения должны обладать точностью , обес­печивающей соответствие полученного результата тому, что ожида­лось.

4. Наконец, методы реализации решения должны быть надежными , допускающими не более чем оговоренное количество ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском.

Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов:

- организационных, к которым относятся:

а) способность организации и ра­ботников своевременно перестроиться в соответствии с изменивши­мися условиями, приспособиться к ним;

б) своевременность обнаружения и решения проблемы, а также доведение соответствующего задания до исполнителя.

в) на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние стабильность функционирования организации, ее устойчивость в отношении разного рода помех, угроз и т. п., создающих возможность отклонений от намеченного пути;

- материальных - наличие необходимых для этого ресур­сов - естественных, технологических, информационных и т.п. и возможность свободного маневра ими;

- личных - необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индиви­дуальные психологические особенности руководителя и сотрудни­ков, их отношение к делу, к своим обязанностям, общий мораль­но-психологический климат в организации.

Тема 11. Стратегия и оперативное управление организацией

  • Основные этапы подготовки и реализации управленческих решений
  • Коллективные формы выработки управленческих решений

Одним из важнейших аспектов, характеризующих деятельность любой организации, является процесс выработки, принятия и реализации управленческого решения. Обращаясь к данному аспекту, мы рассматриваем организацию как социальный орган, функцией которого является выработка и (или) реализация управленческих решений. Принятие решения как мыслительный акт встречается в самых различных проявлениях человеческой деятельности - всюду, где возникает проблемная ситуация. Поэтому первое, что следует сделать, приступая к рассмотрению данной темы, - это определить специфику управленческого решения, т.е. решения, вырабатываемого, принимаемого и реализуемого в условиях организации, в условиях организованной совместной деятельности. Речь пойдет преимущественно о психолого-педагогических аспектах управленческого решения.

Специфика управленческого решения и виды управленческих задач

Чем управленческое решение отличается от решений, принимаемых человеком как частным лицом в его повседневной жизни?

Основная особенность управленческого решения состоит в том, что оно осуществляется в условиях организации, создаваемой для выполнения определенной целевой функции, например выпуска продукции или выпуска специалистов. Эта целевая функция, определяющая смысл существования данной организации, обусловливает и решение всех задач, возникающих в процессе управления организацией. Из основной особенности выводятся и все остальные. Назовем некоторые из них.

Первая особенность - заданностьпринимаемогорешения. Работник, включенный в организацию, занимающий в ней определенное положение, находит в готовом виде не только цели, средства и способы решения возникающих задач, но, как правило, даже и мотивацию, определяющую смысл его деятельности. К тому же большая часть решений, принимаемых работником, оказываются достаточно жестко детерминированными если не собственными его прошлыми решениями, принятыми ранее, то во всяком случае решениями, принятыми вышестоящим руководством. Напомним, что вопрос о степени самостоятельности решений, принимаемых работником, является основным вопросом всех теорий организации.

Вторая особенность - выработка и организация исполнения управленческого решения представляют собой не просто мыслительный процесс, но социальную деятельность, предполагающую участие многих людей, разделение функций между ними, организацию взаимодействия и прохождение ряда временных этапов в процессе разработки решения. Опять-таки важнейшим вопросом любой теории организации является вопрос о степени участия работников в процессе разработки решений. Но при любой организации субъектом управленческого решения является не индивид, а группа людей, даже при крайних формах административного произвола. Почему? Ответ на это дает третья особенность.

Третья особенность - зависимость от субъективных источников информации. Представление о возникшей управленческой задаче, условиях и средствах ее разрешения, которое формируется у лица, принимающего решение, в значительной степени определяется той информацией, которую ему сообщают другие лица по его запросу, распоряжению или просьбе. Эта информация так или иначе отражает мнение или отношение лица, сообщающего или передающего информацию. Поэтому каждое решение, сколь бы независимым оно ни казалось, предполагает другие мнения, с которыми оно солидаризируется или которым оно противостоит.

Четвертая особенность - ответственность за последствия принимаемого решения. Всякое управленческое решение, являясь составной частью процесса управления организацией, связанного с распределением материальных и финансовых ресурсов, и представляя собой не только мыслительный, но и социальный акт, предполагает ответственность за результаты и последствия. Поэтому руководитель может передать своим подчиненным все процедуры, связанные с подготовкой, поиском, выработкой и реализацией решения, но принятие решения и ответственность за его последствия остаются прерогативой, т.е. исключительным правом, руководителя.

Пятая особенность - влияние «человеческого фактора». Управленческое решение является моментом социального управления, а это означает, что объектом управления являются системы, включающие людей. В связи с этим управленческое решение принимается и реализуется в условиях сильной обратной связи, как положительной, так и отрицательной, т.е. управляющий сам подвергается серьезным воздействиям со стороны объекта управления. Положительная обратная связь проявляется в форме одобрения, поддержки, требований ускорить дело; отрицательная обратная связь может проявиться в форме критики, ставящей под сомнение правильность принятого решения или сводящей на нет усилия по его реализации.

Являясь моментом процесса управления, управленческая задача возникает и формируется в связи с динамикой управленческой деятельности. Можно выделить два способа образования управленческих задач в соответствии с двумя типами управления - управления по отклонениям и программно-целевого управления.

В первом случае задача возникает в результате отклонения от заданного режима работы, в результате появления нарушения в работе объекта управления. Во втором случае задача образуется как результат постановки цели и разработки программы действий, предполагающих определенные, отличные от намеченных, условия реализации цели. Таким образом, в первом случае задача формируется независимо от руководителя, он включается в нее, вынуждается к действиям и поиску решения силой возникших обстоятельств. Во втором случае задача создается самим руководителем, определяется его целями и действиями, т.е. является продуктом его собственной деятельности.

Принимая во внимание, что действия любого руководителя находятся под контролем и в подчинении вышестоящего руководства, следует определить еще один способ образования управленческих задач - получение их от вышестоящей организации.

Заметим, что перед нами не просто способы образования управленческих задач, но также разные типы руководства и различные типы руководителей (функционер, реформатор, исполнитель). Функционер - руководитель, знающий свое дело и работающий самостоятельно, но только в рамках заданной системы правил и норм, выступающий в роли хранителя порядка. Реформатор - руководитель инициативный, предприимчивый, стремящийся не просто устранять возникающие непорядки и нарушения в системе, но преобразующий саму систему, изменяющий установленные правила и существующий порядок. Наконец, исполнитель - тип руководителя, привыкшего работать по приказу, по указке, по заданию. Каждый вид управленческих задач требует для своего разрешения руководителя определенного типа.

Помимо управленческих задач, различаемых по способу возникновения, можно выделить задачи, отличающиеся по особенностям понимания объекта управления. Речь идет о различии собственно задачи и конфликта.

Задача может быть определена как несоответствие между тем, что дано (наличные условия), и тем, чего нужно достичь (условия, необходимые для достижения цели). Иначе говоря, как несоответствие между желаемым и действительным, как нехватка, недостаток, несовершенство, которое следует устранить, восполнить. В отличие от задачи конфликт - это противоречие, несогласованность, несовместимость двух мнений, двух точек зрения на один и тот же предмет. Как правило, это противоречие определяется различием интересов, мотивов и целей участников конфликта. Итак, задача - это противоречие между индивидом и объектом управления. А конфликт - это противоречие между индивидами.

В управленческой деятельности встречаются оба вида управленческих задач, однако далеко не каждый руководитель одинаково успешно решает и те и другие. Различие в умении решать разные виды управленческих задач наглядно проявляется в принятии двух стилей решения - инженерного и политического , отражающих подходы к возникающим вопросам соответственно как к задаче и как к конфликту.

Первый из них, характеризуемый преимущественным использованием формальных правил административной власти, основан на отношении к людям как к объектам управления. Аффективные взаимоотношения людей подавляются или игнорируются. Проявления самостоятельности и инициативности рассматриваются как нарушения установленного порядка, как отклонения в управляемой системе. Всякая возникающая проблема рассматривается таким руководителем как задача, в которой люди выступают средством, инструментом ее разрешения. Решение принимается единолично.

Второй стиль, политический, напротив, предполагает проявление инициативы и самостоятельности у работников как необходимое условие успешного управления. Настроение работников, межличностные, аффективные отношения между ними рассматриваются как фактор, определяющий эффективность работы коллектива.

Работники выступают не как простые исполнители, но как люди, имеющие собственное мнение, способные дать совет, помочь в поиске решения, самостоятельно принять решение в своем деле. Решение принимается в ходе обсуждения путем согласования различных точек зрения.

Инженерный стиль принятия решения характеризуется в данном понимании стремлением каждую проблемную ситуацию свести к решению задачи; такой подход принято еще называть технократическим. Политический стиль характеризуется стремлением каждую проблемную ситуацию свести к решению конфликта, понимаемого как столкновение мнений, точек зрения, интересов и целей различных индивидов, такой подход принято еще называть человеческим, гуманистическим.

Вопрос об эффективности или приемлемости того или иного стиля принятия решения должен решаться так же, как он решался выше в отношении стилей руководства: с учетом тех условий, в которых осуществляется решение. Технократия в чистом виде, означающая полное игнорирование человеческих интересов, может быть так же неприемлема, как и излишняя политичность, при которой любой шаг, предпринимаемый руководителем, оценивается им с точки зрения того, что скажет об этом «графиня Марья Алексеевна».

Поделиться с друзьями:
Похожие публикации